아내가 남편에게 이렇게 말했다.  

이 불행한 아내가 바로 우리들의 아내가 아니라고 자신있게 말할 수 있는 사람이 얼마나 될 지 알 수 없다.   직장 생활이 주는 걱정과 두려움 그리고 불안과 스트레스를 겪고 있는 사람은 정서적으로 풍요로운 개인 생활을 할 수 없다.  업무에서 불행한 경영자와 직장인은 가정에서도 행복하기 어렵다. 야망이 큰 사람일수록 더욱 그렇다. 반대로 즐거운 직장생활을 즐기는 사람은 즐거운 개인 생활을 꾸려간다. 한 공간에서의 불행은 다른 공간의 불행으로 영역을 확대하고, 한 공간에서의 행복은 또 다른 공간으로 행복을 확산한다. 이것을 '정서전이' (emotional spillover)라고 한다. 업무에서 유능하다고 느끼며 만족할 때는 부정적 전이에 괴롭힘을 당하지 않는다. 그렇다면 그 반대의 경우는 어떨까 ? 가정에서 불행한 사람은 업무에서도 부정적인 정서전이를 경험하게 될까 ? 당연하다. 그러므로 '당신이 사무실에서 하는 일은 우리의 관심사지만 당신이 사무실 밖에서 하는 일은 당신의 관심사일 뿐이다' 라고 말하기 어렵다. 인간은 정서적으로 신체적으로 분리되어 있지 않다. 따라서 경영자가 직원들에게 일과 개인 생활 사이에 균형과 상생을 유지하도록 도와줄 때 직원들은 조직에 더 강하게 헌신하게 된다.

우리는 일과 개인의 삶, 이 두 가지를 서로 강화 시키는 시스템과 정서 그리고 문화를 통틀어 'work smart'라고 부르려고 한다. 그동안의 워크 스마트가 '일과 삶의 균형'(work & life balance)으로만 이해되었다면, 지금 부터는 '일과 삶의 상생' (work & life synergy) 이라는 보다 적극적인 개념으로 접근해 보는 것이 이 책의 연구 방향이다. 일과 삶은 분리되어 있는 두 개의 대극적 가치가 아니다. 오히려 일과 삶은 서로에게 풍요로움을 전하는 강력한 상승요인이며 전제조건인 것이다. 일에서 실패한 사람이 삶에서 성공할 수 없으며, 삶에서 실패한 사람이 일에서 기쁨을 찾기 어렵다. 알콜중독자가 삶의 모든 어려움들은 술로 풀어가듯, 일중독자들은 삶에서 생겨나는 가지가지의 문제들로부터 도피하여 일로 숨는다. 사랑으로부터 멀어지고 아이들로부터 멀어지고 친구로부터 멀어진다. 가장 가까운 사람으로부터 멀어지고 그들과 함께 만들어간 기쁨을 잃으면서 점점 삶으로부터 멀어진다. 이것은 일이 삶에게 기쁨을 전달하는 상생 사이클에 치명적 결함이 생긴 것이다. 일에서 성공한 듯 보이지만 삶에서 실패한 것이다.

일을 하면서 혹시 이런 기분이 들지는 않는지 물어 보라.

다른 사람이 나에게 끊임없이 요구하고 있다는 중압감
나의 요구를 참는 것에 대한 자기 비난
일 이외에는 나를 구할 것이 없다는 집착
바쁨의 사이클 속에 들어가야 겨우 안심되는 불안감
아무것도 아닌 작은 일에 대한 과도한 분노
책임과 부담 속에 포위되어 있다는 느낌
부정적 정서의 직설적 표현과 후회
의미와 보람의 결핍
속 깊은 관계에서 멀어지고 있다는 외로움
끊임없이 상업적 관계라도 맺지 않으면 견디기 어려운 고립감
만성피로
가까운 사람들 즉 부하와 가족에게 대한 부적절한 화
명상이나 바이오피드백 같은 일시적인 자기 최면에 대한 끌림
지나치게 고집스럽고 강경한 태도
냉담하거나 초월적인 태도
가족과 시간을 보내는 절대 시간의 부족
가족을 위해 아무 것도 할 수 없다는 무기력증
모처럼 가족과 함께 있어도 별로 말이 없고 소외된 듯한 느낌

만일 이런 심리 상태에 노출되어 있다면 이미 정서적 고갈 상태에 빠져 있다는 뜻이다. 즉 일과 삶이 서로 기쁨을 교환하는 긍정적인 상생 사이클에서 벗어나 있다는 말이다. 일이 삶을 고양시켜주지 못한다면 그 일이 나에게 준 의미와 보람은 무엇일까 ? 직위는 얻었지만 가족을 잃고, 권력을 얻었지만 사랑을 잃고, 돈은 벌었지만 함께 부를 나눌 기쁨의 시간을 잃었다면 그것은 삶을 얻은 것이 아니다. 만일 당신이 무언가를 위해 인생을 바친다면 그것이 무엇일까 ? 권력을 위해 인생을 바치기도 한다. 또 명예를 위해 인생을 다 바치기도 한다. 그러나 삶 자체에 대한 기쁨과 사랑이 없이는 결코 행복해 질 수 없다.

직장인에게 성공의 개념이 달라지고 있다. 한때 소속감이 강한 절대 충성의 조직인간이 무난한 승진 가도를 달렸다. 그러나 고용이 불안정해지고 경쟁이 치열해 지면서 조직에 동조하는 안락함 보다는 빠른 출세를 위해 경력에 집착하기 시작했다. 회사가 그를 이용하는 것만큼 그도 회사를 이용하여 자신의 경력 계발에 몰두했다. 애플, 마이크로소프트의 예에서 보듯이 그들은 자신의 일에 집착하기 때문에 매일 컴퓨터 앞에서 배달 음식을 먹는다. 그들에게 일 외에는 아무 것도 중요하지 않았다. 일은 자긍심이며 직위이며 권력이었다.

  그러나 이제, 지금, 직장인들은 경력 제일주의에 저항하고 있다. 적어도 일에 대한 모순된 태도 속에서 혼란을 겪고 있는 것이다. 혼동 속에서도 분명한 것은 자신이 행복하지 않다는 것이다. 일과 직위와 권력과 돈으로도 행복하지 않다면 그 이유는 분명하다. 삶에서 멀어졌기 때문이다. 얻기 위해서 버린 것들 때문에 행복해 질 수 없는 것이다. 그러므로 우리는 다시 삶을 기획해야한다. 일과 삶이 서로를 도울 수 있도록 전체의 인생을 새로운 삶의 방식으로 개편해야 하는 것이다. 일이 삶을 기쁘게 할 수 있도록 그리하여 삶의 기쁨이 일하는 에너지로 전환되고, 그 힘이 성과를 만들어 내고, 다시 삶은 승리의 맛으로 충만해지는 기쁨의 순환구조를 창조해 내야한다. 이것이 바로 일과 삶의 상생에 대한 우리들의 연구의 기본 방향이다.

우리는 일과 삶이 상생하려면 직장 내에서 다음과 같은 세 가지 역설의 원리가 작동되어야 한다는 것을 알게 되었다.

첫째, 개인 생활이 없어지면 충성심도 사라진다. 개인의 관심사가 충족되는 만큼 조직에 대한 충성도는 약화되리라는 경영자의 두려움은 기우다. 직원은 하나의 인격체 whole people이기 때문에 일과 삶 사이의 상생이 이루어질 때, 직원들의 조직 충성도가 가장 높아 헌신의 정도가 절정에 달하게 된다. 따라서 조직의 목표를 추구할 때, 개인적인 삶의 목표 또한 더불어 함께 충족될 수 있도록 하는 것이 창조적 인력관리의 핵심이다.

경영자가 개인적 삶의 우선순위에 관심을 가져주면 개인적인 신뢰관계를 구축해 낼 수 있다. 업무와 개인 생활의 상생을 이룰 수 있도록 도와주는 경영자가 가장 고마운 사람일 수 밖에 없다. 종종 경영자는 형평성을 우려하는 경우가 있다. 개인적인 배려를 해주면 모두 그렇게 바랄 것이라는 것이다. 그렇다. 바로 그 점이다. 우리가 애써 부정하고 합리화했던 진정한 숨은 가치를 복원해야한다. 나를 일으켜 세워주는 사람에 대한 고마움, 바로 이것이 신뢰의 원천이기 때문이다. 따라서 모두에게 가장 중요한 개인적 우선순위를 밝히게 하고 그것을 이루도록 각각을 특별 대우해 줌으로써 모두에게 형평을 유지하는 것이다. 이때 직원은 모두 특별한 대우를 받고 있다는 존재감을 느낄 수 있다. 이때 일과 삶은 서로 기쁨으로 호응한다.

둘째, 조직의 관행과 회사에 대한 맹목적 충성을 강요하는 대신 자신에게 흥미를 불러일으키는 직업에 대한 헌신을 권장해야한다. 일의 내적 가치를 즐기게 될 때 직무에 대한 긍지와 훌륭한 수행이 따라오게 된다. 재능을 가진 사람들을 끌어 오고 그들이 떠나지 않고 열정을 가지고 일하게 하려면 지금처럼 개인의 삶을 희생시키는 업무 우선주의를 작동 원리로 쓰면 안된다. 그 대신 경영자와 직원의 욕구 모두를 충족시키는 생활 친화적( life- friendly approach) 작동 원칙을 모색해야한다.

개인적 삶에 대한 다양한 역할에 주목하면 직원이 가진 취향과 재능을 최대한 활용할 수 있다. 업무의 밖에서 얻은 지식과 계발된 역량 그리고 네트워크를 업무에 적용할 수 있다는 것을 중요하게 생각해야한다. 가족과 보내는 시간을 빼앗아 직원을 가족으로부터 소외시키는 것 보다는 가족과 보내는 시간을 권장함으로써 가족을 회사의 에너지원으로 편입시키는 것이 훨씬 생산적이다. 직원 하나를 얻는 것이 아니라 직원이 사랑하고 교류하는 가족과 친지라는 네트워크를 전부 회사의 지원세력으로 확보한다는 것이 훨씬 현명한 생각이기 때문이다.

동시에 일과 개인 생활의 경계를 확립하면 업무에 지장을 주는 요소를 미리 제거함으로써 직원이 현업에 더욱 집중할 수 있게 할 수 있다. 일과 개인 생활의 갈등이 수면 아래 숨어 있는 경우 업무의 비능률이 극대화된다. 기본 원칙은 하나다. '사무실을 지킨 시간의 양이 아니라 작업의 품질을 가지고 직원을 평가해야한다"

셋째, 개인적 야망과 재능이 현재의 업무 속에서 제 길을 찾을 수 있도록 다양한 보상과 다원적 경력 진로가 제공되어야 한다. 개성과 성향이 고려되지 않은 오직 하나의 출세가도, 즉 사다리 타기만을 가지고는 다양한 개인을 제대로 동기부여시킬 수 없다. 사람이 가지고 있는 다양한 경력지향성(career anchor)이 고려된 다원적 경력 진로 career path가 만들어져야 한다.

어떤 직원들은 승진의 사다리를 타고 오르는 것을 좋아한다. 직위의 상승이 자부심의 근거가 된다. 이들에게는 전통적인 직위지향형 경력관리를 통해 적절한 때에 적합한 자리로 승진할 수 있도록 길을 열어두는 것이 가장 적합한 동기 부여 방식이 될 수 있다.  그러나 사람을 관리해야하는 관리자의 경력 보다는 전문성을 추구하는 사람들도 있다. 이런 전문가 경력지향성을 가진 직원들은 직위 보다는 자신의 전문성의 계발에 훨씬 민감하다. 따라서 이들을 위한 가장 훌륭한 동기 부여 방식은 골치 아픈 관리직으로의 빠른 승진이 아니라 더 많은 배움의 기회와 전문가로 성장할 수 있는 경력 진로를 제안하는 것이다. 또 어떤 직원들은 기업가 정신으로 충만하다. 이런 경력지향성을 가진 사람들은 자신만의 특별한 직업세계를 창조해 내고 싶은 사람들이다. 벤처의 마인드를 가지고 있고, 가장 창의적인 집단들이다. 사내 벤처나 새로운 사업 프로젝트에 흥미를 느끼는 사람들이기 때문에 이들에게는 이런 기회에 자유롭게 참여할 수 있는 권한을 부여할 때 가장 기여도가 높아진다. 또 어떤 직원들은 성실하고 책임감이 강한 사람들로 대체로 조직의 다수를 형성하는 기반 그룹을 형성한다. 이 사람들은 다수에 섞여 묵묵히 자신의 일을 하는 것이 편한 사람들이다. 따라서 이들을 긴장감이 팽배한 경쟁으로 몰아세우기 보다는 서서히 세월과 함께 자신이 공헌할 수 있는 자리를 확보할 수 있도록 안정적인 경력관리 루트를 제공할 때 가장 공헌력이 높아진다. 또 어떤 직원들은 자신의 내적 가치를 따르는 경향이 강한 집단이다. 회사가 정해준 방식이 아니라 자신의 방식대로 일하고 싶어 하는 사람들이다. 적게 일하고 자신이 좋아하는 삶의 여가를 즐길 수 있다면, 보상이 적어도 이러한 근로 조건을 더 즐길 수 있는 사람들이다. 그들은 꽉 짜여진 일정 보다는 자유로운 근무조건의 계약직으로 일하는 것을 더 좋아하기도 한다.

넷째, 경영자는 회사에서 체류하는 동안만 직원에 책임을 질 것이 아니라 직원의 전생애에 걸친 생애 경력 관리에 관심을 가지고 지원해 주는 것이 서로에게 결정적인 도움이 된다는 것을 인식해야한다. 훌륭한 경영자는 자신과 함께 배를 탄 사람들의 불안과 두려움이 무엇인지 알아야 한다. 그리고 기대와 욕망이 무엇인지 또한 알아야 한다. 대부분의 직장인들은 100년 인생의 겨우 1/4에 해당하는 25년 경제활동 모델 속에서 살아간다. 부모의 도움으로 영위되는 학생 신분의 초반 1/4의 인생은 제쳐두더라도 취업후 전인생의 1/4에 불과한 경제활동을 통해서 뚜렷한 수입이 없는 50살 이후의 긴 기간 또한 꾸려가야한다. 고용의 유연화 과정을 통해 증폭된 고용 불안과 끊임없는 구조조정으로 단명화된 25년 경제활동 모델을 가지고는 늘어난 평균수명을 경제적으로 감당하는 것은 불가능하다. 적어도 그 두배에 해당하는 50년 경제활동 모델을 만들어 낼 수 있어야 한다. 퇴직 후 제2의 인생 25년을 멋지게 살기 위해서는 특정 분야에서의 차별적 전문성이 확보되어야한다. 이 전문성은 퇴직후 계발되는 것이 아니라 현업을 통해 지금 당장 이루어져야한다. 취업 후 일정 기간이 지나면 자연스럽게 찾아오는 매너리즘과 밥벌이로서의 직장이라는 단순 반복성으로는 절대로 차별적 전문성을 계발해 낼 수 없다.

생애경력관리는 직원들이 삶의 전 기간을 기획하게하고, 퇴직 이후의 전문가의 삶을 위해 '지금 여기서 당장 어떤 태도로 무엇을 집중적으로 계발해야할 것인가'에 대한 명료한 목표를 설정하여 계발해 갈 수 있도록 도와주는 것이다. 이때 회사는 자신의 삶에 대한 비전을 가진 열정적인 전문가를 배양해 낼 수 있고, 직원은 불확실한 미래에 대한 대안을 만들어 가는 과정에서 최고의 성과를 위한 상생이 이루어 질 수 있다. 열정적으로 일을 추진해 가는 창의적 전문가, 많은 경영자들이 원하는 인재는 바로 이것이다. 또한 현업을 통해 비전을 가진 전문가로 스스로를 계발하고 이 전문성을 통해 스스로 밥과 존재를 동시에 충족시킬 수 있는 1인 기업가로 성장하는 것, 이것이 바로 한 개인이 그려 볼 수 있는 가장 현실적인 퇴직 이후의 경력 대안이 될 수 있다. 생애경력관리는 25년 경제활동 모형을 50년 경제활동 모형으로 재설계하는 절박한 작업을 의미하는 것이다.

일은 인간의 삶에 세 가지를 제공해야한다. 하나는 밥이다. 먹고 살게 해 주어야한다. 두 번 째는 일을 통한 성장이다. 매일 그 일을 하면서 우리는 그 일을 통해 성숙하고 성장해야한다. 세 번 째는 그 일을 통해 조직과 사회에 기여할 수 있어야한다. 이것이 업(業) 의 보람이다. 이 세 가지를 제공할 때 그 일은 삶을 기쁘게 한다. 일이 삶을 기쁘게 할 수 있도록 의식을 바꾸고 문화를 바꾸고 시스템을 바꾸고 프로세스를 바꾸는 것이 바로 워크 스마트다. 다시 말해 일에 대한 직원들의 열정과 몰입과 보람을 강화하는 것이다. 열정적일 때 사람은 가장 진취적이며, 몰입되었을 때 가장 생산적이며, 보람을 느낄 때 가장 행복하다. 중요한 것은 바로 이런 일이 벌어 질 수 있도록 관련 문화와 시스템을 바꾸어주는 것이다. 이제 직원에 대한 평가는 잠재적 능력과 더불어 직무의 만족과 몰입이라는 정서적 건강지표를 반영해야한다. 정서적 측면은 잠재적 능력만큼 성과에 결정적인 영향을 주는 핵심 요소이기 때문이다.

우리는 생활을 위해서가 아니라 생계에 매달린 사람들을 위해 이 책을 썼다. 우리는 주말을 기다리느라 평일의 불행을 견뎌야하는 사람들을 위해 이 책을 썼다. 우리는 하루 일과를 마치고 상처입은 부상병처럼 귀가하는 사람들을 위해 이 책을 썼다. 우리는 월급만이 업무의 고통과 무의미를 견디게 해주는 사람들을 위해 이 책을 썼다. 우리는 상인처럼 살아야하는 경제적 관계가 총체적 관계를 집어삼킴으로써 속깊은 관계에서 멀어진 피폐한 사람들을 위해 이 책을 썼다.

우리가 이 책을 쓴 이유는 단순하지만 잃어서는 안되는 너무도 절박한 단 한가지의 목적 때문이다. 일을 사랑함으로 진정 삶의 품격을 지킬 수 있는 길, 일과 삶이 기쁨으로 서로를 사랑하는 바로 그 길을 '우리 모두 머리를 맞대고 함께' 찾아보기 위해서다.