"글로벌 스탠다드를 통한 자기 성찰"

구본형 지음 / 생각의 나무


1. 책이 내게로 왔다.(감상)

이미 절판된 책이어서 어렵게 구해 읽은 책이다. 구본형님의 다른 책이 워낙 유명해서 그런지 읽어 본 이도 많지 않다. 그러나 막상 내가 읽어보니 다른 책의 유명세로 인한 반감효과라기 보다는 이 책의 독자가 기획 당시부터 제한적일 수 밖에 없었다는 생각이 들었다. 이 책을 우선적으로 읽어야 할 독자는 한국의 경영자이다. 그리고 회사의 전략을 수립하고 기획하는 부서도 포함될 수 있다. 회사의 품질경영을 담당하는 나에게는 무척 큰 도움이 된 책이다. 우연치 않게 만나게 된 행운이다.

이 책은 미국의 대표적인 경영 품질 모델인 말콤 볼드리지(Malcolm Baldrige)모델을 한국의 경영자와 직장인들이 쉽게 이해하고 활용할 수 있도록 핵심 위주로 소개하기 위해 집필되었다고 저자는 서문에서 밝힌다. 저자는 말콤 볼드리지 모델에 대한 소개를 통해 한국 기업의 경영수준을 객관적으로 진단하고 월드 클래스 기업으로의 도약을 기원한다. 이러한 저자의 바람은 간결하고 명쾌한 문체에 실려 한층 설득력이 있다. 글로벌 경영 표준의 7가지 기준에 대한 명쾌한 설명이 돋보인다. 딱딱하게 소개되어있을 법한 볼드리지 모델에 대한 깊은 이해와 경험의 바탕이 없이는 불가능한 작업이었을 것이다.

볼드리지 모델은 80년대 일본기업들에 밀리던 미국 기업의 경쟁력을 키우기 위해 고안된 혁신안이다. 미국 정부는 89년 이래 매년 최우수기업에 상을 주며 이 모델로의 변화를 독려했다. 볼드리지 모델은 경영 성과뿐만 아니라 시장과 고객, 리더십, 정보와 분석, 프로세스, 인적 자원, 전략 기획 등 다방면에 걸쳐 평가가 가능하다는 점이 큰 장점이다. 또한 볼드리지 모델은 지속적인 모델 개선을 통해 급변하는 경영 환경의 변화에 대응하고 구체적인 현실의 모습을 담아냈다. 실제로 말콤 볼드리지 모델은 1988년 개발된 이래 매년 한 회도 빠짐없이 변화해 왔다고 한다. 모델의 핵심은 보존되었지만 구체적인 부분은 크게 바뀌고 개선되어 왔다. 모델은 변화를 담아낼 때 좋은 모델이라 할 수 있다.

말콤 볼드리지 모델의 7가지 경영 표준 중에서 한국 경영자가 간과하고 있는 경영 요소를 정보의 분석과 활용, 프로세스 관리, 전략기획의 세 가지로 지적한 것은 적절하다. 실제로 일선 경영현장에서는 경영성과에 대해서는 확실하게 챙기나 경영성과를 창출하는 활동에 대해서는 미온적이다. 고객의 만족도, 불평불만 정보, 결함정보 등은 주기적으로 모니터링, 수집되지 않기에 업무 개선과 의사결정을 위한 구체적인 근거가 확보되고 있지 못하다. 프로세스는 내부 조직의 효율성과 통제를 강화하기 위한 측면에서 활용되며 비즈니스 목적과 무관하게 수행된다. 기업의 중장기 전략은 세부 실천 계획, 실행력과 연결되지 못하고 매년 반복적으로 계획된다.

그러나 주식회사 한국의 가장 큰 문제점은 고객 관점의 부재가 아닌가 싶다. 고객이 누구인지에 대한 진지한 성찰은 부족하고, 고객과의 접점은 경영활동과 무관하게 방치되다가 가끔 위문공연의 대상이 된다. 재무적 성과를 검토하고 관리하는 활동은 일상화되어 있지만 고객 만족을 위한 개선 활동은 일상화되어 있지 못하다. 자본주의 경제에서 가치는 고객에 의해 결정된다. 따라서 고객을 창출하고 유지하는 것이 기업의 본원적 활동이다. 이것을 절대 망각해서는 안 된다. 시간이 여유가 있을 때 가끔 생각나는 것이 품질경영, 고객만족경영이어서는 안 된다.

작년부터 회사에서 글로벌 프로세스 모델인 CMMI(Capability Maturity Model Integration)의 도입을 적극적으로 추진하여 1단계로 프로세스를 수립하는 과정을 끝내고 현재는 프로세스를 현장에 내재화하는데 주력하고 있다. 이 책을 읽고 나서 개념을 정확히 이해한 후에 프로세스 구축 작업을 진행했더라면 하는 아쉬움이 남는다. 특히 프로세스를 경제적으로 아웃풋을 만들어내는 관점에서, 즉 효율성(efficiency)의 관점에서만 접근하여 고객의 요구에 적합해야 한다는 효과성(effectiveness)의 측면을 간과한 점이 없지 않았다. 고객의 요구로부터 시작해서 고객의 만족으로 끝나지 못하는 프로세스는 존재의 가치가 없다.

프로세스 내재화를 진행하면서 이 책에 기대어 몇 가지 아이디어를 떠올려 본다. 미국 은행 연합회의 고객 서비스 불만족 비용 연구, IBM 로제스터 공장의 고객의 만족과 재구매율 연관관계 분석 사례는 고객만족과 비용과의 상관관계를 경영층에게 효율적으로 어필하는데 좋은 자료다. 고객 만족도 조사는 향후 당사 주도에서 거래 중심으로 전환을 검토하고자 한다. 또한 고객 불평이라는 고객의 현재 정보를 수집하여 데이터베이스에 구축하고 고객 만족도의 과거 정보를 보완한다. 이 과정을 통해 고객과 직원 만족을 위한 개선 과정을 일상화하고자 한다. 프로세스 오너 제도, 프로젝트 추진위원회 제도를 시행하여 부서간의 반목과 책임회피를 줄여 나가고자 한다.

솔직히 한편으로는 모델에 대한 거부감과 의구심이 드는 것이 사실이다. 모델은 모델일 뿐이다. 모델은 우리가 되고자 하는 이상향이다. 모델은 좋다는 것은 모조리 모아 놓은 것이다. 모델은 나와 다른 것이다. 도입 그 자체가 중요한 것은 아니다. 모델만 가지고는 현장에 제대로 적용되지 않는다. 우리 현실에 맞는 구체적인 절차와 제도를 만들고 구성원들의 마인드를 변화시켜 나가는 것이 진짜 우리가 해야 할 일이다. 그래서 모델을 통해 진단하고 개선하는 것은 지난한 작업이다. 여기서부터 진짜 변화관리가 시작된다. 이 점이 우리를 지치게 만들게 하는 요인이기도 하다. 어떤 책을 보더라도 늘 확실한 해결책이 아쉬운 대목이다.

이 책은 2000년에 쓰여졌고 또 볼드리지 모델은 만들어 진지 약 20년이 경과했다. 그럼에도 불구하고 여전히 이 책이 유용하다는 판단이 드는 것은 경영의 핵심을 잃지 않고 시대상황에 맞게 잘 표현했기 때문이 아닐까? 한마디로 통찰력 있는 책이다.


2. 역지사지(易之思之)-내가 저자라면

서두에서 언급했듯이 이 책의 독자는 경영자 또는 전략 기획 담당자에게 적합하다. 일반 직장인들이 보기에는 다소 어렵게 느껴진다. IMF 시대를 겪으면서 기업들의 환골탈태가 없이는 위기를 탈출할 수 없다는 절박한 심정을 저자는 전해주고 싶었는지 모른다. 그리고 위기냐 아니냐의 기준은 바로 볼드리지 모델이며, 저자는 볼드리지 모델을 간명하게 전달해 주고 싶은 마음이었을 것이다. 그러나 대중성 확보에는 다소 무리가 있지 않았나 생각해본다.

우선 책의 편집이 딱딱하고 무미건조해 보인다. 말콤 볼드리지 모델을 혁신적으로 요약했다고 하지만 모델의 교재라는 흔적을 지울 수 없다. 이 점이 일반 독자들이 다가서기 어려운 점이다. 오히려 말콤 볼드리지 모델을 정면에 내세우지 않고 은유적으로 그림자처럼 표현하는 방식은 어떨까라는 생각을 해본다. 그런 점에서 최근에 출간된 이동현의 ‘깨달음이 있는 경영’의 편집 방식은 참고할 만하다. 경영의 핵심요소 4가지를 경영학의 대가에 기대어 간략하게 설명해 나간다. 말콤 볼드리지의 글로벌 경영표준 7가지에 대한 설명도 이런 전개방식이었으면 더 일반 직장인들에게 공감을 불러 일으킬 수 있지 않았을까?

두 번째로 볼드리지 수상업체들이 수상전후로 어떻게 달라졌는지에 대한 구체적인 사례가 부족한 점이 아쉽다. 책의 후반부에 볼드리지 모델의 활용사례를 소개하고 있으나 실제 현장에 적용하기에는 미흡하다. 회사에서 모델을 통한 개선을 추진하다 보니 현장의 저항에 직면하게 된다. 추진하는 나의 입장에서도 심리적 저항선이면서도 CEO 재임기간인 1년 6개월 안에 결판을 내야 하는 부담을 갖게 된다. 조급해지고 내실보다는 이벤트에 치중하게 된다. 과연 변덕스런 현실의 제약을 슬기롭게 극복하고 소기의 목적을 달성한 리얼한 사례는 아직 없는가?

책을 읽는 내내 나는 저자가 볼드리지 모델을 뛰어 넘길 바랬다. 그것은 지금 현재의 바람이다. 만약 출간 시점이라면 엄두에 두지 못했을 것이다. 이 책의 진정한 의도는 글로벌 스탠더드를 통한 한국의 성찰이기 때문이다. 그 동안 많이 성찰이 되었기 때문일까? 나의 바람은 5년이 지나서 그의 신간 ‘코리아니티 경영’에 실험적이나마 담겨 있다.

책을 읽은 후 왜 저자가 ‘코리아니티’(Coreanity)를 들고 나왔는지에 대한 이해가 명확해졌다.

3. 책에서 끌어다 쓰기(인용)

[프롤로그]

악은 더 이상 도덕적인 죄악이 아니다. 자기 체제에 충실하게 복무하는 평범한 인간의 무감각이다. 이것이 악의 평범성이다. (P24)

경기에서나 경영에서나 승리는 게임 자체의 몰입을 통해 얻어진다는 점이 그것이다. 선수가 점수에 연연하면 그 경기는 풀리지 않는다. 좋은 성과를 기대하기 어렵다. 이것은 결과가 목적일 수 없다는 것을 의미한다. 삶의 목적은 좋은 삶 자체이고, 경기의 목적은 좋은 경기 그 자체이다. 경기 동안의 몰입과 정열이 중요하다. 위대한 무용가 나진스키는 자신이 가장 행복한 순간은 ‘춤추는 사람은 사라지고 춤만 남을 때’라고 말한다. (P25)

좋은 경영이란 과연 무엇인가? 한마디로 고객을 돕는 경영이다. (P25)

승리를 원한다면 게임에 몰두하라. 시장에서 승리하고 싶다면 고객에게 몰두하라. (P26)


[Part 1 한국적 경영과 글로벌 경영 표준]

<제1장 우리는 반밖에 쓰고 있지 못하다>
한국 경영자가 간과하고 있는 경영 요소 세 가지 : 정보의 분석과 활용, 프로세스 관리, 전략기획

<제2장 글로벌 경영 표준>
가치는 시장에서 결정된다. 그리고 고객이 결정한다. 그러므로 기업의 목적은 제품과 서비스를 만들어 팔아 이익을 내는 것이 아니라 ‘고객을 창출하고 유지하는 것’이다. 제품과 서비스는 그렇게 하기 위한 방법이며, 이익은 경영의 결과일 뿐이다. (P62)

리더십은 ‘시장과 고객’이라는 기업 환경과 경쟁의 매카니즘 속에서 조직 구성원에게 비전을 부여하는 능력이다. 비전은 꿈과 행동을 의미한다. 비전을 가진 리더는 ‘미래를 현실로 인식’한다. 그리고 조직 속에 이를 전파한다. (P62)


[Part 2 글로벌 경영 표준의 7가지 기준]

<제1장 기업의 환경과 경쟁의 매카니즘> : 시장과 고객

고객의 요구는 메이커가 만족시키려는 의도와 일치될 때에만 파악되는 것쯤으로 생각했던 것이다. 고객의 필요(needs) 중 충족되지 못하는 것은 무시되거나 잊혀졌다. –디트로이트의 사례 (P79)

많은 기업들은 창문을 통해 밖을 보고 있다고 생각한다. 그러나 거울을 통해 안을 보고 있는 경우가 태반이다. (P84)

고객의 욕구는 일반적으로 개별 제품 하나만 가지고는 풀리지 않는다는 것이다. 고객의 욕구는 전체 마케팅 프로그램을 통해 가장 잘 규정된다. 즉 제품, 정보, 보증, 유통, 서비스, 가격 등 모든 곳에 고객의 욕구가 들어 있다. 서로 다른 고객은 서로 다른 것을 원하고 필요로 한다. 시장은 하나가 아니다. 시장은 특정한 욕망과 꿈을 공유한 고객 집단들로 나뉘어 있다. (P85)

고객 요구의 핵심을 파악하는 가장 좋은 정보의 소스는 세 가지이다. 하나는 고객의 불만족과 불평이다. 이것보다 좋은 살아 있는 데이터는 없다. 또 하나는 떠나간 고객을 분석하는 것이다. 왜 그들이 떠나가게 되었는지를 알아내야 한다. 세 번째는 새로운 고객이다. 왜 그들은 바로 당신의 기업을 선택하게 되었을까? 이들이 제공하는 정보야말로 살아 있는 싱싱한 정보들이다. (P89)

우선 만족할 때보다 문제가 성공적으로 풀렸을 때 재구매율과 추천율이 더 높아진다는 점에 주목할 필요가 있다. 고객의 불편에 대하여 정서적 공감을 하고 이를 신속하게 해결해 주었을 때 고객과의 관계에 신뢰가 형성된다는 점을 이해해야 한다. 또 하나는 불만이 만족보다 두 배 이상의 부정적 전염성이 강하다는 사실을 명심할 필요가 있다. (P92)

결정적 순간(Moment of Truth) : 고객이 한 기업과의 관계를 지속할 것인지 말 것인지에 결정적으로 영향을 미치는 순간이며, 구체적으로 기업의 한 직원이 고객과 만나는 접점에서 이루어진다. (P93)

아이러니컬하게도 기업의 가장 큰 후원자는 불만을 가진 고객들이다. 이들에게 집중적으로 투자하는 것은 현명한 방법이다. (P99)

- Key Question
1. 누가 고객인가?
2. 고객이 지금 그리고 미래에 바라고 있는 것은 무엇인가?
3. 고객과의 접점(Moment of Truth)은 어떻게 관리되고 있는가?
4. 불평은 어떻게 인식되며, 어떻게 해결되고 있는가?
5. 고객 만족 수준은 어떻게 측정되며, 어떻게 이를 개선하고 있는가?


<제2장 기업의 꿈과 미래> : 리더십

가치관이 반영되지 않은 비전은 반드시 지켜야 할 국면에서 지켜지지 않는다. 신념에서 나온 것이 아니기 때문이다. 그저 이익과 이해 관계에 따라 부유할 뿐이다. 이때 비전은 슬로건으로 전락하거나 더 나쁜 경우는 조직 전체에 냉소주의를 유발시킬 뿐이다. (P113)

영업과 재무적 성과를 검토하고 목표를 맞추는 일은 일상화되어 있다. 그러나 경영의 성과를 좌우하는 고객 만족과 직원의 만족을 위한 개선 과정은 일상화되어 있지 못하다. (P120)

돈은 자꾸 되풀이하여 센다고 해서 늘어나지 않는다. 벌어들여야 늘게 되어 있다. 벌어들이는 사람은 직원이고, 돈이 있는 곳은 시장이다. (P121)

- Key Question
1. 경영진이 비전의 전파, 고객, 직원, 혁신을 위해 쓰는 시간은 얼마나 되는가?
2. 직원은 기업의 비전을 의사 결정의 준거로 사용하고 있는가?
3. 경영진은 사실을 기초로 개선과 혁신을 생활화하고 있는가?
4. 경영진과 직원들은 기업의 사회적 책임을 실천하고 있는가?


<제3장 기업의 이성> : 전략 기획

적응은 변화에 대한 가장 초보적인 대응 방식이다. 변화는 적응을 넘어 적극적으로 활용되어야 한다. 그리고 나아가 변화는 창조되어야 한다. (P140)

* 삼성경제연구소 ‘선진기업의 21세기 대비 전략’
1. 변화의 능력
2. 인터넷을 경영의 중심축으로 활용
3. 복합화를 통한 시너지 효과를 극대화
4. 국제화
5. 전략적 제휴를 통한 사업 전개 역량 강화 (P151-152)

‘어떻게’ 의 의미는 그 속에 프로세스를 포함하고 있다. 프로세스는 반드시 누가 언제 어떤 측정 기준을 가지고 반복적으로 일을 하는지를 명기해야 한다. 따라서 ‘어떻게’ 속에는 측정 기준이 포함되어야 한다. 또한 개선하기 위해 어떤 피드백 시스템을 가지고 있는지를 밝혀야 한다. 그리고 어떤 개선이 이루어졌는지를 제시해야 한다. (P153)

- Key Question
1. 어떤 과정을 거쳐 장, 단기 전략을 개발하는가?
2. 기업의 주요 성공요소는 무엇이며, 이와 관련된 장, 단기 목표는 구체적인 세부 실천 계획을 가지고 있는가?


<제4장 기업의 피와 에너지> : 인적자원

들뢰즈와 로타리는 ‘조직 인간’이 물리적 공간에 뿌리를 내린 농경민의 개념이라면, ‘지식 인간’은 물리적 공간으로부터 자유로운 유목민에 가깝다고 말한다. (P167)

지식사회에서는 사람이 경영의 핵심이다. 경쟁력은 바로 사람에게서부터 나온다. (P173)

인생은 퇴근시간 후부터 의미를 갖기 시작한다. 라인하르트 횐은 이것을 ‘내면적 자기 퇴직’이라고 부른다. (P173)

근본적으로 이것은(현재의 직무에 만족하지 못하는 것) ‘지시에 따른 근무에 대한 저항’을 의미한다. 미국의 사회 연구가 다니엘 벨은 이러한 여가 지향적 태도에 대하여 ‘근면’에 더 이상 사회적 가치를 부여하지 않기 때문이라고 지적한다. (P174)

동기 유발을 위한 제도는 결국 제도화된 불신을 의미한다. (P177)

수단이 목적을 저지한다. 모든 외적인 동기 유발 전략은 자생적인 동기 유발을 파괴할 수 있다. 그러므로 내재적 에너지와 자발 정신만이 우리를 내적인 동기 유발로 인도한다. 안에서 잠자고 있는 에너지원을 발굴해 내야 한다. 그것이 ‘인적 자원’에 대한 계발과 관리를 시작하는 최초의 마음가짐이며 첫걸음이라고 생각한다. (P178)

* 직업에 대한 설문조사 결과
1. 입맛에 맞는 직업과 내가 원하는 여가 활동에 대한 가치가 점점 중요시되고 있다. 그래서 취미가 곧 일이고 일이 곧 취미인 직업이 가장 바람직한 것이 되어가고 있다.
2. 자유 재량권의 확대는 현저한 직원 만족도의 향상으로 이어진다.
3. ‘즐거움을 느낄 수 있는 일’이야말로 높은 수익만큼 중요하다.
4. 의미와 보람 있는 일이 지위와 커리어보다 중요하다. (P181)

당근과 채찍은 짧은 기간 동안 사람을 더 빨리 일하게 만들 수는 있다. 그러나 결코 혁신적이게 만들 수는 없다. (P184)

‘보상은 호기심의 적’이라고 말한다. 아이디어는 돈을 낳지만 돈은 아이디어를 낳지 못한다. (P184)

간헐적으로 제안하는 개수가 중요한 것이 아니라 체계적 제안이 중요하다. 번개처럼 스치는 아이디어가 보상 받아야 하는 것이 아니라 공동의 작업이 보상 받아야 한다. 매우 창의적인 기업 중 하나인 3M은 개선 제안 제도를 폐지했다. 매일매일을 혁신해야 하는 기업에서 창의성이 추가적 보상의 대상이 된다는 것은 시대착오적이기 때문이다. (P185)

만일 직원의 수가 50명 미만의 작은 기업이라면, 제도의 기계적 도입보다는 일상적 대화를 통해 문제에 대응하고 개선하는 방법이 더 좋을지도 모른다. (P185)

경험규칙이 처음 생겨나던 당시의 주변 환경 조건이 더 이상 존재하지 않을 경우, 경험 규칙은 부담이 될 뿐이다. – 베르그송 (P186)

외주적 동기 유발을 위해 투입되는 돈과 지위 그리고 칭찬은 영양주사에 불과하다. 자율성, 일에 대한 정열, 선택 그리고 이에 따른 책임이라는 건강을 상실한 환자를 만들어 낼 뿐이다. (P189)

솔직한 인정과 긍정적 애정들은 친절과 관심에서 온다. 이것은 성과와 결부되어 있지 않다. 성과가 아닌 사람 그 자체가 중시되어야 한다. (P189)

성과를 칭찬받을 때, 직원은 피노키오에 불과하다. 인형에 지나지 않는다. 피와 영혼과 정열을 얻어낼 수 없다. 그러나 존재를 인정받을 때, 그는 정열적인 창조자가 된다. (P189)

- Key Question
1. 직원의 전문성은 어떻게 개발되며, 어떻게 측정되고 활용되는가?
2. 직원들의 만족도는 어떻게 평가되고 개선되어 왔는가?


<제5장 기업의 뼈대> : 프로세스 관리

프로세스라는 말과 가장 직결된 단어는 ‘고객의 요구’이다. ‘고객의 요구’라는 단어를 잊게 되면 프로세스는 무의미해진다. 마차 자체가 절도의 대상임을 모르고 짚더미만을 뒤지는 것과 흡사하다. 프로세스는 ‘어떻게’와 관계가 있지만 ‘무엇’이 없이는 아무런 의미를 가지지 못한다. 프로세스는 고객이 바라는 것(제품 혹은 서비스)을 창출하는 체계적 활동이다. 기술적으로는 인풋을 받아 부가가치를 더해 아웃풋을 만들어 내는 행위를 말한다. (P204)

* 좋은 프로세스의 조건
1. 효과성(effectiveness) : 고객의 요구에 얼마나 적합한지를 보는 것. 고객만족도, 고객 불평, 매출의 변화, 시장 점유율의 변화
2. 효율성(efficiency) : 얼마나 경제적으로 아웃풋을 만들어 낼 수 있는 가를 보는 것. 결함률, 사이클 타임, 투입 인원 및 원자재 사용 변화

* 프로세스의 발견
1. 프로세스는 어떤 행위들이 존재하고 순서대로 반복된다. (Task)
2. 각각의 행위는 누군가에 의해 수행된다.
3. 행위는 고객으로부터 시작해서 고객에게서 끝난다. 고객의 요구로부터 시작해서 고객의 만족으로 끝나지 못하는 프로세스는 존재의 가치가 없다. 프로세스를 좁게 규정하여 외부의 고객이 개입되지 않는 내부 프로세스만을 대상으로 할 경우에는 ‘내부 고객’을 상정해야 한다. 고객이란 ‘나로부터 서비스를 받는 사람’이다.
4. 행위들이 고객 만족으로 연결되려면 각 행위마다 고객 만족에 결정적인 어떤 구체적 고객 요구 사항이 존재한다는 점이다.
5. 고객의 요구 사항이 잘 지켜지려면 각각의 행위, 즉 태스크를 맡고 있는 행위의 주체들이 행동의 기준으로 삼을 수 있는 서비스 품질 기준이 존재해야 한다는 것이다. 말하자면 고객의 요구사항을 해석하여 ‘서비스’라는 상품 속에 구현시켜야 한다.
6. 프로세스의 태스크마다 주어진 서비스 품질 기준에 대하여 이를 측정할 수 있는 측정 지표(measure)가 구체적인 측정 방법과 함께 주어져야 한다는 것이다. 대개의 경우 측정 지표를 주요 태스크 별로 잡지 않고 프로세스 전체를 묶어 잡는데, 그렇게 되면 프로세스는 절대로 관리되지 못한다.
7. 각각의 측정지표는 목표를 가진다. 목표치를 설정할 때 중요한 기준은 현재의 수준을 알아야 하고 적어도 주요 경쟁업체보다는 목표가 더 높아야 한다는 것이다. (P209-215)

프로세스만 가지고는 현업에 제대로 적용할 수 없다는 점을 반드시 명심해야 한다. 프로세스가 일상 속에서 제대로 실천되려면 많은 관련 제도의 수정이 병행되어야 한다. (P216)

프로세스의 점진적 개선보다는 혁신을 원하는 경우라면 주로 신기술을 프로세스에 도입함으로써 이루어진다. (P226)

과거에 정보는 ‘한 번에 한 장소에’ 있는 것이었다. 그러나 이제 새로운 규칙이 생겼다. ‘정보는 필요할 때 여러 장소에 존재할 수 있다’는 것이다. 바로 공유 데이터베이스와 네트워크의 힘이다. 이 새로운 기술은 새로운 규칙을 만들어 냄으로써, 프로세스가 직선적인 흐름을 따르기보다는 병렬 처리가 가능하게 해 주었다. (P227)

많은 영업부의 현장 직원들이 지원 부서를 적으로 규정하는 데는 그만한 이유가 있다. 그들이 정해져 있는 절차와 관행에 철저해지면 질수록 장사해 먹기가 힘들어진다. 서류는 보완되어야 하고, 지금 당장 처리해야 할 일이 규정이 정한 시간이 될 때까지 지연되고 만다. (P231)

강력한 현장 직원은 강력한 지원 조직에 의해 만들어진다. 좋은 병참이 이루어지지 않으면 최강의 정예 병력도 괴멸하게 되어 있다. (P232)

프로세스의 주인은 해당 프로세스에서 가장 중심되는 역할을 담당하는 부서가 되는 것이 원칙이다. 그리고 더 중요한 것은 누가 되었든 주인을 정해 그 프로세스의 주인이 누구인지 서로가 분명히 알아야 한다는 점이다. (P232)

- Key Question
1. 고객의 요구와 신기술은 어떤 과정을 거쳐 제품과 서비스에 구체적으로 반영되는가?
2. 제품을 생산하거나 서비스를 제공하는 프로세스는 어떻게 관리되며 개선, 혁신되고 있는가?
3. 고객과 만나는 일선 부서 직원들은 내부 직원들의 지원에 만족하고 있는가?
4. 공급업체와 협력업체의 제품과 서비스 품질이 관리되고 있는가?


<제6장 기업의 신경망> : 정보와 분석

* 기업이 정보의 과잉을 다루는 방법 : 조지프 파인
1. 고객에게 가장 많은 가치를 제공할 수 있는 것들에 집중하여 다양성과 고객화를 추진
2. 올바른 제품과 서비스를 선택하는 데 필요한 정보를 쉽게 이용할 수 있도록 하는 것

고객 만족도를 알기 위한 설문 조사는 고객에게 ‘과거의 경험’을 물어보는 것이다. 이것은 과거의 데이터이다. 반면 ‘고객의 불평’은 지금이 고객 경험이 기업에게 전달된 것이다. 고객의 불평은 바로 현재적 정보이다. 그래서 더욱 중요한 정보의 원천이다. (P251)

모방이 중요한 것이 아니라 적용이 중요하다. – 에드워드 데밍 (P264)

- Key Question
1. 기업의 성과를 측정하기 위하여 다음과 관련된 다원적 측정 지표들을 가지고 있는가?
(고객만족도 관련 성과/자료, 시장 및 재무적 성과/자료, 인적자원 관련 성과/자료, 공급업체 및 협력업체 관련 성과/자료, 조직 효과성 측정 결과/자료)
2. 데이터는 정확하며, 그것을 적시에 수집하고 관리하여 필요한 사람들이 필요한 때에 활용할 수 있도록 하고 있는가?
3. 주요 경쟁업체와의 성과 비교 및 벤치마킹이 이루어지고 있는가?
4. 기업의 의사 결정과 전략 기획은 다음과 같은 데이터와 자료의 분석에 의거하는가?
(고객만족도 관련 성과/자료, 시장 및 재무적 성과/자료, 인적자원 관련 성과/자료, 공급업체 및 협력업체 관련 성과/자료, 조직 효과성 측정 결과/자료)


<제7장 기업의 업적 평가> : 경영 성과

측정하는 이유는 개선하기 위해서이다. (P283)

- Key Question : 고객 만족도, 재무 및 시장, 인적 자원, 공급업체 및 협력업체, 조직 효과성
1. 주요 지표에 대한 경영 성과는 최근 5년 간 개선되어 가고 있는가?
2. 주요 지표에 대한 경영 성과는 목표치를 잘 맞추고 있는가?
3. 주요 지표에 대한 경영 성과는 업계 평균, 업계 최고, 월드 클래스와 비교하여 어떤 수준인가?


[Part 3 월드 클래스를 향하여]

<제1장 글로벌 경영 표준의 활용 방안>

경영의 품질은 기술적으로 고객 만족이라는 궁극적 목표의 달성과 재무적 효율성이라는 과제 사이의 적절한 균형을 의미한다. (P299)

설명이 필요한 개념은 심리적 저항의 선을 넘어서기 어렵다. (P308)

‘통합’은 유기성에 관한 개념이다. 조직은 여러 종류의 시스템과 프로세스 그리고 관행을 가지고 있다. 이것을 각자는 그런대로 잘 운영된다고 가정해보자. 그러나 각자가 하나의 통합된 조직 목표를 향해 움직이지 않는다면 개별 시스템이나 프로세스 그리고 관행의 효율성은 기업의 차원에서 최적화될 수 없다. 최악의 경우는 서로 배치될 수 있다. 실제로 이런 현상은 아주 쉽게 목격된다. 예를 들어 웨이터에게는 최상의 친절이 요구된다. 손님이 찾을 때마다 신속한 응답도 요구된다. 또 음식이 따뜻할 때 식탁으로 우아하게 옮겨야 한다. 그런가 하면 웨이터는 생산성의 측면에서 한 사람당 더 많은 테이블을 서브하도록 강요받는다. 가엾은 웨이터는 한 손님에게 몸과 마음을 다하려고 할 때마다 옆 테이블의 재촉을 들어야 한다. (P321)

주요 지표에서 지속적이고 안정적인 개선을 유지한다는 것은 이 경우 많은 측정 지표에서 월드 클래스 수준을 유지하면서 조금씩 나아져야 한다는 것을 의미한다. (P321)

기업 전체가 하나의 통합된 시스템과 프로세스와 데이터베이스를 공유할 수 있다면, 정보는 위에서부터 아래까지 그리고 옆 끝에서 반대편 끝까지 조직 전체에 물 흐르듯이 활용될 것이다. 그러나 반대로 각 부서별로, 프로세스별로 별개의 시스템과 방법론이 쓰이고 있다면 그 조직은 일관된 방향으로 조직 목표를 수행해 나갈 수 없다. (P322)


<제2장 월드 클래스를 향하여>

경쟁에서 늘 이기는 길이 있다. 그것은 자신과의 경쟁에서 이기는 것이다. (P335)

선은 점들의 집합이다. 점과 점이 연결되어 선이 된다. 그러나 점과 점은 따로 떨어져 있다. 따로 떨어져 있는 점들이 모여 이어진 것처럼 보인다. ‘이어졌다’고 이해하는 것이 아날로그적 관점이다. ‘떨어졌다’고 보는 것이 디지털의 관점이다. (P336)

카오스는 무질서가 아니라 모습을 갖추다가 사라지는 모든 형태의 무한 속도 – 들뢰즈와 가타리 (P340)

유능한 사람은 새로운 개념에 따라 수많은 섬광 정보들을 재치 있게 유기적 전체상으로 정리한다. 그들은 규격화된 범주나 틀 속에 새로운 최소 단위의 데이터를 뀌어 맞추려고 하지 않는다. 대신 그들 나름대로의 틀을 만들어서 조각조작의 순간 정보들을 스스로 엮어 내는 슬기를 배웠다. (P345)

교육이란 무엇을 가르치는 것이 아니다. 인간다운 삶을 영위할 수 있는 역량을 키우는 것이다. (P347)

직업을 갖고 있지 못하다는 것은 어느 한 분야의 전문성을 갖고 있지 못하다는 뜻이다. 전문성의 결핍은 지식 사회에서 가장 중요하게 평가되는 생산 요소를 갖고 있지 못하다는 것을 의미한다. 생산요소를 갖고 있지 못하면 부의 분배에 참여할 수 없다. 따라서 경제적 약자이며, 빈곤을 감수할 수밖에 없다. 이것이 지식 사회가 가지고 있는 명백한 메시지이다. (P363)

‘연결되지 않는 것을 연결하는 것’을 창의력이라고 정의할 때, 그 일을 해 줄 수 있는 능력은 상상력에서 올 수밖에 없다. 개인적 상상력이 창의성을 만들어 내는 것이라면, 개인적 상상력은 보호되어야 한다. (P364)

기업에게 중요한 것은 몸과 영혼과 마음을 바쳐 일에 몰입하는 전문적 개인을 파트너로 가지는 것이다. (P367)

모든 변화는 마음에서부터 온다. 마음이야말로 변화를 가져오게 하는 힘이 머무는 장소이다. 그리고 실재한다. (P369)

진실이란 이렇게 두려울 만큼 주관적이다. (P370)

열린 사회는 소수이건 다수이건 각자의 자유와 권리가 인정되어야 한다. 미래를 담보로 현재가 희생되지 않으며, 미신과 운명에 이성을 맡기지 않는다. (P370)

최고가 되기 위해서 우리가 지켜야 할 한 가지 원칙이 있다. 그것은 지금까지의 성공과 보상을 무시하고 폐기하는 것이다. 이것이 진보의 유일한 원칙이며 전문가의 윤리이다. (P371)