[1. 저자에 대하여]

자넬 발로는 버클리 캘리포니아 대학에서 박사 학위를 받았고 덴마크의 다국적 컨설팅 그룹인 타임 매니저 인터내셔널(TMI : Time Manager International) 의 협력사인 미국 TMI의 사장으로 재직하고 있다. 아시아 지역에서 15년간 쌓은 폭넓은 경험으로 경영에 대해 예리한 감각과 날카로운 통찰력을 얻은 그는 고객 서비스, 고객 불만 처리, 전략적 기획, 스트레스 관리, 창의력 등을 주제로 연설을 하고 있다.

클라우스 뮐러와 함께『Complaint Is a Gift : Using Customer Feedback as a Strategic Tool』을 저술했다. 365개의 기술을 발전시키는 정신적 에어로빅이라고 할 수 있는 '마인드 플랙소스'를 활용한 《Creativity Power : Unbind Your Mind》라는 경영훈련 프로그램도 개발했다.

다이애너 몰은 미국 TMI의 마케팅 부사장으로 일하고 있다. 20년 이상의 실무 경험에 바탕을 둔 탁월한 능력으로 고객 서비스 니즈에 있어서 고객이 실질적인 해결책을 찾아낼 수 있도록 돕는 일을 하고 있다. 뛰어난 고객 서비스로 정평이 나 있는 호라이즌 항공사의 창립 멤버이자 고객 서비스 부사장으로 호라이즌 에어 트레이닝 아카데미를 기획하고 이끌었다. 론 젬케와 존 우즈가 편집한『Best Practices in Customer Service』에서 <수요폭발 시 최상의 고객 서비스를 유지하는 법>부분을 저술했다.

감성을 주제로 한 고객 접근 방법은 미국의 기업에서는 흔치 않은 일이다. 왜냐하면 미국은 고도의 개인주의와 가치중립적이고 합리적 사고로 가득 찬 사회이기 때문이다. 그럼에도 정서(Emotion)라는 용어를 기업에 적용한 것은 저자인 자넬 말로가 아시아적 문화를 장기간(15년간)동안 체험했고 이것이 기업의 이익에 유용하다고 판단했던 것 같다.

다이애너 몰 또한 동양적 사고방식을 서양기업에 적용하고자 하는 데 자넬 말로에 협조한 컨설턴트라는 인상이다. 미국 경영학에서 동양적 정서를 이용한 고객관리가 아직 초기 단계이고 이을 실무에 적용하는 기업도 한정되어 있다고 여겨진다.

여하튼 자넬 말로와 다이내너 몰은 인간의 감성을 통한 고객의 정서를 파악하고 이를 기업 존속과 발전에 접목시켰다는 점에서 미국 기업들에게 고객관리에 관한 진일보한 대안을 제시한 것만은 분명해 보인다.


[2. 책을 읽고 나서]

기업경영에 있어 핵심을 차지하고 있는 단어의 하나를 들라면 ‘고객(customer)’일 것이다. 20세기 전까지 만해도 제품의 공급 부족으로 인해 수요자보다는 공급자가 우선시되는 시절이 있었다. 그러나 자본주의의 급속한 발전과 성장이 기업경쟁에 불을 지폈고, 적자생존의 치열한 세상이 펼쳐지고 있다. 더군다나 지금의 기업은 국내경쟁에서 머물지 않고 세계시장에서 다투어야 하는 또 다른 어려움에 직면해 있다.

이제는 바야흐로 자국내의 수요자를 넘어 세계 도처에 자리하는 세상 사람들과 상대해야 살아남을 수 있는 시대가 도래했다. 수요자를 이제는 단순히 자신의 기업에서 생산하는 물품구매자가 아니라 그들의 일거수일투족을 분석하고 행동법칙도 찾아 제품을 생산하는 시대로 접어들었고 더 나아가 그들의 정서와 감성을 이용한 판매기법이 등장하게 되었다.

이러한 조류에 편승해 등장한 것이 감성경영이고 정서적 가치를 반영한 고객관리이다. 제품생산이라는 하드웨어적 사고를 버리고 인간의 심리까지 파고드는 소프트웨어적 경영만이 앞으로 세계기업과 경쟁하는 데 필수적 경영철학이 될 것이라는 사고가 이 책의 전반에 깔려있다.

21세기 들어선 지금 모든 국내기업뿐만 아니라 국외 기업들까지 고객을 멀리하는 기업은 찾아보기 힘들다. 그들은 하나같이 고객만족경영, 고객감동경영, 고객가치경영, 고객중심경영 등을 외치며 고객들에게 달려간다. 심지어 어떤 기업은 고객성공실현을 외치기도 하고, 고객을 섬겨야 한다는 목소리도 나오고 있다.

우리나라에서도 최근 고객의 최우선으로 하는 모습을 쉽지 않게 발견하곤 한다. 그리고 고객에 대한 행동심리학과 사회심리학적 요소를 가미한 다양한 경영기법 및 판매전략을 펼쳐 보이고 있다.

자넬 발로와 다이애너 몰의 공저인 정서적 가치로 승부하라는 이러한 시대적 절박함에서 나온 미국적 표현에 다름 아니다. Emotion은 무슨 뜻인가. 우리나라 말로 번역하면 감정으로 표현되기 쉬운데 정서(情緖)로 번역했고, 제목은 감성이라 표기했다. 오히려 감성이 좋은 듯하다. 지금 기업경영에서의 화두가 감성경영이기 때문이다.

어쨌든 Emotion은 행동의 안으로 흐른다는 뜻일 것이다. 인간의 내부행동을 통해 경영철학을 수립하고 그를 통해 고객관리를 하라는 것이다. 대부분 미국기업은 미국인이 지향하는 합리적 사고와 개인주의, 거대한 자본을 앞세운 다국적 기업의 모습으로 우리에게 다가왔다. 그런데 이러한 정서적 가치를 바탕으로 기업경영에 나서는 것이 그리 쉽지만은 않을 것이다.

이러한 조류는 항상 고객을 가장 가까운 거리에서 접해야 하는 서비스 업종에 우선적으로 필요한 화두가 될 것이며 이 책의 분석도 호텔, 백화점, 항공사에 중점을 두고 이야기 하고 있다. 그리고 각종 서비스 업계에도 적용됨을 강조한다.

그러나 미국적 기업경영에 전적으로 수긍되기는 쉽지 않아 보인다. 우선 정서나 감성이 다분히 동양적 사고가 저변에 깔려있다. 감정 이입이라는 Empathy도 감정을 안으로 표출한 것이고 그것은 타인의 입장에서 판단해 보라는 내용이지만 이 또한 동양적 사고의 기초이기에 그들이 추구해온 합리주의나 개인주의에 그리 쉽게 접근되기는 어려워 보인다.

전 세계를 무대로 수많은 기업과 경쟁해야 하는 미국 기업으로서 합리주의와 감성주의의 접목만이 다른 기업과의 경쟁에서 살아남을 수 있다고 판단했던 것은 아마 저자 자넬 발로가 동양에서 15년 이상 기업 컨설팅업무를 해온 결과라는 생각이다.

그들이 진정 기업 경영에 있어 정서적 가치를 부여하기 위해서는 기업에서 바라본 인간관의 변화가 전제되어야 할 것이다. 즉 인간에 대한 존엄성의 회복이다. 고객의 최우선에 내부고객이 자리하고 있기 때문이다. 내부고객에 대한 정서적 가치를 도외시하고서는 기업에 정서적 마인드를 가져오기가 쉽지 않다는 것이 저자들의 일관된 주장이다. 즉 직장인들에 대한 끊임없는 정서관리과 궁극적으로 고객의 정서로 이어질 수 있다는 것이다.

그런데 이게 그리 쉽지 않다는 점이다. 미국은 철저한 성과주의고 성과를 얻지 못하면 언제든지 직장을 떠나야 하기 때문이다. 이 점이 한국적 아니 동양적 기업과의 차이일 수 있다. 아마 미국기업들에게 이러한 정서적 가치를 반영한 기업문화를 정착하려면 조직이 개인의 집합체가 아닌 우리라는 총체적 개념이 도입되어야 할 것이다.

21세기 경영에 있어 고객은 무엇인가. 모든 기업이 고객을 중심에 두고 그들이 바라고 원하는 바를 발굴하여 유치 및 유지에 모든 노력을 기울이고 있다. 단순히 고객이라는 용어를 넘어 고객섬김으로 치닫고 있는 오늘의 현실에서 고객의 심리학적 요소를 찾아 기업과 고객이 하나가 되려는 노력에서 이 책을 가치를 찾고 싶다.

이제 고객은 고객일 수 없고 바로 자신이라는 사실이 점점 명백해지고 있음을 느끼게 된다.


[3. 책 속에서]

서문 고객 경험에 정서적 가치(emotional value)를 부여하라

고객이 기업에서 느끼는 정서적 가치를 금전적 값어치로 따지기는 대단히 어렵지만, 정서적 가치 역시 서비스 업체와 같은 기업이 고객에게 제공하는 가치의 일부이며, 고객충성도(customer loyalty)를 높이는 데 큰 몫을 하는 것만은 분명한 사실이다. P22

정서적 가치는 고객이 느끼는 호감의 경제적 가치이다. P23

정서적 가치는 고객이 어느 기업 또는 그 기업의 종업원과 하는 상거래에서 경험하게 되거나 경험하고 싶어하는 기분이라고 할 수 있다. 이러한 기분에 따라 고객은 그 기업을 다시 찾거나 아예 발길을 돌려 다시 찾지 않을 수도 있다. P23

오늘날의 고객은 경제 행위의 모든 단계에서 기억에 남을 만한 흐믓한 정서적 경험을 기대한다. P25

오늘날 경제의 중심이 경험의 경제(experience economy)로 옮아가고 있다. P25

고객을 위한 경험의 경제를 실현하려면, 먼저 직원들이 유쾌한 ‘경험’을 할 수 있는 근무 환경부터 조성해야 한다. p26

오늘날의 경제 상황에서 경쟁력을 확보하려면, 각 고객에게 차별화된 일대일의 정서적 경험을 제공해야 한다. p28

고객은 주로 부정적인 기억을 오래 간직하기 쉬운 법이다. 서비스 제공자들은 고객이 받은 불유쾌한 느낌, 특히 불만 처리 과정에서 경험한 아주 불쾌한 기억은 생각보다 훨씬 오래 간다는 것을 알아야 한다. p29

셍게는 사랑을 다른 사람의 성장과 발전을 위하여 헌신하는 것이라고 정의한다. p34

이 책이 다루려는 내용의 가장 큰 핵심은 대고객 관계에서 예의바르게 처신하고 감정 이입에 따른 공감을 적절히 표현하며, 성실한 자세를 견지해야 한다는 것이다. p35

마지막으로 강조하고 싶은 것은, 이 책《숨겨진 힘-감성(emotional value)》에서 다룬 마음 자세와 여러 개선책들이 고객과 종업원의 경험 양쪽에 긍정적으로 적용될 때 비로소 제대로 된 고객 서비스를 기약할 수 있다는 점이다. p36


제1부 정서 친화적 서비스 문화 구축

우리 세대가 이룬 가장 위대한 혁명은 우리 마음속 자세를 바꿈으로써 우리 삶의 외양을 변화시킬 수 있다는 점을 발견한 것이다. -윌리엄 제임스 p37

1. 고객은 항상 정서적이다

고객인 항상 옳은 것은 아니다. 고객은 실수를 저지르고, 잊어버리고, 혼란에 빠지기도 한다. 그러나 변치 않는 고객의 특성이 있다면, 고객은 언제나 정서적이라는 사실이다. p39

한 가지 분명한 사실은 소비 활동에서 감정을 완전히 배제하여 중립적일 수 있는 사람은 아무도 없다는 사실이다. p39

소비는 정서적 거래 행위이다. p41

위대한 철학자들은 인간의 정서적인 면이 행동의 주요 동기가 된다는 점을 일찌감치 꿰뚫어 보았다. p42

정서는 행동의 근본 동인이다. p43

최종적으로 고객에게 물건을 사도록 만드는 것은 제품 자체가 지닌 강력한 정서적 요소이다. p44

상거래에서 정서적 측면이 갖는 중요성을 받아들임으로써 기업들은 모든 사안에 더 민감해질 수 있으며, 실제로 일상적 업무에 인간 요소를 통합함으로써 더 강한 기업으로 거듭날 수 있다. p45

정서에 대한 정의는 정서의 여러 모습만큼이나 다양하다. 아마도 수백 개는 될 것이다. p46

고객은 가치 있다고 느끼지 않는 서비스 거래에는 어떠한 정서 반응도 보이지 않는다. p47

정서는 고객에 대해 무엇을 말해주는가?
1. 고객의 정서반응에서 고객이 어떤 점을 문제삼는지 알 수 있다.
2. 정서 반응은 고객이 서비스 공급자에게 어떻게 이야기하는지 알려 준다.
3. 정서는 고객이 어떻게 행동할지를 알려 준다. p47-p52

인간은 끊임없이 정서적 경험을 갈구한다. 정서없는 삶은 살 만한 가치가 없다고 생각하는 사람이 많을 터이다. 다양함이 없는 세계란 단조롭기 그지없을 것이다. 그리고 바로 이 정서 없는 세상이 현대 소비자 경제를 붕괴하려고 한다. p55

고객의 입장에서는 정서는 총체적 고객 경험의 일부로서, 반드시 인정되어야 한다. p56

고객은 자신이 요구한 사안을 어떤 식으로 처리하는지가 사안 그 자체만큼이나 중요하다. p57

정서는 고객이 확실한 구매 결정을 내리는 데 다른 것에 뒤지지 않는 중요한 요소이다. p58

정서적 요소를 대하는 가장 건전한 시각은 정서를 해결해야 할 문제로 인식하지 않고 인간 관계를 맺어 주는 근본으로 파악하는 것이다. 이와 같이 정서는 모든 인간이 지닌 고유의 가치이다. p59

2. 정서 관리의 시작은 나 자신부터

자기 인식의 힘. 정서 친화적 기업이 되려면 인간 정서에 대한 기본적 이해와 개인의 정서 상태에 대한 인식이 필요하다. p61

자기 인식의 힘은 건전한 인간으로서 살아가는 데 결정적인 요소이며, 서비스의 정서적 기초이다. p62

뛰어난 관리자는 자신의 관리 행동에 대해 보통 관리자보다 훨씬 잘 인식한다. p67

정서 친화적인 조직을 구축하려면 상급 관리자는 반드시 관리자와 감독관이 자신의 정서를 토론할 수 있고, 기탄 없이 토론을 해도 사후에 문제가 되지 않는 환경을 조성해야 한다. p67

정서 친화적 문화를 구축하려면 모든 직원이 많은 것을 새롭게 배워야 한다. p70

흥미롭게도 정서 함양을 위한 연기를 하려면 세 가지 능력이 필요한 데, 이 세 가지 모두 고객 서비스에서 필요하다. 유연성(flexibility), 자신감(self-confidence), 높은 인식 능력(huge amounts of awareness)이다. p74

정서적 반응에 대해 질문하는 목적은 직원을 ‘꼼짝’ 못하게 하는 것이 아니라 인식 정도를 높이기 위한 것이다. p75

3. 긍정적 정서 표현은 기업의 보배다

긍정적 정서로써 더 유연한 사고를 할 수 있으므로 부정적 사고를 가진 자보다 긍정적 사고를 하는 사람이 훨씬 더 많은 대안을 가지고 선택할 수 있다는 것이다. p77

고객은 ‘아, 이 기업은 고객 중심의 자세로 서비스를 하고 있구나’라고 여길 때 훨씬 더 적극적인 태도를 보이는 법이다. p77

프레드릭슨의 부정적 감정과 긍정적 감정에 대한 설명
1. 언어는 원래 부정적 감정을 좋아한다.
2. 부정적인 감정이 더 흡인력이 있다.
3. 부정적 감정은 사고의 폭을 좁힌다.
4. 긍정적 정서가 열린 사고를 가능하게 한다.
5. 긍정적 정서는 부정적 정서를 다스리는 데 도움이 된다. p77-p80

대부분의 경우 서비스 제공자 쪽에서 방어적 태도를 취하든가 아니면 귀찮게 여기며 포기하는 자세를 보여서는 어떤 긍정적인 결과도 나올 수 없다는 것을 알아야 한다. p79

부정적 정신 상태를 긍정적 정서로 바꾸기

긍정적 정서 때문에 사람들이 불쾌해지거나 의기소침해진다든지 소외된 느낌을 갖는 경우는 거의 없다. p82

1. 지리적 차원의 전환 - 화가 난 고객을 잠시 떠나 있자.
2. 문제 해결 차원의 전환 - 이 문제를 해결하기 위해 윌닌 무엇을 할 수 있는가?
3. 관심차원의 전환 - 성인들의 주의를 다른 곳으로 돌리는 데는 유머가 제일이다.
4. 의미차원의 전환 - 자기 말 좀 들어주었으면 하는 마음에서 비롯된 것이라고 이해할 때, 직원은 고객의 분노가 더 이상 직원을 향한 개인적 감정이 아니라고 인식할 수 있다.
5. 신체적 차원의 전환 - 모든 직원이 개인 기분 수칙에 대해 복사기가 어디 있는 것처럼 잘 안다고 상상해 보자. p82-p89


제2부 정서 능력 선택

우리는 사물을 있는 그래로 보지 않고, 우리 자신을 통하여 본다. p91

4. 정서 노동이냐 정서 능력이냐

이제는 직무 수행 능력 개발 때 관용, 유연성, 감정 이입 등 심리학의 새로운 개념 활동이 필요하게 되었다. p95

고객과 종업원 모두 보람과 가치를 경험할 수 있는 그런 고객-종업원 관계가 형성된다면 서비스 제공자로서는 더 이상 서비스를 마지못해서 하는 역겨운 일 정도로 여기지 않게 될 뿐 아니라, 서비스를 통하여 자신의 직무가 더 값진 것이 된다고 생각하게 된다. p95

진정한 상호 관계를 형성하려면 단순히 고객에게 1대1의 관심을 표명하는 것만으로는 부족하다. 진정한 상호 관계에는 어느 정도의 유대감과 정서적 교감이 따르는 법이다. p96

관리자가 서비스 담당자한테 고객에게 친절하라고 강요하면, 이러한 강요 자체가 서비스 담당 직원에 대한 일종의 부당 행위라고 할 수 있다. p98

감정이입 레이더가 없으면 사람들은 서로에게 둔갑해지고 잘 어울리지 못하게 된다. p100

감정이입 능력은 배움에 대해 열린 마음과 자아 비판 능력을 갖추며, 자기 방어의 벽을 허물고 다중적인 현실과 가치 체계를 처리하는 능력 등을 필요로 한다. p100

감정 이입을 할 줄 모르는 사람은 인간 관계에 벌어지게 마련인 어려움과 압박을 효과적으로 이겨 내는 방법을 알지 못한다. p100

기업의 목적은 고객 창출이다. - 피터 드러커 p102

고객 창출은 언제 어디서나 인간적 정서적 단계에서 이룰 수 있는 과제이다. p103

80년대에 도입되어 20세기 후반에 광범위하게 인정을 받은 ‘내부 고객’개념은 현대 기업의 기능이 유동성을 더하는 데 대단한 영향력을 발휘하였다. p105
서비스 업체의 과제는 어떻게 하면 고객에게 서비스 조우를 서비스 관계처럼 느끼게 하느냐는 것이다. p108

기술이 부정적인 정서에서 벗어날 수 있게 한다는 개념은 잘못이다. 그 근거는 고객이 기계를 다룰 때 느끼는 감정이 최소화된다는 것을 전제로 한다. p112

정서 친화적 자세를 갖는 것은 부분적으로 사업의 모든 측면에서 자발적 파트너십을 고양함으로써 가능하다. 강요된 파트너십은 소용이 없다. p116

오래 살고 싶으면 기여를 하라 - 한스 셀례 p117

감정을 솔직히 인정하는 것이야말로 신경쇠약을 방지하는 최선책이며 스트레스를 이겨 내는효과적인 전략이다. p117

고객의 정서적 욕구를 이해하려면 직원이 고객과 격의 없는 대화를 나누어야 하는 게 필수적이다. p118

5. 정서의 진실성 획득

정서 능력을 서비스 모델로 채택하려면 크게 두 가지 방법으로 접근하기를 권한다. 첫째, 자산의 정서를 잘 다스려, 최상의 서비스 자세로 업무에 임하는 것이 직무 수행 능력에 필수적일 뿐만 아니라 직원 자신에게도 득이 된다는 사실을 깨달을 수 있도록 한다. 둘째, 직원이 정서의 미묘한 움직임을 잘 이해하여 고객 행동 양식의 저변에 숨어 있는 정서의 중요성을 잘 인식하도록 체계적으로 교육한다. p122

경험의 경제로 이행하려는 서비스 업체라면 이제부터는 반드시 정서에 초점을 맞추어야 한다. p123

서비스 모델의 일례로 여섯 가지 정서 능력 실행 전략
1. 긍정적 상호 부조의 정신을 함양한다.
2. 고객은 ‘항상 옳다’고 간주한다.
3. 정서 능력을 갖춘 직원을 채용한다.
4. 서비스 업무의 정서적 요건을 규정한다.
5. 지속적 직원 교육의 필요성을 이해한다.
6. 직원의 자주성과 정서 능력을 함양한다. p123-p124

좋은 인간관계란 함께 있음을 뜻한다. p126

인정 받는 것은 순식간에 이루어진다. p128

관계 형성에 관심도 없으며 기업 문화에 정서 능력을 접목하지도 않으면, 가장 우수한 직원부터 회사를 떠나게 된다는 사실을 깨닫기 시작한 기업이 많아졌다. p130

상호부조의 정신 기르기
1. 상호부조의 정신에 동참하는 지도자와 추종자로 팀을 구성한다.
2. 팀에 권한을 부여하여, 일반 직원들이 행동 방식을 바꾸고 상호부조의 정신을 받아들일 수 있도록 한다.
3. 합격점을 미리 정하여 목표달성시점을 알 수 있게 한다.
4. 근무 자세 전환 후 발생한 사례를 수집하고 이를 발표한다.
5. 성공을 자축한다. p131-p132

고객이 정말 화가나서 “고객은 항상 옳다”를 들먹일지라도, 고객을 도우면 감사해하며 이러한 태도를 긍정적으로 바꾼다. p134

기업이 바라는 정서 표출 행동을 명확하게 잘 규정할 수 있으면, 이 요건에 맞는 직원을 채용할 수 있다. p138

서비스 업무의 정서 능력은 기술이나 기능상의 능력과 마찬가지로 중요하게 다루어야 한다. p140

서비스 담당자가 직면하는 정서적 도전에 대한 교육을 제공하는 것은 경영자가 마땅히 져야 할 책임이다. p142

성인이 되어도 정신적으로 정서적으로 발육이 끝난 것은 아니다. 정신적 성숙은 한평생 계속되는 과정이며, 이 점이 바로 서비스 영역에서 중요성을 갖는다. p144

서비스 제공자가 고객과의 관계를 어떤 식으로 형성할 것인지에 대하여 가지는 재량권이 많을수록, 느끼는 감정과 표출하는 감정 간의 괴리에서 오는 알력이 적어진다. p146


제3부 감정 이입을 통한 고객 경험의 극대화

관계에서 감정 이입의 정도가 높으면 고도의 변화와 학습이 가능하다. - 칼 로저스 p153

6. 고객 만족만으로는 부족하다

충성도 창출의 측면으로 볼 때 고객 경험에서 가장 중요한 측면은 만족이라기보다는 정서이다. p155

고객정서에 대한 생생하고 맥락 의존적인 은유 중에 고객 행동의 많은 부분을 설명해 주는 것으로서 정서 계좌(emotional accounts : 스티븐 코비)가 있다. p157

고객과 서비스 제공자 간에 감정 이입이 일어날 때, 다시 말해서 함께 정서를 공유하고 상호 이해할 때 강력한 긍정적 정서 감정이 창출될 가능성이 크다. p159

서비스 제공자가 자신의 언행에 따라 고객의 정서 계좌에 적립 또는 인출이 일어난다는 사실을 이해한다면, 상황이 좋을 때는 서비스 경험을 더욱 좋게 만들고, 서비스 경험이 잘못되어 갈 때는 상황을 반전시키려는 노력을 기울일 것이다. p162

고객이 재구매하는 것을 즐겁고 신나는 일이라고 느끼지 않는다면 장기적인 거래 관계를 기대하기 어렵다. p166

7. 고객 정서 측정은 까다롭다

고객의 니즈가 채워졌는지를 측정할 때 서비스에 대한 고객의 판단과 관련된 정량적인 피드백이 얼마나 중요한지를 성공적인 기업들은 잘 인식하고 있다. p167

대부분의 경영자가 고객 만족 증대 노력이 경제적 부가가치를 갖는다는 증거는 없다고 말한다. p171

고객 서비스 프로그램이 경제적 효과를 갖는다는 증거가 있다는 기업이 그렇게 적은 까닭은 경제적 효과를 과학적으로 측정하는 것이 어렵기 때문이다. p171

사실 기업은 고객 만족에 대해 장밋빛 환상을 갖고 있기 때문에 고객 만족도를 과장하는 경향이 있다. p175

‘만족했다’라는 것이 반드시 완전히 충족되었음을 의미하지는 않는다. 사실 완전히 이루어지거나 채워지는 것은 꽤 달성하기 어려운 목표이다. p177

8. 감정 이입이라는 선물

감정이입(empathy)은 효과적인 고객 경험 도구로서, 식료품점에서 고객에게 ‘구매품을 차에 싣는 것을 도와 드릴까요?’라고 묻는 것만큼이나 강력한 고객 서비스 도구이다. p181

마하트마 간디의 고객에 대한 견해
고객은 우리 영업장의 가장 중요한 방문객이다. 고객은 우리에게 의존하지 않는다. 우리가 고객에게 의존한다. 고객은 우리 일의 방해꾼이 아니다. 우리 일의 목적이다. 고객은 우리 비즈니스의 외부인이 아니다. 우리 비즈니스의 일부이다. 고객에게 서비스를 제공함으로써 우리가 선을 베푸는 것이 아니다. 고객이 우리에게 서비스를 제공할 기회를 줌으로써 우리에게 선을 베푼다. p183

너그러운 마음을 베풀면 받는 사람은 즐거운 마음으로 하루를 보낼 수 있다. p184

고객 중심(customer focus), 이것은 고객 서비스에 대한 간디의 접근법으로서 감정 이입으로 고객 경험을 극대화하는 원천이 된다. p189

친밀감 이론의 5C
기업은 친밀감 이론의 5C를 실행하여 고객 초점을 최적화 할 수 있다. 5C는 의사소통(Communication), 존중(Caring), 헌신(Commitment), 위안(Comfort), 갈등해결(Conflict resolution)이다. p191

의사소통을 위해서는 적극적인 질문이 필요하고 정보를 정확하게 반복할 수 있는 능력이 필요하다. 존중은 다른 사람이 자신이 원하는 사람이기를 바라기보다는 있는 모습 그대로 소중히 여기는 것이다. 헌신은 상대방이 신뢰할 수 있고, ‘우리(we-ness)’라는 느낌이 생성되도록 책임감 있게 행동하는 것이다. 위안은 누군가에게 다가가 함께 할 수 있다는 느낌을 주고, 그 사람을 돕기 위해 가능한 모든 일을 하는 것이다. 갈등 해결은 관계 신뢰를 구축하여 사람들이 갈등을 이기고 일할 수 있도록 하는 것이다. p192-p194

사과는 감정이입을 동기화하고, 감정이입은 용서의 가능성을 크게 높인다. p196

아쉽게도 대부분의 직원은 그들의 일을 기능적 측면에서 생각하는 경향이 있고, 거의 언제나 자산의 시각에서 바라본다. p199

서비스 제공자가 자신이 작업한 일의 수혜자보다 자신이 ‘더 크다’고 여긴다면 오만한 것이다. p201

서비스 기업이라면 고객욕하기를 즉각 그만두어야 한다고 믿으며, 이를 즉시 시정하여야 한다. p203

충성심은 주로 아주 우수한 서비스를 받을 때에야 비로소 생성된다. p207

기업은 뛰어난 서비스 사례를 공유함으로써 모든 직원이 그러한 수준의 서비스를 제공하도록 독려하여야 한다. p208

시간을 투자하여 고객에게 가장 큰 의미를 갖는 서비스 요소를 정밀하게 결정한다. p209

고객이 가치 있게 여기는 것을 명확하게 파악하는 최선의 길은 그들에게 직접 물어보는 것이다. p209

각 기업이 제공하는 제품과 서비스에 대한 구체적인 속성 목록을 참신한 아이디어로 만드는 데 도움이 되는 서비스 차원의 일반적인 목록
 명확하고 신뢰할 수 있는 정보(clear, reliable information)
 융통성(flexibility)
 여유 있는 서비스(no-hassle service)
 창의적인 아이디어(creative ideas)
 고객에게 맞는 서비스(tailored service)
 최상의 의사소통(best communication)
 예의 바른 서비스(courteous service)
 독특한 사은품(unique giveaways)
 정직(honesty)
 신속(speed)
 정확(accuracy)
 선택의 폭(options)
 약속 이행(follow-through on commitments)
 단일 원천 서비스(single-source service)
 고객에 대한 지식(knowledge of customers)
 제품 특징(special product features) p210

서베이 양식은 간단해야 하고, 고객이 별도로 의견을 쓸 수 있는 난이 있어야 한다. p211

쉽게 다룰 수 있는 측정법으로는 고객의 경험, 특히 감정 이입을 포착하기 어렵다. 그래서 은유를 이용하여 고객 경험의 정서적 반응을 포착할 필요가 있다. p215

은유는 고객의 인식에 대한 인지적이면서 동시에 정저적인 통찰력을 제공한다. p217

서비스 제공자가 고객이 경험하는 정서를 읽고 긍정적인 방식으로 정서적 경험에 개입하면, 고객은 성마른 상태에서 격려를 받는 상태, 그리고 마침내 행복한 상태가 될 수 있다. p219

제4부 고객 불만은 정서적 가치증대의 기회이다.

진보는 투쟁의 샘에서 솟아난다. - 루이스 브랜디스 p223

일반적으로 새로운 고객 한 명을 확보하려면 기존 고객 한 명을 유지하는 데 드는 비용의 다섯 배가 소요된다고 추정한다. p224

고객이 불만을 토로할 때 정서적인 면은 평소보다 더 강하게 작용한다. 그래서 고객의 감정을 다루는 데도 문제 해결만큼이나 큰 관심을 기울여야 한다. p224

제9장 고객불만=정서적 기회

고객이 불평을 하는 것은 고객이 해당 기업과 거래관계를 지속하려고 시도하는 것이라고 볼 수 있다. p227

감정 이입 능력은 다른 사람의 정서적 관점에서 사물을 바라보는 능력이다. p227

불만은 선물이다. 불만 접수 건수를 줄이려는 목표를 세우는 것은 좋은 생각이 아니다. 일단 관리자가 접수되는 불평 수를 줄이려는 목표를 세우면 직원들은 곧 불평을 듣지 않으려 하거나, 접수된 불평을 더 이상 상부에 보고하지 않는다. p228-p229

불만 처리 당담 팀을 두는 것을 기업성장의 기회로 보지 않고, 비용으로 보는 기업이 많다. 고객불만처리는 비용이 아니며 기업성장의 기회이기에 기업은 가장 자질 있고 유능한 직원에게 불만 처리를 담당하게 해야 한다. p230

고객 불만은 정서의 바다에서 사는 물고기로서, 긍정적인 방향으로 활용되면 기업에게는 고마운 선물이 될 수 있다. p230

제10장 고객 불만의 ABC

고객은 나쁜 서비스에 대해 모든 사람들에게 얘기하고 다니지만, 정작 정식으로 불만을 제기하는 일은 드물다. P232

불만족스러운 일에 대한 기억은 다른 고객 경험에 비해 강하게 남는다. P235

불만 제기 고객은 일단 그 문제가 제대로 잘 처리되면, 대단히 높은 비율로 애초에 문제가 없었을 때보다 충성도가 훨씬 더 높은 고객으로 바뀐다. P237

제11장 고객 불만 처리 전략

고객불만 처리에 대한 10대 전략

1. 골칫거리 고객을 파트너로 삼아라.
고객이 불만을 제기할 때 귀찮거나 공격적인 것으로 여기는 등 부정적인 시각으로 바라보지 말고 ‘선물’로 받아들여라. P238

고객이 불만을 토로할 때 정감 어린 말로 첫 반응을 보인다면 고객의 불만을 더 효과적으로 처리할 수 있다. P239

누군가 자신을 소중히 여긴다는 것을 느끼게 되면, 고객은 어떤 문제로 그 기업을 비난하고 싶은 마음이 사그러들게 된다. P242

불만이 공정하게 처리되어도 신속하게 대응하지 못한다면 고객은 큰 감명을 받지 않는다. p247

2. 피드백 열망을 창출하라

고객 불만을 친절하게 처리한다는 명성이 높을수록 불만 접수건수는 늘어난다. p248

기업이 고객 불만에 우호적이 될 수록, ‘불평 기회의 창’이 넓어져, 문제가 있을 때 고객으로부터 피드백을 더 많이 받게 된다. p249

피드백에 대한 열망을 창출하려면 고객 불만을 대하는 기업의 자세가 근본적으로 바뀌어야 한다. p250

피드백에 대해 목마른 기업이 되기 위한 노력에는 반드시 실천이 뒤따라야 한다. p251

3. 평생 고객 가치에 초점을 맞춰라

불만 처리에는 시간과 비용이 들게 마련이다. 그러나 고객의 충성도는 불만 상황이라는 혼돈 속에서 싹틀 수 있다는 점을 반드시 명심해야 한다. p252

GE의 브랜드 타이틀 “We bring good things to life" p252

고객의 평생 가치에 초점을 맞추는 것의 또 다른 측면은 불만 관리이다. p253

4. 불만의 정서적 측면에 호소하라.

불평 고객의 정서적 측면을 효과적으로 다루려면 불만 자체보다는 고객에게 초점을 맞출 것을 권한다. p255

불만의 정서적 측면에 호소한다는 것은 서비스 제공자가 늘 고객의 정서를 이해하고 고객이 마음을 열고 자신의 감정에 대해 말할 수 있도록 고객의 마음을 편안하게 해 주는 것을 의미한다. p255

대부분의 사람들이 훈련과 역할극으로써 주어진 상황에 고유한 정서적 면을 알아내고 이를 적절히 다루는 데 능숙해질 수 있다. p256-p257

배신감은 불만 상황에서 고객들이 가장 흔히 경험하는 정서이다. p258

5. 불만을 고객 학습 기회로 바꾸라.

고객이 스스로 문제 해결에 참여할 때, 불만은 더 이상 불만이 아니라 고객의 학습 기회가 된다. p260

불만을 고객 학습 기회로 만드는 방법
 주의 깊게 들음으로써 이해 여부를 확실히 한다.
 위험 지점을 인식하라.
 체크포인트를 설정하라.
 고객들의 지식 수준에 대한 정보를 서로 공유하라.
 서비스의 속도를 향상시키는 방법에 대해 고객에게 정보를 준다.
 마지막으로 고객들이 스스로 문제를 해결하는 경우 이에 걸맞는 심리적 보상을 한다. p261-p262

6. 불만 제기를 진지하게 받아들이라.

서비스 직원이 불만을 진지하게 받아들이려면 고객의 말을 경청하고 집중하며, 고개를 끄덕인다든지 염려하는 얼굴 표정을 지으며 공감을 표시하는 등 가치 있는 의사 소통 행위를 적절하게 보여야 한다. p262

회사가 불만 고객에게 진지한 자세를 갖고 있다는 점을 보이는 과정을 일종의 형식으로 정함으로써 조직 전체가 진지하게 불만을 처리할 수 있는 발판을 닦을 수 있다. p263

7. 고객에 대한 비난을 제거하라
“고객에게 어떻게든 문제에 책임을 느끼도록 만드는 것은.... 고객의 분노를 사는 일이다.” p265

고객이 제품을 사용하거나 제품을 이해하는 데 적절한 배경 지식을 갖고 있지 않을 때라도, 고객을 탓해서는 안 된다. p266

8. 인내 구역을 확장하라.

친절하고 공정한 고객 서비스는 웃는 얼굴로 고객의 이름을 기억하는 것 이상의 의미를 갖는다. p267

일단 고객의 마음속에 부정적 정서를 불러일으키면, 적절한 서비스가 더 이상 적절한 것이 되지 못한다. p268

9. 고객 기대치 관리에 주의를 기울여라.

고객과 나눈 대화를 기록하는 것은 분명하고 깔끔하여 프로다운 관계를 형성하고 신뢰를 구축하는 데 좋은 방편이 된다. p270

10. 구매자와 복잡하지 않고 쉬운 의사 소통 통로를 확립하라.
고객에게 특수 호출 번호를 부여하면 구매 측은 공급자에게 더 쉽게 다가설 수 있다. p271


제5부 정서적 교감으로 고객 충성도 높이기

좋은 말은 하는 데 돈이 안 들면서도 그 효과는 크다. - 조지 허버트 p273

12. 고객 충성도는 정서와 같은 뿌리

고객 충성도는 분명 긍정적인 태도와 연결되어 있다. p275

긍정적 태도를 가진 고객은 항공기 운향이 지연되거나 제품 재고가 바닥나거나 어떤 실수가 있는 등 서비스와 제품의 품질적 문제가 발생해도 잘 참는다. p276

"만족은 태도이다. 충성은 행위이다.“ p276

기업이 가장 관심을 가질 만한 부분은 충성 고객은 다른 고객에 비해 구매 유도에 인센티브를 적게 제공해도 된다는 점이다. p276

"오래 가는 좋은 고객은 일부 산업에서 매우 큰 가치를 갖는데, 고객 이탈을 매년 5%, 예를 들면 15%에서 10%로 낮추면 수익은 두 배로 증가한다.“ p277

기존 고객이 가치를 부여하는 서비스 개선에 집중함으로써 기업은 더 많은 고객을 유지할 수 있고, 그 결과 더 높은 수익을 올릴 수 있다. p278

“새지 않는 양동이를 채우는 일이 더 쉽다.” p278

고객 유대감의 5단계
 선호 단계 : 이번에는 이 회사와 한 번 거래해 보자.
 편애 단계 : 다른 회사가 더 나을 게 없다면, 이 회사에 주문을 해야지.
 신의 단계 : 이 회사가 우리 공급사야.
 지정 단계 : 이 회사에서 구매해야 해.
 독점 단계 : 다른 회사에게는 절대 주문을 안 내. p281

“높은 수준의 긍정적 고객의 정서적 참여는 품질에 대한 고객의 판단보다 충성도 창출에 더 큰 구실을 한다.” p285

한 번의 심각한 부정적 거래로 생긴 손상을 극복하려면 12번의 긍정적 서비스 경험이 필요하다. p286

장기적 태도는 합리적 사고에 바탕을 두는 경향이 큰 반면, 구체적 거래에 대한 즉각적인 반응은 정서적인 측면이 강하다. p286

가치가 고객 충성심을 아우르려면, 가치에는 정서적 니즈 만족의 측면이 포함되어야 한다. p288


13. 고객 유지 전략

기업이 충성 고객을 통해 수익을 올리려면 가장 충성스러운 기존 고객에게 조직적으로 에너지를 집중해야 한다. p290

“최대의 수익을 안겨 주는 고객을 선택하여 정확하게 목표 고객으로 삼아 육성하면서, 동시에 별 수익을 주지 못하는 고객을 사실상 기피한다면 기업 수익이 크게 증가할 수 있다.” p290-p291

고객의 목소리를 경청하는 것 역시 고객의 경험을 개별화하는 것으로서, 이미 알고 있는 고객에 대해서는 더 쉽게 할 수 있다. p293

종업원과 고객은 선택할 수 있다면 정서적 니즈가 채워지지 않을 때 떠날 것이다. p295

종업원유지가 고객 유지의 열쇠이다. p296

기업은 종업원과 고객 모두가 긍정적인 정서를 즐길 수 있는 환경을 조성하여야 하는 데, 이를 위해서는 최소한 삶을 꾸릴 수 있는 임금을 지불해야 한다. p298

정서를 업무에 반영하기 위한 시스템 구축에 필요한 요건
 보상과 인정(좋은 고객 경험 제공자에게 칭찬을 아끼지 말아야 한다)
 종업원에 대한 존중(간디는 고객에 대한 존중을 얘기했다. 이와 똑같은 존중심을 직원에게도 보여야 한다.)
 경제적 가치(종업원의 경제적 가치는 투자한 시간에 대한 공정한 보상을 의미한다.)
 다양성(정기적인 변화가 없으면, 가장 프로다운 자세를 지닌 사람일지라도 열정을 잃게 마련이다.)
 높은 기준(기업은 품질 기준을 확립하고 지속적으로 고객과 직원에게 그 기준을 알려야 한다.)
 도전적인 성장(누구나 다 기업의 최고 직책으로 승진할 수는 없겠지만, 모든 종업원이 현실성 있는 승진 목표를 확실하게 세울 수 있다.) p301-p302

고객의 니즈에 경청하고 대응하는 것은 브랜드 가치의 핵심이다. 그리고 고객서비스, 직원 행동, 불평처리 등은 품질과 가격 다음으로 브랜드 명성에 결정적인 요소이다. p304

고객은 자신들의 의견이 존중되는 것, 동등한 수준으로 말할 수 있는 사람들에게 보조를 받는 것, 진심 어린 염려와 친절을 받는 것을 원한다. p306

고객은 불공정한 대접을 받는다는 생각이 들면 처음에는 놀라움으로 반응하며, 놀라움은 실망으로, 실망은 분노와 분개로 이어진다. p308

고객들은 불공정했던 서비스 조우를 더 오래 기억한다. p310

불공정이라는 벌레에 물리면, 그 상처가 쉽게 아물지 않는다. p314

14. 정서적 가치로 승부하라

피터 드러커는 약 50년 전에 “기업의 목표는 고객 창출이다(The purpose of a business is to create a customer).”라고 썼다. 창출된 고객은 획득된 고객일 뿐 아니라 유지된 고객이다. p317

인간발전의 과정은 점진적인 것이다. 기업이 업무의 정서적 측면을 기업 구조, 시스템, 정책, 절차의 일부로 엮어 넣기 위하여 헌신적인 노력을 기울인다면, 이미 일터, 직원, 그리고 더 나아가 고객에게 정서적 가치를 부여하기 위한 소중한 첫발을 내디딘 셈이다. p318


부록
C. 고객 만족과 고객 충성도 : 연구 요약
D. 고객 불만 처리에 대한 최신 연구 결과
E. 여덟 가지 단계별 선물 공식



부록

대부분의 고객 조사에서 측정하는 정서인 만족(satisfaction)이 결코 ‘기본’정서 집합에 속하지 않는 점에 주목할 필요가 있다. p321

정서의 역학
 인간 상호 작용은 정서적 문제의 핵심이다.
 서비스 제공자와 고객 모두 정서적 요인에 따라 영향을 받는다.
 인간 정서는 모든 제품에 베어 있다.
 정서는 말하고 행동하는 양식이다. 개인들 사이에서 일어난다.
 정서는 우리가 하는 일 또는 일어나는 일에 대해 우리가 생각하는 것으로서, 단순한 생각보다 강렬하다.
 정서는 사건에 대한 신체적 반응의 결과로서 우리의 생존을 위한 대응의 일부이다.
 정서의 근간이 되는 시스템은 무의식적이다.
 우리는 자신의 정서에 대해 직접적인 통제 능력을 거의 갖지 못한다.
 정서는 미래 행위의 강력한 동기 인자이다.
 정서는 사실이나 데이터보다 기억에 더 잘 남는다. p321-p323

산업별로 서로 다른 정서를 불러일으킨다.
가장 흔하게 사용된 10개의 정서적 단어
 화(anger)
 행복(happiness)
 좌절감(frustration)
 짜증(annoyance)
 실망(disappointment)
 만족(satisfaction)
 참기 힘듦(impatience)
 편안해짐(relaxation)
 흥분(excitement)
 초조(irritation)

모든 품질 변수에는 정서적 요소가 포함되어 있다. p326
다섯 개의 서비스 변수, 유형적인 것, 신뢰, 반응도, 확신, 감정 이입
정서 스펙트럼은 연속체를 이루지 않는다. p326
정서는 광고 정서적 광고는 고객이 의사 결정을 긍정적인 감정에 연결하는 것을 한층 쉽게 만든다. p327
정서는 공간과 일시적 수요에 의존한다. p328
고객의 정서적 상태는 고객 지식의 영향을 받는다. p328

고객은 긍정적인 경험보다는 부정적인 경험에 더 큰 비중을 둔다. p332

여덟 가지 단계별 선물 공식
1. “고맙습니다”라고 말한다.
2. 왜 고객의 피드백에 대해서 감사하는지 설명한다.
3. 실수에 대해 사과한다.
4. 문제에 대해 즉각적으로 조치를 취하겠다고 약속한다.
5. 필요한 정보를 요청한다.
6. 실수를 교정한다.
7. 고객 만족을 확인한다.
8. 미래의 실수를 방지한다. p337-p338


[4. 내가 저자라면]

사람은 감정의 동물이다. 그러니 그러한 감정을 지닌 사람을 상대하는 기업은 이 점을 잊어서는 안 된다. 바로 고객은 항상 감정적이며 정서적임을 강조한 ‘숨겨진 힘 감성’ 모든 기업이 중요시해야 할 과제의 하나임이 분명하다. 그 중심에 ‘정서(情緖)’가 자리하고 있다. 그러기에 왜 기업은 정서를 중요시해야 하는 가에 대해 도입부분에 상당량을 할애가 필요치 않았나 생각해 본다.

즉 미국기업에서 적용하기가 쉽지 않은 동양적 사고(나의 생각이지만)를 접목하기 위해서는 ‘기업에서 정서적 가치는 왜 필요한가.’라는 제하의 내용이 들어갔으면 좋았을 것이다. 21세기 기업이 바라는 조직인과 정서의 접목은 이 책이 요구하는 정서적 가치로 승부하라의 기본 전제이자 경영철학이 될 수 있기에 이에 대한 중요성이 강조되었으면 책의 깊이가 더해질 수 있지 않았을까 하는 느낌이다.

둘째는 정서적 가치의 계량화가 앞으로의 과제일 것이다. 고객의 감정을 천차만별이고 고객불만사항도 무지기수며 고객의 다양화로 인해 한사람에게 불만이 다른 사람에게는 그렇지 않은 경우도 있고, 불만의 강도도 차이가 날 수 있기에 이를 계량화하는 것은 지난한 과제일 수밖에 없다. 그렇다고 이를 등한시한다면 타인을 이해시키고 설득하는 데 한계가 있을 것이다.

일부 고객만족과 고객충성과는 완전한 일치가 아니라 어느 정도의 연관성만을 가지는 계량분석이 없지는 않았지만 고객의 정서가 어느 정도 기업이익과 결부되는 지에 대한 계량화가 이루어지지 않는다면 책의 객관성을 상실하기에 이에 대한 분석내용이 좀더 체계적이고도 심층적으로 들어있었으면 하는 점이 아쉽다.

그러나 기업에서 정서가 얼마나 중요한지는 이해한다면 기업은 고객에게 제공하는 서비스를 새로운 차원으로 끌어올리고, 더 효과적으로 경쟁할 수 있으며, 무엇보다도 고객과 직원 유지를 더 잘 할 수 있다는 점에 공감한다. 이 책은 정서적 효과에 초점을 맞춤으로써 고객만족을 넘어서는 고객 경험을 창출, 기획, 전달하는 기회를 제공해 준다. 인간의 내면에 존대하는 마음의 깊이를 끌어내어 고객을 자신과 일체화하려는 모든 경영인들에게 경영의 선물이 될 수 있는 책임은 분명하다.