[1. 저자에 대하여]

1935년 매사추세츠 피바디에서 태어나 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받았다. 1960년에 GE에 입사하여 처음으로 사회생활을 시작했다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업 및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 레그 존스 회장에게 발탁되어 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었다. 이때부터 GE는 전혀 새로운 조직으로 다시 태어났다.

그는 각 사업부를 대상으로 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'라는 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고하면서 '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻을 정도로 리스트럭처링을 위해 모든 노력을 기울였다. 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략으로 GE를 혁신하여 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다. 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트를 후임자로 선택한 그는 2001년 9월 GE를 은퇴하여 현재는 다른 기업을 위한 경영 컨설팅과 강연 활동에 주력하고 있다.

잭 웰치는 나의 인생 모델의 한 분이다. 그 분의 전작 ‘끝없는 도전과 용기’를 읽고서 중요한 단어 두 개를 찾을 수 있었다. 하나는 정직이었고, 둘은 열정이었다. 이 두 단어는 가치와 행동을 대표하는 단어들이다. 잭 웰치는 이 두 단어를 실천했다. 미국처럼 투명하고 공정한 사회에서도 정직하게 행동하는 것이 얼마나 힘든 것인가를 그는 말하고 있다. 하물며 동양사회를 대표하는 우리나라에서 정직한 행동이란 너무도 힘든 것임이 분명하다. 하지만 좋은 것을 넘어 위대한 것으로 지향하려는 강한 의지의 소유자는 정직을 실천으로 보여준다. 대부분 경영자들은 이 말을 함부로 하지 못한다. 특히 한국의 최고경영자는 정직에서 자유롭지 못함을 반성해야 할 것이다. 진정 자신의 독창적인 경영관을 창조하는 데서 정직만큼 위대한 실천은 찾아보기 힘들 것이다.

그리고 오늘의 잭 웰치를 있게 한 단어의 하나가 열정이다. 그는 어떤 경영자보다도 열정으로 가득찬 삶을 이어왔다. 이 단어가 있었기에 오늘의 GE가 탄생되었다고 해도 과언이 아니다. 어떤 일을 임함에 있어 이 단어를 가슴에 품고 있는 한 대부분 그 일은 달성되고 만다는 사실을 누구보다도 많이 체험한 분이 잭 웰치이다. 앞으로 한나라 한민족 그리고 조직이나 개인이 이 단어를 멀리하고서는 누구보다 앞설 수 없을 것이라는 점에서 열정은 정말 삶에 없어서는 안될 필수불가결한 단어로 남을 것이다.

이 두 단어를 누구보다도 실천한 잭 웰치의 삶에 박수를 보내고 싶을 뿐이다.

[2. 책을 읽고 나서]

평소 잭 웰치는 위대한 경영자로서 나의 뇌리에 남아있는 분이다. 이 책이 나오기 전에도 이미 그의 첫 번째 저서인 ‘끝없는 도전과 용기’를 접한 적이 있었다. 아마 이 위대한 승리와 내용은 그렇게 다르지는 않았다는 생각이 든다. 그러나 위대한 승리는 그동안 전 세계를 돌며 만난 수많은 사람들의 질문들을 수집하고 이에 대한 답의 형식으로 써내려간 내용이기에 더욱 설득력 있고 살아 넘치는 내용으로 가득하다.

전작보다는 더 넓고 깊게 잭 웰치라는 한 경영자의 이야기를 읽을 수 있었고 또한 그가 살아온 삶의 단면을 파악할 수 있어서 좋았다.

나는 평소 세 개의 위원회를 구성해 놓고 있다. 그것은 이미 세상 사람이 아니지만 내가 본받아야 할 사람들로 구성된 위원회이다. 나는 이것을 광명위원회라 칭한다. 그 위원회는 7명의 위대한 사람들로 구성되어 있다. 무엇인가 삶에서 어려움을 겪을 때 그 분들로부터 얻은 지혜를 이용하곤 한다. 두 번째는 내가 머물고 있는 조직을 이끌어가는 데 본받아야 할 훌륭한 선배들로 구성된 위원회이다. 나는 이것을 실존위원회라 칭한다. 그 위원회도 7인으로 구성되어 있으며 조직에서 겪은 어려운 문제에 직면했을 때 그 분들께 자문을 구한다. 마지막으로 나의 현재 및 미래의 삶을 이끌어줄 위대한 사람들로 구성된 위원회이다. 나는 이를 미래위원회라고 칭한다. 바로 이 위원회에 잭 웰치라는 분이 있었다. 내가 그 분을 위원회에 포함시킨 것은 그의 정직성을 사랑하기 때문이다.

이미 나의 비전에서 언급했지만 나의 비전체계인 상(像), 심(心), 행(行)의 구도에서 행동철학의 하나가 바로 정직이었다. 한 기업을 이끌어가는 리더는 자기만의 뚜렷한 가치관의 정립과 이를 실천할 행동규범을 갖고 있어야 한다. 기업의 궁극적 목적은 프리드먼이 이야기 하듯이 ‘주주의 가치를 증식하는 것이다’라는 말이 이미 자타가 공인하는 바다. 그러나 이것을 이끌어가는 데 정직성을 드러내면서 실천한 경영자는 흔치 않다. 대부분의 경영자는 이익추구 또는 주주가치제고를 위해 정직성을 훼손하는 행동을 수없이 벌여왔기 때문이다.

그러나 잭 웰치는 GE라는 거대한 기업 속에서 이를 실천적으로 보여준 경영자이고 이를 토대로 GE를 세계에서 가장 위대한 기업으로 성장시켰기에 찬사를 보내며 존경심을 표하는 것이다. 또한 정직하면 기업을 할 수 없다는 그릇된 통념을 산산이 부셔버렸기에 더욱 그의 존재가 위대하다.

그의 저서 WINNING은 그래서 더욱 돋보인다. 이 책 속에는 지난 25살에 GE에 입사하여‘81년 GE의 최연소 회장을 맡으면서 20년간 GE를 이끌었고 오늘날 세계 최고의 기업으로 성장시킨 GE와 그 행적의 살아 넘치는 이야기로 가득하다. 그래서 그의 책은 두껍지만 읽는 데 편안함을 준다.

이 책의 내용은 구구절절 경영인으로서 조직인으로서 어떻게 처신해야 하고 행동해야 하는지를 실감 있게 들려주고 있다. 만일 이러한 내용의 일부분만이라도 자신의 것으로 만들고 습관화한다면 머지않은 장래에 자신이 또 다른 자신으로 태어나 있음을 느끼게 해 줄 것이다.

저자는 자신의 삶에 있어 결정적 단어로 WINNING을 선택한 것 같다. 그러나 승리는 반드시 패배자를 전재로 하고 있는 용어라는 점에서 나는 그의 성공이라는 표현이 더 좋아 보인다. 그는 분명 성공한 사람이다. 그리고 성공하기 위해 자신이 어떻게 처신하였는가를 비즈니스의 원칙, 당신의 기업, 당신의 경쟁력, 당신의 경력의 장으로 나누어 설명하고 있다.

비즈니스 원칙에서 그는 사명과 가치(비전), 정직성, 차별화, 의사표현의 권리와 존엄성을 이야기 한다. 그는 이 원칙을 몸소 실천했다. 비전은 말할 것도 없고, 정직성 또한 중요함을 잘 알 것이다. 나에게 다소 생소했던 것은 차별화이다. 이는 우리라는 울타리에서 살아가고 있는 대한민국정서에 전반적으로 적용되기는 쉽지 않은 용어이다. 그것은 우리는 더불어 살고 자기가 맡고 있는 업무가 차별화되어 도태되기를 원치 않는 기업문화 때문일 것이다. 그러나 요즈음 기업은 차별화에 눈을 뜬 듯 보인다. 세계적으로 우리기업은 IT산업에 차별화를 기하고 있다. 이 부문에서만은 세계에 뒤지지 않으려는 몸부림을 볼 수 있으니 말이다.

당신의 기업에서는 리더십, 인재의 고용, 인력관리, 각자의 길 해고, 변화, 위기관리에 대해 언급하고 있다. 이 부분은 저자가 직접 체험한 내용들이기에 설득력 있게 다가온다. 리더십의 여덟 가지 원칙과 인재의 운영방법(저자는 이를 20-70-10표현), 어쩔 수 없었던 해고(저자는 이를 통해 중성자탄이라는 별명을 얻었다), 변화하지 않는 것은 변화라는 단어밖에 없다는 신념으로 철저하게 변화를 중시했던 내용 등 한 조직을 운영하는 사람들에게 귀감이 될 실천적 내용들이다.

이 중 인재를 씀에 있어 적용한 그의 4E 1P이다. 4E는 Energy(적극적인 에너지), Energize(활기를 불어넣는 능력), Edge(결단력), Execute(실행력)을 말하고, P는 Passion(열정)을 말한다. 나는 여기에 두 가지를 첨언하고 싶다. 5E 2P다. 5E에 Evaluation(평가)을 넣고 싶고, 2P에는 Positive thinking(긍정적 사고)을 넣고 싶다.

당신의 경쟁력에서는 전략, 예산수립, 조직 확장을 통한 성장, 인수합병, 6시그마에 대해 이야기 하고 있다. 전략은 매운 단순하고 명료한 것이어야 한다. 예산수립시 불합리한 예산관행을 없애야 한다. 그것에는 ‘적당한 선에서의 합의’와 ‘거짓 미소’를 꼽는다. 그리고 조직 확장과 인수합병을 통해 GE를 끝없이 성장시켰다. 마지막으로 저자가 좋아하는 것이 6시그마이다.

나는 6시그마가 우리나라에서도 일부 적용하는 사례가 있어 대단한 경영기법인가 했는데 저자는 6시그마를 정말 쉽게 이해시켜주고 있다. 6시그마는 고객의 체험을 향상시키고 비용을 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다. 쉽게 말하면 낭비나 비효율성을 일으키거나 혹은 예측 불가능성 때문에 고객을 짜증나게 만드는 요인은 어떤 것이든지 없애 버리기 위해서 요구된다는 것이다. 이는 반복적이고 단순한 작업에서 편차를 줄이는 데 사용되며, 크고 복잡한 프로젝트가 처음부터 확실하고 올바르게 시작되는 데 적용될 수 있다고 한다.

당신의 경력에서는 적합한 일자리, 승진의 길, 어려운 문제, 일과 생활의 균형을 이야기 해주고 있는 데, 이는 조직생활을 하면서 업무외적으로 겪어야 될 진솔한 얘기들로 가득하다. 적합한 일자리에서는 진정 좋아하는 일을 하라는 것이다. 조직에서 자신이 좋아하는 일을 하고 있는 사람은 극소수에 불과하지만 자신이 찾고자 하면 얼마든지 자신이 좋아하는 일을 할 수 있다. 승진은 자신의 모든 노력을 쏟을 때 찾아오는 것임을 강조한다. 고약한 상사와의 문제에서는 우선 나에게 문제가 없는가부터 찾으라고 조언한다. 끝으로 일과 생활의 균형은 어느 한쪽의 희생이 불가피함을 이야기한다.

일과 생활의 균형부분에서 한쪽의 희생이 불가피함에 일부 동의하지만 궁극적으로 조직에서 일을 잘하는 사람은 가정에서도 잘 한다는 점에 동의하고 싶다. 그리고 자신의 가정에 행복과 번영을 가져다 주는 사람은 대부분 직장에서 최선을 다한다는 사실이다. 직장에서의 성공과 번영을 구가하는 사람은 가정에서의 행복과 번영도 함께하는 사람임이 자명해 보인다. 자신이 직장에서 승승장구하고 있는데 가정에서 그를 버릴 사람이 누가 있겠는가. 이러한 행동은 다분히 자신의 영역임이 틀림없기에 일과 생활의 균형은 자기하기 나름이다.

잭 웰치의 위대한 승리를 읽고나서 과연 나는 승리를 위해 어떤 일을 하고 있는가를 반성하지 않을 수 없다. 그의 이야기와 그동안의 살아온 경력에 비하면 나는 지금 무엇을 하고 있고 어떤 면에서는 초라하기 그지없다. 그렇다고 주변의 환경을 탓할 필요는 없다고 본다. 이 시점에서 앞으로 나의 가치관을 분명히 하고 저자가 경험했던 노하우중 내가 본받고 얻을 부분을 과감히 나의 것으로 만들어 궁극적으로 보다나은 삶을 얻을 것이라는 신념이 중요하다는 생각이다.

얼마 안 되는 금전으로 삶의 반을 얻을 것 같은 잭 웰치의 저서 위대한 승리는 나에게 더 없는 노하우를 준 정말 좋은 생의 지침서였다. 이 책을 읽게 하신 분이나 이 책을 지어 읽게 해주신 모든 분에게 진심으로 감사드리고 싶다.

[3. 책 속에서]

제1부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치 : 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다. p30

사명을 설정하는 것은 결국 최고경영자의 몫이다. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. p31

기업의 기본 틀을 이루는 부분들 사이에 틈이 생기는 것은 적극적으로 사명을 사수하지 않기 때문에 일어나는 문제인 경우가 많다. 가장 흔한 예로 일상적인 사업 활동에서의 조그만 위기가 사명과 가치 사이에 틈을 만드는 경우를 들 수 있다. p36

2. 정직성 : 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

정직성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실행에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. p41

우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다. p44

사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다. p46

정직성을 확보하려면 정직성에 대해 보상을 해주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기해야 한다. 또한 정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다. p49

정직한 논평은 처음에는 분명 사람들을 당황하게 만든다. p51

내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다. P53

정직성은 비록 부자연스러운 행동이지만 그 이상의 가치가 있는 것이다. P53

3. 차별화 : 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

기업의 자금과 관리 가능한 시간에는 한계가 있기 때문에 승리하는 리더는 자본회수율이 가장 높은 곳에 투자를 늘리며 나머지 다른 곳에서의 손실을 줄이려 노력한다. P55

차별화는 내가 개발한 것이 아니다. 그것은 어린시절 운동장에서 배운 것이다. P61

실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다. P64

무엇보다 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다. P65

차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. P67

차별화를 확실하게 알리고 그것을 솔직한 실적 평가 시스템과 연관시키자 차별화는 오하이오 주에서와 마찬가지로 일본에서도 훌륭하게 작동했다. P69

중위 70퍼센트에 속하는 것이 어떤 이들에게는 의욕을 저하시키는 일이겠지만, 많은 사람들의 경우에 상위 20퍼센트에 속하기 위해 엔진을 더 활발히 돌리게 된다. P70

4. 의사표현의 권리와 존엄성 : 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

중국에서는 한 젊은 여성이 말 그대로 눈물까지 흘리며 청중석에서 일어나 상사의 의사표현만 허용되는 중국에서 직원이 어떻게 정직성과 차별화를 실행할 수 있겠느냐고 물어왔다. P74

“왜 여러분의 상사에게 그런 질문을 하지 않는 겁니까?”라고 물을 수밖에 없었다. 돌아온 대답은 “그렇게 못합니다. 목숨이 온전하지 못할 것입니다.”라는 것이었다. P75


제2부 당신의 기업

5. 리더십 : 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

모든 기회를 활용하여 자격이 있는 사람들에게 자신감을 심어줄 수 있어야 한다. 후하게 칭찬해 주어야 하며, 이때 내용은 구체적이면 구체적일수록 좋다. P87

언젠가 나는 나 자신이 그 말을 하는 데 완전히 질려버릴 정도로 회사의 방침에 대해 너무 많이 이야기한 적이 있었다. P89

리더는 아이디어를 훔치거나 그 아이디어가 자기 것이라고 주장하여 자기 직원들을 이기려는 행위는 절대로 하지 않아야 한다. P92

당신은 인기 경쟁에서 이기기 위한 리더가 아니다. 사람들을 이끌어야 할 리더이다. P94

만약 당신이 이처럼 부정적인 직감을 받았다면 그 사람을 고용해서는 안 된다. P95

의료기기 팀은 검토하겠다며 계속 나를 안심시키는, 아주 흔한 비즈니스상의 속임수를 보였다. 물론 그들은 검토하지 않았다. 나는 아무것도 모르면서 간섭을 하는 눈엣가시였고, 그들은 그저 나를 진정시키려고 노력했다. P97

배움에 있어서도 당신이 본보기가 되어야 한다. 당신이 상사라는 이유만으로 모든 지식의 원천이 되는 것이 아니다. P100

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. P102

6. 인재의 고용 : 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다. P109

지난 몇 년 동안 내가 고용했던 인재 중에서 가장 우수한 몇몇은 대부분 컨설팅 분야 출신이었는데 이들은 결단력 면에서 많은 어려움을 겪었다. P110

이들 몇몇에게 있어 결단력 부족은 치명적 약점이었다. P111

훌륭한 리더라면 예상할 수 없는 어려운 일도 미리 내다볼 수 있는 특별한 역량을 가지고 있어야 한다. P114

그를 이길 수 있는 사람은 아무도 없다. 일어날 일을 아는 능력이란 상상이 불가능한 것을 상상해내는 것이다. P114

나는 완전히 실패를 했더라도 다음번 경주에서는 훨씬 더 열심히 뛸 수 있다는 것을 입증한 사람들을 특히 좋아한다. P115

이에 대한 좋은 지침은 능력을 더 이상 발전시킬 수 없는 사람을 고용하지 말라는 것이다. P121

한 때 사람을 잘못 고용했다고 해서 자책하지 마라. P122

하지만 이것만은 기억해야 한다. 모든 고용상 실수는 당신의 책임이라는 것이다. P122

7. 인력관리 : 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

만일 당신이 야구팀을 관리한다면 회계사의 말을 더 경청하겠는가 아니면 선수 인사담당자의 말을 더 경청하겠는가? P128

뿐만 아니라 그들은 사람들 마음속에 숨겨진 위계질서도 알고 있다. 모든 기업에 존재하는 보이지 않는 정치적 관계에 대한 조직도를 꿰뚫고 있는 것이다. 또 그들은 기업에서 일하는 사람들과 역사에 대해서도 알고 있다. P130

의미 있는 평가 시스템을 제대로 갖추고 있는 기업이 극히 드물다는 얘기가 될 것이다. 이는 단순히 나쁘다고 이야기하고 말 상황이 아니다. 정말 끔찍한 상황인 것이다. P132

명판과 공식 팡파르 행사도 의미가 있다. 하지만 금전적 보상이 없으면 그것은 상당 부분 영향력을 잃게 된다. P135

훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다. P137

스타 직원이 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다! 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다. P141

뒤쳐진 사람들은 일반적으로 아주 호감을 얻던 사람이었지만 지금은 회사에 그저 얼굴만 비추고 일하는 시늉만 한다. P142

서열에 의하여 움직이는 위계질서 속에서 자신의 의미를 찾는 지극히 평범한 사람들을 작은 장군으로 만드는 경향이 있다. P146

8. 각자의 길, 해고 : 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

아마도 경영지는 몇 달 전부터 감원이 있을 것이라는 사실을 짐작하고 있었기 때문에 일반 근로자들만큼 당황하지는 않을 것이다. 하지만 모든 사람들이 몰랐다면 그것은 분명 불합리한 일이다. 경영진뿐만 아니라 모든 직원이 회사가 어떻게 돌아가고 있으며 어떤 상황에 처해 있는지를 알고 있어야 한다. P151

불행히도 원만하게 직원을 해고하는 방법은 스스로 엄청난 스트레스의 상황을 겪어가면서 조금씩 터득하는 수밖에 없다. P153

해고 통보에 격분한 나머지 “당신, 정신이 나갔군. 사람을 어떻게 이런 식으로 해고할 수가 있지!” 그리고는 “어디 두고 봅시다.”라는 말과 함께 자리를 박차고 나갔다. P156

모든 근로자는 퇴직 후 회사를 대표하는 역할을 한다. 퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대해 악담을 하거나 또는 칭찬을 할 수 있다. P157

스티브가 해고되기까지는 약 1년이라는 시간이 걸렸다. 임원회의가 있을 때마다 점점 자신감을 잃어가는 스티브의 모습을 모두들 안타깝게 지켜볼 수밖에 없었다. P158

다음날 출근해서는 현명하게 행동해야 한다. 물론 해고 직원의 실적이 형편없었고 그 때문에 이미 당신은 많은 시간과 정력을 쏟아 부었을지라도 그가 회사를 떠나기 전까지는 외딴 섬에 홀로 버림받았다는 기분이 들지 않도록 해줘야 한다. P162

그가 어디로 자리를 옮기든지 잘 적응할 수 있도록 도와주는 것이 당신이 해야 할 일이다. P162

9. 변화 : 산도 움직일 수 있다

지금까지 회사에서 여러 가지 혁신 프로그램을 시도해 왔다면 직원들은 이번 변화도 조금만 버티면 통증이 사라지는 만성 복통 정도로 생각할지 모른다. P170

실제 변화관리자라고 할 수 있을 만한 사람은 전체 비즈니스맨 가운데 10퍼센트도 되지 않는다. 이들이야말로 변화의 중요성과 변화를 구현하는 방법을 알고 있으며 변화의 모든 과정을 즐기는 사람들이다. 한마디로 변화의 진정한 신봉자이다. P170

위태롭고 복잡하지 않은 경우에도 탁월한 업무 수완이나 오랜 경력 때문에 차마 저항세력을 제거하지 못하는 관리자들을 수없이 봐왔다. 제발 그렇게 행동하지 마라. P175

두말할 필요가 없이 재앙을 원하는 비즈니스맨은 없겠지만 재앙은 일어나기 마련이다. P176

10. 위기관리 : 절망적인 상황에서 회복되기까지

문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라. 관리자들은 위기가 발생하면 일단은 무엇인가 잘못되고 있다는 사실을 부인하는 데 많은 시간을 낭비한다. P180

위기관리의 긍정적인 측면이라면 똑같은 재앙을 두 번 경험하는 경우가 드물다는 것이다. 즉 어떤 위기를 막기 위한 사전 조치가 가능하다. P182

올바른 마음가짐이라고 해서 항상 언제 터질지 모르는 만일의 사태에 전전긍긍해야 한다는 말은 아니다. 만일 당신이 전적으로 깨끗하고 떳떳하다면 당당히 맞서 싸워야 한다. P187

위기상황 동안 변호사는 당신에게 가급적이면 입을 다물고 있으라고 조언할 것이다. 그리고 확실한 증거가 없는 상황에서 다른 사람을 사건의 연루자로 지목해서도 안 된다는 조언도 잊지 않을 것이다. P189

피고가 당당히 스스로를 변론하지 않으면 일반인들(변호사들은 아니라고 하더라도)은 그가 지신의 죄를 인정하는 것이라고 생각하는 것과 마찬가지이다. P192

커다란 위기가 닥쳤을 때와 마찬가지로 당신에게는 이끌어가야 할 비즈니스가 있음을 명심하라. P192


제3부 당신의 경쟁력

11. 전략 : 전략은 단순하다

승리하고 싶다면 전략에 대해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. P200

전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 사업의 규모나 자금력에 상관없이 고객들의 모든 요구를 만족시키는 그런 전략이란 존재하지 않는다. P204

전략이 올바른 방향으로 나가고 있고 충분히 광범위하다면 그렇게 자주 전략을 바꿀 필요가 없다. P206

전략을 올바르게 실행한다는 것은 사람과 업무의 짝을 제대로 맞추는 것을 의미한다. 이러한 짝 맞추기는 대개 사업의 성격이 일반화인지 차별화인지에 따라 달라진다. P215

수년간 벽 없애기를 통해 한 가지 깨달은 점은 기업과 직원들은 자신들의 성공담을 다른 사람들에게 들려주고 싶어 한다는 것이다. 물론 직접적인 경쟁관계에 있는 업체는 예외이겠지만 말이다. 이들에게 조언을 얻기 위해 당신이 해야 할 일은 그저 ‘묻는 것’뿐이다. P221

12. 예산수립 : 예산수립 관행의 개혁

실제로 올바른 예산을 수립하는 프로세스는 기업의 운영 방식을 바꾸어 놓는다. 연례행사처럼 되풀이되는 프로세스를 개혁한다면 승리는 한결 쉬워질 것이다. 이렇게 좋은 것을 안 할 수 있겠는가? P226

자신들의 실적을 전망하면서 실무진은 비록 분명하게 명시하지는 않지만 확실한 하나의 목적을 가지고 행동한다. 그것은 위험을 최소화하면서 동시에 자신들이 받을 보너스를 최대화하는 것이다. P227

이쯤에서 이런 이의를 제기하는 독자가 있을지도 모르겠다. “좋습니다. 좋아. 이런 접근법이 그럴 듯하긴 한데, 그러면 내 보너스는 어떻게 되는 겁니까?” P235

경험에 비추어 볼 때 대부분의 사람들은 적극적으로 새로운 예산수립 관행을 받아들이지만 언제나 일부의 저항세력이 존재하기 마련이다. P240

13. 조직 확장을 통한 성장 : 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

기업들은 새로운 벤처 사업의 투자 규모를 결정하면서 그 기준을 해당 사업의 매출이나 수익 규모에 두는 경향이 있다. P245

그것은 어리석은 행동이다. 새로운 사업이 성공을 거두기 위해서는 가장 구하기 쉬운 인력이 아니라 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨야 한다. P246

새로운 벤처 사업은 매출 규모에 비해 적어도 두 단계 높은 직급의 관리자에게 보고할 수 있어야 한다. P249

새로운 사업을 추진하다 보면 본부로부터 충분한 자금과 인력을 지원 받지 못하는 경우가 많다. P252

사력을 다해 싸워라. P252

최고의 인재를 찾아 직접 기용해야 한다. P253

자율권은 아무리 많아도 항상 부족하게 느껴지는 부분이다. 자율권을 얻는 최선의 방법은 노력뿐이다. P253

14. 인수합병 : 인수합병의 치명적인 함정들

합병이 마치 죽음처럼 느껴진다. 지금까지 매달려 온 모든 일들과 지금까지 쌓아온 모든 관계가 일시에 물거품처럼 사라질 위기에 놓인다. P258

충동적 거래는 사실 전적으로 인간적인 실수이다. 아무리 노련한 사람이라도 이러한 경향에 빠지기 쉽다. P260

엄밀히 말해서 그 회사의 주인은 우리였지만 회사는 자기들 마음대로 움직이고 있었다. P268

불확실성이야말로 조직을 두려움과 타성으로 몰고 가는 지름길이다. P271

분명한 목적과 시한, 이를 실행에 옮길 책임자가 명확하게 정해져 있어야 한다. P272

정복자 신드롬에서 벗어나야 한다는 것이다. 합병을 인재 선발의 호기로 생각하라. P278

합병 기회를 놓친다고 해도 당장 무엇인가가 어떻게 되는 것이 아니라는 사실을 명심하라. P280

당신이 느끼는 혼란과 두려움, 혹은 분노에 관계없이 합병 거래에 저항하는 것은 정신건강에 해로울 뿐만 아니라 대개 자신의 경력에 손실을 입히는 자살행위이다. P281

15. 6시그마 : 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일이다

제대로만 행해진다면, 6시그마는 활력을 돋우고 굉장한 보상을 가져다준다. 심지어 재미를 느낄 수도 있다. 6시그마가 정말로 무엇인지를 이해하기만 한다면 말이다. P286

고객을 끈끈하게 만들기 위해서는 바로 고객의 기대치를 충족시키거나 또는 그 기대하는 것 이상을 해주어야 한다. 당신이 이를 해낼 수 있도록 도와주는 것이 바로 6시그마이다. P287

“우리는 아주 운 좋게 시작할 수 있었습니다. 여태까지 여러 통계 전문가들을 고용했고 몇 명을 더 고용하려고 찾고 있습니다.”라고 말했다. 나는 이 마음속으로 ‘이 불쌍한 남자가 깊은 생각없이 6시그마에 빠졌구나’라고 생각했다. P291


제4부 당신의 경력

16. 적합한 일자리 : 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라.

당신은 당신과 맞는 사람을 찾을 필요가 있다. 경력을 쌓아가는 과정에서 빠르면 빠를수록 좋다. 어떤 일이 다른 모든 면에서 이상적으로 보일지라도 조직의 감성을 함께 공유할 수 없다면 그 일은 당신에게 적합하지 않은 것이다. P301

어떠한 새로운 일은 휴식이 아니라 스트레치처럼 느껴져야만 한다. P302

어떤 회사의 경우는 그 회사를 위해 일하는 것이 마치 올림픽에서 메달을 따는 것처럼 명예가 되기도 한다. 그 회사에서의 경력으로 인해 당신의 나머지 경력에 훌륭한 실적과 성공이 연상되는 것이다. P304

당신이 선택하는 모든 일자리는 당신에게 선택의 자유를 증대시켜주거나 아니면 선택의 여지가 전혀 없게 만들어 버릴 수 있다. 일종의 도박인 셈이다. P307

다른 사람들의 필요나 꿈을 이루기 위해 일하는 것이 결국 당신의 현실이 되는 경우가 대부분이기 때문이다. P309

일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키기지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. P313

진실함이 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다. P315

해고된 상태라면, 소위 패배의 소용돌이라는 것에서 벗어나 있는 것이 목표가 되어야 한다. 자신을 무력감과 절망감으로 끌고 들어가지 않을 그러한 곳으로 말이다. P319

경영자라면 누구나 사직이나 일신상의 이유로 회사를 그만둔 것이 실제로는 무엇을 의미하는지 잘 알고 있다. P319

17. 승진의 길 : 지름길은 없다

미리 짜여져 있는 듯 보일지라도 사실 경력은 모두 어느 정도는 순전히 기회라는 요소에 의해 만들어진다. P324

자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시 같은 존재가 되는 것이다. P329

마침내 그는 회사를 그만두어야 했다. 결국 그를 옹호하기 위하여 자신을 희생할 사람이 더 이상 없었다. P332

성장 목표에 대한 강한 욕망은 .... 주위의 사람을 깎아내림으로써 드러나며, 상사에게 더 잘 보이려고 남을 모욕하거나 헐뜯기까지 한다. P335

보통 상사-부하직원의 관계는 간과하기 쉽다. 상사는 바로 당신 눈앞에 있고 동료에게는 마음이 쏠리는 한편, 부하직원은 대개 당신이 지시한 일을 하고 있기 때문이다. P336

내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다. P339

비즈니스는 마치 선수와 언어, 규칙, 논쟁, 리듬이 있는 게임과도 같다. 미디어는 그것 모두를 모든 측면에서 다룬다. P341

모든 다른 행운이 당신과 함께 해준다면 당신은 낙천적이지 않고도 이길 수 있다. 그런 경우 무슨 노력이 필요하겠는가! P344

18. 어려운 문제 : 고약한 상사에게 대처하는 법

세상에는 나쁜 사람들이 있기 마련이다. 그들 가운데 몇몇이 결국 상사의 자리에 오른 것뿐이다. P349

나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다. P350

일반적으로 상사들은 자신들이 좋아하고 존경하며 필요로 하는 사람들에게는 나쁜 모습을 보이지 않는다. P352

당신의 상사가 당신의 편이 아니라니 얼마나 답답한 일인가! P360

아이들이 골목대장을 고자질하지 않는 데는 다 이유가 있다. 불행히도 똑같은 원칙이 회사에도 적용된다. P361

19. 일과 생활의 균형 : 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할 지를 스스로 나누는 것이다. P369

물론 아이를 원했지만 저는 제 경력을 쌓는 것을 최우선으로 놓기로 선택했습니다. 그러므로 그것으로 인한 나의 행복이나 부족함에 대해 다른 어느 누구도 비난할 수 없는 것이지요. P371

그것은 상사가 당신이 가족이나 취미 혹은 다른 관심거리들을 포기하기를 원해서가 아니다. 그렇게 잔인한 의도가 아니라 그들은 회사를 위해 당신의 모든 에너지를 획득하고 이를 이용하고자 하는 바람에서 그렇게 할 뿐이다. P373

당신이 정말로 일과 생활의 균형을 원한다면 그것을 일상적 비즈니스의 일부로 받아들이는 회사를 찾아라. P382

당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면, 어느 날 아침에 눈떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. P390

에필로그

20. 세계 각지에서 : 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

가장 우선적이고 분명한 것은 경쟁을 위해서는 비용과 품질, 서비스라는 오래되고 낡은 세 가지 요소들을 재정비하여 새로운 수준에 도달해야 한다는 것이다. 동시에 조직의 모든 구성원들이 이를 생존이 달린 중대한 문제로 인식하도록 해야 한다. P399

중국에 대해 스스로 피해의식을 느낄 수도 있다. 아니면 중국이 제공하는 도전과 기회를 정복할 생각으로 흥분될 수도 있다. 후자를 택하라. P402

효과가 있다고 내가 생각하는 유일한 할당제는 GE에서 적용하고 있는 후보 등록 할당이다. P405

사회주의의 무능력한 영향력은 점차 사라질 것이며 자본주의를 채택하는 나라가 지속적으로 증가하는 것에 힘을 받아 유럽연합도 꾸준히 앞으로 나아갈 것이다. P409

이사회 멤버들의 주요 업무는 회사가 잘 되도록 도와주는 일이라는 것을 결코 잊어서는 안 된다. 자신들이 도와주기로 되어 있는 바로 그 사람들과 우군 대 적군의 역학관계가 되어서는 안 된다. P412

‘리더십이란 다른 사람들이 성공하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다. P419


[4. 내가 저자라면]

위대한 승리는 내용 하나하나가 조직을 운영하는 분이거나 평범한 삶을 살아가는 분들이나 모두에게 필요한 내용들로 가득하다. 그것은 저자가 50평생을 한 직장에 머물면서 세계적인 기업으로 우뚝 서게 했기에 더욱 설득력이 있는 것이다. 이를 감히 어떻게 반문을 가질 수 있겠는가.

다만 보다 효과적으로 독자들에게 다가가기 위해서 굳이 편재에 대해 언급한다면 비즈니스 원칙과 그 후에 언급하는 내용이 제목과 다소 동 떨어진다는 느낌을 지울 수 없었다. 당신의 기업의 내용들과 당신의 경쟁력 그리고 당신의 경력에 딸린 내용들이 좀더 세련되게 제목과 매칭되었으면 좋지 않았을 까라는 생각이 들었다. 즉 비즈니스의 원칙은 아마 조직인으로서의 가치관 정도가 될 것 같고, 당신의 기업은 기업을 운영하기 위한 아이템들로 구성되어 있는데 기업을 운영하기 위한 자질로 구성했으면 어떨까 싶었다.

또한 당신의 경쟁력과 당신의 경력은 왜 이렇게 나눌 수밖에 없었는지 이해가 되지 않았다. 경쟁력과 경력은 무슨 차이가 있는 걸까. 오히려 당신의 경쟁력은 기업역량제고를 위한 나의 노력으로 표현하는 것이 좋을 것이라는 생각이고 당신의 경력은 조직에서 겪었던 업무외적인 얘기가 들어가는 문구로 수정했으면 하는 생각이다.

미국저서를 번역함에 있어 유난히 많이 등장하는 단어가 당신이다. 소제목들도 당신이란 표현으로 가득하며 책 내용에서 당신은 수없이 나온다. 번역하는 분들도 이를 우리식으로 번역하면 거부감이 덜할 것 같다. 예를 들어 당신은 자신, 본인, 자기 등으로 번역이 가능할 것으로 본다. 그러면 책 읽는 사람이 좀더 친근감 있게 책을 대할 수 있으리라는 생각이다.

이러한 외형적 사항을 제외하면 이 책이 주는 무게로 인해 책 내용에 이의를 달고 싶은 마음이 없다. 왜냐하면 저자의 삶이 너무나 우리의 귀감이 되는 삶이었기 때문이다.