[저자에 대하여]

읽은 책: 칼리 피오리나 • 힘든 선택들 해냄(2006) 공경희 옮김
글쓴 이: 칼리 피오리나 [Carly Fiorina]

54년 텍사스주 오스틴 출생
76년 스탠퍼드대 졸업(역사&철학)
80년 메릴랜드대 MBA
89년 MIT대 MBA.
1980년 25세의 나이로 AT&T 장비부문인 네트워크 시스템 영업직으로 입사했다.

얼마 지나지 않아 그녀는 '놀랍도록 재기 발랄한 두뇌'라는 평가와 함께 발군의 비즈니스 역량을 인정받기 시작했다. 한국•대만•일본 같은 아시아 지역에서의 합작사업을 훌륭히 성사시키고 덩치만 비대했던 가전산업을 과감히 정리했다. 이후 피오리나는 35세에 AT&T 네트워크 부문 최초의 여성임원에 오르고 40세엔 북미 영업 담당 이사로 승진하는 기록을 세워나갔다.

96년, AT&T는 그 무렵 기업 구조조정의 일환으로 통신장비 부문을 분할시키기로 했으며 피오리나는 새 회사 창립 준비팀에 전격 발탁됐다. 이 때 피오리나는 기업분사를 성공적으로 주도했다는 평가를 받았다. 96년 4월 루슨트 테크놀러지를 AT&T로부터 분사시키면서 올린 30억 달러의 수입은 당시로서는 기업공개 분야에서 최고 액수였다.

이후 피오리나는 루슨트 테크놀러지의 글로벌 서비스 부문 책임자로 일했다. 루슨트 테크놀러지에서 200억 달러 이상의 매출(전체의 60%)을 올리는 이 부문의 대표를 맡으면서 그녀는 경영능력을 인정받았다. 루슨트 주가는 12배 정도 올랐다.

1999년 휴렛팩커드(HP)의 최고경영자(CEO)로 영입되었으며, 2001년 컴팩을 인수합병하여 합병된 회사의 CEO를 맡게 되었다. 남편 프랭크 피오리나는 아내가 HP의 CEO가 되자 유능한 아내를 돕기 위해 회사를 사직하고 집안 일을 맡기도 하여 화제가 되었다.

피오리나는 1998년부터 미국의 경제전문지 <포천>이 매년 발표하는 "가장 영향력있는 여성기업인 50인"중 1위에 뽑혀왔다. 그러나 피오리나는 2005년 2월 회장 겸 최고경영자(CEO) 자리에서 사임했다. 피오리나는 2002년에는 주주와 중역들의 거센 반발을 무릅쓰고 강행한 컴팩 인수와 이후 주가 하락, 미래 전략을 둘러싼 이사회와의 이견 때문에 사실상 축출되었다.

(네이버 용어사전에서 참조)

[내 가슴에 들어 온 글귀들]

난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 내 것이었다. 프롤로그

성품은 모든 것이었고 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의되었다. 솔직함은 진실을 소리 내어 말하는 것이었고 고결함은 원칙을 지키고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것, 그 둘을 위해 싸우는 것이었다. 23p

어린 시절의 이야기를 쓰면서 이 말은 할 수 있다. 나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다. 28p

“자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다.” 자신의 처지를 선택하지는 못해도 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없더라도 그 이상이 되겠다고 선택할 수는 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다. 31p

직장이 있는 게 고마웠고 내게는 새로운 세상을 배우는 게 흥미로웠다. 또 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 났다. 40p

비즈니스계 사람들을 몰아가는 것이 사실과 숫자라는 점을 처음으로 배웠다. 41p

다음 업무에 대하여 생각하지 말라 지금 맡을 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라. 41p

전화를 걸 때마다 뱃속이 뭉치는 기분이었고 할 말을 미리 연습하고 요점을 메모했다. 이런 전화를 거는 것은 힘들었지만 시작도 하기 전에 내 계획서가 폐기된다는 생각은 더 끔찍했다. 44p

다시 한번 누군가가 날 믿어 주었고 그것이 스스로를 믿도록 해주었다. 44p

“훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람들이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 ‘우리가 해냈다’고 말하게 하는 사람이다.”(손자병법). 46p

나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다. 48p

반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다. 54p

어떤 분위기에서 비즈니스를 할지 고객에게 선택권을 주는 것은 내가 그들을 존중한다는 마음의 표시였다. 55p

그 1년 반 동안 많은 것을 배웠다. 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것 을 믿어야 할 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면 기회는 저절로 찾아 온다는 것도 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 58p

신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다. 60p

회사의 정치는 실제 정치처럼 권력에 기반한다. 68p

편안함과 친숙함은 자질과는 관계가 없다. 자질 있는 사람이 우연히 편안하고 친숙한 경우는 있겠지만 말이다. 70p

누가 다른 목적을 위해 내 명성을 거짓으로 더럽히는 일은 다시는 당하지 않을 작정이었다. 71p

나는 그들이 존중 받을 자격이 있는 사람들임을 알게 해주고 싶었다. 78p

회의가 계속 되면서 이 주제에 대해서는 그곳에 있는 누구보다도 내가 많이 안다는 것을 깨달았다. 그들에게는 힘과 권한이 있었지만 나는 사실들을 손에 쥐고 있었다……...새로운 아이디어나 일 처리 방식을 거부하는 것을 지켜보면 흥미롭다. 그것은 미지에 대한 두려움 혹은 권력이나 영향력 상실에 대한 두려움에 대해 감정적으로 반응하는 것이다. 그런 반응이 때로는 사실과 이성을 이기기도 한다. 82p

내가 무엇을 아는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 똑같이 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 되고 만다. 99p

비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아 들일 준비가 되어 있어야 한다. 101p

지금 판을 바꾸지 못한다면 이기는 게임을 벌일 수가 없었다. 또 이기는 게임을 벌이지 못한다면 아예 게임을 벌이지 않는 편이 낫다. 게임에서 진다고 해도 게임은 공정하고 정정당당해야 했다. 108p

우리는 전투에서 이겼지만 전재에서 승리해야 했다. 116p

나는 모르는 사람에게 말할 때의 두려움을 극복하려면 오직 한 사람만, 그리고 그에게 말하고 싶은 내용만 생각해야 된다는 것을 이미 터득했다. 118p

모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력, 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다. 119p

“안티고네”를 읽은 후 지금까지 1년에 한 번씩 시간을 내서 나 자신의 행동과 동기를 점검하는 시간을 갖는다. 새해 무렵에 일종의 “연중 점검”을 하는 것이다. 해마다 스스로 조용히 묻는다. 그 동안 내가 내렸던 결정에 마음이 편안한지. 내 영혼은 여전히 나의 것인지. 125p

이론적으로는 정규 조직이 의사 결정 주체지만, 실제로는 조기 외부의 개인들이 결정을 내리거나 강한 영향을 미치기도 한다. 이런 개인들은 다른 사람들과 접촉하고 관계를 맺어 그들로부터 권력을 끌어낸다. 131p

비즈니스, 정치, 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때는 그 일의 실제 본질이 아닌 권력과 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다. 135p

내가 자신을 존중하지 않는다면 누구도 날 존중하지 않는다. 또 자존감은 내게 어떤 경우라도 부적절한 언어 폭력은 참지 말라고 요구했다. 137p

효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면 상대가 누구인지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 협의의 토대이며 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다. 141p

상사가 모든 결정에 관여해야 하는 조직은 장기적으로나 효율적으로 제 기능을 발휘하지 못한다. 그것은 너무 복잡하고 시간이 낭비되는 일이다. 게다가 똑똑한 사람들은 재능을 발휘해서 기여하고 싶어하지, 할 일을 지시 받는 것을 달가워하지 않게 마련이다. 148p

그의 말이 빨라질수록 그는 점점 감정적이고 방어적인 태도를 취했다. 나는 앉아서 그가 무너지는 광경을 지켜보았다……..한 편으로는 낙심했다. 나의 어떤 점이, 혹은 내가 한 어떤 일이 저렇게 극단적인 반응을 하게 만들 수 있었을까? 155p

사장단이 되고 보니 당장 다른 점들이 생겼다. 사무실이 더 커졌고 권위도 커졌다. 나는 예전과 같았지만 다른 사람들은 나를 예전과 똑같이 봐주지 않았다. 나는 말의 내용과 그 말을 하는 태도에 더 신중해져야 한다는 점을 배웠고 즉석에서 되는 대로 말하지 말아야 했다. 157p

비즈니스에서 정말 시너지가 있는 지를 알아보려면 본사에 물어보면 안 된다. 분석하는 사람들에게 물어서도 안 된다. 영업 직원들에게 물어보면 금방 안다. 고객들이 정말로 돈을 더 쓸 의향이 있거나 계약 건이 더 발생한다면 그것은 시너지가 존재하는 것이다. 그렇지 않다면 없는 것이다. 160p

사람들은 필요한 일이 아니라고 치부하기 때문에 개선하려는 노력을 중지해 버린다. 열망의 부족은 과신에서 나온다. 어떤 경우에는 가능하지 않을 것으로 속단하고 노력을 멈춘다. 이런 열망의 부족은 패배주의에서 비롯된다. 164p

변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 일과 비슷하다. 172p

나는 경험을 통해서도 알고 있었다. 다시 “집”에 돌아갈 길이 없다는 점을 깨달으면 미래와 대면하기가 수월하리라는 것을…173p

은행가들은 자본주의라는 종교의 고위 성직자들이었고 애널리스트들은 그들의 시종들이었다. 183p

리더가 외로운 것은 그것이 열정과 냉정, 둘 다 요구되는 자리이기 때문이다. 리더는 팀의 일부이지만 한 발자국 물러서서 선명하게 볼 줄 알아야 한다. 충분한 거리가 확보되어야 힘든 결단을 내릴 수 있다. 190p

효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 201p

내 커리어 전체에서 내가 성공한 여성이었던 것은, 남성들이 나를 묵살하도록 용납하지 않은 덕분이었다. 필요하면 그들에게 도전했고, 그들이 알아들을 수 있는 언어로 말했다. 또 말 보다는 행동을 통해서 나의 가치를 입증해 보였다. 나는 일을 제대로 해내는 것으로 내 자리를 만들어 왔다. 204p

어떤 사람은 내가 명사이니 그들과는 다르다고 생각했다. 보통 사람들과 분리되어 있다고 말이다. 이제 나를 제대로 보지 못하는 이들이 많아졌다. 그들은 그저 “칼리 피오리나, 비즈니스계에서 가장 영향력 있는 여성”만 볼 수 있을 따름이었다. 205p

어머니는 독하다고 할 만큼 독립적이었다. 자신을 돌볼 수 없어서 남에게 짐이 될까 봐 평생 두려워하며 사셨다. 206p

HP이사회가 나를 면접했지만 나도 그들을 면접했다. 서로를 이해하는 게 필수적이었다. 218p

조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더가 조직을 과소평가하면 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면 조직은 리더를 실망시킨다. 232p

리더는 팀에게 어떤 이유로 “못 하겠다”란 말을 들을 때마다 더 많은 대화를 해야 한다. 또 그런 대화를 통해서 팀을 키워야 한다. 사람들이 성공적으로 문제를 해결하고 목표를 달성하려고 함께 노력할 때 팀은 성장한다. 팀은 효과적인 협동을 통해 크는 것이다. 233p

나에 대해 말과 글로 표현된 것들이 내 인생과 일을 말할 수 없이 힘들게 몰아가는 것은 부인할 수가 없다. 나의 행동보다는 나를 규정하는 남들의 말이 사람들의 마음에 더 또렷이 각인되는 듯싶다. 내가 이 책을 쓴 것도 그런 이유 때문이기도 하다. 241p

리더는 인품, 능력, 파트너심의 3가지로 가늠된다. 리더들은 솔직하고 용기 있다. 리더들은 강점을 알아서 이용하고, 약점은 타인의 기술에 의지하고 계속 배우고 적응하는 것으로 보강한다. 리더는 도움이 필요할 때를 알고 그것을 찾는다. 그들은 다른 사람들이 도움을 구할 때를 알고 도움을 제공한다. 리더는 강력한 또래 네트워크를 가지고 있으며 다른 사람들과 나누는 것을 두려워하지 않는다. 리더는 생김새, 체격, 피부색을 불문하고 조직의 지위에서 나온다. 리더는 언제 어디서든 나올 수 있지만 처신과 접근 방식은 일관성 있고 꾸준하다. 리더들은 다른 리더들을 알아보고 격려한다. 256p

참석자가 공통의 경험을 공유할 때 최고의 회의가 된다. 그리고 가장 큰 진전은 사람들이 함께 뭔가를 발견할 때 생긴다. 257p

승리는 장담한 것 이상의 일을 이루는 것을 의미한다. 승리는 필요한 일을 이루어 내는 것을 뜻한다. 또 “우수하다”는 것은 실패하지 않는 정도가 아니라 더 많은 것을 위해 항상 노력하는 것을 뜻한다. 267p

점진적인 변화가 더 안전해 보이지만 점진주의는 때로 관성과 저항을 이기는 데 필요한 힘이 부족해지기도 한다. 멈칫거리면 실패하고 만다. 일단 변화가 시작되면 후퇴는 치명적이다. 배수진을 쳐야 하는 상황이 생기곤 하기 때문이다. 271p

과정이 견고하면 누구나 아는 대로 정확한 사실이라면 내린 결정들이 최선의 옵션이라면 리더는 눈도 깜빡하면 안 된다. 그런 상황에서 도전 받았다고 주저하면 다음에 선택하고 결정할 능력을 잃고 만다. 힘이 요구되는 상황에서 힘을 보여주지 않으면 리더는 다시 효과적으로 이끌어 갈 수가 없다. 눈을 깜빡하면 지금껏 협조적이었던 이들의 지지를 잃게 된다. 불확실과 위험부담과 역경에 직면했을 때 리더가 당당히 버티지 않으면 그 누구도 버티지 않는다. 지연시키거나 우유부단한 것은 아무것도 안 하겠다는 것과 마찬가지다. 현상 유지를 받아들일 수 없는 상황일 때, 리더들은 행동을 선택한다. 272p

필요한 게 뭔지 머리로만 파악하는 것만으로는 변화가 일어나지 않는다. 274p

나는 직원들에게 찰스 다윈의 말을 인용했다. “살아남은 것은 가장 강한 종이 아니라 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.”

우리는 월계관을 쓰고 쉴 수가 없다. 역사가 미래를 보장해 주지 않는다. 역사는 미래를 향해 여행할 때 딛고 일어서는 것이다. 277p

자주 있는 일이지만 비평하는 집단은 그 수가 적어도 옹호자들보다 목소리가 크기 마련이다. 283p

강력한 기업은 전세계를 향해 뻗어가고 그러므로 세계에 대해 책임을 진다. 지구에서 가장 큰 규모의 경제 단체 100군데 중 기업이 52군데나 차지한다. 기업은 세상에 긍정적인 변화를 만들 수도 있고, 또 만들어야 한다. 292p

여러 사업 부문의 장들은 권력을 공유하기보다는 권력을 통제하고 싶어했다. 그들은 신뢰받고 존경 받기를 기대하면서도 남들에게도 똑같이 해줄 준비는 되어 있지 않았다. 300p

회사의 리더들은 올바른 틀을 세우는 데 주력해야 했다. 우리가 세운 전략에 맞게 자원을 배치하고 있는가? 효율적이고 효과적으로 조직되어 운영되고 있는가? 전략이 건재한가? 제대로 평가하고 있으며 실적은 받아들일 만한가? 그렇지 않다면 조직의 실적을 개선하기 위해 무슨 일을 해야 하는가? 필요한 가치와 행동을 그대로 보여주는 역할 모델을 해내고 있는가? 올바른 정신 상태와 태도를 보이고 있는가? 직원들에게 새로운 기술과 능력을 가르치고 있는가? 이것들이 21세기의 리더들이 던져야 할 질문들이었다. 301p

내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라 배우고 개발할 수 있는 것이다. 302p

경쟁력 있는 사람들은 많지만 경쟁력과 인격을 겸비한 사람은 적고, 다른 사람들과 효율적으로 파트너가 될 수 있는 사람은 더욱 적다. 302p

나는 HP에 부임하면서 내가 일개 기업 이상의 것을 이끌게 되리라는 점을 확실히 알고 있었다. 나는 특별한 의미를 가진 기관을 이끌어 가는 것이었다. HP는 근무 관행뿐만 아니라 테크놀러지의 선구자 격인 회사였다. 304p

실적이 저조했던 분가마다 고통스러웠다. 그때마다 변화의 전사들이 용기를 잃었다. 변화에 저항했던 이들은 힘을 얻었다. 306p

내 의견을 테스트하고 결정을 내리기 위해서는 다른 사람들과 토론하고 대화할 필요가 있다. 나는 다른 사람들의 주장을 코너로 밀어붙이는 것으로 그들의 신념을 테스트한다. 그리고 그들이 얼마나 강하게 방어하는 지를 본다. 도전을 받으면 뒤로 빠지는가, 아니면 견해를 더욱 주장하면서 버티는가? 압박을 받았을 때 더 풍부한 데이터를 제시해서 견해를 보강하는가, 아니면 목소리만 키워서 같은 말을 반복하기만 하는가? 그런 것을 보고 판단한다. 316p

아이러니컬하게도 한참 후에 내가 해고된 이유가 인원을 줄이지 못하고 비용을 삭감하지 못해서였다는 얘기를 들었다. 누구에게는 내가 너무 거칠고 누구에게는 너무 무르게 보였던 모양이다. 321p

리더라면 진실을 말해야 한다. 사람들이 듣기 싫어하는 말이더라도 사실대로 말해야 한다. 323p

아무리 힘든 시기라도 웃을 거리는 있는 법이다. 웃음은 스트레스를 견디는 데 도움이 되므로 힘든 시기에는 유머 감각을 발휘하는 게 특히 중요하다. 또 사람들은 같이 웃을 수 있는 것을 찾게 되면 결속하기 시작한다. 333p

증인석에 선 첫날, 나는 참을성 있고 공손했다. 거기 앉아 있자니 대부분의 사람들은 비즈니스가 어떻게 운용되는지 모른다는 생각이 들었다. 그런 깨달음이 이 책을 쓰게 된 근본적인 동기가 되기도 했다. 346p

“항구에 있는 배는 안전합니다. 하지만 정박해 있으라고 배를 만드는 것은 아닙니다.” 351p

합병 계약의 핵심은 고객들에게 더 잘 봉사하는 것이므로 회사 내부에 치중하느라 고객을 잊어서는 안 된다. 353p

리더십은 인품에 대한 선택이며 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고 협동력과 테크놀로지를 통해서 그것을 엮어 낼 수 있는 사람이 리더이다. 365p

아이디어가 행동을 유발하는 동기이고 실행하도록 격려하는 요소지만 비즈니스는 개념이 아니라 결과의 문제이다. 또 결과는 큼직한 아이디어가 아니라 세부사항에 대한 것이다……..실제로 비즈니스에서 실적을 내본 사람이라면 안다. 작전적인 실행은 경영자의 본질이지, 스타일이나 인성의 문제가 아니라는 것을..371p

신뢰는 비즈니스의 필수 요소이다. 어떤 이사회나 경영진도 신뢰 없이는 효율적으로 운영할 수 없다. 390p

인품과 야망과 감정이 뒤엉킨 빽빽한 숲을 헤치고 나가는 일은 기운 빠지고 비생산적이었다. 394p

인생은 항상 공정하지 않다. 나는 말 그대로 “빅 리그”에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만 변화를 이루어냈다. 내가 가지 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다. 410p


[내가 저자라면]

어느 날 갑자기 HP에서 그녀가 물러난다고 했을 때 무언가 다른 대안이 있을 것이라고 생각했었다. 충분히 그럴 수도 있겠거니 했는데 내용을 읽고 보니 그 때 그녀가 얼마나 황당했을까 하는 느낌이다. 책을 덮고 HP이사진에게 내가 분통이 터질 정도이니 당사자는 오죽 했을까. 독자를 그렇게 만드는 그녀의 글은 중세역사와 철학을 바탕으로 경영학을 전공하고 현장에서 발로 뛰었던 생생한 경험이 그대로 녹아있으면서 또 기품 있는 글이다.

잘하는 사람은 뭐든지 잘하는 걸까? 몇 년 동안의 기억들을 이렇게 세세하고 거침없이 쓸 수 있다는 것은 그만큼 그녀가 일에 대해 애정을 가지고 혼신을 다했음을 느끼게 한다. 더구나 처음으로 출판한 책이 아닌가? 참 대단하며 수고했다는 말로 저자에게 인사를 건네고 싶다.

재미있게 읽었다. 책 디자인이 예쁘고 고급스럽다. 앞 장의 사진은 글을 읽으면서 몇 번이다 들춰보았다. 목차도 깔끔하고 서체도 얌전하다. 품위 있는 그녀의 사진이 더 매력적으로 느껴진다. 이 책은 일단 살아있다. 관념으로 쓴 글이 아니라 발로 뛰며 현역에서 종사했던 이야기로 깊은 울림을 가지고 다가왔다.

리더십의 이야기에서 사람들의 장단점을 발견하는 날카로운 직관은 칼리 피오리나 그녀 자신의 탁월함을 짐작케 하고도 남는다. 누구나 리더가 될 수 있다는 설명으로 그녀는 일반 사람에게 리더라는 경계를 허물어뜨려 준다. 현장 중심의 경영, 탁월한 안목, 외로운 결정등 사업가이면서 인간적이고 진정성이 물씬 전달되며 그것이 독자들에게 파고 들어오는 느낌마저 들게 했다.

삶이 선택이란 영속선상에 있다면 기업 또한 마찬가지이다. 그 선택이 어떠했느냐에 따라 기업의 역사는 바뀌게 된다. 선택의 이면에 존재하는 가장 커다란 기준은 원칙일 것이다. 나는 가끔 원칙의 폭을 고무줄에 비유하곤 한다. 현실의 맞닥뜨린 상황에서 선택해야 하는 폭이 고무줄처럼 늘어나기도 줄어들기도 하면서 점점 그 폭의 확대를 요구하기 때문이다. 고무줄에는 유연하면서도 한계가 있다. 말랑말랑한 고무줄 같은 원칙. 그것이야말로 한 사람을 원래의 제 색깔로 유지하게 만드는 것이 아닐까 한다. 탁월한 리더들의 특성을 보면 저마다의 고무줄을 가지고 있었다.

칼리 피오리나가 가끔 보여주는 회의실에서의 모습, 이방인으로써 적대감정에 대항하며 변화를 일구어 나가는 모습, 수 많은 힘든 선택들은 그 어려움을 짐작하게 한다.
대기업의 CEO로서 회사 전용기를 타고 파티에 참석하는 모습은 화려해 보이지만 그녀의 진솔한 감정 표현을 접하면 아주 소박하게도 느껴지는 사람이다. 올라가면 올라갈수록 외로운 것이 리더라는 말에서 그간의 마음고생이 전해져 온다. 혼자서 결정해야 하는 긴장감을 어떻게 짐작할 수 있을까? 또 그 책임이 온전히 그녀의 어깨에 드리워져 있다면 두 말할 것도 없을 것이다.

물체가 보이는 이유가 빛이 있어서라면 그림자의 존재는 그것을 한층 더 뚜렷하게 보여준다.그녀의 꿋꿋하고 기품 있는 외로움. 그 선택들, 이 책에서 내가 느낀 가장 뭉클한 부분이었다. 그녀의 책의 에필로그 마지막 부분을 옮긴다. 그녀와 만나서 반가웠다.

나는 평생 축복 받았다고 믿는다. 오늘도 축복 받았다는 기분이 든다. 기회와 경험을 누리는 축복, 걸어온 여정에서 사람들을 만나는 축복, 상상도 못할 정도의 재정적인 독립을 할 수 있는 축복, 사랑하는 이들에게 사랑 받는 축복, 나는 살면서 “난 두렵지 않아”란 말을 여러 번 했다. 스스로에게 자신감을 주려고 그 말을 되뇌었다. 다른 사람들에게 자신감을 주려고 그 말을 외쳐보았다. 그리고 오늘, 정말 그렇다는 걸 안다. 내 영혼은 나의 것이며 나는 평온하다. 413p