Good To Great/ 짐 콜린스/ 이무열 옮김/ 김영사

1. 저자에 대하여

“좋은 것(good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적이다.”[19]
“나는 위대한 것과 좋은 것, 탁월한 것과 평범한 것의 근본적인 차이를 무척 알고 싶다.”[39]

저자의 지적 호기심이 존경스럽다. 저자는 이 책이 경영관련 서적이 아니라고 말한다. 이 책을 분야에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 게 무엇인지를 찾아 나서는 책이라고 한다.

"좋은 것이 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다. 우리가 만일 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 문제의 암호를 풀어내기만 한다면, 그것은 어떤 유형의 조직에 적용하더라도 틀림없이 모종의 가치를 발하게 될 것이다..... 좋은 학교가 위대한 학교가 될 수도 있다. 좋은 신문이 위대한 신문이 될 수도 있다. 좋은 교회가 위대한 교회가 될 수도 있다. 정부 기관이 위대한 기관이 될 수도 있다. 그리고 좋은 회사가 위대한 회사가 될 수도 있다.[39]

저자는 맨땅에 헤딩하는 방식으로 이 프로젝트를 진행했다고 한다. 위대한 회사, 비교 대상 회사, 지속 실패 기업군 등을 찾아내는 방법은 6개월간 ‘죽음의 행진 같은 재무 분석’을 통해서 진행되었다고 한다. 그리고 위대한 회사를 발견한 부분에서부터 독자의 관심을 끌기 시작한다.

“패니 마이가 GE나 코카콜라를, 윌그린즈가 인텔을 앞지를 거라고 누가 감히 생각할 수 있었겠는가?”[27]

저자는 좋은 회사에서 위대한 회사로 전환한 사례들을 분석하면서 깜짝 놀랄만한 사실들을 발견한다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업은 이런 특징을 갖는다..... 외부 CEO를 영입하지 않는다. 변화를 이용하거나, 사람들에게 동기부여를 하는 데 관심을 쏟지 않는다. 인수합병은 아무런 역할도 하지 않는다. 무슨 이름이나 슬로건, 출범식 등을 거창하게 내걸고 전환을 공표한 적이 없다.....  대부분이 일반적인 상식을 뒤집는 내용이다. 이 책이 시종일관 독자의 관심을 집중하게 만드는 원동력이 이런 새로운 발견들 때문이고, 이것은 저자가 프로젝트를 진행한 새로운 방법론에 기인한다는 생각이 든다.

저자는 6천 건의 기사를 읽고 체계화하여 입력했으며, 2천 쪽이 넘는 인터뷰 녹취록을 작성했고, 이를 토대로 3억 8천만 바이트에 달하는 데이터를 만들고 이에 대한 분석을 통해 연구를 진행했다고 한다. 과학적인 접근 방법이다. 저자가 자신의 연구 결과에 대해서 자신있게 이야기 할 수 있는 것은 바로 이 연구방법에 대한 자신감에 기인하는 것 같다.

저자는 스탠퍼드대학에서 ‘명강의’상을 받았다고 하는데, 이 책 역시 연구주제 선정, 연구 방법, 연구 결과, 결과에 대한 해석 등에서 독특하고 신선하다는 느낌을 갖지 않을 수 없다. 좀 더 들여다  보고 싶은 매력적인 인물이다.

<< 출판서 저자 소개 >>

미국에서만 100만 부 이상 팔린 베스트셀러로 불멸의 성공기업들을 파헤친 명저 《성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)》의 공저자이다. 그는 영속하는 위대한 기업들의 연구자이며, 기업과 사회 각 분야 지도자들의 조언자이다. 스탠퍼드대학 석사과정(경영학)을 마친 뒤 HP와 매킨지에서 근무했고, 모교에서 〈기업가정신〉을 강의했는데 정열적이고 창조적인 내용의 강의로 명성을 날렸다. 그의 강의는 전체 학생의 절반 이상이 수강했을 정도이며, 스탠퍼드대학으로부터 '명강의'상을 받기도 했다. 지금은 콜로라도 주 볼더에 Management Lab이라는 경영연구소를 설립하여 저술과 컨설팅에 몰두하고 있다.

2. 내 마음을 무찔러드는 글귀 - Good To Great

1. 좋은 것은 위대한 것의 적

좋은 것(good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적이다.
그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다.
거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문이다. 거대하고 위대한 정부는 없다. 대개의 경우 좋은 정부가 있기 때문이다. 위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 만족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다.[19]

사람들이 자주 묻는다. “어떤 동기로 이 거대한 연구 프로젝트에 착수하게 됐죠?

대답은 ‘호기심’이다. 의문을 품고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다. 마치 루이스와 클라크(미국 서부 개척기 시대의 탐험가-옮긴이)처럼 배에 올라 서쪽으로 가자며 이렇게 말하는 것은 정말 흥분되는 일이다. “거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다.”[24]

이 책의 모든 개념들은 경험적 추리를 통해 실제 자료에서부터 직접 이끌어 낸 것임을 이해하는 게 중요하다. 우리는 시험하거나 입증할 어떤 가설을 갖고서 이 프로젝트에 착수한 것이 아니다. 우리는 맨땅에서, 증거 자료로부터 직접 도출되는 이론을 세우고자 했다.[30]

외부에서 저명한 리더들을 영입하는 것은 좋은  회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 오히려 부정적인 영향을 끼쳤다. 도약에 성공한 11개 회사 중 10개 회사의 CEO들은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.[31]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다.[31]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 변화를 이용하거나 사람들에게 동기를 부여하거나 연합을 이루어 내는 데 별로 관심을 쏟지 않았다. 조건만 잘 갖추어지면, 책임감(commitment)이나 연합(alignment), 동기부여(motivation), 변화(change)의 문제는 대부분 녹아 없어진다.[31]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. 그중 일부는 실제로, 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지도 못했다고 한다. 나중에 가서야 되돌아보니 변화가 일어난 게 분명하더라는 것이다. 그렇다. 그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.[32]

단계5의 리더십// 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다. 정말 충격을 받았다. 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 리더들과 비교하면, 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.[33]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 ‘스톡데일 패러독스’라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다.[34]

그렇다. 세상은 변하고 있고 앞으로도 계속 변할 것이다. 그러나 그렇다고 시간을 초월하는 원리를 찾는 일을 그만두어야 하는 건 아니다.... 나는 우리의 작업을, 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리, 위대한 조직의 변함없는 물리학 법칙 찾기라고 생각하고 싶다. 그렇다. 특정한 응용 방식은 변하지만(공학), 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙(물리학)은 오래 지속될 것이다.[37]

다음에 이어지는 장들에 몰입하게 될 때, 핵심 포인트 하나를 머리에 새겨 두라. 이 책은 낡은 경제에 관한 책이 아니다. 새로운 경제에 관한 책도 아니다. 나아가 이 책에 소개된 특정 회사, 또는 비즈니스 그 자체에 관한 책도 아니다. 이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다.[38]

좋은 것이 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다. 우리가 만일 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 문제의 암호를 풀어내기만 한다면, 그것은 어떤 유형의 조직에 적용하더라도 틀림없이 모종의 가치를 발하게 될 것이다..... 좋은 정부 기관이 위대한 기관이 될 수도 있다. 그리고 좋은 회사가 위대한 회사가 될 수도 있다.[39]

나는 또한 여러분 스스로 이 책의 내용에 대해 의문을 제기하고 또 도전하기를 권한다. 내가 좋아하는 교수 한 분이 이렇게 말한 적이 있다.

“가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다.”

일리 있는 말이다. 그러나 그는 이런 말도 했다.

“데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유만으로 데이터를 거부해서는 안 된다.”[39]

2. 단계5의 리더십

단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.[50]

조사 과정에서 수집한 5,979개 기사 전체를 체계적인 도표로 만들어 보니, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 전환기 관련 기사들이 비교 기업들의 경우보다 두 배나 적었다. 더욱이, 도약을 성공시킨 CEO들에게 초점을 맞춘 기사는 거의 찾아볼 수 없었다.[59]

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전설적인 영웅이 되고 싶어하지 않았다. 그들은 존경받는 위치에 올라서거나 가까이 할 수 없는 아이콘이 되기를 갈망하지 않았다. 얼핏 보기에 그들은 특별한 성과를 조용히 만들어 내는 보통 사람들인 것 같았다.[59]

우리는 지속 실패 비교 기업군, 즉 유능하지만 자기 중심적인 리더하에서 회사가 실적의 도약을 보이다가 결국에는 쇠락하고 만 사례들에서 이런 패턴이 특히 강하게 나타난다는 것을 알아냈다. 예컨대 리 아이아코카는 재앙의 문턱에서 크라이슬러를 구해, 미국의 비즈니스 역사상 가장 유명한(그리고 충분히 그럴만한) 전환 중 하나를 이루어냈다. 크라이슬러는 그의 재임기간 중반에 이를 즈음 시장의 2.9배까지 실적이 치솟았다. 그러나 그 뒤 아이아코카는 자신을 미국 비즈니스 역사상 가장 유명한 CEO의 하나로 만드는 쪽으로 관심을 돌렸다.... 미국 대통령으로 출마한다는 생각을 어떻게 즐겼는지, 자기 자서전을 얼마나 널리 선전했는지(700만 부가 팔렸다).... 아이아코카의 개인적인 주가는 치솟았지만, 크라이슬러의 주가는 그의 재임기간 후반부에 전체 시장 대비 31%나 떨어졌다.(중략) 훗날 그는 유명한 기업인수 기술자 커크 커코리언과 힘을 합쳐 크라이슬러에 대한 적대적 인수 입찰에 손을 댄다.[61]

단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

비교 기업의 리더들은 정반대의 행동을 보인다. 그들은 결과가 좋지 않을 때에는 창문밖을 내다보면서 자기 자신 외의 무엇이나 누군가에게 책임을 돌리고, 일이 잘될 때는 거울 앞에서 우쭐대면서 자신에게 찬사를 돌린다.[69]

나는 증명할 수는 없지만, 우리 사회에는 잠재적인 단계5의 리더들이 매우 폭넓게 퍼져 있다고 믿는다..... 범상치 않은 성과가 보이는데 어떤 개인도 지나치게 공을 내세우지 않는 곳을 찾아보라. 아마도 잠재적인 단계5의 리더가 일하고 있는 것을 발견하게 될 것이다.[73]

단계5의 리더십 Chapter Summary

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외 없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.

‘5단계’ 란 경영자가  갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층 구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.

단계5의 리더들은 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다.

단계5의 리더들은 더 할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는, 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다.

단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어 있다.

단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다.

단계5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다.

최근 경영계에서 가장 커다란 문제 중 하나는 (특히 이사회에서) 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이다.

잠재적인 단계5의 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며(우리가 무엇을 찾는지만 안다면), 많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다.

< 예상치 못한 발견들 >

외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다.

단계5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다.

우리는 이 연구에서 단계5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설득력이 있었다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경험적 발견이었다.[76]

3. 사람 먼저... 다음에 할 일

“그래요. 나는 우리가 이 버스를 어디로 몰고 가야 할지 정말 모릅니다. 하지만 이건 웬만큼 압니다. 우리가 적합한 사람들을 버스에 태운다면, 적합한 사람들을 적합한 자리에 앉히고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다면, 이 버스를 멋진 어딘가로 몰고 갈 방법을 알게 되리라는 겁니다.”< 위대한 회사로 전환한 경영자들 >[79]

적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다.[80]

웰즈 파고와 패니 마이는 모두 ‘누구’라는 문제가 ‘무엇’이라는 문제에 앞선다는, 비전보다도 앞서고 전략보다도 앞서고 전술보다도 앞서며 조직 체계보다도 앞서고 기술보다도 앞선다는 생각을 보여주는 사례들이다.[85]

< 엄격하지만, 비정하지는 않다 >

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 어쩌면 일하기 빡빡한 곳처럼 느껴질 것이다. 그리고 실제로 그렇다. 당신이 만일 그곳에서 필요로 하는 것들을 갖고 있지 못할 경우에는 아마도 오래 견디지 못할 것이다. 그러나 그곳은 비정한 문화가 아니라 엄격한 문화를 갖고 있다. 그리고 그 차이는 중요하다.

비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에 더욱 그런다는, 다시 말해서 속 깊은 배려 없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하다는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.[95]

“성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다.” <웰즈  파고의 한 이사>[96]

결국에는 어쨌거나 살아남지 못할 사람들을, 다른 자리를 찾아 옮겨 가는 데 쓸 수 있는 그들의 귀중한 시간을 빼앗아 가며 불확실성 속에서 몇 달, 면 년씩을 풀죽어 살게 하는 것이야말로 비정한 일일 것이다. 곧바로 일을 처리하여 사람들로 하여금 스스로의 삶을 꾸려가게 하는 것, 그것은 엄격한 것이다.[97]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 머릿수 줄이기를 전술로 택하는 사례가 매우 드물고, 그것을 주된 전략으로 사용하는 경우는 거의 없다.[97]

< 엄격해지는 법 > - 세 가지 실천 지침

실천지침 1 : 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.

경영과학의 불변의 법칙 중 하나는 ‘패커드의 법칙’이다(우리가 지난번 연구 프로젝트에서 휴렛패커드 사의 공동설립자인 데이비드 패커드한테서 처음 배웠기 때문에 이렇게 명명했다). 법칙은 이렇다. 어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다. 수입 증가율이 종업원 증가율을 줄곧 앞지른다면, 당신은 절대로 위대한 회사를 만들 수 없을 것이다.[99]

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.[99]

실천 지침 2 : 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 벙한 것이다. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다. 물론 지침을 주고 가르치고 끌어 주기는 해야 한다. 그러나 빡빡하게 관리할 필요는 없다.[101]

부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다.... 일을 아주 잘하는 사람은 본능적으로 실적에서 동기를 부여 받는데, 가욋일 때문에 자신의 일이 지장을 받게 되면 결국에는 좌절하게 된다.

행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다. 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있게 하는 순간순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾는 시간을 빼앗고 있는 것이다. 사실 스스로에게 정직해진다면, 우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 대한 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다.[102]

☞ 정직성, 솔직함을 표현. 잭 웰치와 칼리 피오리나와 동일한 의견이다.

위대한 회사를 만드는 동시에 멋진 삶을 만드는 것이 가능한가? 가능하다.

질레트의 CEO 콜먼 모클러의 삶은 세 가지 큰 사랑, 즉 자신의 가족과 하버드, 질레트를 축으로 움직였다고 그들은 말했다.... 모클러는 삶의 균형을 훌륭하게 유지했다. 그는 가족과 함께 보내는 시간을 눈에 띄게 줄인 적이 없었고, 밤이나 주말에 일을 한 적도 거의 없었다. 예배에도 규칙적으로 참석했다. 하버드 대학의 이사회에서도 능동적인 활동을 계속했다.... “아, 그건 사실 그에게 힘든 일이 아니었어요. 그는 적합한 사람들을 주위에 모으고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮 없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것뿐입니다. 그것이 콜먼의 성공과 균형의 비밀의 전부입니다.”[109]

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 팀의 멤버들은 친구가 되어 평생 동안 친구로 지내는 경향이 있다. 많은 경우, 그들은 함께 일한 지 몇 년, 심지어 몇 십년이 지난 뒤에도 서로 연락하며 가깝게 지낸다.... 시절이 아무리 암울하고 임무가 아무리 막중했을지라도 이 사람들은 즐겼다!  그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고 만남을 말 그대로 고대했다. 많은 임원들이 좋은 회사를 위대한 회사로 키워가는 팀에서 일하던 시절을 자기 인생의 전성기로 꼽았다. 그들의 경험은 단순한 상호 존경을 넘어서서(그들은 분명히 서로를 존경했다) 영원한 우정으로 발전했다.[111]

‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 그러나 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들과 함께한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋짐 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.[111]

사람 먼저.... 다음에 할 일 - chapter summary

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일, 그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일이었다. 그리고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 ‘무엇’이냐를 결정하는 것보다, 즉 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도 ‘누구’냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.[112]

비교 기업들은 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델, 다시 말해 천재 리더가 비전을 실현해 가는 모델을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.[112]

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다. 비교 기업들이 해고를 훨씬 더 많이 활용했다.

우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 끌어 냈다.

1. 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라(추론 : 회사는 적합한 사람들을 충분히 끌어들일 수 있는 능력에 맞추어 그 성장을 제한해야 한다).

2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라(추론 : 먼저 누군가를 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌지 확인하라).

3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라(추론 : 문제 사업부를 팔아 치울 경우 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라).

좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 부분적인 이해관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.

< 예상치 못한 발견들 >

경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 연결 짓는 어떤 체계적인 패턴도 발견하지 못했다. 보수를 주는 것은 부적격자에게서 적합한 행동을 ‘유발’하기 위한 것이 아니라 일차적으로는 적합한 사람들을 구하여 붙들어 두기 위한 것이다.

“사람이 가장 중요한 자산”이라는 옛 격언은 틀렸다. 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다.

누가 ‘적합한 사람’인지의 여부는 전문 지식이나 배경, 기술보다는 성격상의 특질이나 타고난 소양과 더 관련이 있다.[113]

4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음을 잃지 말라

이때가 ‘넘버 원이나 넘버 투 아니면 퇴출’이라는 개념이 대세를 이루기 10년 전인 1970년대 초라는 점을 명심하라. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들과 마찬가지로, 크로거 역시 남이 만들어 놓은 추세나 유행을 따르는 대신, 눈앞에 정면으로 제시된 데이터에 주목하여 이런 생각을 발전시켰다. 흥미롭게도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업의 절반 이상이 ‘넘버 원, 넘버 투’ 개념이 경영계의 유행어가 되기 오래전에 이미 이와 비슷한 개념들을 갖고 있었다.[122]

앞 장에서 이야기 한 뱅크 오브 아메리카의 분위기를 한번 돌아보자. 거기서는 CEO가 어떤 기분인지 알기 전까지는 관리자들이 입도 뻥긋하려 들지 않았다. 반면 웰즈 파고나 피트니 보즈 같은 회사에서는 이런 패턴을 발견할 수 없었다. 여기서는 사람들이 최고 경영진의 느낌보다는 ‘겁나는 꿈틀거리는 벌레들’을 더 염려했다.

리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 장기적으로 더 나은 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유 중 하나다.[127, 128]

사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스낼리티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애를 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.[128]

이 책을 관통하는 중심 주제의 하나는, 당신이 이 연구 결과를 구현하는 데 성공한다면 사람들에게 ‘동기 부여’를 하는 데 시간과 에너지를 들일 필요가 없다는 것이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다.[129]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결 같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. ‘시끄러운 논쟁’, ‘열띤 토론’, ‘유익한 언쟁’ 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 ‘받아들이도록’, ‘말할 기회를 주는’ 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.[134]

대다수의 리더들이 자신의 실적을 줄줄이 늘어놓으며 이미지를 보존하려고 애쓰는(동료들이 그렇지 않을 때 자신이 얼마나 비전이 있었는지 드러내 놓고 자화자찬하고, 결정이 빗나갈 때는, 다른 사람을 지목하여 책임을 돌리는) 시대에 컬먼 같은 사람을 만나는 것은 정말 신선하다. 그는 목청을 가다듬는다.

“ 이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불할 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다.”[135]

비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다.[135]

우리는 정보 시대에 산다. 보다 많고 보다 좋은 정보를 가진 사라들이 이득을 볼 것 같은 시대다. 그러나 조직체들의 흥망을 조망해 보면, 정보가 부족해서 비틀거리는 회사는 찾기 힘들다.[136]

뱅크 오브 아메리카의 경영진은 탈규제 현실에 대해 많은 정보를 갖고 있었지만, 그 현실이 함축하고 있는 한 가지 커다란 의미를 직시하지 못했다. 탈규제된 세계에서는 금융이 하나의 상품이 될 거고 금융계의 낡은 특권과 우아한 전통은 사라지리라는 것이었다. 18억 달러의 손실을 볼 때까지 뱅크 오브 아메리카는 이 현실을 완전히 받아들이지 않았다. 그에 반해서, 전임자에게 최고의 현실주의자로 불린 웰즈 파고의 칼 라이하르트는 탈규제라는 냉혹한 현실을 정면으로 치고 나갔다. “동료 뱅커들이여, 미안하지만, 우린 이제 더 이상 뱅커 계급의 지위를 유지할 수가 없소이다. 우린 맥도널드만큼이나 비용과 효율성에 관심을 갖는 비즈니스맨이 돼야만 합니다.”[136]

두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다.[137]

한 내부 모임에서 다윈 스미스가 일어서더니 말문을 열었다.

“자, 모두들 일어나서 묵념의 시간을 가졌으면 합니다.”

모두들 다윈이 무슨 말을 하는 건지 의아해 하며 주위를 두리번거렸다. 누가 죽었나? 잠시 당혹스러운 순간이 지난 뒤, 모두들 일어나서 경건한 침묵 속에 자기 신발을 응시했다. 적당한 시간이 흐른 후, 스미스가 사람들을 돌아보며 비감한 목소리로 말했다.

“이상은 P&G를 위한 묵념의 시간이었습니다.”

모두들 극도로 흥분했다. 현장을 목격한 이사, 블레어 화이트는 이렇게 말했다.

“그는 이 일로 모두를 흥분하게 만들었어요. 회사의 위아래 할 것 엇이, 공장의 인부들까지 모두 말입니다. 우리가 골리앗에 도전장을 내민 거지요!”[140]

우리는 연구 전반을 통해서 줄곧 ‘피해자 연구를 위한 국제위원회’에서 행한 ‘인내력’ 연구조사를 상기했다. 극심한 역경으로 고통을 겪으면서도 암 환자, 전쟁 포로, 사고의 피해자 등과 같은 살아남은 사람들에 대한 연구였다. 사람은 대체로 세 범주로 나뉜다. 어떤 사건으로 말미암아 영원한 의기소침 상태에 빠진 사람들이 있는가 하면, 삶을 정상으로 되돌려 놓은 사람들, 그 경험을 자신을 더욱 강하게 만드는 전기로 활용한 사람들도 있다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘인내력 인자’를 가진 세 번째 그룹의 사람들과 유사했다.[142]

도약에 성공한 기업들은 모두 한결같이 위대한 기업으로 성장하는 길목에서 이러저러한 심각한 역경들을 겪었다.... 그 모든 경우에 경영팀은 강력한 이중성으로 대처했다. 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 페러독스’라고 부르기로 했다.

그 명칭은 베트남 전쟁이 한창일 때 ‘하노이 힐턴’ 전쟁포로 수용소의 미군 최고위 장교이던 짐 스톡데일 장군의 이름에서 따왔다.[144]

나의 이런 물음에 그(스톡데일)는 대답했다.

“나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다.”

“견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?”

“아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다.”

“낙관주의자요? 이해가 안 가는데요.”

“낙관주의자들입니다. 그러니까 ‘크리스마스 때까지는 나갈 거야’하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 ‘부활절까지는 나갈 거야’하고 말합니다. 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요.”

또 한 차례 긴 침묵이 이어졌고 우리는 계속 앞으로 걸어 나갔다. 그러다가 그가 나를 돌아보며 말했다.

“이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다.”

오늘까지도 나는 낙관주의자들을 타이르는 스톡데일의 이미지를 가슴에 품고 다닌다.

“우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요.”[147]

우리 모두는 인생 행로에서 실망도 겪고 박살나기도 하며, 아무런 이유 없이 누구도 비난할 수 없는 좌절을 맛보기도 한다..... 거기서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재 여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐 주었다. 인생의 난제들과 씨름할 때, 스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것)는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. 나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다.[148]

위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 온갖 잡음과 잡동사니들을 다 걸러 내고 가장 큰 영향을 미치게 될 몇 가지 것에만 초점을 맞출 줄 알았다. 그들이 그럴 수 있었던 것은 스톡데일 패러독스의 어느 한 측면이 다른 측면을 덮어 가리는 일 없이 두 측면을 두루 살피며 회사를 운영했기 때문이다..... 그리고 이 단순하면서도 통일된 개념을 터득하는 날, 당신은 지속적인 전환을 통해 돌파의 성과를 일구어 내는 경지에 아주 가까이 다가서게 될 것이다.[150]

냉혹한 현실을 직시하라, 그러나 믿음을 잃지 말라 - chapter summary

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들은 눈앞에 닥친 현실 속의 냉혹한 사실들을 직시하는 것으로부터 위대한 회사에 이르는 길을 찾는 과정에 착수했다.

정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다. 그 과정 전체에 냉혹한 사실을 정직하게 직시하는 용기를 불어넣지 않고서는 훌륭한 결정을 내릴 수 없다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.

진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.

2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.

3. 비난하지 말고 해부하라.

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 비교 기업들에 비해 결토 작지 않은 역경에 직면했지만, 역경에 대처하는 방식은 달랐다. 그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다. 그럼으로써 그 역경을 거치며 더 강한 회사로 다시 일어섰다.

좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다.

< 예상치 못한 발견들 >

카리스마는 자산인 동시에 부채일 수도 있다. 당신의 리더십 퍼스낼리티가 가진 힘이 사람들로 하여금 당신에게 냉혹한 사실을 제시하지 못하게 할 수 있기 때문이다.

리더십은 단지 비전만으로 시작되지 않는다. 사람들로 하여금 냉혹한 사실들을 직시하고 그것이 뜻하는 바에 따라 행동하게 하는 것으로부터 시작된다.

사람들에게 ‘동기 부여’를 하기 위해 시간과 에너지를 쏟는 것은 정력 낭비다. 진짜 문제는 ‘사람들에게 어떻게 동기를 부여하느냐?“가 아니다. 적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다. 핵심은 그들이 동기를 잃지 않게 하는 것이다. 사람들로 하여금 동기를 잃게 하는 일차적인 방법 중 하나는 현실 속의 냉혹한 사실들을 무시하는 것이다.[152]

5. 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)

“자자, 그건 그렇게 복잡한 게 아니에요! 그 개념을 파악하는 순간, 우리는 곧장 그 길로 달려간 것뿐이란 말입니다.”<윌그린즈 CEO 코크 윌그린>

그 개념이 무엇이었을까? 이렇게 단순한 것이었다. 가장 좋고, 가장 편리한 약국, 방문 고객당 이문이 높은 약국. 그거였다. 그것이 윌그린즈가 인텔, GE, 코카콜라, 메르크를 누르는 데 쓴 돌파 전략이었다.[158]

☞ 공단의 “기분 좋게 내고, 기분 좋게 받아가는 연금” 과 비슷함

< 세 개의 원 >

1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)

2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것(회사의 경제 상태에 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(x당 수익)을 발견하는 일)

3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

“그들은 자존심이 아니라 자기들이 이해하고 있는 것, 자기들의 능력을 발휘할 수 있게 하는 것이 무엇인지를 감안하여 할 일을 결정합니다.”

워렌 버핏은 금융업에 매우 유보적인 태도를 취하면서도 웰즈 파고에 2억 9,800만 달러를 투자한 이유에 대해 이렇게 쓰고 있다.[165]

“그건 그렇게 복잡한 게 아니었습니다. 우린 그저 우리가 하고 있는 일들을 냉정하게 살펴본 뒤, 우리의 자존심을 충족시켜 주는 분야나 우리가 최고가 될 수 없는 분야에 한눈을 팔지 않고, 우리가 다른 어느 누구보다도 잘할 수 있는 몇 가지 일에만 총력을 집중하기로 결정했던 것뿐입니다.”< 웰즈 파고 인터뷰 중 시종일관 나왔던 이야기 >[167]

여기서 이장의 가장 중요한 포인트 중 하나에 다다르게 된다. 고습도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.[167]

모든 회사들이 제각기 최고가 되기를 바랄 테지만, 자기들이 어떤 분야에서 정말 최고가 될 수 있는 잠재력을 가졌고, 마찬가지로 어떤 분야에서 최고가 될 수 없는지를 자기도취에 빠지지 않고 예리한 통찰력으로 명쾌하게 파악하는 경우는 드물다.[167]

☞ 개인이나 기업이나 상황은 꼭 같다.

도약에 성공한 기업들은 자신들이 잘하는 일을 해서는 그저 좋은 회사가 될 뿐임을 알았다. 다른 어느 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다.[171]

열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ‘동기 부여’를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다.[181]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 질문, 세 개의 원에서 유발되는 질문을 하지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.[184]

페니마이 대 그레이트 웨스턴의 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있다. ‘성장!’은 고슴도치 컨셉이 아니라는 것이다. 오히려, 올바른 고슴도치 컨셉을 갖고서 일관되게 그에 부합하는 결정만 내려 간다면, 어느 시점엔가는 어떻게 하면 성장할 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 너무 빨리 성장하지 않을 수 있을까가 당신의 주된 골칫거리가 될 만큼 성장에 탄력이 붙게 될 것이다.[186]

이 장 이후 이 책에 나오는 모든 내용들은 고슴도치 컨셉을 가지고 있다는 것을 전제 하에 서술된다. 다음에 이어지는 장들에서 더욱 명확히 알 수 있겠지만, 규율 있는 행동은(규율 있는 사람과 규율 있는 사고에 이은, 체계의 세 번째 큰 범주) 고슴도치 컨셉을 알아야만 이해할 수 있다.

그토록 중요함에도 불구하고(아니 오히려 그토록 중요하기 때문에), 생각 없이 곧장 고슴도치 컨셉을 얻으려고 뛰어들다가는 끔찍한 실수를 저지르게 된다.[186]

통찰이란 그런 식으로 오는 게 아니다. 아인슈타인은 천재였지만 안개 속을 더듬어 특수상대성 이론을 터득하기까지는 10년이 걸렸다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고습도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다. 과학적 통찰과 마찬가지로, 고슴도치 컨셉 역시 복잡한 세계를 단순화하고 결정을 훨씬 쉽게 내릴 수 있게 한다. 그러나 고슴도치 컨셉을 갖는 순간 수정 같은 명쾌함과 명료한 단순성이 확보되는 반면에, 그 개념을 얻기까지는 지독하게 힘들고 시간이 걸리기도 한다. 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.[188]

도약에 성공한 기업들은 한결같이 스톡데일 패러독스의 정신(“틀림없이 우리가 최고가 될 수 있는 분야가 있을 거고, 우린 그걸 찾고 말 거야! 우리는 또한 우리가 무엇에서 최고가 될 수 없는지 현실을 냉정하게 직시해야 하고, 스스로를 현혹시키지 말아야 돼!”) 으로 출발 당시에는 아무리 끔직한 상황이었을지라도 마침내 고슴도치 컨셉을 찾아내는 데 성공했다.[190]

고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념) - chapter summary

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하자면, 교차하는 세 원을 깊이 이해하고, 이를 단순 명쾌한 개념(고슴도치 컨셉)으로 전환하는 것이 필요하다.

                                 당신이 깊은

                                열정을 가진 일

                        당신이 세계         당신의 경제

                         최고가 될          엔진을

                           수 있는 일       움직이는 것

핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.[193]

당신이 핵심 사업에서 세계 최고가 될 수 없다면, 그 핵심 사업은 당신의 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.

‘세계 최고’라는 것은 핵심 역량보다 훨씬 엄격한 기준이다. 당신에게 어떤 역량이 있을지는 모르지만 그렇다고 해서 당신이 반드시 그 역량에서 진짜 세계 최고가 될 수 있는 능력을 가지고 있는 것은 아니다. 반대로, 당신이 세계 최고가 될 수 있지만 지금 당장은 그 분야에 아무런 역량도 없는 분야도 있을 수 있다.

☞ 개인에게, 나에게도 해당되는 기준이다.

당신의 경제 엔진의 동력에 대한 통찰을 얻으려면, 가장 큰 영향을 미치는 단 하나의 기준(x당 수익, 집합적으로는 x당 현금 흐름)을 찾아라.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.

고슴도치 컨셉을 얻는 것은 반복 과정이다. 심의위원회가 유용한 장치가 될 수 있다.

< 예상치 못한 발견들 >

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘한 가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 고슴도치에 가깝다. 비교 기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 결여된, 꾀 많고 교활한 여우에 가깝다.

도약에 성공한 회사들이 고슴도치 컨셉을 얻기까지는 평균 4년이 걸렸다.

전략 그 자체에서는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들에 차이가 없었다. 두 집단 모두 전략을 갖고 있었고, 도약에 성공한 기업들이 비교 기업들보다 전략 수립에 시간을 더 들였다는 어떤 증거도 없다.

지속적인 큰 성과를 내기 위해 큰 업종에 속해 있어야 할 필요는 전혀 없다. 산업이 아무리 열악하더라도, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 정말 탁월한 경제적 성과를 일구어 내는 방법들을 찾아냈다.[195]

6. 규율의 문화

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.[207]

우리는 연구하는 동안 내내, 규율 있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일관된, 집중된, 책임 있는, 책임을 지는 등의 단어가 끊임없이 등장하는 것에 충격을 받았다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에 관한 기사나 인터뷰 기초 자료들 곳곳에 이런 단어들이 박혀 있었는데, 그에 반해서 직접 비교 기업들에 관한 자료에서는 놀랍게도 이런 표현들을 거의 찾아볼 수 없었다. 도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 완수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에 까지 이르렀다.[209]

<<월스트리트 저널>>은 이렇게 썼다. “아이아코카는 자유의 여신상 수리에 앞장서고, 의회의 예산삭감위원회에 참여했으며, 두 번째 책을 썼다. 여러 신문에 동시 게재되는 칼럼을 쓰기 시작했고, 이탈리아 별장을 사서는 손수 포도주와 올리브유를 담그기 시작했다.... 평자들은 이 모든 것이 그의 머리를 산란케 하고, 크라이슬러의 당면 문제들을 초래한 근본 원인이라고 비난한다.... 그를 산란케 하건 말건, 대중들의 영웅이 된다는 것은 지나치게 옆길로 새는 일이라는 것만은 분명하다.”[217]

폭군 같은 규율 강제자의 지휘 하에 눈부시게 성장했다가, 그 규율 강제자가 오래 지속되는 규율의 문화를 남겨 놓지 못한 채 물러나 버리거나 아니면 규율 강제자 스스로가 규율을 잃고서 세 개의 원 밖으로 제멋대로 나돌게 되면서 똑같이 눈부시게 몰락하고 말았다. 큰 성과를 내는 데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어 낼 수 없다.[218]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 그 전성기에 다음과 같은 단순한 주문을 따랐다. “우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다. 이상.”[220]

커다란 기회에 “아뇨. 됐습니다” 라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.[222]

가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. ‘옳다’는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. ‘최대한 분산시키지 않는다’는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다.[230]

규율의 문화 - chapter summary

지속적인 큰 성과를 내는 것은 세 개의 원을 일관되게 견지하며 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들로 가득한 문화를 만드느냐에 달려 있다.

관료적인 문화는 무능력과 규율 결여를 보완할 필요에 따라 생겨나며, 무능력과 규율 결여는 부적합한 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 생겨난다. 적합한 사람들을 버스에 태우고 부적합한 사람들을 내리게 하면, 몹쓸 관료주의가 필요 없게 된다.

규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다.

규율의 문화는 이중성을 갖고 있다. 사람들은 일관된 시스템을 고수해야 하는 한편, 그 시스템의 체계 내에서 자유와 책임을 부여받는다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다(그들은 ‘자신들의 코티지 치즈를 행군다’).

규율의 문화와 규율을 강제하는 폭군을 혼동하지 말라. 둘은 매우 다른 개념으로서, 하나는 기능을 아주 잘 발휘하고 다른 하나는 기능에 심각한 장애를 초래한다. 순전히 퍼스낼리티의 힘을 동원하여 몸소 규율을 잡는 ‘구세주’ CEO들은 대개의 경우 지속적인 성과를 내는 데 실패한다.

지속적인 성과를 내는 규율의 가장 중요한 형태는 고슴도치 컨셉의 광적인 고수와 세 개 원 밖에 있는 기회는 철저히 외면하는 의지다.

뭔가가 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계가 없다. 위대한 회사에는 ‘평생에 단 한 번의 기회’가 많다.[233]

‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트보다 더 중요하다.[233]

7. 기술 가속 페달

거품은 오고 거품은 간다. 거품은 철도가 등장할 때 나타났다. 전기가 출현할 때도 나타났다. 무선 기술이 출현할 때도 나타났으며 개인용 컴퓨터가 등장할 때도 나타났다. 인터넷이 출현할 때도 나타났다. 그리고 예기치 못한 신기술이 등장할 때 다시 나타날 것이다.

그러나 이 모든 변화를 뚫고서 큰 회사들은 적응하고 견뎌 왔다..... 그 뿌리가 전기든, 텔레비전이든, 인터넷이든, 여러 세대에 걸친 과학기술상의 변화를 견뎌내었다. 그들은 앞서 적응하며 더 크게 부상해 왔다. 최고의 기업들은 다시 또 적응할 것이다.[242]

우리는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들의 80%가 인터뷰 중에 기술을 전환의 5대 요인 중 하나로 언급조차도 하지 않았다는 걸 알고는 정말 놀랐다. 게다가 기술을 언급한 경우에도, 기술의 평균 순위는 4위였다. 84명의 경영자 중 기술을 1순위로 꼽은 사람은 단 둘뿐이었다.[252]

기술은 분명히 중요하다. 당신은 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수는 없고 커지기를 희망한다. 그러나 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니다.[255]

우리는 기술 선도자였지만 궁극적으로는 위대한 회사로 성공하지 못한 회사들의 목록을 얼마든지 길게 만들 수 있다. 그 자체로는 흥미로운 목록일 수 있겠지만, 이 모든 사례들은 한 가지 기본적인 사실을 강조할 뿐이다. 기술은 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다는 것이다.[256]

당신이 만일 2,000쪽이 넘는 ‘좋은 회사에서 위대한 회사로’ 인터뷰 녹취록을 죽치고 앉아서 읽어 볼 기회가 있다면, ‘경쟁력 있는 전략’이라는 말이 전혀 나오지 않는 것에 놀랄 것이다. 그들은 분명히 전략을 말하고, 실적을 이야기 했으며, 최고가 되는 것에 대한 말도 했고, 승리에 대해서까지 이야기했다. 그러나 그들은 ‘무엇에 대응해서’라는 식의 말을 한 적이 없고, 남이 하고 있는 일에 대한 대응에 일차적인 목적을 두고서 자기들의 전략을 세운 적도 없었다. 그들은 자기들이 만들어 내려고 하는 게 무엇인지, 탁월함의 절대적인 기준에 비추어 자기들이 어떻게 상황을 개선해 가려고 하는지 하는 식의 이야기를 했다.[258]

“우린 결코 만족하는 법이 없습니다. 우린 기쁠 수는 있지만 만족하진 않습니다.”

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.[259]

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 그 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.[259]

어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려 깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.[261]

8. 플라이휠과 파멸의 올가미

< 축적과 돌파 >

최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한 번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.[266]

‘축적’과 ‘돌파’라는 용어의 출처는 데이비드 랜더스와 그의 책 <<국가의 부와 빈곤, 왜 어떤 나라는 그토록 부유하고 어떤 나라는 그토록 가난한가? >>(1998)이다.

이 책에서 랜더는 이렇게 쓰고 있다. “그 문제는 사실 두 가지 물음을 포함하고 있다. 첫째, 모든 나라들이 왜, 그리고 어떻게, 습관과 낡은 지식의 껍질을 깨고서 이 새로운 생산 방식을 받아들이게 되었는가? 나는 무엇보다도 먼저, 축적(지식과 노하우의 축적)과 돌파(문턱에 도달하여 넘어서는 것)를 강조하고 싶다.[267]

중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다. (달걀이 알에서 깨어나는 비유 제시)

이게 좀 바보 같은 비유라는 건 인정한다. 그러나 나는 우리 연구를 통해 얻은 한 가지 매우 중요한 발견을 강조하기 위해 이 비유를 쓰고 있다. 우린 늘 ‘큰 건 하나’, 돌파를 규정하는 기적의 순간 같은 걸 찾게 될 거라고 생각하고 있었다. 심지어는 인터뷰 중에도 그걸 찾고자 압박을 가하곤 했다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영자들은 전환을 분명하게 보여 주는 단 하나의 핵심 사건이나 순간을 꼬집어 내지 못했다.[271]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 자신들의 전환 작업에 이름을 붙이지 않았다. 출범식이나 캐치프레이즈도 없었다. 무슨무슨 프로그램 같은 것도 없었다. 어떤 경영자들은 전환 작업이 가시적인 성과를 보이기 전까지는 그들 자신조차도 커다란 변화가 일어나고 있다는 것을 깨닫지 못했다고 말했다. 당시보다는 사후에 그들에게 전환이 보다 명백해진 경우가 많았다.[272]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들도 비교 기업들과 마찬가지로 월스트리트로부터 똑같은 단기 압력을 받을 수밖에 없었다. 그러나 비교 기업들과 달리, 그들은 이 압력에도 불구하고 축적-돌파의 플라이휠 모델을 따르는 인내와 규율을 갖고 있었다. 그리고 결국에 가서는 월스트리트의 성공 기준으로 보아도 남다른 성과를 달성했다.[277]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있었다. 대신에 그들은 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴, 그 행보를 이해하며 플라이휘일을 돌리기 시작했다. 플라이휘일이 추진력을 축적한 뒤에야, 그들은 고개를 들고서 “보세요. 우리가 이런 식으로 계속 밀고 나가기만 하면 목표를 달성하지 못할 이유가 없잖아요” 하고 말하곤 했다.[282]

평범한 회사 둘을 합친다고 위대한 회사 하나가 만들어지는 건 결코 아니다.[287]

플라이휠과 파멸의 올가미 - chapter summary (추가)

9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지

우리가 플라이휠 장에서 거론한 바 있는, 달걀 속에서 뛰쳐나오는 병아리 이야기하고 똑같이, 월마트는 달걀이 갈라지기 전에 몇 십년을 부화해 왔던 것이다. 샘 월턴은 이렇게 쓰고 있다.

어쩐 일인지 여러 해 동안 사람들은 월마트를... 하룻밤 새에 성공시킨 것은 오로지 이 굉장한 아이디어라는 인상을 갖고 있었다. 그러나... 그것은 우리가 1945년 이래 해 왔던 모든 일의 자연스런 결과였다.... 그리고 ‘하룻밤 새의 성공’이 대부분 그렇듯이, 월마트를 만들기까지는 약 20년이 걸렸다.[301]

데이비드 패커드가 죽기 직전에 그를 만날 기회가 있었다. 실리콘 밸리 최초의 자수성가한 억만장자 중의 한 명이 되었음에도, 그는 자신과 아내가 1957년에 손수 지은, 과수원이 내려다보이는 소박한 작은 집에 그대로 살고 있었다. 유행 지난 리놀륨이 깔린 작은 부엌과 수수한 가구들이 있는 거실은 그가 “나는 억만장자야. 난 중요한 사람이야. 난 성공했어.”라고 외치는 물질적 징표를 필요로 하지 않는 사람임을 말해 주고 있었다. 36년을 패커드와 함께 일해 온 빌 테리는 말했다.

“그에게 있어 좋은 시절이란 친구를 몇 사람 불러 함께 가시 철조망을 엮는 것 같은 일을 할 때를 뜻했습니다.”

패커드는 자신의 재산 56억달러를 자선 재단에 기부했고, 그가 죽자 가족들은 그가 농부 복장으로 트랙터 위에 앉아 있는 사진으로 그를 기리는 팸플릿을 만들었다. 사진 설명에는 20세기의 가장 위대한 산업 지도자 중 한 명이었던 그의 지위에 대해서는 어떤 언급도 없었다. 거기엔 그저 “데이비드 패커드, 1912 - 1996, 농장 일꾼 등등”이라고 쓰여 있었다. 진정한 단계5의 리더였다.[304]

BHAG(Big Hairy Audacious Goal, 크고 위험하고 대담한 목표)

알고 보니, 나쁜 BHAG들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다. 사실, 세 원에 대한 차분한 이해와 BHAG의 대담무쌍함을 결합시키면, 마술에 가까울 만큼 놀라운 혼합물이 얻어진다.[315]

여러 해 동안 내가 보아 온 학생들을 통틀어서도, 크게 성공하리라는 걸 거의 믿어 의심치 않은 친구였다. 그런데 그가 크고 영속적인 뭔가를 만들고자 하는 생각 자체를 문제 삼고 있는 것이다. 나는 두 가지 답을 줄 수 있다.

첫째, 나는 뭔가 큰(great)것을 만드는 일이 좋은(good) 것을 만드는 일보다 결코 더 어렵지 않다고 믿는다. 큰 것에 도달하는 경우가 통계상으로는 더 드물겠지만, 그것이 평범한 것을 지속시키는 것보다 더 많은 고통을 요구하진 않는다. 사실, 우리 연구의 일부 비교 기업에서 보다 적은 고통과 아마도 보다 적은 일에 대한 암시를 발견할 수 있었다. 연구 결과물들의 아름다움과 힘은, 그것들이 우리의 능률을 높이면서도 삶을 획기적으로 단순화할 수 있다는 것이다. (무엇이 매우 중요하고 무엇이 그렇지 않은가에 대한) 단순 명쾌함에는 큰 즐거움이 있다.[319]

사실, 이 책 전체의 포인트는 이 연구 결과를 우리가 이미 하고 있는 일에 ‘덧붙여’ 스스로를 훨씬 더 과로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다. 우리가 만일 우리의 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로 하여 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다.[320]

똑같이 중요한 것은 그들이 무엇에 에너지를 낭비하지 않느냐다. 예를 들어, 수석 코치는 프로그램을 받아 들었을 때, 아이들에게 동기를 부여하고 그들을 늘 재미있게 해 주는 ‘신나는 프로그램’이나 ‘사기 진작책’, 파티니, 특별 여행이니, 나이키 매장으로의 쇼핑 이벤트니, 사기를 돋우는 연설 따위를 펼쳐야 한다는 생각에 어깨가 축 늘어지는 걸 느꼈다. 그녀는 그 산란한(그리고 시간을 낭비하는) 활동들 거의 전부를 즉시 없애 버렸다. 그녀는 말했다.

“자, 이 프로그램은 ‘달리기는 신난다, 경주는 신난다, 기록 향상은 신난다, 우승은 신난다’는 개념을 바탕으로 세워질 겁니다. 여러분이 만일 여기서 우리가 하고 있는 일에 열정이 없다면, 가서 다른 할 일을 찾아보세요.”[321]

사실, 진짜 문제는 “왜 위대해져야 하나?”가 아니라, “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?”이다. 당신이 만일 “우리가 왜 그걸 위대하게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?” 하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 잘 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.[326]

당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 정말 관심이 가는 일을 찾아서 하라.[326]

이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다.[327]

질문 : 학술 연구소나 정부 기관처럼 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하기가 어려운 조직에서는, 어떻게 ‘적합한 사람을 버스에 태우고 부적한 사람을 버스에서 내리게 한다’원칙을 실천할 수 있을까?

똑같은 기본 개념이 적용되지만, 달성하기까지는 시간이 더 오래 걸린다. 예를 들어, 한 유망한 의학교가 1960년대와 1970년대에 좋은 조직에서 큰 조직으로의 전환을 일구어 냈다. 학장이 교수진 전원을 교체했지만, 그러기까지는 20년이 걸렸다. 그는 종신 재직권이 있는 교수들을 해임할 수는 없었으나, 기회가 닿을 때마다 적임자를 채용하면서 부적합한 사람들이 점점 불편함을 느껴 마침내 사임하거나 다른 곳으로 떠나기로 마음먹는 분위기를 착실하게 조성해 갈 수 있었다. 또한 심의위원회 장치를 활용할 수도 있다(제5장을 보아). 심의위원회 자리를 전부 적합한 사람들로 채우고 다른 사람들은 그냥 무시하라. 물론 여전히 부적합한 사람들을 함께 데리고 갈 수밖에 없겠지만, 그들을 심의위원회에 끼워 주지 않음으로써 그들을 사실상 버스의 뒷자석에 묶어 둘 수 있다.[340]

질문: 어디서 어떻게 시작해야 하나?

첫째, 이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발견도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지 말라. 그런 다음 ‘삶 먼저’로부터 시작하여 중요한 모든 요소들을 두루 훑어가며, 이 체계 전체를 순서대로 실행하라. 그와 동시에, 단계5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라. 나는 이 책을 우리가 회사들에서 관찰한 것들과 일치하는 순서대로 구성해 놓았다. 이 책의 구성 자체가 도로 지도다. 좋은 조직에서 위대한 조직으로 나아가는 당신의 여행에서 최고의 행운이 깃들기를 빈다.[341]

3. 내가 저자라면

작년에 구입하고서 읽지 않고 책장에서 먼지를 뒤집어쓰고 있던 책이다. 연구원 과제로 읽지 않았더라면 아예 읽지 못했을지도 모른다. 헌데 지금이라도 읽을 수 있게 된 것이 얼마나 다행스러운지 모르겠다.

이 책은 짜임새 있게 구성되어 있다. 전체적인 구성을 보면,

1장(좋은 것은 위대한 것의 적)에서는 연구 프로젝트를 시작하게 된 경위, 연구 방법, 책 전체의 내용을 요약해 준다. 그리고 이 책의 근본적인 의도(이 책에서 다루는 주제는 비지니스의 문제가 아니라 인간의 문제라는)를 밝히고, 독자가 책을 읽는 자세에 대해서도 조언해 준다.

2장(단계5의 리더십), 3장(사람 먼저... 다음에 할 일), 4장(냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음을 잃지 말라), 5장(고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)), 6장(규율의 문화), 7장(기술 가속 패달), 8장(플라이휠과 파멸의 올가미)에서는 순서대로,

CEO의 리더십, 사람이 중요한 이유, 현실을 직시하는 힘과 성공에 대한 강한 믿음의 중요성, 가장 잘 할 수 있고 가장 열정을 느낄 수 있으며 경제적 엔진을 움직일 수 있는 일에 집중하고, 규율 있는 문화를 통해 일관된 행동을 견지해 나가며, 프라이휠처럼 처음에는 느리게 움직이지만 점차 가속을 붙여 좋은 회사가 위대한 회사로 전환하는 그림을 보여준다.

저자는 위대한 회사로 도약하려면 이 책의 체계 전체를 순서대로 실행하라고 권유한다. 이 책의 구성 자체가 도로지도라고 말한다. 그만큼 책의 구성에 자신이 있다는 이야기 이고 내가 보기에도 크게 지적할 만 한 점이 눈에 띄지 않는다.

책을 읽으면서 특히 감동적이었던 부분이 몇 가지 있다.

첫째, ‘스톡데일 패러독스’
“이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다.”
오늘까지도 나는 낙관주의자들을 타이르는 스톡데일의 이미지를 가슴에 품고 다닌다.“우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요.”[147]

둘째, 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
“자자, 그건 그렇게 복잡한 게 아니에요! 그 개념을 파악하는 순간, 우리는 곧장 그 길로 달려간 것뿐이란 말입니다.”<윌그린즈 CEO 코크 윌그린>
그 개념이 무엇이었을까? 이렇게 단순한 것이었다. 가장 좋고, 가장 편리한 약국, 방문 고객당 이문이 높은 약국. 그거였다. 그것이 윌그린즈가 인텔, GE, 코카콜라, 메르크를 누르는 데 쓴 돌파 전략이었다.[158]

셋째, 규율의 문화
커다란 기회에 “아뇨. 됐습니다” 라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.[222]
뭔가가 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계가 없다. 위대한 회사에는 ‘평생에 단 한 번의 기회’가 많다.[233]

넷째, 플라이휠 : 축적과 돌파
최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한 번에 진행되지 않았다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내 주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.[266]

다섯째, 단계5의 리더십
좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다. 정말 충격을 받았다. 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 리더들과 비교하면, 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.[33]

여섯째, 사람 먼저... 다음에 할 일
적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다.[80]

이 책은 독특한 연구 방법으로 접근해서 연구 과정 중에 독자들의 관심을 끌만한 사실들을 많이 이끌어 냈다. 그런데 결과적으로 이 책에서 드러난 결론은 대부분 익히 알고 있는 개념이거나 사실들이다.

사람이 중요하다. 아무리 어려운 상황에서도 절대로 좌절하지 말라, 반드시 성공할 수 있다. 기본에 집중하라. 원칙에 충실하라. 꾸준한 노력이 위대한 성공의 지름길이다.... 조금 예외적인 경우라면 5단계 리더십에 관한 내용인데, 이런 리더들도 이전에 많이 있었고 충분히 상상이 가능한 모습이다.

그런데 이 책에서 보는 내용은 전혀 새로운 개념이나 사실인 것처럼 다가온다. 왜 그럴까? 아마도 저자가 활용한 과학적 분석에 의한 접근방법, 적절히 배합되어 나타나는 그래프 도표와 그림 등을 통한 표현 기법의 뛰어남, 인터뷰를 통한 체험자의 생생한 목소리를 전달하는 방법, 쉽고 마음에 와 닿는 개념화(고슴도치 컨셉, 플라이휠, 스톡데일 패러독스)등 이 주요 원인이라는 생각이 든다.

아무튼, 재미나게 읽었고, 다시 한번 읽어볼 만한 가치가 있는 책이다.

특히 감동적이었던 장절

좋은 것(good)은 큰 것(great), 거대하고 위대한 것의 적이다.
그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다.
거대하고 위대한 학교는 없다. 대개의 경우 좋은 학교들이 있기 때문이다. 거대하고 위대한 정부는 없다. 대개의 경우 좋은 정부가 있기 때문이다. 위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 만족하기 때문이다. 대다수의 회사들은 위대해지지 않는다. 바로 대부분의 회사들이 제법 좋기 때문이다. 그리고 그것이 그들의 주된 문제점이다.[19]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 무슨 이름이나 슬로건, 출범식, 프로그램을 거창하게 내걸고 그들의 전환을 공표한 적이 없다. 그중 일부는 실제로, 도약 당시에는 변화의 규모를 깨닫지도 못했다고 한다. 나중에 가서야 되돌아보니 변화가 일어난 게 분명하더라는 것이다. 그렇다. 그들은 혁명을 통해서가 아니라 결과적으로 진정 혁명적인 도약을 일구어 냈다.[32]

단계5의 리더십// 좋은 회사를 위대한 회사로 전환시키는 데 필요한 리더십의 유형을 발견하고 우리는 놀랐다. 정말 충격을 받았다. 헤드라인을 장식하며 명사가 되는 대단한 개성을 가진 도도한 리더들과 비교하면, 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.[33]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 모두 다 우리가 ‘스톡데일 패러독스’라고 명명한 것을 기꺼이 수용했다. 즉, “어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야 하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다”는 것이다.[34]

좋은 것이 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다. 우리가 만일 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 문제의 암호를 풀어내기만 한다면, 그것은 어떤 유형의 조직에 적용하더라도 틀림없이 모종의 가치를 발하게 될 것이다..... 좋은 정부 기관이 위대한 기관이 될 수도 있다. 그리고 좋은 회사가 위대한 회사가 될 수도 있다.[39]

단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

비교 기업의 리더들은 정반대의 행동을 보인다. 그들은 결과가 좋지 않을 때에는 창문밖을 내다보면서 자기 자신 외의 무엇이나 누군가에게 책임을 돌리고, 일이 잘될 때는 거울 앞에서 우쭐대면서 자신에게 찬사를 돌린다.[69]

적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다.[80]

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.[99]

부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다.... 일을 아주 잘하는 사람은 본능적으로 실적에서 동기를 부여 받는데, 가욋일 때문에 자신의 일이 지장을 받게 되면 결국에는 좌절하게 된다.

행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다. 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있게 하는 순간순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾는 시간을 빼앗고 있는 것이다. 사실 스스로에게 정직해진다면, 우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 대한 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다.[102]

☞ 정직성, 솔직함을 표현. 잭 웰치와 칼리 피오리나와 동일한 의견이다.

‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 그러나 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들과 함께한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋짐 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.[111]

이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 ‘무엇’이냐를 결정하는 것보다, 즉 비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도 ‘누구’냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.[112]

리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 사람들이 실제 현실보다도 리더에게 더 신경을 쓰게 되는 순간, 그는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수받은 셈이다. 이것이 카리스마가 덜한 리더들이 카리스마가 보다 강력한 상대들에 비해 장기적으로 더 나은 실적을 올리는 경우가 많은 핵심 이유 중 하나다.[127, 128]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결 같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. ‘시끄러운 논쟁’, ‘열띤 토론’, ‘유익한 언쟁’ 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. 그들은 토론을, 사람들에게 이미 내려진 결정을 ‘받아들이도록’, ‘말할 기회를 주는’ 의례적인 과정으로 활용하지 않았다. 그 과정은 사람들이 최선의 답을 찾는 데 참여하는 열띤 과학적 토론에 가까웠다.[134]

도약에 성공한 기업들은 모두 한결같이 위대한 기업으로 성장하는 길목에서 이러저러한 심각한 역경들을 겪었다.... 그 모든 경우에 경영팀은 강력한 이중성으로 대처했다. 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 페러독스’라고 부르기로 했다.

그 명칭은 베트남 전쟁이 한창일 때 ‘하노이 힐턴’ 전쟁포로 수용소의 미군 최고위 장교이던 짐 스톡데일 장군의 이름에서 따왔다.[144]

나의 이런 물음에 그(스톡데일)는 대답했다.

“나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다.”

“견뎌 내지 못한 사람들은 누구였습니까?”
“아, 그건 간단하지요. 낙관주의자들입니다.”
“낙관주의자요? 이해가 안 가는데요.”
“낙관주의자들입니다. 그러니까 ‘크리스마스 때까지는 나갈 거야’하고 말하던 사람들 말입니다. 그러다가 크리스마스가 오고 크리스마스가 갑니다. 그러면 그들은 ‘부활절까지는 나갈 거야’하고 말합니다. 그리고 부활절이 오고 다시 부활절이 가지요. 다음에는 추수감사절, 그리고는 다시 크리스마스를 고대합니다. 그러다가 상심해서 죽지요.”

또 한 차례 긴 침묵이 이어졌고 우리는 계속 앞으로 걸어 나갔다. 그러다가 그가 나를 돌아보며 말했다.

“이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다.”

오늘까지도 나는 낙관주의자들을 타이르는 스톡데일의 이미지를 가슴에 품고 다닌다.

“우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요.”[147]

우리 모두는 인생 행로에서 실망도 겪고 박살나기도 하며, 아무런 이유 없이 누구도 비난할 수 없는 좌절을 맛보기도 한다..... 거기서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재 여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐 주었다. 인생의 난제들과 씨름할 때, 스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것)는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. 나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다.[148]

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 필요한 일차적인 과제는 사람들의 목소리가 들리는 기회, 즉 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.[151]

진실이 들리는 환경을 조성하자면 다음 네 가지 기초적인 실천이 필요하다.

1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라.

2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.

3. 비난하지 말고 해부하라.

4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.[151]

좋은 회사를 위대한 회사로 이끄는 핵심 심리는 스톡데일 패러독스이다. 결국에는 성공할 수 있고 성공할 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다.[152]

모든 회사들이 제각기 최고가 되기를 바랄 테지만, 자기들이 어떤 분야에서 정말 최고가 될 수 있는 잠재력을 가졌고, 마찬가지로 어떤 분야에서 최고가 될 수 없는지를 자기도취에 빠지지 않고 예리한 통찰력으로 명쾌하게 파악하는 경우는 드물다.[167]

☞ 개인이나 기업이나 상황은 꼭 같다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 질문, 세 개의 원에서 유발되는 질문을 하지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다.[184]

통찰이란 그런 식으로 오는 게 아니다. 아인슈타인은 천재였지만 안개 속을 더듬어 특수상대성 이론을 터득하기까지는 10년이 걸렸다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고습도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다. 과학적 통찰과 마찬가지로, 고슴도치 컨셉 역시 복잡한 세계를 단순화하고 결정을 훨씬 쉽게 내릴 수 있게 한다. 그러나 고슴도치 컨셉을 갖는 순간 수정 같은 명쾌함과 명료한 단순성이 확보되는 반면에, 그 개념을 얻기까지는 지독하게 힘들고 시간이 걸리기도 한다. 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.[188]

도약에 성공한 기업들은 한결같이 스톡데일 패러독스의 정신(“틀림없이 우리가 최고가 될 수 있는 분야가 있을 거고, 우린 그걸 찾고 말 거야! 우리는 또한 우리가 무엇에서 최고가 될 수 없는지 현실을 냉정하게 직시해야 하고, 스스로를 현혹시키지 말아야 돼!”) 으로 출발 당시에는 아무리 끔직한 상황이었을지라도 마침내 고슴도치 컨셉을 찾아내는 데 성공했다.[190]

핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 ‘싶은’게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고슴도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.[193]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교 기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 ‘한 가지 큰 것’만 알고 그것에 집착하는 단순하고 촌스러운 고슴도치에 가깝다. 비교 기업들은 많은 것을 알지만 일관성이 결여된, 꾀 많고 교활한 여우에 가깝다.

우리는 연구하는 동안 내내, 규율 있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일관된, 집중된, 책임 있는, 책임을 지는 등의 단어가 끊임없이 등장하는 것에 충격을 받았다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에 관한 기사나 인터뷰 기초 자료들 곳곳에 이런 단어들이 박혀 있었는데, 그에 반해서 직접 비교 기업들에 관한 자료에서는 놀랍게도 이런 표현들을 거의 찾아볼 수 없었다. 도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 완수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에 까지 이르렀다.[209]

폭군 같은 규율 강제자의 지휘 하에 눈부시게 성장했다가, 그 규율 강제자가 오래 지속되는 규율의 문화를 남겨 놓지 못한 채 물러나 버리거나 아니면 규율 강제자 스스로가 규율을 잃고서 세 개의 원 밖으로 제멋대로 나돌게 되면서 똑같이 눈부시게 몰락하고 말았다. 큰 성과를 내는 데 규율이 필수적이라는 건 분명하지만, 세 개의 원에 대한 규율 있는 이해가 없는 규율 있는 행동은 지속적인 큰 성과를 일구어 낼 수 없다.[218]

커다란 기회에 “아뇨. 됐습니다” 라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.[222]

뭔가가 ‘평생에 단 한 번의 기회’라 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 관계가 없다. 위대한 회사에는 ‘평생에 단 한 번의 기회’가 많다.[233]

‘그만둘 일’ 리스트가 ‘할 일’ 리스트보다 더 중요하다.[233]

우리는 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들의 80%가 인터뷰 중에 기술을 전환의 5대 요인 중 하나로 언급조차도 하지 않았다는 걸 알고는 정말 놀랐다. 게다가 기술을 언급한 경우에도, 기술의 평균 순위는 4위였다. 84명의 경영자 중 기술을 1순위로 꼽은 사람은 단 둘뿐이었다.[252]

기술은 분명히 중요하다. 당신은 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수는 없고 커지기를 희망한다. 그러나 기술 그 자체는 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니다.[255]

“우린 결코 만족하는 법이 없습니다. 우린 기쁠 수는 있지만 만족하진 않습니다.”

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.[259]

좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 그 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.[259]

어떤 회사가 기술에 따른 변화에 어떻게 대응하느냐는 위대한 회사 또는 평범한 회사를 향해 나아가는 내적 동력의 좋은 지표다. 위대한 회사들은 실현되지 않은 잠재력을 성과로 전환시키는 내적 강제에서 동력을 얻어 사려 깊게, 창조적으로 대응한다. 평범한 회사들은 뒤처질지 모른다는 두려움에 떼밀려 대응하며 갈팡질팡한다.[261]

중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다. (달걀이 알에서 깨어나는 비유 제시)

이게 좀 바보 같은 비유라는 건 인정한다. 그러나 나는 우리 연구를 통해 얻은 한 가지 매우 중요한 발견을 강조하기 위해 이 비유를 쓰고 있다. 우린 늘 ‘큰 건 하나’, 돌파를 규정하는 기적의 순간 같은 걸 찾게 될 거라고 생각하고 있었다. 심지어는 인터뷰 중에도 그걸 찾고자 압박을 가하곤 했다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영자들은 전환을 분명하게 보여 주는 단 하나의 핵심 사건이나 순간을 꼬집어 내지 못했다.[271]

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 처음부터 커다란 목표를 공표하지 않는 경향이 있었다. 대신에 그들은 한 걸음 한 걸음, 한 바퀴 한 바퀴, 그 행보를 이해하며 플라이휘일을 돌리기 시작했다. 플라이휘일이 추진력을 축적한 뒤에야, 그들은 고개를 들고서 “보세요. 우리가 이런 식으로 계속 밀고 나가기만 하면 목표를 달성하지 못할 이유가 없잖아요” 하고 말하곤 했다.[282]

데이비드 패커드가 죽기 직전에 그를 만날 기회가 있었다. 실리콘 밸리 최초의 자수성가한 억만장자 중의 한 명이 되었음에도, 그는 자신과 아내가 1957년에 손수 지은, 과수원이 내려다보이는 소박한 작은 집에 그대로 살고 있었다. 유행 지난 리놀륨이 깔린 작은 부엌과 수수한 가구들이 있는 거실은 그가 “나는 억만장자야. 난 중요한 사람이야. 난 성공했어.”라고 외치는 물질적 징표를 필요로 하지 않는 사람임을 말해 주고 있었다. 36년을 패커드와 함께 일해 온 빌 테리는 말했다.

“그에게 있어 좋은 시절이란 친구를 몇 사람 불러 함께 가시 철조망을 엮는 것 같은 일을 할 때를 뜻했습니다.”

패커드는 자신의 재산 56억달러를 자선 재단에 기부했고, 그가 죽자 가족들은 그가 농부 복장으로 트랙터 위에 앉아 있는 사진으로 그를 기리는 팸플릿을 만들었다. 사진 설명에는 20세기의 가장 위대한 산업 지도자 중 한 명이었던 그의 지위에 대해서는 어떤 언급도 없었다. 거기엔 그저 “데이비드 패커드, 1912 - 1996, 농장 일꾼 등등”이라고 쓰여 있었다. 진정한 단계5의 리더였다.[304]

사실, 이 책 전체의 포인트는 이 연구 결과를 우리가 이미 하고 있는 일에 ‘덧붙여’ 스스로를 훨씬 더 과로하게 만들어야 한다는 것이 아니다. 오히려 우리가 하고 있는 일의 많은 부분이 정력 낭비에 지나지 않는다는 걸 깨닫게 하는 것이다. 우리가 만일 우리의 작업 시간을 이 원칙들의 적용을 바탕으로 하여 재조직하고 그 밖의 모든 일들을 대부분 무시하거나 중단한다면, 우리의 삶은 더 단순해지고 우리의 성과는 크게 증진될 것이다.[320]

사실, 진짜 문제는 “왜 위대해져야 하나?”가 아니라, “어떤 일이 당신으로 하여금 그걸 위대하게 만들고 싶도록 하느냐?”이다. 당신이 만일 “우리가 왜 그걸 위대하게 만들기 위해 애써야 하나? 이 정도면 충분히 성공한 것 아닌가?” 하는 물음을 던지게 된다면, 당신은 십중팔구 잘 맞지 않는 일을 하고 있는 것이다.[326]

이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 탁월한 뭔가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 더 나아가 다른 어떤 것보다도 더 깊은 만족을 얻게 될지도 모른다. 당신이 이 지구상에서의 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음 말이다.[327]

첫째, 이 연구 결과 무두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발견도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지 말라. 그런 다음 ‘삶 먼저’로부터 시작하여 중요한 모든 요소들을 두루 훑어가며, 이 체계 전체를 순서대로 실행하라. 그와 동시에, 단계5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라. 나는 이 책을 우리가 회사들에서 관찰한 것들과 일치하는 순서대로 구성해 놓았다. 이 책의 구성 자체가 도로 지도다. 좋은 조직에서 위대한 조직으로 나아가는 당신의 여행에서 최고의 행운이 깃들기를 빈다.[341]