I. 저자에 대하여

"어떤 사람으로 기억되기 바라는가?"

이 질문은 피터 드러커가 평생토록 자신에게 던져왔던 질문이었다. 이 질문은 그로 하여금 끊임없이 스스로 거듭날 수 있도록 이끌어 주었다. 끊임없이 자신을 다른 시각에서 바라볼 수 있도록 도와주었으며, 자신이 앞으로 되고자 하는 모습을 생각하고 잊지 않도록 해주었다. 그리고 그는 임종직전에 이 질문에 대한 답변으로 "나는 다른 사람들이 목적을 달성할 수 있도록 도와준 사람으로 기억되길 바란다"라는 말을 남겼다고 한다. 2005년 11월 11일, 우리나라에서는 빼빼로가 전국을 휩쓸었을 그날, 세상을 떠한 그는 우리에게 어떤 사람으로 기억되고 있을까?

피터 페르디난드 드러커(Peter F. Drucker)는 1909년 11월 19일 오스트리아 수도 빈에서 태어났다. 그의 부친 아돌프는 오스트리아의 재무성 장관을 지냈고, 제2차 세계대전 후 미국으로 이주한 뒤 노스캐롤라이나 대학의 교수로 재직했다. 그의 모친 캐롤라인은 오스트리아에서 최초로 의학을 공부한 여성으로서 프로이트의 제자였다고 한다. 두 부모가 모두 교육 수준이 높은 지식인 가정에서 자라났다. 어릴 때의 이런 가정환경이 그가 평생을 교육자로 살아가는데 많은 영향을 미쳤을 것이라 여겨진다.

그의 아버지는 당시 유럽의 대체적인 분위기와는 달리 드러커가 대학에 진학하기를 희망했다. 1927년 빈 김나지움을 졸업하고, 그 해에 아버지의 바램대로 독일 함부르크 대학 법학부에 입학했다. 재학 중에는 소규모 무역회사에서 3개월간 견습생으로 일하기도 하였다. 1929년 드러커는 함부르크 대학에서 프랑크푸르트 대학으로 이적한다. 그리고 재학 중 독일의 오래된 어느 머천트 뱅크의 증권 애널리스트로 취업하기도 했으나, 뉴욕 주식시장의 붕괴와 함께 그의 짧은 경력은 마무리된다. 이후 <프랑크푸르트 게네랄 안짜이거>의 금융기자로 채용되었다. 1931년에는 독일 프랑크푸르트 대학에서 법학 박사 학위를 받았으며, 졸업 후에는 신문기자와 대학의 시간강사로 두 가지 일을 병행해 나간다. 1933년에는 영국으로 건너가 런던의 보험회사 및 은행에서 근무하기도 했다.

1937년에는 미국으로 건너가 최초의 저서인 <경제인의 종말>을 출간하였으며, 뉴욕교외 브롱크스에 있는 사라 로렌스 여자대학에서 시간강사로 경제학과 통계학을 강의하였다. 1942년, 버몬트 주 베닝턴 대학에서 철학 및 정치학 교수를 지냈다. 1943년경에 그는 이미 명성 높은 자유기고가가 되어 있었으며, 제너럴 모터스(GM)의 컨설팅을 수행하였다. 그리고 그해 미국 국적을 취득했으며, 이때부터 진정한 의미의 경영학자로서의 역량을 발휘하게 된다. 그 뒤 그는 영국, 유럽, 남미 그리고 아시아 특히 일본을 상대로 활동 영역을 넓혔고, 컨설팅 대상도 대기업과 중소기업, 정부기관, 그리고 비영리단체가 포함되었다. 1990년에 출간한 <비영리단체의 경영>은 이러한 그의 비영리단체에 대한 컨설팅활동 경험을 바탕으로 한 것이었다. 

1947년에는 제2차 세계대전 후 유럽경제 부흥을 위한 미국의 원조계획인 마셜 플랜에 고문자격으로 참여하였다. 1950년부터 1971년까지는 뉴욕 대학 경영학부 교수로 재직하였으며, 1971년부터는 캘리포니아 주 클레어몬드 경영대학원 (현, 드러커 경영대학원) 사회과학부 석좌 교수로 재직하였다. 1990년에는 '드러커 비영리 재단(Peter F. Drucker Foundation for Non Profit Management)'을 설립하여 재단 명예 이사장직 수행하였다. 그리고 2005년 11월 11일 타계하였다.

저서
미래의 조직 (1998, 한국경제신문사)
성과측정 (1999, 21세기북스)
미래의 결단 (1995, 한국경제신문사)
비영리단체의 경영 (2003, 한국경제신문사)
21세기 지식경영 (2003, 한국경제신문사)
자본주의 이후의 사회 (2003, 한국경제신문사)
피터 드러커의 미래기업 (2002, 한국경제신문사)
자본주의 이후 사회의 지식경영자 (2000, 한국경제신문사)
다시 그리는 세계 지도 (2000, 해냄)
21세기 리더의 선택 (2000, 한국경제신문사)
현상돌파의 사고력 (2000, 21세기북스)
프로페셔널의 조건 (2001, 청림출판)
변화 리더의 조건 (2001, 청림출판)
이노베이터의 조건 (2001, 청림출판)

II. 내 마음을 무찔러 든 글귀

한국 독자들에게

9) 이 책의 오늘날의 사회를 이해하는 데 도움이 되었으면 합니다. 이미 현실로 다가온 도전과 내일의 도전을 해결하는 데에 도움을 줄 수 있었으면 합니다.

서문

13) 지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 '스스로 생산을 수단을 소유하고 있는' 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산 수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿속에 있는 것이다.

16) 지식 근로자는 다음의 두 가지 측면에서 과거의 어떤 근로자와도 다르다. 첫째, 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용 기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.

18) 적어도 미국의 지식 근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용 기관과 동일시하지 않는다는 것이다. 그들은 자신의 전문 지식 분야와 자신을 동일시하고 있다. (중략)
내 생각에는, 기술이나 정보 또는 전자상거래(e-commerce)보다는 이러한 지식 근로자들의 의식 변화가 미래의 조직을, 특히 기업을 근본적으로 바꾸어놓는 데 훨씬 더 큰 역할을 하리라 보여진다.

19) 경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.

제1부. 새로운 사회의 거대한 변화

1장. 지식의 전환과 지식 사회

27) 지금 세계는 내가 예전에 '역사의 경계'라고 불렀던 바로 그 전환기를 건너고 있다.

32) 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 '존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 '행위(doing)'에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. 과거에는 언제나 사유 재산이었던 지식이 어느 한순간에 공공 재산이 되었다.

34) 지난 250년간의 기술 발전에서 전례를 찾아볼 수 없는 독특한 점이 있다면, 바로 속도와 범위이다.

36) 대부분의 중요한 역사적 사건들은 단 한 가지의 원인에 대해 발생하기보다는 서로 다른 수많은 독립적인 사건들이 발전되고 합쳐져서 일어나기 마련이다.

37) 지식의 의미와 기능에 관해서는 플라톤 이후 지금까지 동서양을 막론하고 두 가지 이론밖에 없었다. 소크라테스는 자식의 유일한 기능은 '자기 자신을 아는 것'이라고 하였다. (중략) 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 '무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게하는 것'이라고 주장하였다.

37) 유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다.

39) 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 'techne'와 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 'logy'를 조합하여 만든 것이다.

50) 제2차 세계 대전 후에 등장한 경제 강국들-처음 등장한 나라가 일본이고, 그 다음 한국, 대만, 홍콩, 싱가포르-모두는 그들이 이룬 초고속 경제 성장에 대한 공을 테일러의 훈련 방식에 돌려야만 한다.

51) 1930년경 테일러의 과학적 관리법은-노동 조합과 지식인들의 저항에도 불구하고-모든 선진국을 휩쓸었다. 그 결과 마르크스의 '프롤레타리아'는 '부르주아'가 되었다. 자본주의 산업 혁명의 진정한 수혜자는 '자본가'가 아니라 제조 공장에서 일하는 블루 칼라 노동자인 '프롤레타리아'였던 것이다. 바로 이러한 사실이 1900년이 되기 전에 '혁명'을 겪게 될 것이라고 마르크스가 예견했던 고도로 발달한 선진국에서 오히려 마르크스주의가 완전히 실패한 이유가 무엇인지를 설명해 주고 있다.

53) 마르크스는 종종 다윈, 프로이트와 함께 '현대 세계를 창조한 삼위일체'로 간주되기도 한다.

54) 생산성 혁명은 그 자체의 성공을 위한 희생양이 되어버렸다. 이제는 몸을 이용해 일하지 않는 비육체 근로자들의 생산성이 중요한 문제가 되었으며, 이는 '지식을(또 다른) 지식에 적용'할 것을 요구하고 있다.

59) 오늘날 우리는 경영이 모든 조직-그 조직의 구체적인 사명이 무엇이든 간에 상관없이-의 고유한 기능이라는 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관이다.

61) 경영자에 대한 올바른 정의는 '지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람'이다.

2장. 조직 사회와 지식 근로자

65) 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 조직의 목적과 기능은 공동 과업 수행을 위한 전문 지식의 통합에 있다.

67) 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

68) 새로운 지식을 창조하고 구기술을 진부하게 만드는 것이 과학이나 기술의 혁신뿐만은 아니다. 사회적 혁신도 똑같이 중요하며, 때로는 이것이 과학적 혁신보다 훨씬 더 중요하다.

72) 모든 변화는 '불공평하다'. 모든 변화는 안정을 깨뜨린다.

77) 사회, 지역 사회, 가정과는 달리 조직은 목적지향적으로 구성되어 있고 항상 전문화되어 있다.

83) 조직 사회는 성과를 달성하는 능력 면에서 전례를 찾아볼 수 없다. 그 이유는 첫째, 조직 사회를 구성하는 조직들은 하나의 구체적인 성과를 달성하기 위해 고도로 전문화된 도구를 갖고 있기 때문이다. 둘째, 조직 사회의 성과 달성 능력은 조직 그 자체에 그리고 지식 활용 능력에 기초하기 때문이다.

제2부. 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

3장. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

91) 생산성의 급격한 향상은 분명 지난 100년 동안에 일어난 사건들 가운데 가장 중요한 사회적 사건이며, 역사상 전례를 찾아볼 수 없는 대사건이다.

93) 우리가 처음으로 배워야 했던 것-그것은 갑작스런 충격으로 다가왔다-은 지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다.

95) '보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다.

109) 지식 노동에 있어 책임 있는 근로자와의 파트너십은 '유일한' 방법으로서 그 밖의 다른 방법은 어떤 것도 전혀 효과를 발휘하지 못할 것이다.

4장. 어떻게 성과를 올릴 것인가

114) 지식 노동은 육체 노동을 평가하는 척도로는 측정될 수가 없다.

115) 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 생각하는 것이 곧 '일'의 시작이다.

115) 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. 지식 근로자는 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그 자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안 된다.

116) 그가 어떤 일을 수행하는 동안 그 일의 목표와 기준과 공헌은 전적으로 그의 손안에 달려 있는 셈이다.

119) 나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야하는 지식 근로자와 관리자, 전문가를 모두 '경영자(executive)'라고 부른다.

119) 지식에 의한 권한은 지위에 따른 권한과 마찬가지로 분명 합법적인 것이므로, 지식 근로자들이 지식에 의해 내린 의사 결정은 최고경영자의 의사 결정과 같은 '종류'의 것이다. *

120) 지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다. *
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. /
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. /
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 '조직' 내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다. (중략) 지식 근로자 각자는 조직내의 다른 사람들이 생산한 것을 자신의 과업에 활용할 수 있는 능력을 갖고 있어야 한다. ** /
4. 마지막으로 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다. (중략) 지식 근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 직접적으로 알지 못한다. 조직의 적절한 기준을 적용하여 미리 가공되고 또 고도로 요약된, 보고서라는 조직적 여과기를 통해서만 인식한다.

123) 어떤 조직이 결과를 창출하기 위해 투입한 노력이 적으면 적을수록 그 조직은 일을 잘하는 조직이 된다. **

126) 지식 근로자는 성과를 올리는 방법을 배우기 위해 각별한 노력을 기울이지 않으면 무능한 사람이 될 수 있다는 사실을 알아야 한다.

127) 지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다.

127) 인류의 경험에 비추어 보건대, 오히려 모든 면에 있어서 무능한 사람이 훨씬 더 많다. 그러므로 우리는 어떤 한 분야에 특히 뛰어난 능력을 가진 사람을 채용하는 수밖에 없다.

129) 학자들도 자신의 연구 분야에서 아주 협소한 부분만을 전공하며, 그 분야 전체에 대해서는 보통 사람 이상의 지식을 갖고 있다고 주장하지 않는다. **

130) 우리는 한 가지의 전문 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 하낟. 이 방법을 배우는 것이야말로 목표 달성 능력을 증대시키는 것을 의미한다. *

131) 나는 '성과를 올리는 인간형(effective personality)'이 따로 존재하는 것이 아니라는 사실을 곧 알게 되었다.

133) 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. (중략) 한편으로 나는, 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.
실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. *

134) 실행 능력은 실행, 그것도 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다. *

5장. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라

135) 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다. *

136) 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다. **

137) 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 '톱 매니지먼트(top management)'이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

137) 공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문 분야와 기술 그리고 자신이 속해 있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다.

137) 외부 세계로 눈을 돌린 지식 근로자의 일과 일하는 방식은 실질적으로 달라질 것이다.

139) "나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그 때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. **

139) '공헌'은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1) 직접적인 결과를 산출하고, 2) 가치를 창출하고 재확이하며, 3) 인재를 육성하는 것이 그것이다.

140) '직접적인 결과가 무엇이어야 하는가'가 명백하지 않은 조직이 있다면 그 조직은 성과를 올릴 수 없다.

141) 넓은 의미에서 볼 때, 조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 한 개인의 한계를 극복하고자 하는 하나의 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. **

141) 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.

142) 지식 근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지우가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다. **

143) 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다.

144) 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다. *

144) 만일 자신의 공헌에 대한 책임을 이행하고자 한다면 자신의 '산출물'이 갖는 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다. 다시 말해, 자신이 가진 지식이 유용성에 대해 말이다. **

145) 그들의 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. *

146) 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. 그 네 가지 기본 조건이란 다음을 말한다.
- 커뮤니케이션
- 팀워크
- 자기 계발
- 인재 육성

148) 공헌에 초점을 맞추게 되면 횡적인 커뮤니케이션이 이루어지면서 팀워크가 가능해진다.

150) 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면 그 사람은 위대한 존재로 성작할 것이다-일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.

6장. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험

153) 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱 가지 경험에 대해 이야기하겠다./
첫 번째 경험: 목표와 비전을 가져라
두 번째 경험: 신들이 보고 있다
세 번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라
네 번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라
다섯 번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라
여섯 번째 경험: 피드백 활동을 하라
일곱 번째 경험: 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

156) "음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다." - 베르디

157) 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

158) "아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘이 신들이 볼 수 있지." - 페이디아스

163) "새로운 일을 맡은 지금 내가 효과적인 사람이 되기 위해서는 무엇을 할 필요가 있는가?"

165) 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다.

167) "아돌프, 이제 나도 책이나 이론으로 기억되는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알만한 나이가 되었어. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세."

170) 자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 계속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인, 특히 지식 근로자는 자기 자신의 개발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다. *

171) 앞으로 지식 근로자 개개인의 자기 계발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 개인 각자가 져야 할 것이다. **

7장. 자신의 강점을 파악하라.

174) 지식 근로자의 평균 근로 수명은 50년쯤 될 것으로 예상된다. 그러나 성공적인 기업의 평균 기대 수명은 겨우 30년밖에 안 된다. *

174) 대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 '잘하지 못하는 것'이 무엇인지를 더 잘 알고 있다-심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다. *

178) 놀랍게도 많은 사람이 자신이 '어떤 방식으로' 일하고 있는지 모르고 있다. 또한 다른 사람은 다른 방식으로 일하고, 다른 방식으로 성과를 올린다는 사실마저도 모르고 있다. 그 결과 사람들은 자신만의 독특한 방식이 아닌 방식으로 일을 한다. *

179) 사람은 자신이 '잘하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

179) 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다. (중략) 두 번째 방법은 자신이 어떻게 배우는가를 파악하는 것이다.

8장. 시간을 관리하는 방법

187) 지식 근로자의 과업에 관한 논의는 대부분 작업 계획에 대한 조언으로부터 출발한다. 그것은 정말 그럴듯하게 들린다. 그 경우 단 한 가지 문제는 그것이 뜻대로 잘 되지 않는다는 점이다.

193) 목표를 달성하려면 모든 지식 근로자, 특히 모든 경영자는 상당한 양의 연속적인 시간을 사용할 수 있어야 한다.

9장. 중요한 일에 집중하라.

215) 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 '집중'하는 것이다.

217) 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다.

218) 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

220) 무엇보다도 효과적인 지식 근로자는 새로운 활동을 시작하기 전에 반드시 낡은 것을 먼저 정리해 버린다.

224) 우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.
- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

226) 집중-즉 '진정 의미 있는 것은 무엇인가' 그리고 '먼저 해야 할 것은 무엇인가'라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.

제4부. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10장. 효과적인 의사 결정 방법

233) 개별적인 사건들은 단순히 하나의 증후에 지나지 않을 뿐이고 사실은 일반적인 문제인 경우가 있다.

239) 누구나 잘못된 의사 결정을 내릴 수 있다-사실 누구나 때때로 잘못된 의사 결정을 한다. 그러나 경계 조건을 만족시키지 못할 것이 표면적으로 분명히 드러난 의사 결정은 결코 해서는 안 된다.

246) 효과적인 의사 결정을 하는 지식 근로자들은 의사 결정이 사실로부터 출발하지 않는다는 것을 알고 있다. 그들은 자신의 견해로부터 출발한다. 그러나 그런 견해들은 검증되지 않는 가설에 지나지 않기 때문에 현실과 비교하여 검증 받지 않는 한 가치가 없다.

247) 사건 그 자체는 사실이 아니다.

250) 의사 결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견으리 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

255) 효과적인 의사 결정자가 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. "이 의사 결정은 진정 필요한가?" 언제나 선택할 수 있는 '한 가지' 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다(무결정도 결정이다).

11장. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법

262) 우리는 지금까지 여러 시행 착오를 거치면서 커뮤니케이션에 관한 다음의 네 가지 기본 원칙을 배웠다.
1. 커뮤니케이션은 지각(perception)이다.
2. 커뮤니케이션은 기대(expectation)이다.
3. 커뮤니케이션은 요구(demand)를 한다.
4. 커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다.

263) "사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기를 할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다."

263) 사람은 자신의 경험에 근거하지 않은 용어에 대해서는 수용할 능력을 갖고 있지 않다.

264) 수신자가 무엇을 인식할 수 있고, 왜 그것을 인식할 수 있는지에 대해 알기 전에는 효과적인 커뮤니케이션이 이루어질 가능성은 없는 것이다.

267) 커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 '경험의 공유(shared experience)'일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

271) 커뮤니케이션은 오직 '우리' 중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립디는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 '수단'이 아니다. 그것은 '존재 양식(mode of organization)'이다.

12장. 정보 중심 조직의 특성

273) 정보 중심의 조직 구조는 전통적인 조직에 비해 필요로 하는 경영 계층의 수가 훨씬 적기 때문에 그 모습이 '평면적(flat)'이다.

279) 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다.

13장. 리더십은 어떻게 발휘하는가

281) 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다.

283) 효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다.

14장. 강점을 활용하는 방법

287) 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다. 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다.

290) 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?"라고 질문해서는 안 된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. "그가 할 수 없는 것은 무엇인가?"라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. "그가 아주 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?"

15장. 경영 혁신의 원리와 방법

301) 내가 성공적인 혁신을 위한 '조건'이라고 부르는 것들도 있다.
1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다. /
2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. /
3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. /
4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다. /
5. 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 주어야 한다.

305) 지금부터는 '하지 말아야 할 일' 몇 가지를 검토하자
1. 첫 번재는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다. /
2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라./
3. 마지막으로, 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. '현재를 위해' 혁신하라. /

307) 성공적 혁신을 위한 3가지 조건
1. 혁신은 작업이다. 혁신은 지식을 필요로 한다.
2. 혁신을 성공적으로 수행하려면 혁신가는 자신의 강점을 바탕으로 해야 한다.
3. 혁신은 경제와 사회에 영향을 준다. 고객, 교사, 농민, 안과 의사 등, 다시 말해 모든 사람들의 행동에 변화를 준다. (중략) 그러므로 혁신은 늘 시장과 관계를 맺어야 하고, 시장에 초점을 맞추어야 하며 그리고 진정으로 시장지향적이어야 한다. *

311) 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험에 초점'을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.

제5부. 자기 실현을 향한 도전

16장. 인생의 후반부를 준비하라

318) 인생의 후반부를 설계하는 데에는 다음의 세 가지 방법이 있다.
1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. /
2. 인생의 후반불르 준비하는 두 번째 방법은 '병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다.
3. 마지막이자 세 번째 방법은 '사회 사업가(social emtrepreneur)'가 되는 것이다.

17장. 교육받은 사람이란 누구인가

327) 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다.

328) 중세 초기에 있어서는 봉건 제도하의 기사가 가장 분명한 사회적 중심이었고, 자본주의 사회에서는 '부르주아'가 사회의 중심이었다면, 지식이 핵심 자원이 되는 자본주의 이후 사회에 있어서는 교육받은 사람이 그 중심이 될 것이다.

338) 전문가들은 자신과 자신의 전문 분야 두 가지 모두를 다른 사람에게 이해시키는 일에 책임을 져야 한다.

18장. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

341) 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다.

343) 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다.

348) 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다-그것은 일의 결과에서 찾아야 한다.

352) 스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다.

352) 스스로 거듭나기 프로젝트를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

부록

367) 프로세스 그 자체는 조금도 달라진 게 없지만 프로세스가 차츰 정형화되면서 시간과 비용은 엄청나게 절감되고 있다.

369) 철도가 창조한 새로운 심리적 지리로 인해 인류는 거리상의 격차를 극복할 수 있었다. 전자상거래가 창조한 심리적 지리는 아예 '멀다'라는 개념 자체를 사라지게 했다. 이제 세상에는 단 하나의 경제 그리고 단 하나의 시장만 존재하게 된 것이다.

III. 내가 저자라면

자기계발이라는 말은 이제 너무나 흔한 말이 되어버렸다. 하지만 그토록 흔한 말이 되어버렸음에도 불구하고 그것의 실체를 정확히 알고 있는 사람들은 많지 않다. 자기계발 강의와 서적은 수없이 넘쳐나고 모두들 그 강의만 들으면, 혹은 그 책만 읽으면 이 세상에서 성공한 사람으로 우뚝 설 수 있을 것같이 말한다. 하지만, 정작 그것들을 통해 큰 성공을 이루기는 커녕 자그마한 변화조차 일으키지 못하는 것 또한 사실이다. 이처럼 너도나도 그것을 애타게 찾고 있지만, 결코 그것의 진짜 얼굴은 아무도 알아볼 수 없는 시대가 되어버렸다. 그러한 시대가 안타까웠는지 세계적 거장 피터 드러커는 일찍이 자기계발을 꿈꾸며 방황하는 이들을 위해 책을 한 권 선물했다. 이 책 <프로페셔널의 조건>은 그러한 책이다. 진정한 프로페셔널로 살다간 한 사람이 자신의 모든 노하우와 당부의 말을 전하고 있었다.

1. 새로운 사화의 거대한 변화
거장들은 확실히 다르다. 편협되지 않고, 섣부른 일반화를 하지 않는다. 모든 시대를 거슬러 올라가고, 전 세계를 휩쓸면서 탐구한다. 드러커 역시 다르지 않다. 그가 말하는 지식 사회라는 것을 설명하기 위해 폭넓은 시각으로 다양한 예를 들어가며 앞으로 함께 여행할 독자들을 정신무장시킨다.

2. 지식 노동과 지식 근로자의 생산성
지식 근로자는 육체 노동자와는 다르다. 따라서 지식 근로자의 생산성은 다른 기준으로 측정되어야 하며, 성과를 올리는 방법에 있어서도 육체 노동자의 것과는 다른 것이어야 한다. 무조건 오랜 시간을 일한다고 성과가 올라가는 것이 아니며, 무조건 결과물의 양이 많다고 성과가 좋은 것도 아니다. 지식 노동자의 생산성은 지식 노동의 특성에 맞게 모든 것이 다르게 다루어져야만 한다.

3. 프로페셔널로서의 자기 관리
자기계발에 관심이 많은 독자라면, 여기서부터가 진짜 본론이 아닐까? 피터 드러커 자신이 몸소 겪은 자기 관리 기법들을 전수한다. 특히 그가 전하는 '인생을 바꾼 7가지 지적 경험'은 나에게도 대단히 유익한 내용이었다. 같은 인간으로서 그가 어떻게 그렇게 엄청난 지적 결과물들을 만들어 낼 수 있었는지, 그 해답을 얻을 수가 있었다.

4. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식
프로페셔널이라면 알아야 할 것들을 친절하고 꼼꼼히 전한다. 효과적인 의사결정방법부터 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법, 리더십을 발휘하는 방법, 강점을 활용하는 방법 그리고 개인의 차원을 넘어 경영 혁신의 원리와 방법까지를 두로 소개한다.

5. 자기 실현을 향한 도전
이제는 실전이다. 진정한 자기 실현을 위한 그와의 여정을 마무리하는 단계이다. 끝으로 그가 전하는 몇 가지 메시지와 함께 책을 마무리한다.

거장은 단순하다.

정보화 시대. 수도 없이 들은 말이다. 정보가 중요하고 지식이 중요하고 컨텐츠가 중요한 시대이다. 하지만 그러한 시대에 우리들은 무엇을 해야 할지 모르고 우왕좌왕하기 일쑤다. 그저 학사에 석사에 박사학위를 받고, 외국에 유학을 다녀오면 모두 지식인이고 지식 근로자인가? 정말 머릿속에 아는 것만 많으면 진짜 지식 근로자이고 프로페셔널인가? 이 책에서는 지식 노동과 지식 근로자라는 것에 대해 명확한 정의를 내리를 것부터 시작한다. 그래서 시대와 장소를 가리지 않고 그 명확한 정의를 내리기 위한 폭넓은 탐색을 시도한다. 이 책에서 키워드라 할 수 있는 지식의 의미를 설명하기 위해서 그는 소크라테스와 프로타고라스를 불러오고, 유학자들과 도가의 선승들을 불러왔다. 이처럼 폭넓은 탐색을 밑바탕으로 살아남기 힘든 이 시대에 지식 근로자라 생각되는 사람들이 어떻게 살아가야 할지 친절하게 알려준다. 그 스스로가 누구나 다 인정하는 프로페셔널 지식 근로자이기에 그가 전하는 메시지는 이해하기 쉽고 수긍이 간다. 그의 메시지는 복잡하고 어렵지 않다. 단순하고 명쾌하고 노력한다면 쉽게 써먹을 수 있어 보인다. 그래서 그도 아마 거장일 것이다. 어려운 것을 쉽고 단순하게 설명하는 것은 거장들의 공통된 특징이다.

테일러에 대한 다른 시각

지금까지 내가 여러 책에서 접했던 테일러에 대한 견해는 대부분 인간을 기계처럼 다루었다는 비판적인 것이었다. 찰리 채플린의 영화 '모던 타임즈'의 한 장면처럼 마치 인간을 기계의 부품처럼 여겼다는 것이었다. 하지만, 드러커는 테일러에 대한 다른 견해를 보여주었다. 개인적으로는 크나큰 반전이었다. 테일러의 이론으로 인한 노동 생상성 향상과 그러한 생산성 향상으로 인해 진정으로 이익을 본 사람들은 자본가라기보다는 노동자라는 사실은 매우 색다른 견해였다. 너무나 당연하게 생각해 왔던 지식이 세계적 거장의 통찰에 의해 무너지는 순간이 짜릿했다.

"1930년경 테일러의 과학적 관리법은-노동 조합과 지식인들의 저항에도 불구하고-모든 선진국을 휩쓸었다. 그 결과 마르크스의 '프롤레타리아'는 '부르주아'가 되었다. 자본주의 산업 혁명의 진정한 수혜자는 '자본가'가 아니라 제조 공장에서 일하는 블루 칼라 노동자인 '프롤레타리아'였던 것이다. 바로 이러한 사실이 1900년이 되기 전에 '혁명'을 겪게 될 것이라고 마르크스가 예견했던 고도로 발달한 선진국에서 오히려 마르크스주의가 완전히 실패한 이유가 무엇인지를 설명해 주고 있다. " (51p)

착실히 정리된 노하우

이 책을 읽으면서, 잭 웰치의 <위대한 승리>가 생각났다. 그 책에서 잭 웰치는 자신이 평생의 경험을 통해 얻는 경영의 노하우들을 모두 깔끔하게 정리하여 독자들에게 전했다. 무엇무엇을 하는 3가지 법칙과 같은 타이틀을 달고 참 많은 비법이 전수된 것으로 기억한다. 이 책에서도 비슷하게 드러커의 여러 비법들을 전수 받을 수 있었다. 모든 노하우들은 몇가지 법칙 등의 형태로 착실히 정리되어 독자들은 그저 받아 먹기만 하면 되는 형태로 말이다. 이런 거장들의 비법들을 전수받을 때면, '이게 뭐 누구에게나 적용되는 절대불변의 법칙은 아니지'라는 생각이 들면서도 한편으로는 이렇게 자신이 평생의 경험을 통해 얻은 것들을 아낌없이 나눠주는 그들은 역시 거장이라는 생각이 든다.