I.       저자 소개

피터 드러커 (Peter Ferdinand Drucker)

경영학의 선승 (禪僧)

피터 드러커. 그를 떠올리면 서양인 선승이 하나 보인다. 그가 가족을 거느렸고 오스트리아 빈 태생의 서양인임에도 그에게서 선승의 냄새가 나는 것은 무엇일까? 그것은 아마도 그의 글을 읽으면서 느끼는 단정함 혹은 군더더기 없음 때문일 것이다.

더 이상 압축이나 요약이 불가능할 정도로 깔끔한 내용의 문장과 그 안에 담긴 세상의 이치 그리고 날카로운 통찰력. 그런 것들은 구도하는 구도자의 모습을 하지 않고서는 만들어 낼 수 없는 것이라는 생각이 들기 때문일 것이다.

그는 경영학을 가지고 도를 닦은 선승인 듯하다.

평생 학습인

그는 어떤 곳에서도 어느 누구로부터도 가르침을 받을 수 있는 평생 학습인이다. 그의 학습인적인 자질은 어렸을 때부터 남달랐다. 보통 아이들 같으면 기억하기도 힘들만한 어린 시절에 ‘미스 엘자’와 ‘미스 소피’의 가르침을 기억해 훗날- 그의 자서전에서도 언급되었듯이- 자신의 경영학 이론을 세울 때에 사용한 것이라든지, 베르디의 음악 인생으로부터 영감을 받아 평생을 ‘그치지 않고 완벽’에 도달하는 정열을 터득한 것은 그의 이 남다른 학습인적인 성향을 잘 말해주는 것이라고 볼 수 있겠다.

<피터드러커 자서전에 나온 연보>

1909년. 오스트리아 빈 출생
1919년. 빈 김나지움 입학
1927년. 빈 김나지움 졸업. 독일 함부르크 대학 법학부 입학. 학업 중 수출상사 견습생으로 근무
1929년. 프랑크푸르트 대학 법학부로 전학. <프랑크푸르트 게네랄 안차이거> 기자로 근무
1931년. 프랑크푸르트 대학 법학박사 학위 취득
1933년. 런던의 보험회사와 은행에 근무. 존 메이너드 케인스가 주재하는 세미나에 정기적으로 참석
1937년. 도리스 슈미트와 결혼. 영국신문사 컨소시험의 미국 특파원, 영국과 유럽의 은행 및 투자신탁회사의 고문 자격으로 미국으로 이주
1939년. 뉴욕 주 세러 로렌스 대학에서 경제학 및 통계학 강의
1942~49년. 버몬트 주 베닝턴 대학의 철학 및 정치학 교수 역임
1943년. GM에 대한 컨설팅 진행. 미국 국적 취득
1947년. 마셜 플랜 고문 자격으로 유럽 부흥 계획을 수립하는 데 참여
1950~71년. 뉴욕 대학교 경영학부 교수 역임. <하버드 비즈니스 리뷰>에 처음으로 기고(1998년까지 34편 게재. 메켄지상 6회 수상)
1951년. GE에 대한 컨설팅 진행
1954년. 미국 정부의 요청으로 한국의 교육 부흥 계획을 수립하기 위해 한국 방문. 일본과 일본 기업 방문(이후 1993년까지 1~2년마다 방일)
1962년. 일본 정부로부터 훈장 서훈
1967년. 이메리카 매니지먼트 소사이어티로부터 테일러 키 수상
1971년~. 캘리포니아 주 클레어몬트 대학원 사회과학부 클라크 석좌 교수로 임용
1975년~. <월스트리트 저널> 정기 기고자로 활동
1979년. 뉴욕과 시애틀에서 일본화 컬렉션 전시. 퍼모나 대학에서 동양미술 강의
1987년. 클레어몬트 경영대학원의 명칭을 피터 드러커 경영대학원으로 개명
1990년. 드러커 비영리재단 설립 및 명예 이사장으로 재임
1994년. 하버드 대학 고드킨 석좌 강사로 임용

II.     마음을 무찌르는 글귀

[13]따라서 점점 더 많은 사람들, 특히 지식 근로자들은 그들의 고용기관보다 더 오래 살게 될 것이라는 예측을 할 수 있게 되었다. 그에 따라 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다는 사실도 깨닫게 되었다.

[16] 19세기 초반까지는 ? 심지어는 19세기 중반까지도 ?기업의 성공요인이 원가 절감에 있었다. 기업을 경영한다는 것은 다른 모든 사람이 생산하는 똑 같은 제품을 생산하되, 더 낮은 원가로 생산하는 것을 의미했다. 20세기가 되자 기업의 성공 요인이 지금 우리가 ‘전략’이라고 부르는 것으로 바뀌었다. 나는 1964년도에 출간된 [결과를 위한 경영]이라는 책에서 이러한 사실을 최초로 지적했다. 그러나 그때부터 이미 사업의 성패를 좌우라는 기본 토대가 전략에서 다른 것으로 이동하고 있었다. 비로 지식이었다. 나는 그런 사실을 1959년에 이미 알았고 그런 내용을 처음 발표한 것이 1966년도에 출간된 [효과적인 경영자]라는 책이다. 이 책에서 아는 기업 경영이 중심이 지식으로 이동할 것을 예견하고, 개인과 기업에 있어서 그것이 갖는 의미가 무엇인지를 분석했다.

[32] 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 '존재(being)'에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 '행위(doing)'에 적용되기 시작했다. 지식 그 자체가 자원이 되고 실용적인 것이 되었다. 과거에는 언제나 사유 재산이었던 지식이 어느 한순간에 공공 재산이 되었다.

[42]하지만 그들이 시골을 등지고 도시의 공장을 몰려든 것은 언제나 억눌리고 굶주려야만 하는 시골 밑바닥에서의 삶보다는 그래도 공장에서 일하는 편이 더 낫다는 것을 알았기 때문이다. 그들은 공장에서 한층 더 나은 ‘삶의 질’을 경험하였던 것이다.

이처럼 산업화는 마르크스가 주장한 대로 근로자들을 ‘착취하는 것이 아니라 애초부터 물리적 수단을 개선하는 것을 의미하였다.

[46]테일러의 연구는 단지 능률을 높이기 위한 것이 아니었으며, 소유주의 이익을 창출해 내기 위한 것도 아니엇다. 생산성 향상의 결과로 얻어지는 열매를 가장 많이 가지고 가는 것은 다름 아닌 노동자라는 그의 생각은 죽을 때까지도 변함이 없었다.

[54] 생산성 혁명은 그 자체의 성공을 위한 희생양이 되어버렸다. 이제는 몸을 이용해 일하지 않는 비육체 근로자들의 생산성이 중요한 문제가 되었으며, 이는 '지식을(또 다른) 지식에 적용'할 것을 요구하고 있다.

[55] 1926년에 고등학교를 졸업한 후 내가 대학에 진학하는 대신 직장에 들어가기로 결정하자 아버지는 꽤 실망스러워하셨다. 그도 그럴 것이, 우리 집안은 오랫동안 변호사와 의사를 많이 배출한 집안이었던 것이다. 그러나 아버지는 결코 나를 ‘낙오자’라고 부르지 않았으며, 나의 결심을 바꾸려고 하지도 않았다. 그리고 내가 성공하자 못할 것이라는 생각도 하지 않았다. 당시 나는 내 의지대로 일을 선택해도 좋을 만큼 충분히 어른이 되었다고 생각했다.

[58]그러나 곧 경영이 모든 현대적 조직에 필요한 것이라는 사실을 깨달았다. 정말이지, 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관(NPO)이나 비정부 조직(NGO) 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다.

[59] 오늘날 우리는 경영이 모든 조직-그 조직의 구체적인 사명이 무엇이든 간에 상관없이-의 고유한 기능이라는 것을 알고 있다. 경영은 지식 사회의 고유한 기관이다.

[61] 경영자에 대한 올바른 정의는 '지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람'이다.

[65]그러나 역시 전문적인 지식이 아무리 많더라도 그 자체만으로는 아무것도 생산할 수 없다. 전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다. 이러한 사실이 왜 지식 사회가 곧 조직 사회인지를 설명해 준다.

[67]새로운 조직 사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’ 지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식은 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.

[67] 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 또 한 가지 이유는 어떤 한 분야의 지식 체계에 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식 분야에서 비롯되기 때문이다.

[68] 새로운 지식을 창조하고 구기술을 진부하게 만드는 것이 과학이나 기술의 혁신뿐만은 아니다. 사회적 혁신도 똑같이 중요하며, 때로는 이것이 과학적 혁신보다 훨씬 더 중요하다.

[77]진정으로, 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 다각화는 조직 ? 기업이든, 노동조합이든, 학교이든, 병원이든, 봉사 기관이든, 교회이든 ?의 수행 능력을 파괴한다. 사회와 지역 사회는 다차원적이어야만 한다. 사회와 지역 사회는 우리를 둘러싼 환경이기 때문이다. 하나의 조직이란 곧 하나의 도구이다. 조직은 도구인 까닭에 전문화되면 될수록 주어진 특수한 과제를 수행하는 능력이 더욱 커진다.

[82]전환기는 고통스러웠고, 새로 일자리를 얻은 사람들도 전보다 적은 돈을 받으며 일해야 했고, 또한 전처럼 즐겁지도 않았다. 그러나 일시 해도 되었던 지식 근로자들은 그들에게 지식이라고 하는 ‘자본’이 있다는 사실을 깨달을 수 있었다. 그들은 생산 수단을 소유하고 있었던 것이다. 조직에서도 생산을 위한 물리적 도구들을 소유하고 있었다. 지식 근로자와 조직은 서로를 필요로 했다.

[83] 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대 조직은 팀 처럼 조직되어야 한다.

[93] 우리가 처음으로 배워야 했던 것-그것은 갑작스런 충격으로 다가왔다-은 지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다.

[95] '보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다.

[100] 한 가지 일에 집중하는 것은 지식 노동에 있어서도 마찬가지다. 외과 의사는 수술실에서 전화를 받지 않으며, 변호사도 사건 외뢰인과 상당하는 중에는 걸려온 전화를 받지 않는다.

[109] 지식 노동에 있어 책임 있는 근로자와의 파트너십은 '유일한' 방법으로서 그 밖의 다른 방법은 어떤 것도 전혀 효과를 발휘하지 못할 것이다.

[109]그리고 마찬가지로 중요한 것은, 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.

[110]정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관이 되어야 한다고 흔히 이야기되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관이 되어야만 한다.

[120] 지식 근로자는 스스로가 통제할 수 없는 네 가지 주요한 현실에 직면해 있다.
1. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다.
2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 '일상 업무'에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.
3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 '조직' 내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다. ~ 지식 근로자 각자는 조직내의 다른 사람들이 생산한 것을 자신의 과업에 활용할 수 있는 능력을 갖고 있어야 한다.
4. 마지막으로 지식 근로자는 조직 '내부'의 세계에 존재한다. ~ 지식 근로자는 외부 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지에 대해 직접적으로 알지 못한다. 조직의 적절한 기준을 적용하여 미리 가공되고 또 고도로 요약된, 보고서라는 조직적 여과기를 통해서만 인식한다.

[131] 나는 '성과를 올리는 인간형(effective personality)'이 따로 존재하는 것이 아니라는 사실을 곧 알게 되었다.

[133] 성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다. 한편으로 나는, 이러한 실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근면성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다. 실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다.

[134] 달리 표현하면, 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가가 되기는 어려울지는 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, ‘음계’대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

[135] 성과를 올리는 사람들은 공헌에 초점을 맞춘다. 그들은 지금 자신이 하고 있는 일보다 더 높은 곳에 있는 것을 지향하고, 또한 목표를 향해 외부 세계로 눈을 돌린다.

[136] 대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.

[139] "나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그 때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우, 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다.

[142]공헌에 몰입한다는 것은 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것이다. 공헌에 몰입하지 않는 사람은 자신을 속이고 조직을 쇠퇴시키며 함께 일하는 사람들을 기만하는 셈이 된다.

[145] 오만은 지식을 파괴하고, 지식이 갖는 아름다움과 유효성을 갉아먹는 퇴행성 질병이다.

[150] 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다--일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.

[153] 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱 가지 경험에 대해 이야기하겠다.
첫 번째 경험: 목표와 비전을 가져라
두 번째 경험: 신들이 보고 있다
세 번째 경험: 끊임없이 새로운 주제를 공부하라
네 번째 경험: 자신의 일을 정기적으로 검토하라
다섯 번째 경험: 새로운 일이 요구하는 것을 배워라
여섯 번째 경험: 피드백 활동을 하라
일곱 번째 경험: 어떤 사람으로 기억되기 바라는가

[156] "음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다." ? 베르디

[158]나는 여전히 앞으로 몇 권의 책을 더 쓸 계획을 갖고 있다. 그리고 바라건대, 앞으로 나올 책들은 과거에 나왔던 책들보다 더 나을 것이고, 더 중요한 책으로 읽힐 것이고, 그리고 조금이나마 더 완벽하게 될 것이다.

[163]“‘지금’ 자네가 무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해, 자네의 ‘새로운’ 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는 지를 생각해 보게.” -프리트베르크-(163P)

[165] 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다.

[171] 앞으로 지식 근로자 개개인의 자기 계발에 대한 책임 그리고 일자리 결정에 대한 책임은 개인 각자가 져야 할 것이다.

[174] 대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 '잘하지 못하는 것'이 무엇인지를 더 잘 알고 있다-심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다.

[177]마지막 행동 결론은, 낮은 역량 밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.

[178]“나는 어떻게 성과를 올리는가?”라는 물음은--특히 지식 근로자에게--“나의 강점은 무엇인가?”라는 물음만큼이나 중요하다.

[179] 사람은 자신이 '잘하는 것'을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 '잘하는 방식'으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다.

[179] 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다.

[186]성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아갈 수 있다.

[202]권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.

[208]잘 관리되고 있는 조직은 ‘단조로운’ 조직이다. 잘 관리되고 있는 조직에서 발생하는 ‘극적’인 것들은 과거에 누적된 위기를 해결하기 위한 소란이 아니라, 미래를 만드는 기초적인 의사 결정 활동으로 인한 것들이다.

[212]시간 관리의 마지막 단계는 기록과 분석에 의해 밝혀진, 정상적으로 사용할 수 있고 또 자신의 통제 아래에 있는 시간을 연속적으로 묶는 일이다.

[213]시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무 것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적인 하나의 방법이다.

[214]‘너 자신을 알라’라는, 지혜에 대한 오래된 처방은 유한한 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다. 그러나 ‘너 자신의 시간을 알라’라는 명제는 모든 사람이, 만일 원하기만 한다면, 얼마든지 따를 수 있고, 그 결과 공헌과 목표 달성으로 이어지는 길로 나아갈 수 있다.

[215] 목표를 달성하는 방법에 대해 '비결'이라고 할 만한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 '집중'하는 것이다.

[217] 그들은 한 번에 오직 한 가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 훨씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다.

[218] 효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.

[224] 우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.
- 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.
- 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라
- 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라
- 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.

[250] 의사 결정에 있어서 첫 번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는다는 것이다.

[255] 효과적인 의사 결정자가 마지막으로 해야 할 질문은 다음과 같다. "이 의사 결정은 진정 필요한가?" 언제나 선택할 수 있는 '한 가지' 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다.

[263] "사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기를 할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다."

[284]“모든 책임은 여기에서” -트루먼-

[286] 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실(integrity)'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. 효과적인 리더십은--이것 또한 아주 오래된 지혜인데--영리함에 기초를 두고 있지 않다. 그것은 일차적으로 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다.

[287] 효과적인 사람은 강점을 활용하여 생산성을 높인다. 그는 약점을 바탕으로는 생산성을 향상시킬 수 없다는 것을 안다. 결과를 얻기 위해서는 이용 가능한 모든 강점을 활용해야 한다-동료의 강점, 상사의 강점 그리고 자기 자신의 강점을 말이다.

[289]세상에 ‘나무랄 데라고는 전혀 없는 사람‘은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?”라는 질문을 할 수 있을 뿐이다.

[289]"여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는 지를 아는 사람이 누워 있다.“ -앤드류 카네기(Andrew Carnegie, 1835～1919)의 묘비명-

[299]성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.

[301] 내가 성공적인 혁신을 위한 '조건'이라고 부르는 것들도 있다.
1. 목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다.
2. 혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다.
3. 혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다.
4. 효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.
5. 마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 주어야 한다.

[311] 성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 '위험에 초점'을 맞추지 않는다. 그들은 '기회에 초점'을 맞춘다.

[323]인생의 후반부를 설계하는 3가지 방법

1. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다.

2. 인생의 후반부를 준비하는 두 번째 방법은 ‘병행 경력(parallel career)'을 개발하는 것이다.

3. 마지막이자 세 번째 방법은 ‘사회 사업가(social entrepreneur)'가 되는 것이다.

[333]교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것만큼이나 ‘책을 좋아해야’ 한다.

[334]미래의 교육받은 사람은 글로벌화된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다.

[334]교육받은 사람은 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인(intellectual)'의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 ’경영자(manager)'의 문화, 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다.

[340]우리는 지금으로서도 한 가지에 대해서는 분명하게 예측할 수 있다. 바로 새로운 사회에서의 가장 커다란 변화는 지식의 형식, 내용, 의미, 책임의 변화 그리고 ‘교육받은 사람’의 의미의 변화가 될 것이라는 점이다.

[341] 전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다.

[343] 사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다.

[344]중요한 것은 직위를 갖고 있다는 사실이 아니라, ‘책임’을 지고 있다는 사실이다. 자기 자신에게 책임을 지기 위해서는 다음과 같은 말을 진지하게 충분히 인식하고서 직무를 수행하지 않으면 안 된다. “나는 이 직무를 수행할 수 있을 만큼 성장해야만 한다.”

[344]스스로에 대한 책임을 가장 우선 순위에 놓음으로써 우리는 우리 자신이 가진 자원을 활용하는 방법을 배우게 된다. 우리는 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. “나는 무엇을 배워야만 하는가 그리고 남다른 성과를 올리기 위해서는 무엇을 해야 하는가?”

[352] 스스로 거듭나기 프로젝트를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

[367] 프로세스 그 자체는 조금도 달라진 게 없지만 프로세스가 차츰 정형화되면서 시간과 비용은 엄청나게 절감되고 있다.

[382]“미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 결정하는 것이다.”

III.    내가 저자라면

피터 드러커의 혜안 엿보기

이 책은 피터 드러커의 통찰력을 그대로 엿볼 수 있는 책이다. 특히, ‘지식 사회’에서 살아가는 방법 그리고, ’지식 노동자’가 취해야 할 태도 등에 대한 것은 어느 누구도 따라올 수 없을 정도로 멀리 그리고 정확하게 보는 능력을 보여주는 일례라고 할 수 있겠다.

내게 이 책은 미래를 준비할 때 취해야 할 태도에 대해서 생각을 하게 해 주었다. 그가 말한 미래에 대한 예언은 그 어떤 미래학자의 그것보다도 훌륭한 것이었다. 지금으로선 더 일찍 그의 책을 만나지 못했던 것이 나의 실책이라는 생각이다.

그가 책의 서문에서 말하듯이 그는 1959년에 이런 지식의 시대로 사회가 이동 중이라는 것을 알아차렸다.  그는 40년도 훨씬 이전에 서구의 세계가 이동할 방향을 정확하게 꿰뚫어 본 것이다. 이제는 서구 사회의 흐름과 세계의 질서가 함께 흐르고 있음으로 그가 본 서구 사회의 이동은 바로 현재의 세계의 질서임을 부인할 수가 없겠다.

[16] 19세기 초반까지는 ? 심지어는 19세기 중반까지도 ?기업의 성공요인이 원가 절감에 있었다. 기업을 경영한다는 것은 다른 모든 사람이 생산하는 똑 같은 제품을 생산하되, 더 낮은 원가로 생산하는 것을 의미했다. 20세기가 되자 기업의 성공 요인이 지금 우리가 ‘전략’이라고 부르는 것으로 바뀌었다. 나는 1964년도에 출간된 [결과를 위한 경영]이라는 책에서 이러한 사실을 최초로 지적했다. 그러나 그때부터 이미 사업의 성패를 좌우라는 기본 토대가 전략에서 다른 것으로 이동하고 있었다. 비로 지식이었다. 나는 그런 사실을 1959년에 이미 알았고 그런 내용을 처음 발표한 것이 1966년도에 출간된 [효과적인 경영자]라는 책이다. 이 책에서 아는 기업 경영이 중심이 지식으로 이동할 것을 예견하고, 개인과 기업에 있어서 그것이 갖는 의미가 무엇인지를 분석했다.

‘어쩌면 이런 혜안을 지닐 수 있었을까?’

이것이 이 글을 읽는 내내 따라 다니는 나의 생각일 뿐이다.

그의 책을 읽어 보면 어떤 산업이 미래에 발전하게 될 지 어떤 산업은 더 이상 발전하지 않을지에 대한 많은 해답을 저절로 읽을 수 있게 된다. 약간 드라이하긴 하지만 그의 책 한 권을 읽는 것은 다른 시시한 책 100권을 읽는 것보다 훨씬 낫다고 할 수 있다. 그 이유는 그가 성실하게 그리고 최선을 다해서 자신의 책을 만들어 내었기 때문일 것이다.

군더더기 없는 문장

피터 드러커의 책이 다 그렇듯이 이 책도 참 군더더기가 없는 문장들의 일색이다. 길지 않은 문장을 쓰면서도 할 말은 절대 빼먹지 않고 하는 그의 문장. 아마도 그의 평생의 연습으로 인해 얻어진 것이 아닐까 한다. 그의 이러한 군더더기 없는 문장은 그가 쓰는 논리적인 책의 구성에 상당히 도움이 된다. 짧고 간단한 문장이 조직적으로 이어져 만드는 논리력이라는 것은 그만이 보여 줄 수 있는 마술 같다.

그러나, 이런 드라이한 문장은 때로 책을 읽는 것을 약간 피곤하게 만들기도 한다. 그래서 가끔 나는 그가 그의 가슴을 꺼내어 뜨겁거나 화나거나 즐겁거나 하는 그만의 감정을 보여 주기를 바라기도 했다. 물론 이루어질 수 없는 것이었지만 말이다.

다 옳으신 말씀, 그러나 함량 미달 독자는 행동하기 어려워

사실, 나는 이 책에 나오는 논리에 반박할만한 논리와 지식을 가지지 못한다. 게다가 대부분의 그의 논거를 동의한다. 그러나, 함량 미달인 독자로서 나는 책을 읽으며 숨이 찬다. 이 모든 옳은 말을 어찌 실천하고 옮기며 산단 말인가?

물론 피터 드러커가 살아 있다면 이렇게 말하겠지만 말이다.

“시간이 날 때마다 매년 혹은 정기적으로 스스로를 점검해 보시오.”

저자는 책 안에 상당한 부분을 스스로 실천하며 살았었다. 그러나, 일반인들 그러한 실천을 힘들어 하는 사람들에게는 그의 많은 실천을 위한 계획들이 압박으로 다가올 수 밖에 없다.