The Goal

엘리 골드렛, 제프 콕스 / 동양문고

I. 저자에 대하여 :

엘리 골트렛(Eliyahu Goldratt)

1948년 이스라엘 출생의 물리학자다. “TOC(Theory of Constraints : 제약조건이론)”의 제창자로 널리 알려져 있다. 공장을 경영하던 지인으로부터 생산 스케쥴링 상담을 받았을 때, 물리학 연구에서 얻은 발상과 지식을 구사하여 그 해결법을 이끌어 낸 것을 계기로 골트렛은 물리학자에서 기업가로 변신하게 된다.

이 과정에서 골트렛은 많은 기업들이 이와 비슷한 문제점을 앉고 있다고 생각했다. 그리고 그의 이런 생각은 적중했다. 그러나 이 적중은 그리 오래가지 못한다. 그와 그의 회사 직원들이 개발한 스케줄링 소프트인 “OPT"는 초기의 괄목할 만한 성과이 무색할 정도로 영업실적인 점점 좋지 않았다. 이러던 중 골트렛은 ”OPT"의 마케팅을 목적으로 “The Goal(더 골)”을 쓰기로 마음먹는다. 재미있는 사실은 이런 상황은 골트렛 혼자의 고독한 싸움이었다. 대부분의 주변 사람들은 그의 시도를 반대하며 만류했다. 심지어 이 소설을 대필한 전업 소설가 제프 콕스의 반응도 시원치 않았다. 제프 콕스는 골트렛과의 책에 대한 계약에서 판매 부수와 상관없이 1회 비용을 요구했다. 그러나 그의 선택은 '롯또'의 행운을 피한꼴이 되었다.

1984년 “The Goal (더 골)”이 세상에 선을 보이면서 모든 판세가 역전되는 대는 1년도 걸리지 않았다. 이 책에 대한 끊임없는 찬사가 터져 나왔다. 2003년을 기준으로 전세계 300만부가 팔려나갔다. 경영관련 서적으로 초대박인 것이다.

그러나 골트렛에게 이 책은 마시멜로우만은 아니었다. 당초 책을 발간하게 된 목적과는 전혀 다른 상황이 벌어졌기 때문이다. 오로지 잘된 것이라고는 이 책이 잘 팔린 것뿐이다. 마케팅의 대상이었던 “OPT" 소프트의 판매실적은 예상을 뛰어넘는 실망스런 수준이었다. 주주들은 이런 상황을 골트렛의 책임으로 돌렸고, 골트렛은 다른 길을 모색해야 했다.

이 후 골트렛은 TOC 연구와 교육을 추진하는 ‘아브라함 H 골트렛 연구소’를 설립하여, TOC를 단순한 생산관리 이론에서 새로운 회계방법과 일반적인 문제해결 방법으로 전개했다. 그의 이런 일련의 성과는 다시 “It's Not Luck(더 골2)”로 소개되어, 미국 생산관리와 기업경영에 큰 영향을 끼쳤다.

국내에 소개된 그의 책은 [The Goal(더 골)], [It's Not Luck(더 골2)], [한계를 넘어서], [신기술 도입의 함정]이 있다.

II. 마음을 무찔러 드는 글귀

요나 : “생산성이란 바로 기업의 목표를 기준으로 무언가를 완성시킨다는 의미지. 안 그런가?“ 76

알렉스 : “목표를 향해 나아가고 있다면 생산적인 것이고, 그렇지 않다면 비생산적이고. 그래서 어쨌다는 거죠?“ 77

요나 : 자네가 자네 회사의 목표를 정확히 파악하지 못하는 한 생산성이란 아무런 의미를 갖지 못한다는 사실이네.“ 77

"알렉스, 기업의 목표가 무엇인지 확실하게 인지하지 못한다면, 자넨 생산성의 의미도 이해할 수 없을 텐데, 단지 숫자놀이나 말장난에 불과한거지." 80

과연 기업의 실질적인 목표는 무엇인가? 이 자리에 모인 그 누구도 가장 기본적인 명제를 묻지 않았다. 빌 피치 본부장은 녹음기처럼 기회비용 운운하며 '생산성 향상의 기치'만을 떠벌리고 있다. 힐튼 스미스는 빌 비치의 말이 떨어질 때마다 지당한 말씀으라고 맞장구를 쳤다. 모든 게 뒤죽박죽이었다.

현재 우리가 하고 있는 일에 대해 진정으로 이해하는 사람이 단 한 사람이라도 있을지 의심스러웠다. 81

그렇다면 우리 공장의 목표는 무엇인가? 내가 여기서 진행해야 할 과제는 무엇인가? 대체 어떤 방식으로 공장을 운영해야 할 것인가? 공장을 지탱하는 힘의 근원은 무엇 이었던가? 우리에게 가장 중요한 것은 과연 무엇인가? 85

하지만 돈을 버는 것이 기업의 유일한 목표인가? 그렇다면 지금까지 내가 생각했던 모든 것은 다 무엇이란 말인가? 혹시 다른 것이 있지는 않을까? 나는 서류가방에서 노란 메모지를 꺼내, 기업의 목표라고 지목했던 사항을 리스트로 만들어보았다. 원자재의 저가 매입, 우수 인력 확보, 하이테크, 양질의 제품 생산, 판매, 시장 점유율 제고 등에서 정보 흐름과 고객만족도에 이르기까지 판단의 기준될 만한 모든 사항을 나열했다. 91

이 개체들이 의미하는 궁극적인 목표는 무엇인가? 91

아무튼 기업의 목표가 '돈을 벌어들이는 것' 이라는 가정은 타당하다고 생각한다. 91

기업 회계 분석에 있어 현금유동성 보다 중요한 측정치는 없습니다. 현금의 흐름은 기업의 생존지표입니다. 다시 말해 일정한 선 위쪽에 위치해 있다면 괜찮지만, 그 아래로 내려가면 죽음이죠." 100

'기업의 목표란 투자수익률과 현금유동성을 높이는 동시에 순이익을 향상시켜 돈을 벌어들이는 것!' 103

"목표를 표현하는 방식은 여러 가지가 있네. 즉 동일한 목표라 해도 그것을 입안하는 사람에 따라 다양한 기준치가 가중된다는 뜻일세. 그러나 궁극적인 목표만 떼어놓고 보면 결국 모든 것은 '돈을 번다'는 것으로 함축되네. 이해가 가나?"

"네. 투자수익률과 현금유동성을 증대시키는 동시에 단기순이익을 증대시키는 것이 목표라고 말한다면, 그것 역시 최종목표는 '돈을 번다'는 의미로 일치된다는 거군요."

"바로 그걸세. 하나의 표현 방식은 다른 표현 방식과도 동일한 의미를 지닌다고 할 수 있지. 하지만 자네가 발견한 것처럼 자네 목표를 표현하기 위해 사용한 기존의 지표들은 제조공장의 일상적인 운영에는 부합되지 않아. 그래서 나는 또 다른 기준을 세워 보았네."

"어떤 종류의 기준입니까?"

"돈을 번다는 목표를 완벽하게 표현하는 지표들이지. 이것들은 자네 공장의 효율적인 운영규칙을 개발하는 데에도 커다란 도움을 줄 걸세. 그것을 정의하면 이 세가지로 요약할 수 있네. 현금창출률, 재고, 운영비용!" 119

"현금창출률. 이것은 시스템이 판매를 통해서 돈을 창출하는 비율이라네. 회계파트에서는 공헌이익이라고도 부르지."

나는 한 자 한 자 또박또박 적어내려 갔다. 하지만 뭔가 석연치 않은 구석이 있었다. 판매보다 앞선 제품 생산에 관한 항목이 빠진 것이다.

"교수님, 그럼 생산은 어떻게 되는 겁니까?" 생산을 통해서 돈을 창출하는 비율이라고 말하는 것이 좀더 정확한 표현이 아닐까요?"

"아닐세. 생산을 통해서가 아니라 판매를 통해서지. 만약 자네가 한 제품을 생산해 놓고도 그것을 판매할 수 없다면, 엄밀히 말해 현금창출이 아니지. 이해가 되나?" 119

"다음 지표는 재고라네. 재고는 조직에서 팔고자 하는 물품을 구매하는 데 투자한 총액을 말하지." 120

"운영비용이란 조직이 재고를 현금창출로 전환시키기 위해 발생되는 총비용이라고 정의할 수 있지." 120

'현금창출률은 시스템 내부로 들어오는 돈이고, 재고는 시스템 내부에 잠겨있는 돈이며, 운영비용은 현금창출률이 발생되도록 지불해야 할 돈이다.' 140

가령 재고를 현금창출률로 전환시키는데 도움이 되는 지식 - 제조과정에 필요한 새로운 아이템 등 - 이라면, 그것은 운영비용에 속한다. 또 이와 반대로 특허나 라이선스 양도처럼 로열티를 받을 수 있는 판매 가능한 지식이라면, 재고에 속하게 된다. 하지만 그 지식이 유니코 자체에서 만든 제품과 관련된 것이라면, 그것은 기계의 개념으로 분류돼 운영비용으로 처리된다. 다시 말해 판매될 수 있는 투자는 재고이며, 보유자산은 운영경비인 것이다. 144

"알렉스, 이건 아무에게나 해주는 이야기가 아닐세. 내 말 잘 듣게. 전직원이 쉬지 않고 일하는 공장은 최악의 효율성을 만들어낸다네." 160

"알렉스, 목표의 정의를 다시 한 번 훑어보게. 운영비용 하나만을 줄이는 게 목표였나? 세 가지 지표 중 어느 하나라도 모자라면 목표로서의 가치를 상실하게 되네. 진정한 목표의 의미는 운영비용과 재고를 줄이면서 동시에 현금창출률을 증가시키는 것이 아니었나?"

'네. 그 점에는 동의합니다. 하지만 재고와 현금창출률이 동일 수준을 유지하는 동안 비용을 절감했다면 개선되었다고 할 수 있잖습니까?"

"자네 말도 일리가 있네. 그러나 거기에는 두 가지 단서가 붙어야 하네. 재고가 증가되지 않았거나 현금창출률이 감소하지 않은 경우가 되겠지."

"그렇죠. 그러나 생산능력의 균형을 이룬다고 해서 재고가 증가하거나 현금창출률이 감소하지는 않죠."

"그래? 그걸 어떻게 알 수 있지."

"방금 교수님과 제가 말했잖아요?"

"난 그런 얘기를 한 적이 없네. 시장 수요와 균형을 맞추기 위해 생산능력을 조정하다고 해도 현금창출률이나 재고에는 아무런 영향을 주지 못한 다는 '가정'을 한 것은 바로 자네야. 사실상 그와 같은 가정은 서구 기업세계에서는 실제로 보편적인 것이기는 하지만, 완전히 잘못된 거라네."

"수학적으로 접근하면 이해가 빠르겠군. 생산능력이 시장 수요에 정확히 조정된 경우, 그러니까 그 이상도 그 이하도 아닌 정확하게 조정된 경우를 말하는 걸세. 이때 현금창출률은 점점 감소되는 반면 재고는 천장부지로 치솟게 되지. 자네도 경험했을 텐데? 여하튼 상황이 여기까지 이르게 되면, 재고량이 증가해 운영경비에 속하는 재고의 물류비용도 상승하게 되지. 따라서 애초에 의도했던 한 가지 지표인 운영비용조차 의도한 대로 절감되지 않는 거네. 그보다 큰 목표에 관한 비용 절감은 굳이 설명하지 않아도 될 것 같네만."

"믿어지지 않네요. 그 원인은 뭐죠?"

"모든 공장에서 발견할 수 있는 두 가지 복잡한 현상 때문이라네. 용어에 주의해서 듣게. 다소 생소한 용어일지 몰라도 앞으로 자네가 공장을 회생시키기 위해서 반드시 알고 넘어가야 할 걸세. 그 중 하나는 '사건의 종속성(dependent events)'이지. 이 말이 무슨 뜻인지 알겠나? 한 가지 사건 또는 일련의 사건이 다른 사건이 시작되기 전에 발생해야 한다는 뜻이네. 즉 후속 사건은 선행하는 사건과 연관이 되어 있다는 거지. 알겠는가?"

"그럼요. 한데 문제가 뭐죠?"

'종속적 사건들이 '통계적 변동(statistical fluctuations)'이라 불리는 또 다른 현상과 결합될 때 중대한 일이 벌어지기 때문이지. '통계적 변동(statistical fluctustions)'이 무엇인지 아나?"

나는 어깨를 으쓱해 보였다.

"통계치의 변동 아닙니까?"

"예측 가능한 정보와 예측 불가능한 정보의 차이라고 생각하면 이해가 빠를 걸세. 이렇게 설명하기로 하지. 예를 들면 이 레스토랑의 수용능력을 파악하고 싶다면, 각 테이블에 비치된 의자 수를 세어보면 금세 알 수 있네. 예측가능한 정보겠지."

요나교수는 내 이해를 돕기 위해 친절하게도 레스토랑 구석구석을 가리켜 보였다.

"반면에 정확하게 예측할 수 없는 정보도 있지. 가령 웨이터가 우리에게 계산서를 갖다주는 데 걸리는 시간이라든지, 주방장이 오믈렛을 만드는 데 걸리는 시간이라든지, 혹은 오늘 하루에 주방에서 소비될 계란이 얼마나 될지는 주변 변수들의 영향을 많이 받지. 이처럼 유동적인 흐름을 가지고 있는 예측불가능한 정보를 '통계적 변동'을 따른다고 정의할 수 있네."

"네. 하지만 교수님, 경험에 근거해서 추론할 수도 있지 않습니까?"

"그건 일정한 범위(range) 안에서만 가능하네. 실제 저 웨이터만 해도 좋은 예가 되네. 내가 여기 처음 도착해서 커피를 주문했을 때는 5분 42초가 걸렸지만, 그 다음 미팅 약속 때에는 2분밖에 안 걸렸어. 그렇다면 오늘은 얼마나 걸릴까? 아무도 모르는 게지. 3분일 수도 있고, 4분일 수도 있고."

그리고 주위를 둘러보았다.

"도대체 웨이터는 어딜 간 거지?"

"교수님, 이건 어떻습니까? 주방장이 500명분의 오믈렛 파티 준비를 하고 있다는 가설을 세워보죠. 그는 분명 인원수를 알고 있고, 정해진 메뉴도 압니다. 그렇다면 계란의 수가 얼마인지는 정확히 예측할 수 있는거 아닙니까?"

"정확히 알 수 있다고 했나? 그럼, 실수로 계란을 마룻바닥에 떨어뜨린 경우는 어떻게 해석해야 하나?"

"그래서 미리 2,3개의 여분을 준비해 두는 게 아닐까요?"

"알렉스, 유감스럽지만 자네의 가설은 틀렸네. 공장을 성공적으로 운영하는데 필요한 중요한 요인들은 대부분 사전에 정확하게 결정될 수 없는 것들이라네."

웨이터는 무려 25분이 지난 뒤에 계산서를 갖다주었다. 나는 내심 씁쓸한 웃음을 지었다. 요나교수의 말이 옳았던 것이다.

'저 역시 그 점에는 동의합니다. 그렇지만 매일 같은 작업을 반복하는 작업자의 경우, 그러한 변동치는 일정할 수밖에 없습니다. 솔직히 말씀드려 그 두 가지 요소가 어떻게 연결되는 건지 잘 모르겠습니다."

요나 교수는 거의 타들어 간 쿠바산 시가를 재떨이에 털었다.

"알렉스, 내가 말한 내용을 충분히 곱씹어 보게. 난 어느 한쪽만 따로 떼어놓고 말한 게 아니네. 그 두 가지 요소가 한데 묶여서 어우러질 때의 현상을 말한 거지. 나머지는 이제 자네의 몫이네. 아쉽지만 이제 그만 일어서야겠네."

"지금 가시려고요?" 163-166

'종속적 사건'과 '통계적 변동'의 개념에 대한 이해 없이는 공장을 회생시킬 수 있는 묘수가 없다는 점이었다. 도무지 이 두 가지 명제에서 벗어날 수가 없었다. 그러나 나는 반드시 내가 살아남기 위해서라도 이 두 개념 사이의 연결고리를 찾아야 했다. 193

"지금까지 저희가 깨달은 사실은 개별 부문에만 집착해서도 안 되고, 개별 부문만을 손질해서도 안 된다는 점입니다. 즉 전체 시스템의 최적화에 기반을 두고 노력해야 된다는 결론을 얻었습니다. 기계 몇 대는 다른 것보다 더 많은 생산능력을 가지고 있지만, 작업 공정의 맨 마지막 단계에 있는 기계가 처음에 있는 기계보다 생산능력이 훨씬 높아야 이것이 가능해진다고 생각하는데, 제 생각이 맞습니까?" 250

“알렉스, 이제 자네는 공장 안에 존재하는 두 가지 유형의 자원들을 구별해야 할 걸세. 하나는 제약자원이라 부르는 병목지점의 생산자원(Bottleneck resource)이고, 다른 하나는 간단히 말해 비제약자원이라 부르는 비병목지점의 생산자원(Non-bottleneck resource)일세.”

“병목지점의 생산자원이란 어떤 자원의 가공능력이 부품에 대한 수요와 같거나 적은 것을 말하네. 그리고 비병목지점의 생산자원이란 가공능력이 수요보다 큰 자원을 말하는 거고. 이해하겠나?” 250

"맞소. 하지만 스테이시, 당신이 이미 깨닫고 있는 것처럼 생산능력과 수요의 균형을 맞춰서는 안 됩니다. 대신 시장의 수요와 공장에서 생산되는 제품의 흐름 간에 균형을 맞추어야 해요. 이 원칙은 병목지점의 자원과 비병목지점의 자원의 관계를 표현하는 9가지 규칙 중 첫 번째에 해당합니다. 아울러 공장을 어떻게 관리해야 하는가에 대한 첫 번째 규칙이기도 합니다. 다시 한 번 반복하지만, 생산능력과 수요의 균형을 맞추는 것이 아니라, 제품의 흐름과 수요의 균형을 맞추어야 한다는 점을 잊지 마십시오.“ 251

“최적의 조건은 생산이 수요보다 약간 작아야 합니다.”

“안녕하십니까? 전 회계 담당 루이스 부장이라고 합니다. 말씀 중에 죄송합니다만, 왜 그런 결과가 나오는 겁니까?”

“아주 적절한 질문이오. 그건 이렇게 설명할 수 있겠소. 만일 생산흐름과 시장수요가 동등하게 유지된다면 시장수요가 감소할 경우, 결국 손해를 보는 쪽은 생산자가 됩니다. 다시 말해, 흐름을 제어하는 쪽은 생산자가 되어야 한다는 겁니다.” 252

“교수님, 저는 생산부장 밥 도노반입니다. 제 생각으로는 병목지점이 나쁘다고 봅니다. 그런 것들은 가능한 한 제거되어야 하는 것 아닙니까?”

“그렇지 않소. 병목지점은 단지 하나의 현실일 뿐이오. 내가 제안하고 싶은 것은 병목지점을 발견했으면 그것들을 이용해서 생산의 흐름을 통제해야 한다는 겁니다.” 252

“모든 것을 회의적으로 본다면, 글쎄요. 가능성은 희박하겠죠. 하지만 이렇게 생각해보십시오. 문제의 근원에 집중하면 그 답은 훤히 열릴 것입니다. 이 공장의 가장 큰 문제는 병목자원이 수요를 충족시키고 돈을 벌어들일 만큼 충분한 흐름을 유지하지 못하고 있다는 점입니다. 그렇다면 답은 명확하지 않습니까?” 좀더 많은 생산능력을 찾아내야 합니다.“ 269

“먼저 한 공장의 완제품 생산능력은 병목자원의 생산능력과 일치한다는 사실을 깨달아야 합니다. 병목자원에서의 자원이 시간당 배출하는 생산능력은 곧 전체 공장의 완제품과 일치합니다. 따라서, 병목자원에서 1시간 낭비했다면 그것은 곧 공장 전체 시스템에서 1시간 허비한 것과 같은 결과를 냅니다.” 280

“병목자원에서 생산자원의 시간이 낭비되지 않도록 하는 것이 첫 번째 원칙입니다. 우리가 시찰한 바에 따르면, 현재 이 공장에서는 수많은 낭비요소가 곳곳에 있습니다. 일례로 점심시간이나 휴식시간 동안 중요한 병목자원의 기계들은 작동을 멈추고 있습니다. 또 관리미비로 인해 양질의 제품을 불량품으로 낙오시키기도 합니다. 게다가 당장 필요하지 않은 부품을 가공하는 데 시간을 낭비하기도 하고.......” 281

“결론은 분명해졌습니다. 오늘의 현금창출에 도움이 되는 것만 작업하십시오. 앞으로 9개월 후의 것이 아니라, 오늘의 현금창출에 도움이 되는 것만! 이것은 병목자원의 생산능력을 키우는 방법도 될 것입니다.”

“두 번째 원칙은 병목자원의 부하량을 덜어내 비병목자워으로 옮기는 것입니다.”

“알렉스, 현장에서 내가 몇 가지 질문을 던졌던 것도 바로 이런 이유 때문이었네. 모든 부품이 병목자원에서만 생산돼야 하는가? 그렇지 않을 걸세. 그렇다면 비병목자원으로 그 부담을 덜어낼 방법을 강구해야 되지 않겠나? 그 방법을 찾는다면 병목자원의 생산능력이 추가적으로 확보되는 셈이지. 두 번째로 동일한 공정을 추리할 만한 기계가 있는지 물어보았네. 그런 기계가 있거나 그런 설비를 갖춘 외주업체를 확보하고 있다면 병목자원의 부하량을 덜어줄 수 있을 걸세. 그렇게 되면 현금창출률을 증대시켜 줄 수 있는 생산능력을 다시금 확보하는 셈이고.” 282

스테이시는 놀랍다는 듯 반문했다.

“병목자원에 걸려있는 재고 중 어떤 것이 납기가 지연된 것인지, 어떤 것이 재고로 쌓일 부품인지부터 가려내야 할 거요. 랄프, 우선 납기가 지연된 주문 리스트를 작성하시오. 납기가 가장 길게 지연된 주문부터 가장 짧게 지연되 주문까지 일렬로 분류해서, 각 주문마다 작업 우선순위를 체크하면 될 것 같소. 언제까지 가능하겠소?” 290

“다시 한 번 말씀드리지만, 비병목자원이 하루 24시간 동안 계속해서 가동된다고 해도 비병목자원은 현금창출률을 결정하지 못합니다.” 354

“시장 수요가 흡수할 수 있는 만큼만 이용할 수 있습니다.”

“바로 그거요. 앞에서 내린 정의에 따르면 Y는 초과 생산능력을 가지고 있습니다. 그래서 여러분이 Y를 풀가동시킨다면, 결국 손에 남는 것은 과잉 재고 밖에 없습니다. 그리고 이때 Y가 가공한 부품이 최종 완제품이라면 초과 완제품 재고를 떠안게 될 겁니다. 여기서 제약요인은 생산이 아닙니다. 제약요인은 마케팅 능력입니다.” 355

“왜 90%가 적당합니까? 그렇다면 60%나 25%는 왜 안 됩니까? 이러한 수치는 시스템 내의 제약요인이 아니라면 아무런 의미가 없는 겁니다. 원자재를 충분히 준비하고 작업자가 퇴근할 때까지 바쁘게 작업을 진행시킬 수도 있습니다. 그러나 왜 그렇게 해야 하죠? 루이스, 진정으로 돈을 벌고자 한다면 그런 생각부터 지워야 합니다.” 358

“엄밀히 말해, 자원을 ‘작동(activation)' 시키는 것과 자원을 ’가동(utilization)'하는 것은 별개라는 겁니다.”

요나교수는 두 가지 규칙에서 자원을 ‘가동하는 것’은 시스템의 목표달성을 위해 자원을 활용하는 것을 의미한다고 했고, 자원을 ‘작동시키는 것’은 기계의 작동 스위치를 누르는 것과 같은 단순한 개념으로, 즉 그 작업으로부터 창출되는 이익과 상관없이 현장에서 벌어지는 일상적인 의미라고 설명했다. 요나교수는 특히 비병목자원을 최대로 작동시키는 것은 아주 어리석은 행위라는 점을 강조했다.

“이 규칙들이 내포하고 있는 기본적인 모티브는 하나입니다. 다시 말해, 시스템 내에 있는 모든 자원 하나하나를 최적화할 필요는 없다는 겁니다. 일부 영역에서만 최적을 추구하는 시스템은 가장 비효율적인 시스템입니다.” 358

“우리가 1회 작업량을 반으로 줄인다면 당연히 현장 내의 원자재가 절반으로 줄 거라고 생각해요. 실은 공장을 운영하는 데에 절반만 투자한다는 게 이해가 안가요. 이유야 어쨌든 이것은 원자재에 대한 투자가 절반만 필요하게 된다는 것을 의미하죠. 부품 공급업자들이 협조만 해준다면 몇 가지 이득이 생길 거예요. 첫째, 모든 재고를 확실히 절반으로 줄일 수 있고, 또 재고를 줄임으로써 묶여있는 현금을 줄일 수 있으니 현금유동성에 도움이 되겠죠.” 385

어젯밤 요나교수와 통화한 내용 중에 하나는 제품생산에 투입된 원자재가 공장 내부에서 소비되는 시간에 관한 것이었다. 원자재가 공장에 입고돼서 완제품으로 생산되기까지의 총 시간을 살펴보면 그 과정을 다음 네 단계로 구분할 수 있다.

첫 번째 단계는 작업준비(Setup) 시간이다.

기계가 다음 부품 가공을 위해 준비하는 동안 그 부품이 기계를 기다리는 시간이다.

두 번째 단계는 가공시간(Process time)이다.

원자재가 완제품으로 생산되기까지 실제로 소비되는 시간을 뜻한다.

세 번째 단계는 대기시간(Queue time)이다.

원자재가 가공되어야 할 기계가 먼저 투입된 원자재를 처리하면서 대기가 발생하는 시간이다.

네 번째 단계는 유휴시간(Wait time)이다.

대기시간과 달리 원자재가 조립될 다른 부품을 기다리는 데 소비하는 시간이다.

어제 저녁 요나교수가 지적한 대로 작업준비시간과 가공시간은 각 부품의 총 소비시간 중에서 낮은 비율을 차지하고 있다. 그러나 대기시간과 유휴시간은 종종 많은 시간을 허비했으며, 사실상 대부분의 시간이 이 과정에서 소모됐다.

이중 대기시간이 지배적인 곳은 부품이 병목자원으로 입고되기 직전이다. 그래서 병목자원 앞에서 부품들이 마냥 대기하고 있는 것이다. 반면 유휴시간이 지배적인 곳은 비병목자원을 지날 때이다. 그것은 해당 부품이 함께 조립될 병목자원에서 나오는 부품들을 기다리고 있기 때문이다. 이는 어떤 경우에도 총 소비시간을 결정짓는 것은 바로 병목지점이라는 것을 의미한다. 요컨대 병목자원이 재고뿐만 아니라 현금창출률까지 결정짓는다는 것을 의미한다.

우리는 원자재의 1회 작업량을 ‘경제적 배치수량(Economical Batch Quantity : EBQ)'에 따라 결정해왔다. 요나교수는 이에 대해 전화로 자세히 설명하기는 어렵지만, 경제적 1회 작업량은 잘못된 가정에 근거를 두고 계산했기 때문에 결함이 있다고 지적했다. 그 대신 현재 1회 작업 규모를 절반으로 줄이면 어떻겠냐고 했다.

우리가 1회 작업량을 절반으로 줄이면 1회분의 원료를 처리하는 시간도 절반으로 줄게 된다. 이것은 바로 대기시간과 유휴시간을 절반으로 줄인다는 것을 의미한다. 그렇다면 총 가공시간의 대부분을 차지하던 방해요소를 줄이게 됨으로써 우리가 얻을 수 있는 이익은 공장에서 소비되는 총 시간을 절반으로 줄이게 된다는 점이다. 부품들이 공장세서 소비하는 시간을 절반으로 줄이게 되면.......

나는 계속 말을 이었다.

“총 생산시간이 단축되오. 이것의 시너지 효과로는 부품의 흐름도 빨라지게 할 수 있다는 것이오.”

“주문을 신속히 처리할 수 있으니 소비자에게 인도되는 시간도 빨라지게 될 겁니다.”

루이스가 말했다.

“그뿐이 아니죠. 리드타임(Lead Time)이 짧아짐에 따라 고객들의 주문에 보다 빨리 대처할 수 있겠죠.”

스테이시가 덧붙였다.

“바로 그거예요! 주문에 보다 신속히 대처할 수 있다면 우리는 시장 우위를 차지할 수 있어요.” 388

밥은 내가 우려하고 있던 질문을 퍼부어댔다.

“작업준비 교체시간에 대해서는 어떻게 생각합니까? 공장장님, 1회 작업규모를 절반으로 줄이면 작업준비 교체횟수는 두 배로 늘어납니다. 직접노동에 대해서는 어떻게 생각하십니까? 비용절감을 위해서 작업준비 교체횟수를 줄여야 할 형편인데요.”

“작업준비 교체시간이 늘어나는 것은 확실하오. 그러나 이 문제를 좀더 주의깊게 생각해볼 필요가 있소. 요나교수는 분명 병목자원에서 잃어버린 1시간에 괸해 이와 상응하는 규칙이 있다고 했소. 기억하고? 병목자원에서 잃어버린 1시간은 전체 시스템에서 잃어버린 1시간과 같다는 것 말이오.”

“그걸 어떻게 잊을 수 있겠습니까.”

밥이 심란한 듯 말했다.

“요나교수가 간밤에 가르쳐 준 또 하나의 규칙은 비병복자원에서 절감된 1시간은 신기루에 불과하다는 거였소.”

“신기루라고요? 어이가 없군요. 절감된 시간은 절감된 시간을 뿐입니다!”

밥이 말도 안된다는 듯 혀를 내둘렀다.

“아니, 그렇지 않소. 병목자원에서 원자재를 가공할 준비가 될 때까지 원자재 투입을 부류하기 때문에 비병목자원이 쉬는 시간을 갖게 되는 것이오. 밥, 이해가 되오?”

“네. 계속사십시오.”

“비병목자원에서 작업준비 교체시간이 늘어나도 전체 공정에는 별다를 영향을 미치지 않소. 어차피 쉬는 시간에 준비 교체과정을 거치는 것 뿐이잖소. 비병목자원에서 작업준비 교체시간을 절감한다 해서 생산성이 향상되는 것은 아니오. 시간과 돈이 절감되었다는 것은 환상에 지나지 않다는 거요. 우리가 작업준비를 두 배로 한다손 치더라도 유휴시간을 모두 소모시키지는 않을 테니 말이요.”

“좋아요. 좋아! 무슨 말씀인지 다 알아들었습니다.”

“요나교수는 무엇보다도 1회 작업량을 반으로 줄이라고 했소. 그런 다음 마케팅 부서와 협의해 고객들에게 더 빨리 물건을 납품할 수 있다는 사실을 홍보하라고 했소.” 390

나는 아내의 이해를 돕기 위해 원가가 계산되는 방식을 설명해주었다. 원가를 구성하는 세 가지 요소로는 원재료비와 직접노무비, 그리고 제조 간접비가 있다. 제품원가는 직접노무비에 일정 수치를 곱해서 얻어지게 되므로 정부상으로는 직접노무비가 올라가면 제조간접비도 같이 올라간다. 여기까지 설명했을 때 아니는 고개를 끄덕이며 아는 체를 했다.

“그래서 작업준비 교체횟수가 많을수록 부품 총 제조원가는 올라가게 되는군요.”

“그렇게 보이겠지만, 실제 운영비용에는 아무런 영향을 미치지 않아. 수치가 이렇게 나온다 해서 임금을 더 주는 건 아니잖아. 셋업을 설치하느라 비용이 추가되기는 했지만, 작업 규모를 줄인 후에 부품 생산비용은 오히려 줄어들고 있어.” 398

“과거 모든 사람이 이용했던 원가회계 규칙에 다르면, 먼저 수요와 생산능력 간의 균형을 맞추고 나서 그 흐름을 유지하려고 노력해왔습니다. 그러나 거기서 얻은 것은 무엇이니까? 납기 지연과 초과 재고뿐이었습니다. 즉 돈을 벌어들이지 못한 거죠. 생산능력에 균형을 맞추려고 노력해서는 안 됩니다. 우리에게는 초과 생산능력이 필요합니다. 우리가 따라야 할 규칙은 흐름과 수요가 균형을 이루도록 하는 것입니다.”

“두 번째로, 우리가 제공하는 인센티브들은 근로자의 생산성이 그 자신의 잠재력에 의해서 결정된다는 가정에 근거를 두고 있습니다. 하지만 그것은 잘못된 가정입니다. 바로 ‘종속성’ 때문이지요. 비병목자원의 경우 시스템의 이익을 창출하는 자원의 활동수준은 자원의 잠재력에 의해서가 아니라 시스템의 다른 제약조건에 의해 결정됩니다.” 423

이번에는 루이스가 내 말을 가로막고 나섰다.

“제 입장에서 보자면, 저는 일생을 숫자와 씨름하면서 보고서 더미를 만들어냈습니다. 전 제 나름대로 공정하고 객관적인 회계사라고 생각해왔습니다. 그러나 지난 몇 달간의 일들은 그런 저의 생각을 정면으로 부정했습니다. 저는 객관적인 회계사가 아니었습니다. 맹목적으로 잘못된 절차들을 따르고 있었던 거죠. 그것이 얼마나 파멸적인 결과를 불러일으키는가를 알지 못한 채 말입니다. 요즘 들어서 그 점에 대해 많이 생각해봤습니다. 명백한 회계규정이 필요합니다. 그렇지만 회계 그 자체를 위해서 필요한 것은 아닙니다. 거기엔 두 가지 이유가 있습니다. 첫 번째는 통제역할입니다. 즉 회사가 돈을 벌어야 한다는 목표를 어느 정도까지 달성하고 있는지를 알기 위한 단서죠. 두 번째 이유가 좀더 중요합니다. 그것은 지표들이 기업 내 개별 부분들로 하여금 조직 전체에 이익이 되는 일을 하도록 유도해야 한다는 겁니다. 그런데 제가 분명하게 깨달은 사실은 현재 두가지 중 어느 것도 충족되고 있지 않다는 점입니다. 예를 들어, 우리가 방금 나누었던 대화도 그렇습니다. 우리는 공장이 엄청나게 개선되었다는 것을 아주 잘 알고 있지만, 외곡된 지표들은 우리가 유죄 판결을 받도록 했습니다. 저는 공장의 효율성과 제품 비용에 관한 보고서를 제출하고 있지만, 이 두 가지 다 종업원이나 경영진에게 나쁜 영향을 미치고 있다는 것을 깨닫게 되었습니다.” 447

“제 소원이 뭐냐고 물어보셨죠? 전 밥이 원하는 일을 도와줄 수 있는 시스템을 개발해서, 판매를 기획하는 데에 드는 시간과 노력을 줄여주고 싶습니다. 그리고 스테이시가 버퍼를 관리하고, 작은 개개 요소의 개선을 꾀하는 데에 도움을 줄 수 있는 시스템을 구축하고 싶습니다. 마지막으로 루이스를 도와서 회계업무를 지원할 수 있는 시스템도 구축하고 싶습니다. 보셨죠? 저도 다른 분들과 마찬가지로 꿈을 가지고 있습니다.” 456

루이스는 차분하게 말을 이어갔다.

“맞습니다. 그러나 중요한 것은 우리 공장에서는 기존의 제조 공장과는 달리 현금창출률을 가장 중요한 성과척도로 간주했다는 사실입니다. 우리에게 개선이란 원가절감이 아니라 현금창출률 증대였습니다.” 485

스테이시는 수줍게 말하며 화이트보드 앞으로 나섰다. 그녀가 자리로 돌아왔을 때 다음과 같은 수정안이 적혀있었다.

1. 시스템의 제약요인(들)을 찾아낸다.

2. 제약요인(들)을 최대한 이용할 수 있는 방법을 결정한다.

3. 위의 결정에 다른 모든 것을 종속시킨다.

4. 시스템의 제약요인(들)을 향상시킨다.

5. 만일 제 4단계에서 제약요인(들)이 더 이상 시스템의 성과를 제약하지 않게 되면 다시 1단계로 돌아간다.

* 경고! 그러나 관성이 시스템의 제약요인이 되지 않도록 한다. 502

“대체 성과측정, 정책, 절차 등 사람들의 행동 패턴에 깊숙이 침투한 그것들을 어떻게 끄집어낼 수 있단 말입니까?” 538

“우리가 지금 요나교수에게 요구하는 게 무엇이오? ‘무엇을 변화시켜야 하는가?’, ‘어떤 방향으로 변화시켜야 하는가?’, ‘어떻게 변화를 일으킬 것인가?’, 이 세 가지 단순한 질문에 대답할 수 있는 능력을 요구하고 있는 거요.” 543

III. 내가 저자라면

책이 전하는 핵심 메시지

무엇을 변화시켜야 하는가?

어떤 방향으로 변화시켜야 하는가?

어떻게 변화를 일으킬 것인가?’

위 세 가지 물음에 답을 찾는 방법을 제시해주는 것이 이 책 [The Goal(더 골)]이 이야기 하려는 것이다. 골트렛은 이와 같은 질문을 만들어냈고, 그 해답을 다섯 단계로 단순화 시켰다.

무엇을 변화시켜야 하는가? 에 대한 해법은 시스템의 제약요인(들)을 찾아내는 것이 선행되어야 한다. 여기서 제약요건이란 바람직하지 않은 결과들에 대한 원인을 찾아내는 것이다. 이 원인 중 병목이 되는 요소를 찾아내는 것이 핵심이다.

어떤 방향으로 변화시켜야 하는가? 제약요인(들)을 최대한 이용하는 방향으로 키를 잡았다. 이 책에서는 ‘흐름생산’이란 용어를 썼는데 병목현상을 나타내는 요인을 분석해서 그것을 제거하는 방법이다. 이러한 병목현상을 나타나게 하는 원인 중 골트렛이 주목한 부분은 비제약자원이다. 즉, 제약자원을 활용하는 방법으로 비제약자원을 이것에 종속시키는 것이다. 100%의 효율을 쫓는 많은 관리시스템이 갖는 모순을 극복하는 과정이다.

어떻게 변화를 일으킬 것인가? 골트렛은 이 물음을 내부적인 정책제약에 초점을 맞추고 있다. 대부분의 사업장에서 생산시스템이나 인력은 초과 능력을 갖고 있다는 것이 골트렛의 생각이다. 문제는 제조문제가 아닌 경영정책에 있다는 것이다. 대표적으로 성과측정 방식에 대한 모순을 들었다. 기존의 원가회계방식의 성과 측정방법은 그것을 제대로 이행하면 할수록 기업의 실질적으로 좋아지지 않는 모순이 발생한다고 그는 이야기한다. 그 대안으로 쓰르풋 회계방식을 제안한다. '기업의 목표란 투자수익률과 현금유동성을 높이는 동시에 순이익을 향상시켜 돈을 벌어들이는 것!' 으로 명쾌하게 정의했다.

피부를 침투하는 강력한 흡입력

나는 이 책을 2003년부터 1년에 한 번꼴로 봤다. 처음 이 책을 서점에서 우연히 접했을 때 책의 표지 디자인과 여러 방면의 책에 대한 평가가 눈에 띠어서였다. 처음 책을 펼쳐 들고 끝까지 보지 않을 수 없었다는 것이 공통된 의견이다. 이 책의 어떤 점이 독자들을 그렇게 빨아들일 수 있었을까? 그것이 궁금했다.

나 또한 그들과 다르지 않았다. 퇴근길에 사든 책을 다 읽었을 때는 아침이 밝아오고 있었다. 흥분하지 않을 수 없었다. 정말이지 회사의 규모만 다를 뿐 내가 다니고 있던 회사에서도 이와 똑같은 상황이 벌어지고 있었고, 나는 주인공 알렉스 로고가 된 심정이었다. 마치 내가 주인공인 된 것처럼 순간순간에 긴장했고, 그의 가정 이야기가 나오는 부분에서도 동질감을 느꼈다. 회사에서 최선을 다하는 가장의 모습은 가정에서 낙제점을 받고 있었다. 그의 아내는 이혼을 결심하게 되는 상황까지 갔었는데, 나는 그 지경까지는 가지 않았음에 안도하기도 했다.

책의 핵심적인 요소를 소제목으로 풀다

이 책은 8개의 장으로 구성되어 있지만 중요하게 생각해야 할 단어는 ‘제약’이라는 것에 초점이 맞춰져 있다. 그 면면을 뒤져 본다.

1. 공장 폐쇄의 회오리

독자에게 아주 적절한 선제공격이다. 위기에 처해보지 않은 사람들은 이 첫 장을 읽으면서도 별 느낌이 없을지 모른다. 그러나 위기에 처해본 사람들. 특히 자신이 속한 회사나 조직이 큰 위기에 봉착했거나 그러한 시련을 넘긴 사람들에게 이러한 상황은 곧 자기 자신의 이야기가 된다. 끌리지 않을 수 없는 상황 설정이다. 주인공 알렉스에게 주어진 미션은 3개월 이내에 사업부의 실적을 눈에 띠게 향상시키는 것이다. 그렇지 않으면 사업부를 폐쇄할 수밖에 없다. 이것은 본사 경영진으로부터 받은 통보다. 사업부의 상황은 수개월째 적자를 지속하고 있고, 고객으로부터 납품 독촉에 시달리는 상황이다. 연일 반복되는 악순환의 고리를 어떻게 끊을 수 있을 것인가?

2. 소크라테스를 만나다

베어링톤 공장의 공장장 알렉스 로고. 그는 이 책의 주인공이다. 본사 경영진으로부터 선사받은 공장 폐쇄의 최후통첩을 어떻게 타개해 나갈지를 고민하던 중 공항에서 우연히 옛 대학 은사를 만나게 되는데 그가 바로 요나교수이다. 요나교수는 말하자면 경영컨설턴트로 저자 골트렛의 역할을 한다. 그는 특유의 질문으로 문제점을 밝혀내고 그 문제점의 답을 스스로 찾아 낼 수 있도록 돕는 조력자다.

요나교수는 골트렛이 의도한 인물이다. 이 책이 소설이라고는 하지만 경영이론서이고 마케팅을 위한 것이다. 이러한 상황을 타계하기 위해서는 소크라테스를 만나야 한다는 필연적 당위성을 주장하려는 의도가 다분하다. ‘조력자 없이는 공장 폐쇄의 회오리를 이겨내기 어려울 것이다.’ 여기서 조력자는 요나교수이고 그는 다름아닌 골트렛이기 때문이다.

그럼에도 불구하고 이 책의 장점은 요나교수가 많은 이야기를 한다는 것이다. 선문답 같은 어려운 이야기가 아닌 현상을 날카롭게 파악하고 그것을 해결 할 수 있는 팁을 많이 제공하고 있다. 어쨌든 알렉스는 요나라는 소크라테스를 우연히 만나 문제점을 푸는 실마리를 제공받는다.

3. 새로운 운영 지표를 찾아라!

저자은 기존 기업에서 가장 많이 적용하고 있는 원가회계방식의 운영지표에 큰 약점이 있다고 한다. 기업의 지표상에는 흑자로 되어 있는데 도산하는 경우가 있다. 이를 어떻게 설명할 수 있는가? 운영 지표는 기업의 의사결정에 결정적 역할을 해야 함에도 그것이 판단을 흐리게 하는 요인으로 작용하고 있다는 것이 그의 생각이다. 아래의 대화에서 새로운 운영지표인 현금창출률, 재고, 운영비용에 관해 설명하고 있다.

"목표를 표현하는 방식은 여러 가지가 있네. 즉 동일한 목표라 해도 그것을 입안하는 사람에 따라 다양한 기준치가 가중된다는 뜻일세. 그러나 궁극적인 목표만 떼어놓고 보면 결국 모든 것은 '돈을 번다'는 것으로 함축되네. 이해가 가나?"

"네. 투자수익률과 현금유동성을 증대시키는 동시에 단기순이익을 증대시키는 것이 목표라고 말한다면, 그것 역시 최종목표는 '돈을 번다'는 의미로 일치된다는 거군요."

"바로 그걸세. 하나의 표현 방식은 다른 표현 방식과도 동일한 의미를 지닌다고 할 수 있지. 하지만 자네가 발견한 것처럼 자네 목표를 표현하기 위해 사용한 기존의 지표들은 제조공장의 일상적인 운영에는 부합되지 않아. 그래서 나는 또 다른 기준을 세워 보았네."

"어떤 종류의 기준입니까?"

"돈을 번다는 목표를 완벽하게 표현하는 지표들이지. 이것들은 자네 공장의 효율적인 운영규칙을 개발하는 데에도 커다란 도움을 줄 걸세. 그것을 정의하면 이 세가지로 요약할 수 있네. 현금창출률, 재고, 운영비용!" 119

4. 하이킹에서 해답을 구하다.

이 책은 경영의 전반을 다루고 있는 듯하지만 제조부분의 생산 스케쥴링에 초점이 맞춰져 있다. 병목자원을 찾아 그것을 넓히는데 다른 비병목자원을 활용하라는 것이 핵심이다. ‘4장 하이킹에서 해답을 구하다.’는 주인공이 그의 아들과 아들 친구들이 함께 한 하이킹을 예로 들었다. 이 또한 누구나 경험했음직한 상황 설정이다. 단체로 등산을 하면 이런 상황을 심심치 않게 볼 수 있다.

책 속에서는 허비라는 뚱뚱하고 체력이 떨어지는 아이를 내세웠다. 허비는 먹성이 좋아 배낭에 엄청난 양의 먹거리를 넣어 왔다. 이러한 상황을 저자는 원자재의 과다 투입으로 설명하려한 것으로 보인다. 등산을 하면서 뚱뚱한 사람은 그렇지 않은 사람들에 비해 걷는 것 자체가 힘들어 진다. 거기에 배낭의 무게까지 무거우면 그야말로 작살이다. 유도선수를 능가할 체력이 아니라면 이런 상황에서 버티기는 어렵다. 허비는 공장에서의 병목이다.

다른 아이들이 아무리 빨리 걷는다고 하더라도 결국 허비가 도착해야 성공적인 하이킹이 되는 것이다. 이 부분에서 골트렛은 부분체적화와 전체체적화를 이야기 하려한 것이라 보여 진다. 어쨌든 부분체적화로는 성과를 낼 수 없다는 것이다. 전체체적화의 열쇠는 가장 약한고리에 있다.

5. 허비는 어디에.......?

아이들과의 하이킹에서 힌트를 얻은 알렉스는 공장에서 팀원들과 허비를 찾기 시작한다. 그들이 찾아낸 허비는 다름 아닌 회사에서 가장 자랑하는 기계였다. NCX-10이라는 기계는 회사가 전략적으로 도입한 최신 자동화 기능을 갖춘 머시닝센터로 보여 진다. 성능과 기능 모두 월등한 이 기계가 병목이었다.

6. 병목을 활용하라

“먼저 한 공장의 완제품 생산능력은 병목자원의 생산능력과 일치한다는 사실을 깨달아야 합니다. 병목자원에서의 자원이 시간당 배출하는 생산능력은 곧 전체 공장의 완제품과 일치합니다. 따라서, 병목자원에서 1시간 낭비했다면 그것은 곧 공장 전체 시스템에서 1시간 허비한 것과 같은 결과를 냅니다.” 280

NCX-10이 병목임이 확인 되면서 다른 사항들을 이 병목지점에 종속시키는 일을 한다.

7. 병목을 넘어서

이들이 사용한 방법은 1회 가공물량을 반으로 줄이는 것이다. 아주 단순한 이 방법은 다품종 소량생산에 적합하다. 치구의 교체시간과 대기시간을 최대한 억제하기 위해 1회 배치 수량을 크게 잡은 것이 문제였다고 판단했다.

아래의 내용은 전체체적화를 다시한번 더 강조하고 있다.

“엄밀히 말해, 자원을 ‘작동(activation)' 시키는 것과 자원을 ’가동(utilization)'하는 것은 별개라는 겁니다.”

요나교수는 두 가지 규칙에서 자원을 ‘가동하는 것’은 시스템의 목표달성을 위해 자원을 활용하는 것을 의미한다고 했고, 자원을 ‘작동시키는 것’은 기계의 작동 스위치를 누르는 것과 같은 단순한 개념으로, 즉 그 작업으로부터 창출되는 이익과 상관없이 현장에서 벌어지는 일상적인 의미라고 설명했다. 요나교수는 특히 비병목자원을 최대로 작동시키는 것은 아주 어리석은 행위라는 점을 강조했다.

“이 규칙들이 내포하고 있는 기본적인 모티브는 하나입니다. 다시 말해, 시스템 내에 있는 모든 자원 하나하나를 최적화할 필요는 없다는 겁니다. 일부 영역에서만 최적을 추구하는 시스템은 가장 비효율적인 시스템입니다.” 358

8. 새로운 척도

8장은 지난 장들에서 나온 모든 이야기를 단순화 시키고 정리한 장이다.

아래의 내용이 그것이다.

1. 시스템의 제약요인(들)을 찾아낸다.

2. 제약요인(들)을 최대한 이용할 수 있는 방법을 결정한다.

3. 위의 결정에 다른 모든 것을 종속시킨다.

4. 시스템의 제약요인(들)을 향상시킨다.

5. 만일 제 4단계에서 제약요인(들)이 더 이상 시스템의 성과를 제약하지 않게 되면 다시 1단계로 돌아간다.

* 경고! 그러나 관성이 시스템의 제약요인이 되지 않도록 한다. 502

“대체 성과측정, 정책, 절차 등 사람들의 행동 패턴에 깊숙이 침투한 그것들을 어떻게 끄집어낼 수 있단 말입니까?” 538

“우리가 지금 요나교수에게 요구하는 게 무엇이오? ‘무엇을 변화시켜야 하는가?’, ‘어떤 방향으로 변화시켜야 하는가?’, ‘어떻게 변화를 일으킬 것인가?’, 이 세 가지 단순한 질문에 대답할 수 있는 능력을 요구하고 있는 거요.” 543

내가 저자라면

나는 이 책을 읽고 회사에 직접 적용해보려 노력했었다. 지금은 회사를 나온 상태다. 당시 책에서 이야기하고 있는 병목구간이 내가 일하고 있는 공장에서는 어디에 있을까를 찾아봤다. 그리고 나는 그것을 찾았고 책에서 제시한 방법을 그대로 따라봤다. 그당시 내가 있던 회사는 책속의 회사와 규모만 다를 뿐 아주 흡사한 형태의 회사였다. 가공기계를 이용해 가공도 했고 완제품을 조립해서 공급하는 것이 비슷했다.

머시닝센터(자동화기능이 내장된 가공기계)의 1회 뱃치 수량을 절반으로 줄이는 방법은 매우 효과적이었다. 대부분 기계를 이용해 가공하는 곳에서는 기계가 끊임없이 돌아가면 별 문제가 없다고 생각한다. 24시간 끊이지 않고 가동하면 엄청난 돈을 벌고 있는 것 같은 착각이 들기도 한다. 그러나 그럼에도 불구하고 조립품은 완성되지 않는 경우가 참 많다. 100개의 부품을 필요로 하는 완제품의 경우 1개의 부품이라도 도착하지 않으면 그 제품은 완성되지 않는 것이다. 물론 완성되지 않은 기계는 1억이 들어갔어도 벌어들이는 돈은 없다.

이 과정에서 기계는 일반재고를 만드는데 힘을 쏟고 있는 경우가 많다. 그 이유는 1회 뱃치 수량이 많기 때문에 그런 경우가 간혹 발생한다. 그 이유는 여러 가지 형태로 나타나는데 여러 공정을 거치면서 최초 공정에서의 수량을 1회 뱃치 수량으로 그냥 적용하기 때문에 그런 현상이 나타나기도 한다. 그리고 문제는 작업자가 여러 번 셋팅하는 것을 싫어하기 때문에도 그렇다. 아무래도 작업자는 한번 셋팅에 대기하고 있는 원재료를 다 가공하길 원한다.

책에서는 이러한 현상을 그냥 1회 뱃치 수량을 절반으로 줄이라고 한다. 처음과 끝은 이야기 하지만 그러는 이유에 대한 설명이 좀 부족한 것 같다. 그리고 여러개의 가공부품이 모여 하나의 제품이 되는 경우 가장 문제가 되는 부품은 가공시간이 오래 걸리기 마련이다. 이러한 문제를 개선하기 위해서는 가공시간을 짧게 할 수 있는 방법을 찾는 것이 일반적인 방법이다. 이러한 방법은 쉽지 않은 개선노력이 수반된다.

여기서 비제약자원을 제약자원에 종속시키면 어떤 상황이 되는지 알게 된다. 이러한 형태의 생산관리 기법을 DBR(Drum Buffer Rope)라는 용어로 풀고 있는데, 구체적인 상황의 예가 부족한 것 같다. 책 자체가 소설적 특징을 갖고 있지만 다루려고 하는 내용은 제조공장에서 벌어지는 일들이기 때문에 요점을 정리하여 순서도를 만들어 주면 보다 더 쉽게 TOC 이론에 접근해 들어가지 않을까 하는 아쉬움이 있다.

확실히 이런 상황을 보면 이 책 자체는 마케팅을 목적으로 쓰여진 것이 맞다.

컨설턴트의 도움을 받지 않고 이러한 상황을 사업장에 적용하려면 꽤 많은 노력을 기울여야 할 것이다. 그 이유는 책이 다루고 있는 범위가 상당히 크며 핵심적인 등장인물이 관리자에 치중되어 있기 때문이다.

관리자들 간의 대화가 주를 이루는 것은 자칫 현장 1선의 작업자와의 의사소통에 문제가 될 수 있겠다는 생각을 해본다. 아무리 뛰어난 정책도 그 정책을 손과 발로 처리해야 하는 실무자가 수용하지 못하거나 거부하면 어렵게 되기 때문이다. 우린 대부분 방법을 몰라서 못하는 것이 아니고 하지 않아서 못하는 경우가 많기 때문이다. 어쩌면 이런 문제 때문에 골트렛은 이 책에 이어 [It's Not luck (더 골2)]를 펴냈는지도 모르겠다.

어쨌든 이 책은 산업현장에 많은 위안을 주었다. 어려움에 처해있는 제조업 현장의 실무자들과 경영진에게 '돈을 번다'는 것에 초점을 맞출 수 있도록 도움을 주었다. 매우 필요한 책이며 이러한 책을 보고 그것을 적용해 성공한 사례들이 여기저기서 나왔으면 좋겠다. 그리고 그 사례들이 제2 제3의 '더 골'로 세상에 소개되길 간절히 바래본다.