저자에 대해서 & 내가 저자라면

30살 시기에 직장을 다니면서 어떻게 사는 것이 좋은 것인가?라는 화두를 달고 다녔다.

이상하게도 이 고민은 지금까지도 해결되지 않은 체 37살이 된 나에게 여전히 화두이다.

그만큼 인생이란 것이 어떤 뾰족한 해답이 없을 뿐만 아니라 그 성격도 다변적이고 모호하다. 그럴때면 그 모호함을 이해해 보기 위해 피터드러커의 책들을 살펴본다. 그의 책이 내 인생의 화두를 해결해 주지는 못할 것이다. 그러나 내가 어디에 서있고 무엇이 부족하고 무엇을 준비해야 하는지! 그 원칙을 냉철하게 살펴 보여준다.

그 맛이 피터 드러커를 좋아하는 나를 만들었다.

나는 피터 드러커를 처음 접하는 순간 평생 내 인생의 기준을 세워주는 지침서로서 주저없이 프로페셔널의 조건을 꼽는다. 그리고 또한 그의 대부분의 책들을 내가 변화하는 데 있어 기준점으로 세워놓고 있다. 그만큼 나는 피터 드러커에 빠져있다.

냉철하면서 인간적이면서 그 인간에 대한 이해가 너무나도 섬세하여 그의 글은 거부할 수 훈계처럼 들여지기도 하고, 어느 노련한 어르신의 충고같기도 하다. 모두 경험에서 비롯되었기에 인간과 역사 철학 종교 인문 전반에 걸쳐 해박함을 가지고 있고, 격동의 시기를 보내며 숱한 인간군상들과 가장 치열했을 때의 기업의 생존논리와 오랜 역사적 흐름을 읽어왔던 터러 그의 말은 믿음 이상의 힘이 있다.

나에겐 꿈이 있는데 어느 느즈막한 나이에 이르러서 나도 그처럼 예술디자인경영서를 쓰고 싶은 마음이 있다. 평생 공부하며 연구하며 실행하며 살고 싶은 욕구이며 결과로서 말이다. 항상 어떤 일을 수행할 때 목표를 세우고 마감일을 정하고 그때 그때 사용한 시간을 기록하여 피드백하는 것 그것이 성공한 즉 자기실현을 해낸 사람들의 기본적인 삶의 태도이다.

여기에서 거짓이란 있을 수 없다. 어떤 우연도 기대하지 말고, 오직 스스로의 옳은 판단과 노력의 시간이 기본적으로 투자되었을 때 성과가 나타날 수 있기 때문이다.

그도 운을 인정하나, 운을 통제할 수 없기에 그의 저서에선 다루지 않는다.

통제될수 없는 것, 즉 관리될 수 없는 것은 인간이 할 수 없는 일이며, 인간을 나태하게 만든다고 한다. 그래서 그의 경영서는 사실에 충실한 실용서다.

많은 경영관련 서적들이 일반적인 통념에 따른 구조로 서술되어 있다면 그의 프로페셔널의 조건은 사실과 경험으로 이루어진 실행서의 힘이 강하다.

그는 이 책의 기준을 생산성에 두고 있다.

그의 말처럼 커뮤니케이션의 유일한 가치는 즉 관계에서의 유일한 가치는 생산적인 것이라고 하였는데 그가 말하는 모든 가치의 근원은 생산적인 사고와 생산적인 관리와 투자에 온전히 집중되어 있다.

생산적인 관점을 위한 수많은 질문 그것이 그가 생산적인 인간을 이해시켜 주기 위한 해법이었다. 질문 그리고 대답, 그 맥락속에서 우리는 그의 숨은 의도를 느껴볼 수 있다.

질문은 의문과 같다. 인간이 가진 능력중에서 가장 뛰어난 것이 있다면 왜?라는 자기인식태도와 의문이다. 왜 안될까? 이유가 뭘까? 더 나은 방법은 없을까? 등 수없이 많은 질문들의 근원은 알고자 하는 욕구와 문제를 해결해 내고자 하는 의지를 포함한 왜?라는 질문에 집중된다. 피터 드러커는 왜?라는 질문을 던짐으로써 지식사회에서 살고 있는 우리에게 의문을 같이 품고 그 의문에 답해보자고 한다. 드러커가 그렇게 해박해 질 수 있었던 것은 왜?라는 끝없는 질문이 있었기 때문이리라.

여기서 더욱 중요한 것은 왜?라는 질문이 향하는 곳은 결국 그의 완벽한 대답에 다다라서 빛을 발한다. 그의 대답은 항상 디테일하며 명료하다.

그 디테일함이 살아있어서 우리는 현실속에서 어떤 행동지침을 자세하게 그려내 볼 수 있을 것이다. 막연함을 비판했던 드러커 그의 일생이 말해주듯이 죽기 전까지 집필활동에 전념했떤 그의 끈임없는 노력 그것이 진정한 배움일 것이라 생각한다.

내가 따를 것은 피터드러커가 아니다.

그가 품은 평생동안의 끊임없는 왜?라는 질문과 옳은 답을 찾기 위해 끊임없이 노력했던 그 디테일함이 내가 배울점 일 것이다.

내 마음을 무찔러 드는 글귀들

오늘날 개인의 평균수명, 특히 지식 근로자의 평균 수명은 20세기 초에 예측되었던 것 이상으로 월등히 증가한 반면, 고용 기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소했고 또한 앞으로 도 계속 감소할 것으로 보인다.[12]

지식은 과거의 어떤 자원보다도 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다.[16]

앞으로 고용기관의 성공은 지식 근로자 개개인에게 더 많이 의존하게 될 것이다. 이러한 것이 바로 이 책의 근본적이 주제이다. 이 책은 개인과 고용 기관이 1)지식 노동과 지식 근로자의 본질,2)핵심적 생산 요소로서의 지식과 지식 근로자가 제공하는 기회의 본질,3)기본적인 생산요소가 지식 그리고 지식 근로자로 이동함에 따라 개인과 고용기관 모두에게 부과되는 요구 사항의 본질을 인식하는데에 많은 도움이 될 수 있도록 쓰여졌다.[20]

새로운 사회가 비사회주의 사회이고 또한 자본주의 이후 사회라는 것은 확실하다. 그리고 그 사회에서 제일 주용한 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 조직의 사회가 되리라는 것을 의미한다.[27]

지식이 ‘지식’그 자체에 적용되기 시작한 것이다. 이것이’경영 혁명’이다.[33]

250년 전 지식의 의미가 변화하면서 도구의 제조 공정과 제품에도 지식이 적용되기 시작하였다.[44]

테일러는 공장에서의 권한은 소유를 기준으로 결정되어서는 안되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장했다.[49]

 조직은 끊임없이 변화를 전제로 조직되지 않으면 안된다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. 작업 도구에, 제품에,제조 공정에, 작업 디자인에 그리고 지식 그 자체에 지식을 응용하는 것이다. 지식은 빨리 변한다. 오늘 확실했던 것이 내일에 가서는 언제나 어리석은 것이 되어버리는 것이야말로 지식의 본질이다.[67]

새로운 조직사회에서 어떤 한 분야의 전문 지식을 갖고 있는 지식인은 4년 내지 5년마다 ‘새로운’지식을 습득해야 한다. 그렇지 않으면 소유하고 있는 지식이 모두 진부한 것이 되어버려 시대에 뒤떨어진 사람이 되고 만다.[67]

모든 조직은 새로운 것을 창조하는 데에 헌신해야 한다. 구체적으로 모든 조직은 세 가지의 체계적인 관행을 갖추어야 한다.

첫째, 조직은 하고 있는 모든 일을 끊임없이 개선해야 한다.

둘째, 모든 조직은 지식을 활용하는 방법을 배워야 한다. 즉 이미 성공을 거둔 어떤 지식을 응용하여 새로운 제품을 창출해내는 방법을 배워야만 한다.

셋째, 모든 조직은 체계적인 혁신 방법을 배워야만 할 것이다. 물론 혁신을 하고 난 다음에는 다시 체계적인 폐기를 해야하며, 새로운 과정을 처음부터 다시 시작해야 한다.

이렇게 하지 않으면 지식 중심의 조직은 조만간 진부하게 변해버린 자신의 모습을 발견하게 될 것이다. 또한 업무 수행 능력이 뛰어날 뿐만 아니라 조직의 성과에 큰 영향을 미칠 수 있는 높은 자질과 지식을 갖고 있는 사람들을 끌어들이고 붙잡아두는 능력을 잃어버린 자신을 발견하게 될 것이다.[71]

기업들은 장인 기술을 배우기 위해 수년간 노력한 나이 많은 모형 기술자를 내보내고 컴퓨터 시뮬레이션을 할 줄 아는 25세의 젊은 재주꾼을 채용할 수 있어야 하며, 심지어는 많은 지역 사회 사람들이 일하고 있는 공장을 자유롭게 폐쇄할 수도 있어야 한다.[72]

조직- 기업이든, 학교든, 병원이든, 보이스카우트연맹이든-의 경영자들은 그 조직의 사명과 과제는 곧 사회의 가장 중요한 사명이자 과제일 뿐만 아니라 다른 모든 것의 기초라는 것을 믿어야만 한다. 만약 그러한 사실을 믿지 않는 다면, 그들의 조직은 조만간 스스로 신뢰와 자신감과 자존심 그리고 업무 수행 능력을 잃고 말 것이다.[86]

오늘날 45명으로 구성된 기획팀이 회사 내의 각 사업부들을 위하여 다음 세가지 질문들을 하면서 일을 하고 있다. “ 시장의 주도권을 유지하기 위해서는 시장 점유율이 몇 퍼센트여야 하는가? 필요한 시장 점유율을 확보하기 위해서는 어떤 혁신적인 성과를 필요로 하는가? 자본 비용을 보상하기 위해 필요한 최소 수익률은 얼마인가? [99]

지식 근로자들의 생산성을 높이기 위해서는 모든 지식 노동에 관하여 다음과 같은 질문을 해야 한다. “ 우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하는가?” 그리고 “ 이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?” [103]

지식 노동들은 세 가지의 뚜렷한 범주로 나누어 취급되어야 한다. 각각의 범주들은 상이한 분석과 상이한 조직을 필요로 한다. 물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서는 생산성 향상의 초점이 ‘작업 그 자체에 맞추어진다. 하지만 지식 노동에 있어서는 ‘성과’에 초점을 맞추어야만 한다.

1.지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다.

2.성과가 질과 양 두가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다.

3.마지막으로, 그 성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다.[105]

지식 노동이 이렇게 뚜렷한 세 가지 범주로 나뉘는 까닭에, 지식 노동의 생산성을 향상시키지 위해서는 특정 직무가 어느 범주에 속하는지를 먼저 따져볼 필요가 있다. 그리고 난 다음에야 비로소 우리가’해야 할 일’이 무엇인지 알게 될 것이다. 또한 ‘분석 해야 할 일’과 ‘개선해야 할 일’ 그리고 ‘변화시켜야 할 일’이 어떤 것인지도 결정할 수 있게 될 것이다.[105]

지식 노동의 생산성을 증대시키기 위해서는 과업을 정의하고, 그것에 전념하며 그리고 서오가를 규정하는 일 외에 다른 여러가지 일이 더 필요하다. 우리는 성과가 주로 질을 뜻하는 직무들에 있어서는 그 작업 과정을 어떻게 분석해야 될지 잘 모르고 있다. 이런 지식 노동에 있어서는 오히려 “ 무엇이 효과를 발휘하는가? “라고 물어야 한다.[106]

노동자들에게 그들이 하고 있는 일에 대한 질문을 하는 것은 바로 생산성과 작업의 질을 향상시키기 위한 출발점이었다.[108]

테일러와 메이요가 알지 못했던 교훈이 두가지 있다.

첫째는, 향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. 테일러가 했던 것, 즉 직무를 다시 설계하고. 그것을 실행하는 새로운 방법을 훈련시키는 것만으로는 충분하지 않다. 이는 학습의 시작일 뿐이고, 학습이라는 것은 결코 그 끝이 없는 일이다. 우리가 일분의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면, 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 지식 근로자는 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다.[109]

지식 근로자의 과업은 최대한 높은 성과를 올리는 것이고 또한 목적을 달성하는 것이다.[111]

육체 노동자에게는 능률만 필요했다. 그것은 올바른 목표를 달성하는 능력이 아니라 주어진 일은’ 올바르게 할 수 있는 능력’이다.[113]

지식 근로자가 창출해 내는 이러한 ‘생산물’은 그 자체만으로는 아무런 효용이 없다. 그것은 누군가 다른 사람이, 즉 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다.[115]

결국 전쟁터에서는 모든 병사가 ‘경영자’가 되는 것이다.[117]

지식 근로자의 4가지 현실

1.       지식 근로자는 다른 사람을 위해 할애해야 하는 경우가 많다.

2.       지식 근로자는 자신이 살 고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다.

3.       지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세번째 현실은 그가 ‘조직’내에서 일하고 있다는 점이다.지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다.[122]

하나의 조직은 동물과는 달리 존재하는 그 자체가 목적이 아니다.단순한 영속적 보존 활동만으로는 성공이라고 할 수가 없다.[124]

무엇을 계량화하기 위해서는 우선 개념이 있어야 한다. 먼저 무한하고 복잡한 현상들로부터 구체적인 변수를 추출해 내고, 그 다음에 그것에 이름을 붙이고, 그리고 마지막으로 그 숫자를 셀 수 있어야 한다.[125]

외부 세계에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화이다.[125]

지식 근로자의 성과와 성취 그리고 만족의 수준을 대폭 증가시킬 수 있는 유일한 방법은 목표 달성 능력을 향상시키는 것이다.[127]

여러 분야에 걸쳐 두로 광범위한 지식을 가진 사람을 고용할 수도 있다. 그러나 단언하건대, 뛰어난 능력과 광범위한 지식이라는 두 측면에서는 아무리 더 많은 노력을 보탠다 해도 어느 정도 이상의 큰 성과를 기대할 수가 없다. 우리는 이미 본질적으로 불가능하거나, 최소한 아무런 이익도 나지 않은 일을 시도하려는 수준에 이르렀느지도 모른다. 그렇다 해도 슈퍼맨 같은 새로운 종류의 인간을 탄생시킬 수는 없다.[127]

성과를 올리는 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행 능력뿐이다.[133]

실행 능력이 없는 사람은 아무리 지능과 근명성과 상상력이 뛰어나다 해도 결국에는 실패한다는 사실을 알게 되었다. 또한 그런 사람은 목표 달성 능력이 부족한 사람이라는 것도 확인하였다.[133]

실행 능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다.[133]

우리 모두가 구구단을 외우는 것처럼 실행 능력을 몸에 익혀야 한다. 다시 말해 ‘육 곱하기 육은 삼십육’이라는 것을 무의식적으로 입에 튀어나올 만큼 확실히 몸에 배인 습관이 될 때까지 ‘지겹도록’ 반복해서 외우듯이 실행 능력도 그렇게 몸에 익혀야 한다. 실행 능력은 실행 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있는 것이다.[134]

공헌에 초점을 맞추는 것은 목표 달성을 위한 가장 중요한 열쇠이다.[135]

대다수의 사람들이 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 그들은 결과가 아니라 노력 자체에 몰두하고 있다.[136]

공헌은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1> 직접적인 결과를 산출할 것 2> 가치를 창출하고 재확인하며 3> 인재를 육성하는 것이 그것이다. [139]

영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다.[141]

조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해 두지 않으면 안된다.[141]

자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.[141]

지식 근로자는 ‘물건’을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다.[143]

만일 자신의 공헌에 대한 책임을 이행하고자 한다면 자신의 ‘산출물’이 갖는 유용성에 관심을 갖지 않으면 안 된다. 다시 말해, 자신이 가진 지식의 유용성에 대해 말이다.[144]

조직 내에서 성공적인 인간 관계를 유지하는 사람들이라고 해서 인간 관계에 ‘타고난 재능’을 갖고 있는 것은 아니다. 그들이 좋은 인간 관계를 유지할 수 있는 것은 ‘자신의 일’과 ‘다른 사람과의 관계’에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간관계는 생산적인 것이 된다- 생산적이라는 것이야말로 ‘올바른 인간 관계’에 대한 단 하나의 타당한 정의이다.[145]

우리는 자기 계발이 무엇인지에 대해 별로 아는 것이 없다. 그러나 한 가지만은 알고 있다. 일반적으로 사람은, 특히 지식 근로자는 자신이 스스로를 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다- 일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다.[150]

나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 효훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.[153]

예수회 신부나 칼뱅파 목사는 어떤 중요한 일을 할 때마다, 예를 들면 어떤 중요한 의사 결정을 할 때마다 자신이 예상하는 결과를 기록해 두었다. 그리고 9개월 후에는 실제 결과와 자신이 예상했던 결과를 비교해 보는 피드백 활동을 한다. 그것은 그들이 잘한 것이 무엇인지 그리고 그들의 장점은 무엇인지를 신속하게 알려준다. 그것은 또한 그가 무엇을 배워야만 하는지 그리고 어떤 습관을 바꿔야 하는지도 알려준다. 마지막으로 그것은 그가 소질이 전혀 없는 분야가 무엇인지 그리고 잘할 수 없는 일이 무엇인지도 가르쳐준다.[165]

나는 이 방법을 50여 년 동안 꾸준히 실행해 오고 있다. 피드백 활동은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다. 장점은 한 개인이 개선해야 할 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀준다. 자신의 정점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것- 이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다.[165]

진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다는 걸 알았단 말일세[167]

목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 페이디아스가 작업을 할 때 품고 있던 신념, 즉 신이 보고 있다는 생각을 하고 있다. 그들은 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 그들은 자신이 한 일의 결과에 대해 스스로 대견스럽게 생각한다. 정말이지, 그들은 높은 자아 존중심을 갖고 있다.[169]

목표를 달성하는 사람들이 갖고 잇는 공통점 중의 하나는 지속적 학습을 삶의 한 부분으로 인식한다는 점이다.그들은 무엇을 하든지 간에 과거와는 다르게 해보자고 다짐한다.[169]

목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 예수회나 칼뱅파가 16세기에 처음 개발한 사전 기록 및 사후 검토를 습관화하고 있다.[170]

이러한 자기 계발 방식들을 실행에 옮기는 데에 있어 중요한 토대가 되는 것이 한가지 있다. 그것은 바로 자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 계속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인, 특히 지식 근로자는 자기 자신의 계발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다는 것이다.[171]

강점을 발견하는 유일한 방법이 있다. 그것은 ‘피드백 분석’이다. 어떤 중요한 의사 결정이나 행동을 할 때마다 스스로가 예상하는 결과를 기록해 두고, 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 자신이 기대했던 바와 실제 결과를 비교해 보는 것이 피드백 분석이다.[175]

피드백 분석을 한 뒤에 이끌어 낼 수 있는 몇가지 ‘행동결론’이다.

첫번째이면서 가장 중요한 결론은 ‘자산의 강점에 집중하라’는 것이다.

두번째 결론은 ‘자신의 강점을 개선하라’는 것이다.

세번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식’을 불러일으키는 지적인 오만을 바로잡아 준다.[176]

피드백 분석에서 중요한 결론은 자신의 ‘나쁜 습관’을 고치는 것이다. 목표 달성과 성과 향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 하지 않는 습관을 고치는 것이다.[177]

피드백 분석을 통한 그 다음의 결론은 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 ‘하지 않는’것이다.[176]

마지막 행동 결론은, 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다는 것이다. 집중적인 노력을 기울여야 할 곳은 높은 역량을 발휘할 수 있는 분야, 뛰어난 기술을 가진 분야이다.[178]

에너지와 자원 그리고 시간은 역량 있는 사람을 더욱 뛰어난 성취자로 만드는 데 투입되어야 한다.[178]

나는 어떻게 성과를 올리는가?라는 물음은 –특히 지식 근로자에게-“나의 강점은 무엇인가?”라는 물음만큼이나 중요하다. 사람마다 각자의 강점이 다르듯이 성과를 올리는 방법도 ‘사람마다’다르다. 그것은 개성이다.그리고 어떤 사람의 ‘무엇’에 대한 소질 유무가 ‘주어진 것’이듯 어떤 사람의 ‘일하는 방식’도 ‘주어진 것’이다. 이 두가지는 개선될 수 있을지언정 와전히 바뀔 가능성은 없다.[179]

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫번째 방법은 자신이 읽는 자 인지 듣는 자인지를 파악하는 것이다. [181]

나는 어떤 방법으로 성과를 올리는가? 그리고 나는 어떻게 배우는가?라는 것은 가장 먼저 해야 할 질문이자 또한 가장 중요한 질문이다.[182]

자기 자신을 관리하고자 한다면, 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다.

“ 나의 가치관은 무엇인가?”[184]

지금까지 내가 관찰해 온 바로는, 효과적인 지식 근로자는 자기가 맡은 일부터 먼저 검토하지 않는다. 그들은 사용할 수 있는 시간을 먼저 고려한다. 그리고 계획을 수립하는 것에서 출발하지도 않는다. 그는 자기가 사용할 수 있는 시간이 실제로 어느 정도인가를 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음에 그들은 시간을 관리하기 시작하는데, 우선 그들의 시간을 빼앗는 비생산적인 요구들을 잘라낸다. 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 ‘활용 가능한 시간’을 가능한 한 가장 큰 연속적 단위로 통합한다.[188]

지식 근로자가 조금이라도 더 많은 결과를 산출하고, 조금이라도 더 많은 업적을 올리기 위해서는 조직 전체의 결과와 업적에 초점을 맞추지 않으면 안 된다. 이는 한편으로, 지식 근로자는 자신의 비전을 작업 그 자체로부터 결과로 그리고 자신의 전문 분야로부터 성과가 드러나는 유일한 장소인 외부 세계로 방향을 전환하기 위한 시간을 필요로 한다는 것을 의미한다.[195]

시간을 어떻게 사용하고 있는지를 파악하고, 또 시간을 관리하려는 시도를 하기에 앞서 먼저 시간 운용표를 작성해 두어야 한다는 사실은 거의 1세기 전부터 알려져 왔던 것이다.[198]

시간을 기록하는 구체적인 방법을 나열하는 것은 우리의 관심사가 아니다. 자기 스스로 시간을 기록하는 경영자도 있다. 앞에서 말한 사장처럼 비서에게 시키는 사람도 있다. 중요한 것은 시간을 기록하고, 그것도 ‘실제’시간을 기록하며, 나중에 기억에 의존해서 기록하는 것일 아니라 실제로 일을 한 시점에 기록하는 것이다.[199]

자신의 시간 활용 방법은 꾸준한 연습을 통해 개선될 수 있다. 오직 시간을 관리하기 위한 지속적인 노력만이 시간의 낭비를 막을 수 있다.[200]

시간을 기록하고 난 다음의 단계는 시간을 체계적으로 관리하는 것이다. 우리는 시간을 낭비하는 비 생산적인 활동들을 찾아내어 가능한 한 그것들을 제거해야 한다. 그러기 위해서는 몇 가지 자기 진단 질문을 해야 할 필요가 있다.[200]

내가 하는 일 중에 꼭 하지 않아도 아무 문제 없는 일은 어떤 일인가? 내가 하는 일 중에 다른 사람에게 넘기는 것이 더 좋은 일은 어떤 것인가? 내가 하는 일 가운데 오히려 다른 사람의 시간을 빼앗은 일은 없는가?[205]

내가 아는 매우 효과적인 어떤 사람은 두 가지 ‘리스트’를 갖고 있는데 – 하나는 긴급한 일 그리고 다른 하나는 내키지는 않으나 해야만 할 일 – 둘 다 마감일을 정해두고 있다. 만약 마감일을 지키지 못하게 되면, 그는 자기 자신이 자신도 모르게 또다시 낭비된 것을 알고는 주의하게 된다.[213]

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다.[213]

목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 만한 것이 한 가지를 이야기 한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다.[215]

강점을 활용하려고 노력하면 할수록 자신이 가진 강점을 중요한 기회에 집중시킬 필요성을 인식하게 될 것이다. 이것이 결과를 산출하기 위한 유일한 방법이다.[216]

집중이 필요한 또 다른 이유는 대부분의 사람이 두 가지 일은 고사하고 단 한가지 일도 잘하기가 어렵기 때문이다. 진정 인간은 놀라울 정도로 다양한 능력을 갖고 있다. 인간은 하나의 ‘다목적 도구’이다. 그러나 이러한 인간의 다양성을 생산적으로 활용하기 위해서는 여러 가지 능력을 하나의 중요한 과업에 집중시켜야만 한다. 갖가지 능력들을 하나의 성과로 연결시키는 것이 바로 집중이다.[216]

이것이 바로 ‘여러 가지 일’을 그리고 언뜻 보기에 그토록 어려운 일들을 능숙하게 처리하는 사람들의 ‘비결’이다. 그들은 한 번에 오직 한가지 일만 한다. 그 결과 그들은 다른 사람들보다 휠씬 적은 시간으로도 많은 일을 처리한다.[217]

효과적인 지식 근로자는 시간과 경쟁하지 않는다. 그들은 편안한 속도를 유지하면서 쉬지 않고 나아간다.[218]

지식 근로자들은 자신이 그것을 좋아하든 좋아하지 않든 간에 늘 과거의 일에 발목이 잡혀 있다. 그것은 피할 수 없는 것이다. 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이기 때문이다. 그러나 사람은, 그의 직함이나 직위를 불문하고, 내일을 정확하게 예측하지 못한다.[220]

모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하여 비생산적인 작업들을 폐기해ㅔ 버리게되면, 심지어 가장 완고한 관료 조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다.[222]

대부분의 지식 근로자는 자신이 무슨 일인가를 다음으로 연기하게 되면, 실질적으로는 그것을 포기하는 것이나 다름없다는 사실을 알고 있다. 많은 사람들이 처음 난관에 부딪쳤을 때 뒤로 연기해 놓은 프로젝트를 다시 추진하는 것처럼 바람직하지 않는 것은 없다고 생각하고 있다. 시간이 흐른 뒤에 다시 시작하려고 하면 그때는 이미 타이밍이 맞지 않는다. 사실 타이밍이란 모든 일의 성공에서 가장 중요한 요인이다. 5년 전에 시작했다면 좋았을 일을 지금에 와서 착수하는 것은 좌절과 실패를 맛볼 수 있는 확실한 처방이나 마찬가지다. 그러나 연기하는 것은 실질적으로 포기하는 것이라는 사실이 지식 근로자들로 하여금 어떤 과업이든 2차 순위로 정해 연기하는 것을 주저하도록 한다.[224]

우선 순위 결정에 있어 몇가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

자신의 독자적인 방향을 선택하라- 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라.[224]

효과적인 지식 근로자는 지금 당장 집중하고 있는 ‘하나의’과업 이외에 다른 일에는 전적으로 집중하지 않는다. 상황을 검토한 뒤, 그 시점에서 가장 중요한 일을 다음에 할 일로 선택한다. 집중- 즉 ‘진정 의미 있는 것은 무엇인가?”그리고 ‘먼저 해야할 것은 무엇인가?”라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 지식 근로자가 시간과 사간들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다.[226]

의견의 불일치를 조장하라.[250]

커뮤니케이션은 지각이다.

커뮤니케이션은 기대이다.

커뮤니케이션은 요구를 한다.

커뮤니케이션과 정보는 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있다-그러나 한편으로는 상호의존적이다.[262]

커뮤니케이션을 하기 전에는 수신자가 무엇을 기대하고 있는지에 대해 알아야만 한다.[265]

만약 커뮤니케이션을 ‘나’로부터 ‘당신’에게로 향하는 것으로 이해한다면, 커뮤니케이션은 성립되지 않는다. 커뮤니케이션은 오직’우리’중의 한 사람으로부터 다른 사람에게 전달됨으로써 성립되는 것이다. 조직 내부의 커뮤니케이션은 조직의 ‘수단’이 아니다. 그것은 조직의 ‘존재 양식’이다. [271]

효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰라는 것은 언행이 일치하고 있음에 대한 확신이다. 리더의 행동과 그 자신이 공헌한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않을 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다.[280]

리더의 첫번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다.[283]

리더에 대한 유일한 정의는 ‘추종자를 거느린 사람이다’라는 것이다.신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다.[285]

또한 발명과 혁신에 관한 모험담들에 대해 일반 사람들이 믿고 있는 것과는 달리, ‘천재적 영감’이란 것은 극히 드물다. 한층 더 실망스러운 것은 천재적 영감이 혁신으로 이어진 예를 한번도 보지 못했다는 사실이다. 그것들 모두 처음에는 떠들썩하게 시작했지만, 결국에는 화려한 아이디어로서 끝이 나고 말았다.[300]

혁신 기회의 7가지 원천은 다음과 같다.

1>     조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패

2>     불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치

3>     프로세스상의 필요성

4>     산업과 시장 구조의 변화

5>     인구 특성의 변화

6>     의미와 지각의 변화

7>     새로운 지식의 등장

성공적인 혁신가는 자신의 왼쪽 뇌와 오른쪽 뇌를 모두 사용한다. 그는 숫자들을 살펴보는 한편 사람들도 관찰한다. 그는 기회를 충족시키기 위해서는 어떤 혁신을 해야 하는가 하는 문제에 분석적으로 접근한다. 그 다음에는 바깥으로 나가서 고객, 즉 이용자를 관찰하고는 그들이 무엇을 기대하고 있는지, 무엇에 가치를 두는지, 무엇을 필요로 하는지를 찾아낸다.[302]

혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 오직 한 가지에 초점이 맞추어져 있지 않으면, 그 혁신은 혼란을 야기한다. 초점이 분산되어 있는 복잡한 혁신은 성공할 수 없다. 새로운 모든 것은 언제나 난관에 부딪치기 마련이다. 성공한 모든 혁신은 놀랄 만큼 간단하다.[303]

이건 너무 분명해서 누구가 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?[303]

효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.[303]

혁신은 처음에는 적은 돈과 사람 그리고 작고 한정된 시장만으로도 충분할 만큼 작은 규모로 출발하는 것이 유리하다. 그렇지 않으면 혁신을 진행하는 과정에서 거의 언제나 부딪히게 되는 조정 그리고 수정을 해야 할 충분한 시간적 여유를 갖지 못하게 된다.[304]

혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다.[304]

혁신을 활용하기 위한 모든 전략은 주어진 환경하에서 주도권을 잡는 것이 되어야만 한다. 그렇지 않으면 그 혁신은 오직 경쟁자를 끌어들이는 기회만을 제공한 채 끝나고 말 것이다.[305]

첫번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다. 혁신뿐만 아니라 너무 똑똑한 사람을 필요로 하는 것은, 그것이 디자인이든 봉제 가공이든 무엇이든 간에, 거의 실패하게 되어 있다.[305]

다각화 하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 이것은 ‘꼭 해야할 일’인 한 가지에 초점을 맞추기 위해서 필연적으로 도출되는 결과이다. 사업 활동의 핵으로부터 벗어난 혁신은 산만해지기 쉽다. 그것들은 아이디어로서만 머물고 혁신으로는 연결되지 않는다. 핵은 반드시 기술이나 지식은 것은 아니다. 그것은 시장일 수도 있다.[305]

마지막으로 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라.’현재를 위해’ 혁신하라. 혁신의 영향은 오랜 시간에 걸쳐 나타날 수도 있다.[306]

지금 당장 응용되지 못하는 혁신은 레오나르도 다 빈치의 노트에 그려져 있는 설계 도면과 같다. 하나의 멋진 아이디어로서 말이다.[306]

혁신 아이디어가 제안되고 또 완성되려면 혁신은 열성적이고 목적지향적이며 초점이 맞추어진 ‘작업’이 되어야만 한다. 그런 작업은 집념과 책임감 그리고 성실함을 요구한다.만약 그런 것들이 모자란다면, 자질이나 발명의 재주 그리고 지식 같은 것은 아무런 소용도 없다.[308]

성공적인 혁신가는 기업가를 많이 알고 있지만, 그 가운데 ‘위험 추구 성향’을 갖고 있는 사람은 단 한 사람도 없었다.[310]

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다.[311]

지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다.[327]