Ⅰ. 저자에 대하여

 

  07년 9월 26일. 구본형 싸부님과의 인연이 시작된 날이다. 그 시작의 시발점은 책으로부터였다. ‘마흔 세살에 다시 시작하다’. 불혹(不惑)의 초입에 접어든 시점이어서인지 저자의 개인적인 경험담과 그 새로운 시작의 여정이 남의 일같지 않은 나의 미래상을 투영한 작품으로 여겨져 더욱 공감이 갔었다. 그래서인지 책을 읽고난 다음에 느낀점을 당시 나는 이렇게 기재해 놓고 있었다. ‘마흔살 추석날 나의 가능성을 열어준 책’.

  09년 3월 21일 5기 연구원으로 선발되기 위한 3차 면접에서 싸부님과의 정식적인 첫만남은 이루어졌다. 책의 사진대로 스마트한 모습과 경륜이 있으신 내적인 고요함이 나에게 전해져옴을 느낄수 있었다. 마지막 순서로 개인 면접을 볼시 싸부님은 나에게 이렇게 질문을 하셨다. ‘이번에 선발이 안되면 어떻게 하겠느냐?’ 나는 이렇게 대답하였다. ‘이번이 두 번째 도전인데 안되면 내년에 또 도전 하겠다고.’

  싸부님 당신이 선험적으로 걸어가신 창조적 소수이자 1인 기업가의 여정을 바탕으로 한주에 한번 정해진 도서를 읽고 북리뷰 및 칼럼 & 한달에 한번의 오프라인 수업을 통해 싸부님과의 동행은 시작 되었다. 과정이 이어지는 동안 나는 싸부님의 다음과 같은 모습을 확인할수 있었다.

 

1. 개혁자

  ‘코리아니티’ 저서에서 밝힌대로 그는 10년간 100명의 연구원들을 선발하여 함께 창조적 놀이인 지적 작업 등의 프로젝트를 실행할 예정이다. 마틴 루터 킹목사가 일찍이 ‘창조적 부적응자’라고 불렀던 그런 이들을 선발하여, 세상이 만들어 주는 대로 살지않고 새로운 세상을 만들고 그것을 꿈꾸는 자들의 지휘자의 역할을 맡은 것이다.

 

2. 존재 자체에의 몰입자

  오프라인 수업을 하다보면 연구원 개인 개인에게로 향한 그의 몰입도를 느낄수 있다. 그런 그의 몰입의 결과를 통해 개인들은 그들 자신의 모습을 발견하게 되고 그것을 계발해 나가게 된다. ‘코리아니티’에서는 저자 자신의 모습을 스스로 이렇게 투영해 놓았다.

  ‘누군가를 칭찬할 때 성과를 칭찬해서는 안 된다. 정말 중요한 것은 그 사람의 피와 열정과 영혼을 얻어내는 것이다. 그것은 성과를 칭찬하는 것이 아니라 그의 존재를 인정해 줄 때 비로소 가능하다. 존재를 인정받을 때, 우리는 열정을 가진 창조자가 된다. 또한 하나의 인격체로 인정받을 때, 우리는 비로소 자존심과 명예를 보존할 수 있다.’

 

3. 등대

  연구원 전체 모임에서 그는 이렇게 이야기하였다. ‘배의 역할은 바다로 나가는 것이다. 배의 여정에서 등대는 제자리에 서서 그들을 올바른 방향으로 인도한다. 지금도 등대는 배들을 향해 외치고 있다. 나를 믿고 험한 바다로 나아가라고.’

  그는 등대다. 구성원들이 자신의 길의 방향성을 잃고 헤매일 때에도 그는 당신 자신의 고요하지만 한결같은 빛의 밝기로 그들을 인도한다. 개인의 역할은 그들 스스로의 노력의 결과로써 나타나겠지만, 험난한 바다의 여정에서 일관되게 묵묵하지만 제자리에서 지킴이의 역할을 수행하는 등대로써의 그를 바라보게 될 때 우리는 노스탤지어의 손수건을 확인하게 된다.

 

 

Ⅱ. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

 

■ 개정판 서문

-. 전 세계가 보편화되면 될수록 사람들은 의식적이든 무의식적이든 더욱더 문화적 정체성에 의존하게 된다.(p7)

-. 정체성이란 우리가 지금 머무는 정신적 현재를 의미.(7)

-. 한국인들의 문화적 공감대를 나는 ‘코리아니티(Coreanity)'라고 부른다.(8)

-. 한국이 코리아니티를 잘 활용한다면 21세기적 특성이 코리아니티와 대단히 궁합이 잘 맞는다는 것을 알게 되었다. 한국이 코리아니티을 잘 활용한다면 21세기에 가장 많이 성장하고 번영하는 최고의 국가 중 하나가 될 수 있으리라고 믿게 된 것(8)

-. 미래로 가는 길은 우리의 문화적 특별함을 차별적 강점으로 특화하여 세계적 동의를 얻어 내는 데 있다. 이것이 문화적 리더십이다. 문화적 차별성이 곧 경제와 비즈니스의 프리미엄이며 번영의 활로이기 때문(9)

 

■ 프롤로그 모방과 추종을 넘어 선도의 자리로

-. 한국이 지속적으로 성장할 수 있는 길은 추종자의 위치에서 벗어나 선도자의 자리로 옮겨가는 것뿐이다.

추종을 통해서는 리더의 자리로 진입할 수는 없다. 어떤 리더도 다른 사람을 닮으려고 애쓰지는 않는다.(11)

-. ‘새길 트기(path breaking)'라고 부르는 경영 실험에서 우리가 활용할 수 있는 차별화의 원천은 우리의 것을 파괴하는 것이 아니라, 우리의 내면적 유산을 적극적으로 활용하는 것이다. 문화적 유산을 활용함으로써 세계화의 쌍둥이인 ’에스닉 붐(ethnic boom)', 곧 토속성 열풍을 창조해내자는 의미이다. 나는 세계를 유혹하는 이 부드러운 힘을 ‘코리아니티(Coreanity)'라는 영문 신조어로 표시하려 한다. 코리아니티는 다수의 한국인이 공유한 문화적 동질성을 뜻한다.(11)

-. 코리아니티는 한국인 다수의 정신적 기상도이며 문화적 DNA다. 코리아니티의 번역어는 ‘한국성(韓國性)’일 것이다.(12)

-. 코리아니티 경영은 한국인이 가진 문화적 차별성을 브랜드화하여 문화적 프리미엄을 얻어내는 일이다. 그러려면 ‘한국적 특수성의 보편화’와 ‘세계적 보편성의 한국화’라는 두 물결의 합류를 통해 ‘세계적이면서 한국적’인 매력을 창조해내야 한다.(12)

-. 코리아니티는 세계인 백남준의 예술을 이해하는 핵심이다. 이것이 바로 그가 ‘남을 모방하는 것’을 넘어 자신의 고유한 예술 영역을 가지고 있는 이유다. 세계인 백남준 속에는 한국인 백남준이 들어 있다. 이것이 그가 가진 경쟁력의 비결이다.(13)

-. 가장 훌륭한 전략은 싸우지 않고 번영하는 것. 남들이 감히 들어올 수 없는 특수성, 이 특수성의 보편 가치화가 바로 우리가 가야 할 ‘세계화(globalization)’의 전략 방향이 되어야 한다.(13)

-. 영광은 리더의 것이며, 전적으로 자신의 차별성을 활용한자의 것이다.(13)

-. ‘세계인이면서 순 한국인’ 이라는 이 창조적 모순을 기업과 경영의 세계에서도 똑같이 적용할 수 있다.(13)

-. 내가 한국인이 가지고 있는 문화적 차별성을 굳이 코리아니티라는 새로운 이름으로 부르고, 여기에 바탕을 둔 경영에 열정을 갖는 것은 몇 가지 이유와 염원이 있기 때문.

하나, 한국은 현재의 저성장 장벽을 뛰어넘어야 한다. 한국인이 가지고 있는 문화적 차별성을 경영의 바탕으로 활용해야 하는 이유는 단 하나, 우리의 정신적 유산을 활용하여 새로운 문화적 프리미엄과 브랜드 이미지를 창조해내기 위해서이다.

둘, ‘코리아니티 경영’이라는 언어를 선택한 것은 ‘한국적 경영’이라는 말이 풍기는 폐쇄적 의미를 가능한 한 줄이기 위해서이다.

우리 것을 차별화하는 기저로 활용하여 세계적 보편성과 매혹을 재창조하는 것이다. 코리아니티 경영은 우리 것을 바탕으로 하여 세계적 동의를 얻어내려는 창조적인 섞임 경영이며 즐거운 비빔 경영이다.

셋, ‘과거에서 나왔지만 미래를 지향한다’는 의미에서 'Korea-nity'대신 ‘Corea-nity'로 표시했다.(15~16)

 

■ 1부 코리아니티 문화경영

1장 왜 코리아니티인가?

1. 문화, 모방할 수 없는 경쟁력

-. 사우스웨스트 항공사의 아무도 모방할 수 없는 자사만의 경쟁력이란 바로 그들의 정신과 문화이다. 이 회사의 최고경영자인 허브 켈러허는 다음과 같이 말한다.

내가 관심을 갖는 것은 눈에 보이지 않는 무형의 자산이다. 그것이 바로 경쟁사들이 도저히 모방할 수 없는 우리만의 경쟁력이다.(23~24)

-. 캐논은 일본식 방법을 버리지 않음으로써 위기를 극복하고 도약한 대표적 사례다. 미타라이 후지오 사장은 ‘공동운명체의식으로 회사 전체가 단결하는 것이 바로 캐논의 경쟁력이다’(24)

-. 프랑스는 자신들의 삶의 방식을 수출한다. 프랑스의 경쟁력은 바로 ‘프랑스식 삶의 방식’에 있는 것이다.(24)

2. 달라도 너무 다른 동양과 서양

-. 심리학자 리처드 나스벳이 한국인을 포함한 동양의 연구진들과 함께 실시

-->미국인들은 세상을 조직화하는 방법으로 범주를 정하고, 그 범주를 지배하는 보편적 규칙을 찾아내는 데 익숙하다. 그러나 동양인들은 범주와 무관하게 사물들 간의 ‘관계’에 치중하는 경향이 있다.(29)

-. 한국인들은 관계 지향적이다. 개인의 가치가 독립적으로 결정된다기보다는 다른 것들과의 관계 속에서 적절하게 규정된다는 생각을 가지고 있다.(30)

-. MIT 슬로언 경영대학원의 행동정책학 교수인 에드거 샤인은 문화적 패러다임에 깔려 있는 기본 가정으로서 다음의 5가지 요소를 들고 있다.

첫째, 자연(환경)과 인간(조직)의 관계에 대한 가정

둘째, 실제와 진실의 본질에 대한 가정

셋째, 인간 본성에 대한 가정

넷째, 인간 활동의 본질에 대한 가정

다섯째, 인간관계의 본질에 대한 가정(31)

3. 고독한 영웅 vs. 무리 속의 나

(1) 미국-위대한 개인이 조직을 구한다

-. 미국의 개인주의는 외적 조건이 아니라, ‘자신에 의한 성공’이라는 내부 지향적 개인주의를 특성으로 한다.(35)

-. 애덤 스미스의 <국부론>은 공교롭게도 미국의 독립과 함께 세상에 나왔다. 그것은 미국의 경제적 자유에 대한 공식 선언을 의미할 뿐 아니라, 경제학자들의 최초의 독립 선언이기도 하다. 개인은 자기의 이익을 추구할 뿐이지만, 결과적으로는 그것이 선순환 과정을 거쳐 공동의 이익에 기여한다. 따라서 인간의 이기심은 훌륭한 자원이다. 바로 이것이 미국의 가치가 되었다.(36)

(2) 프랑스, 일본-개인보다는 집단이 우선이다

-. 개인보다 집단에 우선순위를 두는 관계 중심의 공동체의식이 강하게 지배하는 나라가 바로 프랑스

-->예) 사회적 맥락 속에서 개인을 다루는 사회학이 발달. 사회학의 아버지로 일컬어지는 외귀스트 콩트가 프랑스인이라는 사실은 우연이 아니다.(37)

-. 일본은 가장 집단적인 나라. 개인은 없고 조직이 존재할뿐.(38)

(3) 한국-‘우리’와 ‘나’ 사이의 넘나듦이 가능한다

-. 한국인들은 대개 ‘우리’와 ‘나’ 사이에 있다. ‘우리’라고 부르지만 늘 ‘나’를 생각하는 것이 한국인이다. ‘우리 마누라’라고 부르지만 그건 ‘내 마누라’를 뜻한다.(39)

-. ‘우리와 나’는 대립되는 것이 아니라, ‘우리이면서 나’일 수 있는 것이다. 이 파격과 일탈이 만들어낸 새로운 어울림이 바로 멋이다. 멋은 한국인이 가진 미의식의 핵심개념이다.(40)

4. 단기성과주의 vs. 장기적 안목

(1) 미국인의 시간, 일본인의 시간

-. 시간을 과거에서 출발 미래를 향해 흘러가는 강물처럼 직선적으로 파악하는 미국인들의 시간 인식은 미국식 경영관을 탄생시킴.(예:스톱워치와 ‘시간-동작 연구'를 노동에 도입,성과 지향적 보상 형태, 패스트푸드).44

-. 일본인들에게 시간은 ‘친구’와 같다. 시간은 순환한다. ... 자연과 함께 산다는 것은 죽은 조상과 함께 산다는 것을 의미한다. 인간과 동물의 영령들은 다시 인간 세계로 돌아온다. 미야자키 하야오의 <센과 치히로의 행방불명>이나 <이웃집 토토로>는 가장 일본적인 주제를 가장 일본적인 소재로 다룬 작품(44)

-. <도요타 생산 시스템>의 저자 다이치 오노는 이 생산체계를 ‘통합적인 이어달리기가 반복되는 것’으로 정의(46)

(2) 프랑스인의 시간, 한국인의 시간

-. 프랑스인들에게는 과거가 현재나 미래에 비해 중요. 이점에서 프랑스는 매우 특이한 나라. 그것은 그들의 사유체계가 역사적 시각을 통해 모든 것을 조망하기 때문일 것이다. 따라서 현재와 미래는 과거와 분리되지 않는다.(48)

-. 한국인의 시간인식은 이중적이고 혼합적. 여유와 느림의 나라, 빨리빨리의 나라. 가마솥의 나라이기도 하고, 냄비의 나라이기도 하다. 모순을 버무리는 능력이 탁월한 한국인들은 시간 역시 이중적 모순의 조화로 이해.(48)

5. 점진적 개선 vs. 파격적 혁신

(1) 가이젠의 나라, 일본

일본인들은 팔리면 생산하고 안 팔리면 생산을 중지하는 경영방식이 아니라, 안 팔리는 이유를 끊임없이 개선함으로써 더 좋은 제품을 만들어낸다. 일본인들에게 혁명과 이노베이션은 없다. 일본은 오랜 시간에 걸친 가이젠(개선)의 나라다.(51)

(2) 다중성의 나라, 프랑스

-. 프랑스 문화의 특성은 ‘모순과 갈등을 통한 번영’에 있다. 이를 톨레랑스, 곧 ‘관용의 문화’라고 부를 수도 있을 것이다.(52)

-. 프랑스적 삶의 방식을 파는 산업과 지식 집약 산업에 국가적 힘을 기울이고 있는데, 이것이 바로 프랜치니스의 강점이며 차별적 매력(53)

(3) 미국의 이노베이션과 일본의 가이젠

미국은 ‘연결되지 않는 것을 연결함으로써 얻어지는 창조력’에 의한 이노베이션의 나라다.(53)

(4) 한국인의 멋과 파격

-. 한국인은 기질적으로 점진적 개선을 선호하지 않는다. 한국적인 멋은 기본적으로 데포르마시옹의 미의식이다.(54)

-. 멋은 새로운 조화를 추구하는 파격의 변형력이며 에너지인 것이다. 멋은 정상을 벗어나는 것이다(예:엇시조, 엇박자). 멋은 규제를 벗어나는 것이며 구속을 뛰어넘는 것. 이것이 한국 문화의 상상력과 창의성을 보여주는 가장 중요한 힘이다.(54~55)

6. 보편주의 vs. 특수주의

(1) 미국식 보편주의의 장점과 한계

-. 현상을 따져서 원인을 파악해내고 이를 이론화하는 데 미국인들처럼 뛰어난 경우는 없다. 그들은 경영의 세계 역시 보편적 규범에 따라 관리할 수 있다고 믿었다. 그래서 경영학이라는 학문적 체계를 가지게 되었다. 한국인이나 독일인, 일본인들은 미국인만큼 경영능력이 없어서가 아니라 모든 일을 보편적 체계의 틀 속에 집어넣을 수는 없다고 믿기 때문에 경영을 학문으로 체계화하는 데 미국인들보다 뒤질 수밖에 없었다.

그러나 미국의 보편주의는 개별 특수성을 간과하는 폐단을 낳았다. 보편성은 개념이며 서류상의 전략과 구상이다. 보편주의에 대한 집착은 사람들로 하여금 현장에서의 직접적인 경험과 생산 및 거래의 현장에서 일어나는 구체적 현실에 무관심하게 만들었다.(58~59)

-. 미국의 위대한 성공은 보편화로부터 시작했지만, 미국의 실패는 그 보편주의가 한계에 도달할 때 일어날 것이다.(60)

(2) 일본의 ‘지독한’ 특수주의

-. 일본인들은 상황에 따라 변한다. 그들은 보편적 원칙에 따라 행동하지 않기 때문에 불투명하고 믿기 어려운 점이 있다. 일본인들에게 가치는 늘 같은 것이 아니다. 그것은 상황에 따라 가변적인 ‘무엇’이다. 일본인들에게는 객관적 진실도, 객관적 가치도 존재하지 않는다.(62)

-. 일본인들은 조건이 모호하고 해석이 다양할 수록 상호관계가 지속적으로 발전하고 성숙한다고 가정(63)

-.보편주의보다는 특수주의를 택함으로써 무수한 다양성을 인정하는 일본인들에게는 ‘조화’가 가장 중요하다. 그들은 ‘아니오’라는 말을 잘 하지 않는다. 사안보다는 관계를 중요시하기 때문이다. 그들의 공손한 겉모습 역시 관계 지향성을 보여주는 처세술이다.(64)

(3) 벽돌공과 석공

-. 미국은 20개 이상의 서로 다른 민족이 공존하는, 내적으로 매우 이질적인 나라다. 따라서 미국에서는 보편주의와 법률지상주의가 질서를 부여하는 가장 중요한 기준이 될 수밖에 없었다. 또한 다양성을 하나로 묶어서 기업의 목적을 위해 활용할 수 있는 효율적인 방법은 규격화와 과학적 관리였다. 그러나 미국의 표준화와 단일성은 자유와 개성에 적대적인 분위기를 만들어냈다.(64)

-.소니의 모리타 아키오는 미국과 일본의 공장 체제를 ‘벽돌공과 석공’으로 비유했다. 미국인들은 미리 규격화 되어있는 벽돌을 이용해서 표준적이고 단일한 제품을 만들어 낸다. 모양, 크기, 기능이 서로 다른 규격화된 벽돌을 쌓아올림으로써 ‘집’이라는 제품을 만들어 내는 것이다. 반대로 일본인들은 다양한 모양의 돌을 다양한 목적과 필요에 따라 다듬어 서로 조화를 이루며 쌓아간다.(65)

-. 일본인들은 중국에서의 대학살과 한국을 식민통치로 점령한 데 대해 사과하는 것을 꺼리며 위안부 문제에 냉담하다. 그것은 일본인들이 객관적 진실에 무게를 두지 않기 때문. 제국주의가 성행하던 당시에 일본이 조선을 지배한 것은 상황에 어울리는 일이었고, 국익에 충실한 전략이었다고 판단하기 때문.

문화들 사이에 우열이 없다는 문화상대주의적 관점에서 봐도, 일본의 정신적 자세와 시선은 이웃과의 공존 가능성을 위협하는 치명적 약점(66)

(4) ‘법없이’ 살고 싶은 한국인들

선비정신은 스스로 ‘수치를 아는 것’이다. 수치를 아는 사람은 부패할 수 없고 타락을 묵인할 수 없다. 이것은 우리가 물려받은 가장 훌륭한 정신적 유산이다. 자부심 강한 호학의 선비들은 지금의 한국인들에게 훌륭한 역할모델이 될 수 있다.(70)

7. 수직적 작용 vs. 수평적 작용

(1) 가장 동양적인 유럽 국가, 프랑스

프랑스에서는 미국을 중심으로 시도되고 있는 매트릭스 조직처럼, 한 사람이 업무에 따라 2명 이상의 상사에게 보고 책임을 갖는 조직구조에 대해 매우 혼란스럽고 바람직하지 않다는 견해를 가진 경영자들이 영국이나 미국에 비해 월등히 많다.

(2) 일본의 중간조정경영

좋다 나쁘다, 옳다 그르다 대신 일본인들은 힘이 있다 없다라고 이야기한다.(75)

(3) 수직적 권위주의를 퍠기하라

한국인에게 가장 취약한 대목은 바로 힘이 작용하는 방향이 지나치게 수직적이라는 점이다. ...

‘수직적 권위주의’라는 부정적 특성을 청산하는 것이 코리아니티 논의의 가장 절박한 교정 과제라고 생각(76~77)

 

2장 코리아니티 핵심 5가지

1. 한국적인, 너무나 한국적인

(1) 100년 동안 달라지지 않은 것들

-. 100년간의 간격 사이로 변하지 않은 이면의 공통점들

첫째, ‘우리속의 나’라는 정신적 틀

둘째, 한국인의 중요한 공통점은 ‘생기’다. 한마디로 다이내믹하다.

셋째, 이중적 가치의 공존과 상생(예:느림과 빠름, 우리라고 말하면서도 나를 앞세움 등)

넷째, 끈질긴 생명력과 흥청거림

다섯째, 배움과 근면(84~86)

-. 글로벌리제이션이라는 동전의 뒷면에는 로컬리제이션이라는 다른 숙제가 기다리고 있다. 우리는 스스로의 내부를 탐색할 또 다른 센서를 아주 많이 그리고 아주 깊이 설치하지 않으면 안 된다. 우리가 세계화의 밑천으로 쓸 수 있는 것은 결국 한국적인 토속성이기 때문(87)

2. 코리아니티 1-남들만큼은 되어야 한다

(1) 고맥락 사회, 한국

-. 인류학자인 에드워드 홀은 서양과 동양의 차이를 저맥락(low context)사회와 고맥락(high context)사회라는 구분을 통해 설명

-->저맥락 사회로 구분되는 서양:개인은 맥락에 속박되지 않은 독립적이고 자유로운 행위자. 이 집단에서 저 집단으로 이 상황에서 저 상황으로 쉽게 옮겨다닐 수 있음.

-->고맥락 사회인 동양:인간이 서로 긴밀하게 연결되어 있는 유동적인 존재이기 때문에 주변 맥락의 영향을 크게 받음. 고맥락 사회에 살고 있는 한국인들은 당연히 개인의 자유보다는 관계속에서의 책임을 중요하게 생각.

이는 한국인이 왜 그토록 칭찬에 인색한지를 잘 설명해 준다. 유교 전통에 따르면, 인간관계를 지배하는 원칙은 마땅히 지켜야 할 사회적 역할에 근거. 그래서 마땅한 일을 했을 때, 감사 표시나 칭찬의 말을 잘 해주지 않는다.(예:딸의 설거지-마땅히 해야할 일).89

(2) 한국인의 한과 화병

한국인의 다수는 낙오되어 떨어져 나오기보다는 억압받지만 집단 속에 남아 있는 길을 택한다. ... 한국인들은 분노를 표출해서 낙오대는 대신 차라리 분노를 참고 집단 속에 남는 길을 택하기 때문에 화병이 민족적 심리증후군으로 고착된셈.(93)

3. 코리아니티 2-‘우리’ 속의 ‘나’

(1) 집단 속의 자아와 개인적 자아의 조화

한국인들은 ‘우리’라는 집단 속에 자아를 심어두는 데 익숙한 문화적 DNA를 가지고 있다.(98)

(2) 격과 파격

한국인들은 관계 중심적인 고맥락 사회에 살고 있다. 한국인들은 관계를 떠나서는 살기 어려움. 그러나 그 관계 속에 묻혀 살기에는 너무도 역동적. 한국인들에게는 ‘격(格)’이라는 개념이 있다. 격이란 위계질서상의 격식을 의미. 격은 바로 세상 속의 ‘자신의 자리’이다. 그러나 또한 한국인들은 그 격을 ‘때에 따라 넘나드는 틀’로 이해한다. 이것이 바로 ‘우리속의 나’라는 한국적 개인주의의 본질이다.(99)

(3) 다양성과 창조성

-. 판소리는 악보가 없다. 악보가 없다는 점은 판소리의 특성이며 매우 중요한 코리아니티라고 할 수 있다.(104)

-. 판소리는 작곡자의 음악이 아니라 소리꾼과 반주자의 음악이다. (104)

4. 코리아니티 3-모순을 껴안는 힘

(1) or 문화와 and 문화

-. 한국인들은 ‘이것 아니면 저것’을 선택하라고 할 때 마음이 편치 않다. 이것은 이것대로 옳고 저것은 저것대로 옳은 이유가 있기 때문이다. 우리는 ‘이것 아니면 저것’, 곧 or의 문화권에 속해 있지 않다. 한국인들은 ‘이것이면서 저것’, 곧 and의 문화권에 속해 있다. and 문화의 핵심은 음양의 원리이며, 상극과 상생의 원리가 지배하는 가치체계이다.(107)

(2) 음양의 조화

우리는 상극과 상생 모두를 훌륭한 변화의 원리로 활용할 수 있다. 이것이 동양사상의 원천이고, 음양오행의 원리이다.(109)

(3) 중용의 도

-. 유교, 도교, 불교 세 철학에 공통적으로 존재하는 종합주의(holism)는 우주의 모든 요소가 서로 관련되어 있다는 믿음을 바탕으로 하고 있다. 이러한 사유 때문에 한국인들은 어떤 대상을 전체 맥락에서 따로 떼어내어 분석하는 일에 거부감을 느낀다.(110)

-. 동양인들은 자신의 선택을 정당화해야 할 때, 명백한 원리에 의존하기보다는 절충점 혹은 중도적 입장을 추구(111)

(4) 모순, 창조의 에너지

-. 명말의 고승 지욱의 <보왕 삼매경>

: 10가지 삶의 원칙에 법정이 이런 주를 달음

‘우리가 살아가는 이 세상이 사바세계라는 사실을 다시 한번 상기해 주시길 바랍니다. 극락도 지옥도 아니라는 거예요, 사바세계, 참고 견딜만한 세상. 여기에 삶의 묘미가 있습니다.’(112~13)

-. 나는 한국인의 멋이 바로 이런 모순을 견디고 껴안는 힘에서 나오며, 그 내면적 모순들이 서로 갈등하고 회통하는 가운데 파격을 만들어내어 이윽고 새로운 조화의 길로 나아가게 된 것이라고 생각. 한국이 과거에 중국의 막강한 영향력 아래 있으면서도 거대한 문화적 블랙홀로 휘말려 들어가 사라지지 않은 이유 역시 중국을 배우되 그것을 넘어서려는 일탈과 파격의 힘을 통해 독자적 문화를 이루어 왔기 때문(114)

5. 코리아니티4-거친 생명력과 흥청거림

(1) 다이내믹 코리아

조선 놈들은 두들겨 패야 말을 듣는다눈 비아냥거림은 역설적이게도 우리가 얼마나 다이내믹한 사람들인가를 보여주는 송곳 같은 말(116)

(2) 어울림, 흥건한 삶의 현장감

우리 음식문화의 한 특징은 찌개와 비빔밥이다. 재료라는 재료는 다 써서 섞어버린다. 찌개의 부글거림과 구수한 냄새, 비빔밥의 어울림은 다양한 것들이 어울려 하나가 되는 엑스터시다.

자연은 규제되고 통제되지 않는다. 적절히 배분되지도 않는다. 그러나 자연은 그 자체로 가장 잘 운영되는 시스템이다.(120)

6. 코리아니티5-명분과 배움, 선비정신

(1) 공자의 인재관

공자-사람의 5가지의 죄(126 참조)

(2) 지행합일의 생활철학

격몽요결-선비가 되기 위한 처세훈인 ‘구용구사’(130 참조)

(3) 오늘의 선비정신

-. 경영은 이익을 추구하는 활동. 그러나 경영이 사회적 명분을 읽은 돈벌이로 전락한다면 윤리경영이란 존재하지 않을 것이고, 비윤리적 기업은 사회로부터 축출되어 마땅하다. 이것이 선비정신이 경영에 도움을 줄 수 있는 결정적 대목이다.(134)

-. 선비정신은 곧 평생학습의 정신이다. 선비는 학인學人이다. 그것도 평생 배우는 사람이다.(135)

7. 한국형 경영모델-이류성을 극복하는 길

-. 단기성과주의에 따른 주주 중심 자본주의의 원조인 미국보다도 한국 CEO들의 수명이 짧은 것은 미국의 방식을 무차별 적용한 데 따른 폐단이다. 실제로 전문경영인보다 오너 경영자들이 훨씬 더 장기적 안목의 건강한 투자를 했고 결과도 성공적.(138)

-. 한국인이 토끼인지 거북이인지는 불명확. 그래서 나는 ‘대강대강, 빨리빨리’를 별도의 코리아니티로 보는 대신, 때로 ‘느릿느릿, 멀리멀리’라는 모순을 통해 해결해야 할 상생과 조화의 문제로 인식. ‘모순을 껴안고 견디는 힘’이라는 코리아니티 안으로 편입시킨 것(138)

8. 21세기의 흐름과 코리아니티

(1) 글로벌리제이션

-. 세계화 시대에 성공하는 조직이 되려면 지구적 감수성에 따른 범세계적 동질성을 수용하고 기회로 삼을 수 있는 시야와 인식을 가져야함. 그리고 동시에 지역문화적 차이가 존중되는 이질성을 차별적 가치로 전략화할 수 있어야함. 따라서 경영자는 ‘세계적이면서 지역적이어야 하는 모순과 역설’의 과제를 풀어내지 않으면 안됨. 한국은 모순과 역설을 견디고 껴안는 데 능숙한 문화적 DNA를 가지고 있음.(142)

-. 경영은 과학이며 또한 예술(142)

-. 훌륭한 경영은 or 문화권보다는 and 문화권과 잘 어울림(142)

-. ‘모순을 견디고 조화시키는 힘’은 서구인들에게는 새로이 배우고 익혀야 할 과제이지만, 한국인들에게는 이미 주어진 문화적 유산이다.(143)

(2) 기술

디지털 컨버전스는 기술 시대의 키워드가 되었고, 한국은 그 기회에 빨리 올라타고 있다. 한국인들은 여러 모순적 요소를 섞고 비벼서 새로운 맛을 창조해내는 데 능하다. 그뿐 아니라 이미 있는 것들로부터 일탈하여 파격의 멋을 만들어내는 변용력이 바로 코리아니티의 창조력이다.(143)

(3) 지속적인 성장

-. 코리아니티는 21세기의 기업이 요구하는 핵심적 특성과 대단히 많은 공유 영역을 가지고 있다. 이 말은 미래 기업이 요구하는 특성들이 이미 한국인의 정신적 일부가 되어 있다는 뜻이다. 21세기는 한국인들이 가장 잘 읽어낼 수 있는 시대이며, 일상 속에서 가장 잘 구현할 수 있는 시대로 보인다. 이것이 이번 작업을 통해서 내가 발견한 큰 기쁨이다.(148)

-. ‘한국적 특수성의 세계적 보편화’라는 과제가 바로 글로벌리제이션과 로컬리제이션이라는 모순을 화해시키며 번영할 수 있는 바람직한 접근법이라면, 한국인의 특성은 무엇일까?

코리아니티. 그것이 무엇이든 우리는 그것을 받아들이고 계발하고 활용함으로써 세계적인 차별성으로 만들어내야 한다. 개인이 자신만의 강점을 활용해서 성공의 길을 열듯이, 한 사회는 문화적 특수성을 성장 엔진으로 활용해야 한다.(149)

 

3장 ‘나의 길’을 간 성공 기업들

1. 캐논-사람을 절대 버리지 않는다

(1) 셀 생산방식

셀 생산방식은 숙련된 작업자가 소수의 인원으로 팀을 구성하여 처음부터 마지막 공정까지 책임지고 완결짓는 방식으로, 기존의 자동화 벨트라인에 의존했던 분업화 된 대량생산체제를 대체할 수 있는 새로운 실험. 이 실험은 일본 작업자들의 숙련된 생산력과 가이젠 문화에 적합한 생산방식으로 인해 매우 성공적인 결과를 얻었다. 특히 일본만의 특성에 바탕을 둔 방식이기 때문에 다른 나라가 좀처럼 모방하기 어렵다는 것도 커다란 장점(152)

2. 노키아-가장 핀란드다운 사업모델

(1) “노키아 주식은 절대 팔지 말라”

-. 노키아의 성공 비결은 무엇일까? 그들은 주요 사업에 집중했다. 그들은 텔레커뮤니케이션에 집중(158)

-. 그들이 글로벌 기업으로 성장할 수 있었던 핵심 동력은 기술과 디자인의 결합(159)

-. 가장 노키아다운 슬로건 ‘connecting people'(160)

(2) 가장 핀란드적인 성공

-. 삼림지역의 특수성들로 인해 ‘거리(distance)'는 핀란드인들에게는 늘 극복해야 할 대상 이었다. 무선통신은 이 같은 핀란드인들에게 사람과 사람을 잇는 동시에, 사람으로부터 적절히 격리되게 하는 가장 적합한 커뮤니케이션 방법이었다. 휴대전화처럼 핀란드인의 니즈를 충족시켜 주는 상품은 없었던것->노키아의 성공(161)

-. 자크 아탈리의 표현:휴대전화는 가장 대표적인 유목 물품 가운데 하나(161)

-. 노키아의 신화는 가장 핀란드적인 성공. 즉 텔레커뮤니케이션은 핀란드의 정체성에 가장 적합한 비즈니스 분야였다는 의미(162)

(3) 길 위의 한국인들

한국이 텔레커뮤니케이션 분야에서 휼륭한 성과를 내는 이유도 이 분야가 코리아니티와 일치하기 때문이라고 생각. 우리의 국토도 대부분이 산악. 이 속에서 우리는 서로 연결되고 싶어 했고, 이 공간적 폐쇄성을 극복하고 싶어 했다. 우리도 핀란드인들처럼 공간적 격리를 잇는 거리의 극복이 중요했다.

또한 우리는 세계에서 가장 이동성이 강한 민족. 우리는 길만 보면 달리고, 길위의 생활을 즐긴다. 휴대전화는 이동을 즐기는 우리의 첫 번째 필수품이 될 운명을 가지고 있었다,(163)

3. 유한킴벌리-배우자, 함께 가자

지속적인 윤리경영은 결과적으로 그 기업에 대한 사회적 존경과 고객의 신뢰를 얻게 해주는 가장 훌륭한 홍보이며 이미지 전략이라고 할 수 있다.(186)

4. 그라민 은행-우리는 정반대로 했다

-. 방글라데시의 ‘가난한 사람들을 위한 은행’인 그리민은행(설립자 무하마드 유누스)의 사례

① 2000년 6월 그리민은행 한국지부가 ‘신나는 조합’이라는 이름으로 설립

② 그라민은행의 원금회수율은 98퍼센트를 넘는다.

③ 그라민은행이 추구하는 목표는 ‘융자를 받은 회원들이 즉각적인 수익을 내도록 하는 것’에 있는 게 아니라, ‘회원들이 가난에서 벗어나는 것을 도와주고 생활수준을 향상시키는 것’에 있다. 따라서 그들은 융자를 받은 회원들이 비회원들에 비해 주택보유율, 영아사망률, 피임기구 사용, 위생시설 확보 등 삶의 질 측면에서 어떠한 차이를 보이는지 알아보는 데에 많은 시간과 노력을 들인다.

④ 그들은 수십만 가정의 운명을 긍정적으로 변화시킴. 지난 10년동안 융자를 받은 사람의 3분의 1이 가난에서 벗어남

⑤ 그라민은행을 이끄는 원동력은 확고한 경영철학과 독특한 운영방식

-->그라민은행은 사회적 책임과 이윤을 동시에 추구

⑥ 우리의 결심 16가지

⑦ 그라민은행은 ‘담보없는 소액융자’를 제공함

-->담보 없이 이루어지는 소액융자가 담보를 안고 하는 융자보다 훨씬 효율적

⑧ 그라민은행의 목표는 ‘부자 만들기’가 아니라 ‘가난 극복’. 정말 절실한 것은 열심히 노력하면 일어설 수 있다는 희망을 심어주는것. 소액융자는 희망의 원천이 될 수 있다.

소액융자는 가난한 사람들에게 경제적 창의성과 활력을 불어 넣어줌

⑨ 이 은행의 융자 조건은 다른 어떤 은행보다 독특하고 까다로움. 그라민은행이 하는 일은 ‘자선을 베푸는 것’이 아니라 ‘자활을 돕는 것’이기 때문

⑩ 그라민은행은 ‘연대보증 융자’ 방식을 취하고 있다. 혼자 오는 사람에게는 대출X, 다섯 사람이 하나의 그룹을 만들어 와야 한다. 융자는 개인 명의로 주되, 책임은 그룹 공동으로 지는 방식이다. 따라서 돈을 빌리려는 사람은 가족이 아닌 다른 사람들과 그룹을 지어야 하며, 그룹내 사람들은 사회적.경제적 여건이 유사해야 한다. 혼자 보다는 그룹을 지어 행동할 때는 남들의 도움도 받고 경쟁심도 생기기 때문에, 융자를 받으면 계획에 따라 행동하고 실천력도 강해진다. 신나는 조합의 강명순 대표는 ‘한 명은 외롭고, 둘이면 마음을 모아 도망가기 쉽고, 3명이면 한 사람이 소외되고, 4명이면 편이 갈려서 5명이 가장 알맞음’

⑪ 융자를 받기 위한 시험

-->그룹 구성원들을 각각 따로 불러서 여러 가지 질문. 한 명이라도 시험을 통과하지 못하면 재시험을 봐야 하고 5명 모두가 시험을 통과해야만 융자를 받을 수 있음. 직원들은 이 과정을 통해 가난 극복의 의지를 확인하고 자립의 가능성을 세심하게 관찰. 그룹을 만들고 함께 공부하고 시험을 보고 떨어져서 다시 시험을 보는 이런 과정을 거치다 보면, 인내심과 결심이 약한 사람은 자연스럽게 떨어져 나가게 된다.

⑫ 어떤 그룹에 융자를 제공하기로 확정해도 상당히 신중하게 접근. 우선 그룹의 한 사람에게 융자를 주고 난 다음에 다른 두 사람에게 융자를 준다. 그러고는 세 사람이 6주 동안 제대로 원금을 갚는지를 확인하고 나서 나머지 두사람에게도 융자를 준다. 이유는 담보보다는 개인의 의지가 상환능력과 더 깊은 관계가 있다고 판단하기 때문

⑬ 융자를 받는 사람은 1년 동안 매주 조금씩 원금을 나누어 갚는다.

-->돈을 빌린 사람은 자연재해나 개인적 사고를 당한 경우라도 조금이나마 원금을 상환해아함. 주당 상환금을 아주 낮춰서라도 상환은 반드시 하도록함. 이유는 돈을 빌린 사람의 독립심과 책임감을 높이고 중도에 포기하지 않도록 하기 위해서임.

⑭ 유누스는 ‘우리는 다만 사람들과 관계를 맺을 뿐이며, 우리 은행이 성공하느냐 실패하느냐는 오로지 사람들과의 관계에 달려 있다’고 말한다. 그라민은행은 ‘사람은 정직하다’는 전제조건에서 출발. 서로 신뢰함으로써 돕고 직속적으로 좋은 관계를 맺으면, 원금 상환은 자연스럽게 이뤄질 것이라고 믿음

⑮ 설립 때부터 은행이 사람들에게 간다는 원칙을 세움:직원들이 고객을 찾아감

⑯ 그라민은행은 ‘사람’을 보고 ‘과정’을 관리하는 데 초점을 맞춤. 직원들은 매주, 매월 한 차례씩 고객을 방문해서 재정 상태가 어떠한지, 융자한 돈을 본래 목적대로 쓰고 있는지를 확인.

⑰ 내가 이 사례를 특히 좋아하는 이유는, 모든 기업이 하는 것과 반대로 경영하면서 성공한 기업의 이야기이기 때문이다. 이것이 바로 실험정신. 성공이란 늘 어느 날의 실험이 우리의 기대에 딱 부합할 때 만들어지는것. 성공이 새로운 실험의 결과라는 것을 아는 것, 이깨달음이 바로 성공한 자들이 터득한 지혜.

⑱ 그라민은행 직원의 하루 일과(189~211 참조)

 

■ 2부 코리아니티 인재경영

1장 사람을 남겨라

1. 사람에게 공들여라, 그것이 핵심이다

(1) 무형자산의 시대

-. 하버드 경영대학원 교수 로자베스 모스 켄터는 중요 무형자산을 3가지로 정리(3C)

첫째는 개념(concept). 아이디어와 기술을 지칭

둘째는 역량(competence). 이것은 학습의 결과물

셋째는 연결(connections). 조화와 협력이 중요한 대목(218~219)

-. 아이디어는 오리지널리티가 중요하지 않다. 그것을 가장 잘활용하여 자신의 것으로 만든 사람의 것이다.(220)

(2) 코리아니티는 한국인 다수의 마음이다

-. 잭 웰치는 전략을 단순한 것으로 이해. 전략은 현실이며 생활이어야 하기 때문. 전략은 전문가가 제시하는 골치 아픈 수치나 분석 데이터가 아니다. 시나리오 기획, 수백 페이지의 보고서 등은 모두 쓰레기일 뿐이다.

-->현실에서 통하는 전략이란 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 전략을 너무 복잡하게 만들어서는 안된다. 전략에 대해 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 사항들을 파고들다 보면 점점 더 알 수 없게 된다. 승리하고 싶다면 전략에 대하여 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.(221~222)

-. 실천이 중요하다. 한국 기업의 실천력은 코리아니티에서 나오고, 코리아니티는 우리가 받은 가장 커다란 유산(222)

2. 기회와 몰락의 변곡점, 사람

(1) 인재전쟁

인적자원에 대한 연구로 노벨상을 받은 경제학자 게리 베커는 지금의 자본주의를 ‘인적자본주의’라고 불렀다. 그는 교육, 훈련, 기술, 건강 등의 총합이 현대 국부의 75퍼센트를 차지한다고 주장

(2) 말과 신념의 차이

-. 회사가 병들었을 때 나타나는 가장 대표적인 증상은 직원들의 퇴사다. 직원이 떠나려고 한다면 직원의 열정을 끌어내지 못한 경영자의 믿음이 부족한 탓이다.(228)

-. 잭 웰치

: GE에서 희생당하고 있다고 생각하는 사람들은 GE를 떠나라. GE에서 그렇게 될 수 있다고 믿는 사람만 이곳에 남아라.(228)

(3) 사람에게 시간을 써라

-. 재능(talent)은 지식(knowledge)이나 기술(skill)과는 다른 개념. 가장 중요한 차이는 기술이나 지식은 가르칠 수 있지만 재능은 가르칠 수 없다는 점(231)

-. 경영 수준이 높은 기업일수록 경영자가 직원이나 고객 그리고 협력업체에게 쏟는 시간의 양이 압도적으로 많다.(233)

3. 위대한 경영자만이 사람의 가치를 알아본다

(1) 유능함이란 어울림이다

나는 유능함이란 어울림이라고 생각한다. ... 두 사람을 놓고 누가 더 유능한가 하는 질문은 위험하다. 사람마다 유능함이 발휘되는 분야가 다르기 때문이다. 중요한 것은 우리가 필요로 하는 일에 그 사람이 ‘적합한’ 사람인가를 묻는 것이다.

기업이 유능한 사람들로 가득 찬 생명력 있는 조직이 되기 위해서는, 첫째로 적합한 사람을 채용 둘째는 기존 직원들의 잠재력과 능력을 계발하여 훌륭한 인재로 육성하고 활용하는 것 마지막으로 좋은 인재들이 하나의 팀으로 활동할 수 있도록 해아함(236~237)

(2) 채용은 구매가 아니라 마케팅이다

-. 사람을 평가할 때 그 사람과 나눈 이야기의 내용이 중요하게 작용하는 것이 아니라, 처음 몇 초 사이에 받은 인상이 평가에 큰 영향을 미침(241)

-. 기질과 재능은 교육을 통해 얻어지지 않는다. 오직 채용을 통해 얻을 수 밖에 없다. 이것이 바로 채용이 중요한 이유다.(242)

(3) 스스로 배우도록 도와라

<맹자> ‘불영과불행不盈科不行’. 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러가는 것’을 뜻한다.(246)

(4) 전체를 훈련시켜 하나로 만든다

-. 한국 문화의 바탕인 공동체주의는 따뜻하고 역동적이며 관계 중심적. 이 점에서 새로운 인재경영이라는 전략적 변곡점은 한국의 경영자들에게 매우 유리한 문화적 기회를 제공(247)

-. 유능한 개인만이 기업의 미래에 기여하는 것이 아니라 다중의 어울림이 팀을 이루고, 힘을 모으고, 물결을 만들어 훌륭한 결과를 만들어낼 수 있는 것이다. 팀의 장점은 그 속에 여러 관점과 다양한 의견을 가지고 있다는 것(249)

-. ‘사람’은 경영자가 대부분의 시간을 할애하여 집중할만한 훌륭한 투자처다. 매출과 수익을 챙기는 데 시간의 대부분을 쓰는 경영자는 삼류다.(249)

2장 직원을 기업가로 만들어라

1. ‘일을 아주 잘하는 사람’의 함정

(1) 규정집을 던져버려라

훌륭한 서비스가 이루어질 수 없는 아주 많은 이유들이 있다. 그가운데서도 가장 커다란 이유는 조직 구성원들이 직무기술서(job description)의 좁은 울타리 속에 갇혀 있기 때문(255)

(2) 스스로 비즈니스를 하게 하라

-. 모든 사업은 결국 ‘고객을 돕는 사업’이다. 비즈니스란 결국 관계(customer relationship), 고객화(customization), 대응성(resposivenness)을 파는 일이다. 나느 이 이일을 한국인들보다 잘 해낼 수 있는 문화전통을 가진 사람들은 많지 않다고 생각. 왜냐하면 이러한 특성은 바로 코리아니티를 이루는 기본요소이기 때문.(257)

-. 코리아니티의 가장 큰 특징이 ‘우리’라는 공동체 속에 뿌리를 내리고 있으면서도 ‘나’를 실현해가는 여정이며, 좀 거칠어 보일 만큼 강한 생명력과 역동성이다.

조직에서 이 생명력과 역동성을 살릴 수 있는 방법은 직원 개개인에게 힘을 실어주고 도와줘서 스스로 하나의 비즈니스를 성취할 수 있도록 하는 것이다. ... 명령과 지시에 따라 움직이는 풀 죽은 조직 구성원에서, 책임질 수 있는 모든 일을 해보는 다이내믹한 기업가로 전환시키는 방법을 모색하는 것이 중요. 나는 이것이 우리가 실험해야 할 새로운 인재경영의 가장 중요한 대목이라고 생각. 한국인은 미국인처럼 개인주의적일 수도 있고, 일본인처럼 집단주의적일 수도 있다. 이 특성이 바로 ‘우리’속의 ‘나’라는 코리아니티의 특별함이다.(258)

2. 직원을 1인 기업가로 만드는 전략

(1) 그들은 왜 몰입하지 못할까?

의욕이 떨어지고 능력을 발휘하지 못하는 직원들을 고무하고 지원하고 능력을 찾아 키워주면, 훨씬 더 수준 높은 업무의 질을 제공할 수 있기 때문. 이 지점이 바로 인재경영 혁명이 대단한 효과를 낳을 것이라고 기대하는 부분(261)

(2) 서비스 계약을 체결하라

-. 이제부터는 직무기술서를 잊어버리도록 하자. 반대로 회사가 직원에게 받고 싶은 서비스를 주문하자. 이것이 직원을 ‘1인 기업가’로 만드는 가장 확실하고 효과적인 출발점이다. 그리고 직원은 회사의 주문 사항을 바탕으로 해서 자신이 제공할수 있는 가시적인 서비스 내용을 구체화하자.(261)

-. 모두가 ‘내가 맡은 일을 어제의 익숙한 방식으로 처리한다’는 직원의 마음에서, ‘내가 할 수 있는 모든 방법을 동원하여 고객을 돕는다’는 경영자의 마음으로 전환해야 한다.(263)

(3) 이력서로 관리하고 평가하라

-. 직원이 1인 기업가로서 직장의 보스가 아닌 고객을 얼마나 만족시켜 주었는지를 평가할 수 있어야 의미가 있는 것(264)

-. 1인 기업가로서 직원의 성과는 고객이 평가하게 해야 한다. 고객의 피드백이 가장 객관적인 평가라는 것을 인식하고, 고객의 평가를 반영할 수 있는 새로운 방안을 마련 하는 것, 이것이 제도적 장치의 핵심이다.(264)

-. 이처럼 직원이 지난 1년간 얼마나 훌륭한 대고객 서비스를 제공했느냐가 평가의 한 축을 이룬다면, 또 하나의 축은 그가 지난 한 해 동안 자신의 서비스 수준을 올릴 수 있도록 얼마나 많은 자기계발을 했는가가 되어야 한다.(264)

-. 잭 웰치 20명 정도의 직속 중역들을 평가할 때 2가지 기준

-->‘이 사람이 잘하는 것은 무엇인가’, ‘그것들을 어떤 방식으로 향상시킬 수 있나’

-->그는 ‘강점’과 ‘계발’에 초점을 두었던 것(264)

-. 톰 피터스의 <경영파괴>라는 책

:여성 컨설턴트의 자신의 성과와 가치 제시 예제(265 참고)

-. 일반 직장인들에게 적용할 수 있는 이력서의 견본(266 참고)

(4) 카운슬링과 멘토링

이력서 관리가 현장에서 자라 실현되기 위해서는 다음과 같은 보완이 필요

첫째, 분기별 상담을 실시

둘째, 수정과 보완이 필요

셋째, 서비스 수준을 중간평가

넷째, 관리자의 적극적인 지원이 필요(268)

(5) 관리에서 지원으로

-. 분기별 상담과 코칭을 잘하면 직원의 경력계발에 대한 밀착 지원이 가능(270)

-. 관리자는 직원이 일을 얼마나 잘하고 있는지 감독하는 대신, 그들이 최고가 될 수 있도록 멘토링하고 지원하고 전반적 경력을 챙겨주는 역할을 맡아야 한다‘는 가정과 전제 아래서 새롭게 정의되어야함(271)

-. 관리(managing) 대신에 지원(sponsoring) 그리고 관리자 대신에 스폰서라는 개념을 도입하기를 제안(271)

3. 관리자에서 커리어 스폰서로 도약하라

(1) 다빈치의 자기추천장

내가 이력서에 써야 할 가장 잘하는 일은 무엇일까?

(2) 커리어는 큰 팀, 일은 작은 팀

코리아니티와 어울리는 스폰서링과 관련하여 ‘커리어는 큰 팀, 일은 작은 팀’ 이라는 융합적인 방법을 제안하고 싶다. 이것은 인사관리권을 가진 커리어 스폰서가 20명 내외의 직원을 지원하는 것. 이것을 큰팀. 큰 팀 밑에는 프로젝트나 업무의 성격에 따라 3~7명으로 이루어진 ‘작은 팀’이 있는데 이들은 팀 리더가 지도(276)

(3) 기업 속의 작은 기업가

피고용인이 아니라 스스로 사업을 꾸려가는 1인 기업가라는 새로운 자기인식은 휼륭한 비즈니스맨으로 성장하기 위한 ‘꿈의 가정(dream assumption)이다.(280)

(4) 인생을 졸지 않고 살 수 있는 방법

작은 부서의 경영자라는 인식을 갖기로 했다.

3장 상생과 수평의 기업문화

1. 일과 개인생활의 조화

(1) 선택과 포기

일과 생활의 균형(work-life balance)은 실제로 ‘교환(swap or trade off)' 또는 ’선택과 선택되지 않은 것들의 포기‘로 정의되는 경우가 많다.(294)

(2) or의 악령과 and의 영신

제임스 콜린스와 제리 포라스가 쓴 <Built to Last> ‘성공하는 기업들의 8가지 습관

: 비전 기업은 여러 극단을 동시에 포용하는 and의 영신을 받아들임으로써 or의 악령에서 벗어난다.(296)

(3) 직원과 조직의 상생

경영자가 일과 개인생활의 균형을 통해 행복한 직원을 만들고, 행복한 직원을 통해 행복한 고객을 만들어냄으로써 훌륭한 성과를 이루려면 다음과 같은 일들에 초점을 맞추는 것이 좋다.

첫째, 일과 개인생활의 공존이라는 목표에서 하나를 선택하는 방식은 적절하지 않다는 믿음을 가져야 한다.

둘째, 일에 대한 긍지를 존중해 주어야 한다.

셋째, 직원들이 갖고 있는 업무 외의 관심사를 알아내고, 개인적인 꿈이 일과 함께 잘 성취될 수 있도록 도와주려는 배려와 멘토링이 중요하다.

넷째, 다양한 경력을 반영할 수 있는 보상방식을 작동할 필요가 있다.(302~304)

2. 종신고용과 성과주의

(1) 사람을 만드는 회사

-. 마쓰시타 전기는 전기기구를 만드는 회사가 아니라 사람을 만드는 회사(306)

-. ‘지금하지 않으면 언제 하겠는가?’라는 마쓰시타의 말(307)

(2) 스스로를 고용하라

-. 정보사회에서는 폭넓게 아는 것이 중요하다. 이것도 알고 저것도 아는 것이 힘이다. 말하자면 노웨어(know-where)가 중요하다. 그러나 지식의 시대에는 전문성이 필요하다. 앎의 깊이가 중요하다. 노하우(know-how)나 노와이(know-why)가 관건이라는 말이다.(310)

-. 새로운 인재들은 공통적인 특성을 가진다.

첫째, 자신에 대하여 잘 알고 있다는 점이다.

둘째, 취미를 직업화하는 데 성공했다는 점이다.

셋째, 매일 학습한다는 점이다.

넷째, 자신의 욕망과 기질 그리고 경험을 연결함으로써 새로운 직업적 변종을 만들어내는 데 능하다는 점이다.(312)

-. 주변부에 속한 지극히 평범한 개인들이라도 자신의 강점을 재발견하고 계발한다면 세상의 중심으로 진입할 수 있는 시대가 바로 지금이다. 이것이 이 시대의 메시지다.(313)

-. 연결하고 특화하여 새로운 직업적 변종을 만들자. 이것이 스스로를 고용하는 원칙이며, 자신의 강점을 활용하는 최상의 전략이다.(313)

3. 가장 커다란 전략, 어진 상술

(1) 인간의 두 얼굴

-. 역사를 이해하면, 운동과 변화를 설명하면서도 인간 사회에 공통적으로 적용할 수 있는 불변의 요인과 원칙을 소홀히 다루지 않는다는 장점을 얻을 수 있다. 구체적인 사례가 파노라마처럼 펼쳐지는 역동적 변화속에서 변하지 않는 요소와 지리서를 발견하는 것은, 안정된 지식체계를 제공함으로써 미래의 불확실성을 감소시킬 수 있다는 희망을 갖게 한다. 이것이 역사를 배우면서 얻는 훌륭한 보상이다.(332)

-. ‘역사를 쓰는 철학자’로 알려진 윌 듀랜트의 <역사 속의 영웅들>의 서문(333 참고)

(2) 경영 속의 마키아벨리즘

마키아벨리의 주장을 경영에 적용해 본다면 대략 다음과 같을 것이다.

첫째, 경영 상황이 안정적일 때 경영자는 연민, 신뢰, 정직함, 인륜, 종교적 미덕을 따라야 한다.

둘째, 불안정하고 특수한 상황 아래서 경영자들은 ‘책임의 윤리’를 따르는 것이 현명하다.

셋째, 경영의 핵심은 상징과 외양이다.(334~335)

(3) 자본주의의 기초, 사회적 신뢰

윤리경영은 기업의 명성에 매우 중요한 영향을 미친다.(342)

(4) 전략으로서의 윤리경영

-. <영혼이 있는 기업>의 저자인 데이비드 벳스톤은 기업의 윤리경영에 관한 8가지 원칙 제시

-->3가지 핵심개념으로 압축

첫째, 자신의 이해관계를 조직의 이해관계와 일치시키는 것이다.

둘째, 기업은 스스로 시장의 일부가 아닌 좀더 커다란 지역 공동체의 일부라는 점을 잊어서는 안된다.

셋째, 기업의 활동에 관련이 있는 모든 사람들, 곧 직원, 고객, 주주, 관련 업체 종사자, 지역주민 등에게 자사의 제품과 서비스에 대한 정보, 경영성과에 대한 정보, 환경보호와 관련한 정보 등 중요한 경영정보를 투명하고 적절하게 공개하는 방식을 가지고 있어야 한다.(348~349)

(5) 어진 상술이 아니면 살아남을 수 없다

-. 선비정신은 청빈과 기개라는 한국적 윤리성의 정신적 뿌리이다.(352)

-. 돈을 추구하되 그것이 올바른 방법을 통하지 않으면 경영자로 살아남을 수 없다.(352)

4. 수평적 관계 고리를 강화하자

(!) 직장의 민주화가 관건이다

-. 새로운 비즈니스 환경에서 승자가 되기 위해서는 인적자본, 핵심역량 그리고 조직의 능력을 향상시키지 않으면 안 된다. 이 3가지 요소는 모두 비즈니스의 인간적 측면과 관련이 깊다.

핵심역량(core competency)이란 C.K 프라할라드와 게리 해멀이 처음 사용한 이후 전략적 용어로 광범위하게 사용. 핵심역량의 전형적인 예로는 혼다의 가솔린 엔진 제조능력, 듀퐁의 화학적 프로세스에 대한 능력, 인텔의 마이크로 전자공학 지식 등을 들 수 있다. 조직능력이란 고객에게 차별적이고 뛰어난 가치를 제공할 수 있는 조직적 수행능력을 의미. 예를 들면 시스코의 단골고객 관리능력, 사우스웨스트 항공의 저렴한 요금과 고객 중심 서비스능력 등이다.(353~354)

(2) 서로에게 스승이 되는 관계

-. 우리에게는 오히려 자연스럽게 형이나 선배라고 부르지만, 서로 존중하고 배려하는 수평적 예의가 절실히 필요(356)

-. 권위주의는 한마디로 관계의 설정이 수직화한 데서 비롯되었다. 여기에다 관계의 수평화를 진작시킨다면 한국인들은 수직적으로는 연장자들에게서 지혜를 얻고, 수평적으로는 동료들 사이에서 매우 자유롭고 다양한 모색과 실험을 즐기게 될것이다.(357)

-. 이렇게 수직과 수평관계를 모두 아우르는 ‘십자형’ 관계 속에서 서구인들이 가지지 못하는 건강한 사회적 관계망을 구축할 수 있으리라는 기대가 바로 우리의 희망이다.(357)

-. 나는 나이와 직업에 관계없이 ‘서로가 서로에게 스승이 되는 관계’를 설정하여 다양한 직업의 사람들을 위한 프로그램을 진행해 보았는데 다들 좋아했다.(358)

(3) 매킨지의 2가지 방식

-. 매킨지는 스스로 최정예의 리더들을 키워내는 것을 조직의 가장 중요한 특징으로 꼽는다. 매킨지는 매킨지 안에서 근무하든 떠나든 간에, 들어올 때보다 나은 사람이 되는 것을 발전이라고 생각하는 조직이다. 이것이 바로 매킨지의 힘이다.(359)

-. 어떤 산업 분야든 훌륭한 인재를 키워낸다는 것은 그 조직이 사회에 기여하는 가장 크고 아름다운 일 가운데 하나이다.(359)

(4) 여러 갈래 길

-. 직위승진과 자격승진을 분리해서 관리

: 직무수행능력이나 관리자로서 우수한 인력들은 관리자의 경력을 밟게 하는 반면, 전문성의 향상을 통해 성과를 내고 조직에 기여하는 사람들은 경력에 따라 승진시키는 제도를 병행하는 것이 코리아니티에 적합한 경영방식이라고 본다.(361)

-.애드거 샤인은 직장인들이 업무와 경력에 적응해 가는 5가지 다른 방식의 ‘경력 지향성(career anchor)'을 가지고 있다고 주장

첫 번째 유형은 관리 지향적이다.

두 번째 유형의 사람들은 특정 영역에서 전문성을 쌓아가기를 원한다.

세 번째 유형의 사람들은 대규모 조직 속에서도 마치 스스로 기업가처럼 행동하고 싶어 한다. 그들을 자극하는 것은 창의력이다.

네 번째 유형의 사람들은 안정을 추구한다.

다섯 번째 유형의 사람들은 자율성의 보장을 원한다.(361~362)

(5) 비공식적 관계를 활용하라

조직 속에서 사람들의 관계를 ‘좋은 만남’으로 이끌기 위해서는 ‘만남의 기술’에 대해서 알 필요가 있다. 그리고 만남의 기술을 이해하려면 질 들뢰즈와 펠릭스 가타리를 조금 이해하는 것이 좋다.

-->젊은 학자 이진경이 이들의 대표작인 <천의 고원>을 쉽게 풀어놓은 <노마디즘>이란 역작을냄(367)

(6) 수평적 언어를 영입하라

-. 변화는 늘 ‘사고의 혁명’에서 비롯한다. 생각이 바뀌지 않으면 변화도 없다. 그 생각을 담아내는 그릇이 바로 언어다. 언어는 우리의 가정과 생각을 표현하고 투사하는 상징이며 기호다. 따라서 일상에서 사용하는 언어를 들으면 그 조직이 어떤 조직인지 금방 알 수 있다.(370)

-. 언어의 쇄신을 위해 거대한 프로젝트를 만들 필요는 없다. 새로운 가치에 위배되는 단어 10개를 골라 새로운 가치를 표현하는 10개의 일상어로 대체하는 일부터 가볍게 시작할 수 있다. 이 일은 간단한 e캠페인으로도 가능하다. 우리 회사 직원들이 가장 싫어하는 단어 10가지를 공모하여 새로운 대체어를 찾아주는 캠페인 말이다.(373)

-. 사용하는 단어를 보면 그 뒤에 숨은 조직의 정서를 읽어낼 수 있는 이유가 여기에 있다. 새로운 단어가 도입되어 생활화되면 그 단어가 내표한 개념도 일상에 뿌리내린다.(373)

(7) 존재의 든든함에 감사하는 칭찬

-. 링컨

-->‘우리는 찬사에 민감하다. 옳은 말이다. 우리는 인정받기를 원한다. 그러나 진심에서 우러나오는 인정을 받는 경우는 드물다. 모든 인간은 이러한 인정에 대해 끊임없는 허기를 느끼고 있다.’(374)

-. 한국인들은 칭찬에 인색하다. 우리가 칭찬을 강조하는 이유는 칭찬에 익숙하지 않기 때문이다. 한국인들이 칭찬에 익숙하지 않은 이유는 크게 2가지다.

첫 번째, 당연히 해야 할 의무와 역할을 했다고 해서 고맙다는 치하를 받는 것은 경박한 처세로 인식되었기 때문이다. 우리는 남이 몰라준다 해도 당연히 해야 할 일을 묵묵히 하는 것, 그것이 성숙한 사람의 자세라고 믿어왔다. 반대로 서양에서는 ‘고맙다’는 말을 일상적으로 쓴다. 미리 정해진 사회적 역할이 있다기보다, 개인은 자신의 생각과 취향에 따라 거취를 선택할 수 있는 자유로운 존재라는 인식이 뿌리 깊다. 이것은 문화의 차이다.

두 번째 이유는 마음의 표현을 좀처럼 쉽게 하지 않는 특성 탓이다. 말이 많은 사람은 수다스럽고 경박한 사람으로 취급되기 십상이다. 우리는 사람 사이에 깊이 흐르는 감정의 강을 중요시한다. 우리는 굳이 말하지 않는다고 해서 고마움을 모르는 것이 아니며, 바로 그 마음의 깊이로 사귐의 깊이가 결정된다고 믿기 때문에 고마움은 마음에 묻어두는 것이라고 생각한다. 이것이 한국인의 마음이다.(375~376)

-. 다른 사람을 인정하는 가장 중요한 코리아니티는 그 사람을 느끼는 것이다. 이것은 그 사람에 대한 관심과 친절한 마음에서 나온다. 솔직한 인정과 긍정적인 애정이 중요하다는 것이다.(377)

-. 누군가를 칭찬할 때 성과를 칭찬해서는 안 된다. 정말 중요한 것은 그 사람의 피와 열정과 영혼을 얻어내는 것이다. 그것은 성과를 칭찬하는 것이 아니라 그의 존재를 인정해 줄 때 비로소 가능하다. 존재를 인정받을 때, 우리는 열정을 가진 창조자가 된다. 또한 하나의 인격체로 인정받을 때, 우리는 비로소 자존심과 명예를 보존할 수 있다.(377)

(8) 격려는 마음을 주는 것

-. '격려하다‘라는 뜻의 영어단어는 ’encourage'이다. 이 단어 속에는 라틴어로 심장 또는 마음이라는 의미를 가진 ‘_cor_’라는 단어가 들어 있다. 그러니까 격려한다는 뜻은 심장을 주거나 마음을 준다는 의미이다.(378)

(9) 관심과 배려의 기본자세

-. '혁신적인 조직에서는 그렇지 않은 조직보다 ‘고맙다’는 말이 훨씬더 흔하다. 그러나 그것은 양의 문제가 아니라 질의 문제라는 것을 알아야 한다.(380)

-. 유능한 관리자는 관심을 가지고 다가가 질문하고 이야기한다. 그 사람의 개인적 역사를 알게된다는 뜻(380)

-. 안 만큼 이해하고 그 사람이 자기다운 장점으로 빛날 때 감탄하는 것, 이것이 진정한 칭찬이고 격려다.(381)

-. 자기만의 애정 표현방식을 찾아내는 것은 살면서 우리가 터득해야 할 가장 중요한 과제다.(381)

(10) 상생과 협력

어제의 나에 갇히지 말자. ‘한국을 넘어선 한국인’이 되자.(387)

 

■ 에필로그 세계를 받아들이고 내 것을 활용하라

-. 지금 코리아니티가 중요한 단 하나의 이유를 대라면, 그것이 세계화 시대 차별화의 원천이기 때문(389)

-. 이제는 우리가 가지지 않은 새로운 문화적 요소의 도입이나 약점의 보완을 통한 추격이 아니라, 이미 한국인의 정신세계를 구축하고 있는 문화적 특성들을 강점으로 전환함으로써 강력한 현장 실천력을 가진 강점경영이 절실히 요청된다. 나는 이것을 ‘코리아니티 경영’이라고 불러보았다.(392)

-. 한국인에게는 사람이 바로 블루오션(392)

-. 가장 훌륭한 전략은 싸우지 않고 번영하는 것(392)

-. 결국 성공의 축은 2가지이다. 하나는 세계를 향해 항상 열려 있어야 하며 세계적 수준의 배움에 늘 배고파해야 한다는 점이다. 곧 ‘세계적 보편성의 한국화’가 하나의 날개이다. 또다른 성공의 축은 그 반대편에 있다. ‘우리’라고 하는 수수께끼를 풀어냄으로써 자신이 가진 차별적 강점을 활용하는 것이다. 우리를 개조하고 성형하여 그들이 되는 것이 아니라, 개성을 살리고 특화하여 우리의 매력을 찾아야 한다는 뜻이다. 곧 ‘한국적 특수성의 보편화’가 또 하나의 날개이다. 이 두 개의 날개를 통해 한국은 세계적 보편가치로 인정받을 수 있는 브랜드 이미지를 만들어낼 수 있다. 이것이 지금 코리아니티 경영이 필요한 이유이다.(393)

-. 이제 나는 앞으로 10년간 100명의 연구원들과 함께 ‘한국과 세계’라는 주제를 가지고 그 어울림의 방식을 다루어 보려 한다. 이것은 10년간 신나게 놀아볼 만한 재미있는 놀이이며 의미 있는 과제가 될 것이다. 이 책은 그 첫해의 수확이다.(393)

 

■ 감사의 글

경영학과 인문학의 접점을 찾아내는 것은 나의 지속적인 관심사이다. 사람을 모르면 경영도 없다. 인문학은 사람에 대한 인류의 누적된 지혜이다. 이것이 내가 인문학과 경영학의 결합과 접목에 천착하는 이유이다.(394)

 

 

Ⅲ. '내가 저자라면'

  클로테르라파이유의 ‘컬처코드’가 각나라의 문화적 특수성을 통한 눈높이 시각의 중요성과 필요성의 제시에 있었다면, 구본형 저자의 ‘코리아니티(Coreanity)'-한국인들의 문화적 공감대-는 21세기 세계화의 물결에서 대한민국의 강점과 그 강점이 어떻게 꽃을 피워야 하는가에 대한 하나의 명쾌한 대안점을 보여주고 있다.

 

  매번 고민하는 당면과제중에 하나가 나답게 산다는 것, 내식으로 산다는 것 그리고 이것이 대중과 함께 보편화될수 있는가 하는 문제이다. 저자는 정체성이란 우리가 지금 머무는 정신적 현재를 의미한다고 하였다. 나의 정신적 현재의 무게와 위치는 어느정도일까? 2009년 연구원 활동을 통해 내가 경주해온 정체성의 결과는 무엇일까? 얼마나 깊이있게 파고든것일까? 얼마나 충실하게 나의 정체성의 영역을 넓히기 위해 달려온 것일까? 그리고 그결과는? 그대답에 대해 평점으로 점수를 매긴다면 절반의 성공이라는 자평을 하고싶다. 애초의 목표대로 과제 제출이라는 명분에 일순위를 둔다면 나의 끈기에 자축을 해주어야 할터이지만, 정체성 영역의 확장을 위한 전투적 싸움이라는 화두에서는 그렇지 못하였던 것 같다. 누구의 말대로 밑바닥까지 뿌리까지 탐사의 여정을 이루지못한 올해. 어쩌면 진정한 여정은 내년으로 다시 시작을 하여야 할터. 이제는 그 각오와 함께 마음가짐을 새로이 하여햐할 시점이지만 하지만 나의 마음은 아직 정리가 되지 못하고 있다. 전쟁이라는 싸움터에서 강력한 원천중의 하나인 자신감이라는 무기가 바닥에 있다고 할까. 나의 강점이라고 생각하는 패를 세상에 보였음에도 그것이 사람들과의 연결고리인 관계성과 보편화를 이주지 못한 현실에 처한 상황에서 느끼는 나의 자괴감. 세계적인 휴대폰 회사인 노키아의 신화는 가장 핀란드적인 성공이라고 한다. 텔레커뮤니케이션이라는 핀란드의 정체성에 가장 적합한 비즈니스 분야였다는 의미성을 찾기위해 그들은 전력질주를 하였고 그 대답을 찾았다. 정체성의 화두를 찾기위한 나의 필살기를 찾기위한 몸부림을 다시 시작해야할 시점, 힘을 내야할 시점인데 나는 지금?

 

  ‘모순을 견디고 조화시키는 힘’은 서구인들에게는 새로이 배우고 익혀야 할 과제이지만, 한국인들에게는 이미 주어진 문화적 유산이라고 저자는 말하였다. 나자신도 강의에서 세상에 어둠이 있으면 빛이 있는것과 마찬가지로, 사람에게는 약점이 있으면 강점이 있으므로 결국 세상에 우뚝 서기위한 과제로서는 그것을 얼마나 잘버무리고 특화하느냐에 있다고 얘기를 한다. 나는 많은 모순을 안고 왔고 그 모순으로 인해 많은 버거움을 느끼며 살아왔다. 그가운데 50p 개인사의 기록의 과정을 통해 나의 역사를 재조명하고, 그것을 버겁지만 안고 가야 된다는 사랑해야 한다는 아주 평범한 사실을 늦게나마 마음으로 깨달을수 있었다. 하지만 그것도 잠시였던가. 그 모순이 나의 발목을 다시 잡는 순간에 설 때 나는 그것을 조화는 커녕 다시금 힘에겨워 가쁜 숨을 몰아쉬고 있다. 늪에서 빠져나오기 위해 살기위해 허우적거릴수록 다시금 그 깊은 수렁으로 원점으로 빠져든다는 느낌이랄까. 나는 아직도 멀었는가? 얼마나 전력질주를 해야하는가? 차별화의 원천인 개인적 특수성의 보편화의 끝은 어디인가? 그리고 그 여정의 길에서 나는 어디를 달리고 있고 반환점은 도대체 어디인가? 탈진상태에서 다시금 회복을 할려면 어떻게 하면 되는가? 휴식과 재충전이 필요한가 아니면 화두에 더욱 치열하게 매달려야 하는 시점인가?

 

  지식의 시대에는 전문성이 필요하다고 저자는 얘기를 한다. 앎의 깊이가 중요하다고 한다. 노웨어(know-where)가 아닌 노하우(know-how)나 노와이(know-why)가 관건이라는 것이다. 여기에 속한 인재들의 공통적인 특성의 하나로는 자신에 대하여 잘 알고 있다는 점이다시금 나온다. 연구원 과정동안 나의 장례식을 거행하였고, 나의 깡의 존재를 돌아 보았고, 나의 목소리의 화두를 집중 조명 받았고, Big Picture를 그려보았고, 크로아티아 해외여행을 통해 세상의 넒음을 다시한번 확인하였고, 10년후의 풍광 및 자신의 책 작성 작업계획을 탐구하였다. 결론은 나의 생긴 모습을 돌아보고 확인하고 그것을 차별적 강점으로 특화시키는 여정이었을 것인데 나는 어제의 나에 아직 갇혀 있는 것 같다. 그이상을 넘어, 그무언가를 넘어 한번더 나아가야 할터인데.