2부 내 마음을 무찔러 드는 글귀들

<1부. 지켜야 할 가치가 있다면 시작이다>

 

주식회사 안철수 컴퓨터 바이러스 연구소

u       주식회사 형태의 ‘안철수 컴퓨터 바이러스 연구소’는 1995년 2월 16일 기자회견을 통해 처음 발표되었고, 서초동 골목의 조그마한 사무실에서 나를 포함한 3명의 인원으로 첫발을 내디뎠다 (17).

 

작은 회사의 대표이사

u       당시 주식회사 형태로라도 연구소를 만들어야겠다고 생각한 것은, V3가 지속적으로 개발되고 또 품질 등에서 경쟁력을 가지려면 시장환경에 적극적으로 대응하는 시스템이 있어야 하는데 국가기관이나 비영리조직으로 제품을 개발하면 아무래도 품질이 떨어질 수 밖에 없다고 판단했기 때문이다. … 그것은 회사를 세워서 얼마나 영업 이익을 올리느냐 하는 것과는 다른 차원의 문제였다 (18~19).

u       이외에도 주식회사 형태를 취한 것은 세부적으로 몇 가지 이유가 더 있었다 (19).

n        먼저 유능한 개발자의 확보를 위해서였다.

n        두 번째는 수출 가능성을 생각했기 때문이다.

u       회사의 책임자로서 앞날을 생각하면 늘 불안감에서 벗어날 수 없었다. 당장 수익을 창출할 시장이 보이지 않았기 때문이다 (20).

 

테크노 MBA, 의학에서 경영학으로

u       막상 회사를 세웠지만 시장이 없었던 것은, 당시 V3가 무료로 이용할 수 있는 소프트 웨어로 인식되고 있었기 때문이다. 결국 시장이 열릴 때까지 기술을 개발하면서 버텨내야 하는 상황이었다. 그래도 나는 유학을 간다는 계획을 취소하지 않았다. … 물론 30대 중반의 나이에 새로운 것을 공부하기 위해 나간다는 것은 무척 부담스러웠다. 그러나 일단 선택한 것에는 최선을 다하고 싶었다 (22).

u       매달 한 번 이상 한국에 와야 하는 상황은 공부에 큰 방해가 되었다. … 한국과는 하루 평균 2시간 정도 이메일로 업무 연락을 했는데, 조직론을 배우면 그것을 회사 업무에 적용하는 식으로 경영기법을 응용해 나갔다 (26).

u       회사 일과 공부, 두 가지를 제대로 해야겠다는 생각에 생활 계획도 빡빡하게 짯다. … 때로는 너무 힘들어서 죽고 싶다는 생각이 들 때도 있었다. … 대학원 공부를 마쳤을 때… 마침내 지옥에서 벗어났다는 생각이 들었다 (27).

 

최악의 상황을 가정하라

u       출범 무렵만 해도 한글과 컴퓨터의 지원을 믿고 홀가분하게 떠날 수 있었는데, 자금 문제 등 그 이후의 상황은 회사를 언제 공중 분해될 지 모르는 상황으로 몰고 갔다 (28).

u       수업료와 기본적인 생활비를 충당하느라 빠듯한 생활을 했고 조교 생활, 군의관 생활을 하면서 십 년 동안 저축한 돈을 조금씩 까먹었다 (29).

u       나는 그 경험을 통해 회사라는 건 아무리 작은 규모라도 장부상으로는 흑자인데 현금이 부족한 경우가 생기며, 그러므로 늘 자금관리는 최악의 상황을 가정하고 계획을 세워야 한다는 것을 배웠다 (30).

u       당시 어려운 자금상황에도 불구하고 그나마 다행이었던 것은, 인간적으로 신뢰할 수 있는 사람들이 한국에서 회사를 끌어가고 있었다는 사실이다. … 결국 나는 좋은 가치관을 가진 사람들 덕분에 학생으로서 최선을 다할 수 있는 2년을 보장받았던 셈이다 (30).

 

새로운 파트너

u       미국에서 공부하며 가장 절실하게 깨달은 것은 경영은 종합 예술과 같다는 것이었다. … 막상 경영학을 배우면서, 누구나 노력 여하에 따라 전문가가 될 수는 있지만, 성공적인 경영자가 될 수는 없다는 것을 깨닫게 되었다 (31).

u       경영자는 인사, 재무, 마케팅, 영업, 고객지원, 전략기획, 비전 세우기 등을 총괄적으로 진행해야 한다. 그런데 이것들은 자기 마음 편한 대로 하나 끝내고 또 하나 시작하는 식이 아니라, 동시다발적으로 진행해야 한다. 더구나 한 번 결정하면 끝나는 것이 아니라, 끊임없이 변화하는 시장환경에 따라 수시로 최적의 판단을 하면서 바꾸어 나가야 한다 (31).

u       연구소의 독자적인 백신 영업만이 회사가 살 길이라는 사실은 시간이 지남에 따라 더욱 분명해졌다 (32).

u       독자적인 백신 영업으로 매출이 발생하기 전까지는 쥐어짜는 절약과 부단한 개발만이 살길이었다 (33).

u       당시 회사의 입장에서 당장 생존에만 급급했다면 자금을 투자할 파트너를 좀 더 빨리 확보할 수 있었다. 그러나 나는 회사의 장기적 발전을 염두에 두고 신중하게 최적의 투자자를 찾아 나섰다 (33).

 

맥아피 협상의 진실

u       그 무렵 고민 중 하나는 아직도 허약하기 짝이 없는 우리 회사를 어떻게 지속적으로 성장, 발전 시킬 것인가 하는 점이었다 (37).

u       그 2년간 우리 회사가 과연 살아남을 수 있을까 하는 의구심과 위기감을 느꼈다. … 변화할 패러다임에 맞는 상품을 준비하지 않으면 장기적으로 우리는 도태될 수 밖에 없는 상황이었다 (37).

u       결국 시간을 벌어야 했다. … 우리의 핵심 기술을 유지, 발전시키되 그들의 공세를 늦추는 방법으로 판매부분에서의 협력 관계를 제안한 것이다 (38).

 

병원에서 맞은 새해

u       나는 우주에 절대적인 존재가 있든 없든, 사람으로서 당연히 지켜나가야 할 중요한 가치가 있다면 아무런 보상이 없더라도 그것을 따라야 한다고 생각한다. 내세에 대한 믿음만으로 현실과 치열하게 만나지 않는 것은 나에게 맞지 않는다. 또 영원이 없다는 이유만으로 살아 있는 동안에 쾌락에 탐닉하는 것도 너무나 허무한 노릇이다. 다만 언젠가는 같이 없어질 동시대 사람들과 좀 더 의미있고 건강한 가치를 지켜가면서 살아가다가 ‘별 너머의 먼지’로 돌아가는 것이 인간의 삶이라 생각한다 (41).

u       지금도 그 시절 (입원)을 생각하면 내가 정상적으로 활동할 수 있는 이 시간이 얼마나 소중한지 모른다. 그래서 일분 일초도 헛되게 보내지 말아야 한다는 생각을 하게 된다 (41).

u       병원에서 퇴원한 후에도 완전히 건강을 회복하기까지는 3개월의 시간이 더 걸렸다. 퇴원 후 3개월간은 회사에 나가서 1~2시간 일을 보고 문정동에 있는 전세집에 돌아오면 체력이 바닥나 이틀간은 꼼짝도 못하고 잠을 자면서 체력을 회복해야했다 (42).

u       수익 모델도 큰 고민거리였다. 7년 동안 무료로 보급한 제품이었던 탓에 연구소를 세운 지 몇 년이 지났음에도 우리 회사 프로그램을 제품으로 인식하는 사람은 많지 않았다. 그것은 오늘날 수익모델 찾기에 부심하는 많은 닷컴 기업의 초조함과 다를 바 없는 상황이었다 (42).

u       불법복제가 만연했기 때문에 개인고객 시장에서는 큰 이익이 나자 않았고 결과적으로 많은 업체들이 고전했다. 우리는 처음부터 기업 시장에 초점을 맞추고 있었지만, 좀처럼 시장 규모가 커지지 않았다 (43).

u       새로운 사람이 들어오면 그가 우리 회상의 문화에 적응할 수 있도록 최대한 신경썼다 (46).

 

작아도 앞서갈 수 있다

u       그 시절 우리 회사의 발전에 큰 디딤돌이 된 것은 미래 시장을 대비한 꾸준한 제품 기획과 개발이었다 (47).

u       나는 V3 Manager를 통해서 제품기획력에 있어서만은 우리가 세계적인 수준이라는 자신감을 가지게 되었다 (48).

u       벤처 기업의 성장에서 경쟁자를 앞서는 제품 기획은 매우 중요하다. 제품 기획에서 성공을 거두기 위해서는 세 가지 요소가 전제되어야 하는데 마인드, 실제적인 노력, 넓은 시야가 그것이다 (50).

u       벤처 기업의 경우 제품 기획은 두 가지의 상반된 면을 가지고 있다. 하나는 기획에 있어 집중적이고 빠른 시도를 할 수 있다는 점이다. 또 하나는 엄청난 노력을 기울이더라도 실패의 확률이 매우 높으며 그럴 경우 그 기업의 소멸을 가져올 수 있다는 점이다. 오늘날 IT 산업 환경에서는 한 방향에 집중해서 제품을 기획하다가 방향이 조금만 빗나가도 실패할 가능성이 있다. 이것은 벤처기업이 안고 가야 할 운명이다 (50).

u       그러나 겁먹을 필요는 없다. 만약 성공한다면 아주 작은 인원으로도 덩치가 큰 기업을 단시간에 앞지를 수 있기 때문이다. 이것은 일반적인 산업체에서는 쉽게 일어나지 않는 현상이다. 아무리 작은 벤처 기업이라도 이러한 성공만 거둔다면 세계적 기업이 못 따라올 정도로 성장 속도를 낼 수 있으며, 이는 모든 벤처기업의 희망이다 (50).

u       그런데 훌륭한 제품기획과 그에 따른 결과가 성공적이더라도 벤처 사업에서 방심은 금물이다. 우리도 절대 자족할 수 없는 것이, 어디서 어떤 경쟁자가 나올지 모르기 때문이다 (50).

 

CIH 바이러스 대란

u       우리는 이것을 행운이라고는 말하지 않는다. 굳이 표현하자면 우리에게 ‘준비된 기회’였다. 준비가 안 된 상황에서는 행운의 모습을 한 기회가 오더라도 그것을 잡는 것이 불가능하다. … 준비가 안 된 상황에서는 기회가 오히려 불행이다 (57).

 

<변화한다, 그러나 변하지 않는 것>

인접영역과 유관영역

u       1999년이 우리 회사의 발전기가 된 것은 시장 규모나 매출의 증대 때문만은 아니다. 새로운 패러다임에 대비하여 우리의 사업 영역이 전략적으로 넓어졌다는 점에서도 성장기라고 의미를 부여할 수 있다. 이는 인접 영역과 유관 영역이라는 개념으로 설명할 수 있다 (61).

u       인접영역과 유관영역으로의 접근은 회사가 새 패러다임에서 생존하기 위한 절박한 선택이었다 (61).

u       너무나 당연한 이야기지만 기업이 한 제품만 고집하는 것은 위험한 일이다 (62).

u       인접 영역 진출은 다각화와는 다른 개념이다. 이것이 대기업의 문어발식 사업확장과 다른 점은, 기존 제품과 시너지가 생기는 분야로만 진출한다는 것이다. 즉 그 분야에 진출했을 대 기존 제품개발, 영업, 마케팅 모든 분야에 시너지가 나는 곳으로 진출한다는 것이다 (62).

u       1999년 무렵 나는 회사의 생존에 중요한 또 하나의 영역을 주시했다. 그것은 유관 영역이었다. 유관 영역은, 지금 당장 우리가 할 수 있는 핵심 역량도 없고 비즈니스 모델도 다른 영역이지만 그대로 방치할 경우 우리 회사의 존립에 심각한 장애요소가 될 수 있는 영역들이다. 절대 방치할 수 없는 그 영역에 대해서 우리는 조인트 벤처 합작회사 형태로 진출하기로 했다 (63).

u       유관영역 진출은 바둑의 포석과 같은 맥락이다. 바둑에서 어떤 지점은 지금 당장 누구와도 관계없지만 미리 그 곳에 돌을 놓아 두게 되면 판이 전개됨에 따라 판세에 큰 영향을 발휘하게 된다 (63).

u       조인트 벤처의 경우에는 철저히 윈윈을 지향하는 형태로 유관영역에 진출했다. 즉 서로가 협력해서 조인트 벤처를 만들어, 우리의 자회사가 아닐지라도 그 회사가 늘 우호적으로 우리 편이 되게 하는 전략이었다. 이것은 그 영역의 시장이 커지고 그 조인트 벤처의 성장이 지속되면 시간이 흐름에 따라 우리의 부담을 덜어주는 효과가 있었다 (63).

u       조인트 벤처에서는 파트너간의 신뢰와 역할 분담이 핵심인데, 서로간의 신뢰에 금이 간 어정쩡한 상태에서 그 회사를 끌고 가는 것은 장기적으로는 큰 위험을 방치하는 일이었다 (64).

 

초심 지켜가기

u       2000년 초, 우리 회사는 당시 상황에 안주하기에 적당한 조건을 갖추고 있었다. … 그러나 그것은 역으로 더욱 마음을 다잡아야 할 시점임을 의미했다. … 나는 발전기 다음은 변화기라고 생각했다. 우선 해이해지는 마음을 경계한다는 의미에서 일시적으로 성공을 거두었다는 인식을 제거하고자 함이었다. 그리고 기업의 생존을 좌우하는 진정한 변화는 바로 이때부터 시작해야 한다는 인식 때문이었다 (67).

u       당시 회사는 사람이 급속하게 충원되면서 기업 문화가 흐트러질 조짐이 나타나기 시작하였다. … 이러한 상황은 2000년 중반부터 핵심 가치와 비전 만들기라는 또 다른 고민을 하는 계기가 되었다. 어느 정도 가시적인 성과를 거둔 만큼, 결과와 실적에 근거한 공정한 분배도 해야 했다 (67).

 

백신회사가 아닙니다

u       형식적인 CI는 중요하지 않았다. 우리가 CI 작업을 한 것은 결국 종합보안회사로서 분명한 자리매김을 하기 위해서였고 또 그것을 실천하는 일이 더 중요했다. 그래서 우리는 새로운 사업 부문을 추가했다. 첫째는 보안컨설팅 분야였다. 보안 컨설팅도 장기적인 관점에서 시장의 변화에 따른 필연적인 선택이었다 (70).

u       인터넷을 적극 활용한 결과 매출 신장에 강력한 도구가 되어 주었고 관리 비용이 크게 줄어든 것이다. … 인터넷을 통한 매출 증대는 고객 세분화가 가능했기 때문이다 (71).

u       V3를 업그레이드하기 위해 우리 보안 포털 사이트로 들어오는 고객이 수백만 명이라는 점에서 마케팅적 활용 방안은 무궁무진하다고 할 수 있다 (72).

u       2000년에 이루어진 이러한 변화는 2001년에는 온라인과 오프라인을 하나의 마케팅 조직으로 일원화하는 것으로 발전되었다. 2000년까지는 속도의 효율에만 치중했는데, 그것을 보완하여 2001년엔 오프라인과 온라인이 결합된 후에 나타나는 시너지에 주목한 것이다 (72).

 

국내기반을 갖춘 후의 해외 진출

u       국내에서의 검증은 그 기업에도 도움이 된다. 국내에서 여러 사람들이 사용하다 보면 문제가 발견되고, 이런 검증 과정을 통해 마케팅과 관리, 고객 지원 노하우가 쌓이게 되는 것이다. 또 이런 과정에서 해외 진출을 위한 자본도 축적되게 된다. 이런 것이 다 모여야 소위 오퍼레이션 노하루로 쌓이는 것이고 그래야 외국 시장에서도 성공적으로 런칭할 수 있다 (73~4).

u       특히 외국 시장에서의 경쟁은 어느 정도 검증된 업체들간의 경쟁이기 때문에 기술 싸움 외에도 자본과 마케팅 경쟁력이 매우 중요한 요소이다 (74).

u       지금 당장 현지에 자회사를 세우는 개념으로 접근하지 않는 것은 아무리 우리가 경쟁력을 갖추고 있다 하더라도 해외 마케팅은 그 시장을 가장 잘 아는 현지인의 도움이 절대적으로 필요하기 때문이다. 그것이 현지 네트워크에 가장 빠른 시간 안에 우리 제품을 포지셔닝하는 방법인 것이다. 그래서 당분간 우리 회사가 추구하는 해외 진출 방향은, 기술 개발은 우리가 주도적으로 하고, 현지에는 합작 회사를 세워 영업으로 매출을 얻는 윈윈 구도로 끌고 갈 생각이다 (74).

u       조인트 벤처를 설립하더라도 경우에 따라서는 현지에서의 직접 기술 개발도 고려하고 있다 (75).

u       해외 합작선의 경우도 가장 중요한 제휴의 지침은 우리 회사의 가치관과 공유되는 점이 많아야 한다는 것이다. 이는 지금 당장의 현지 영향력보다 우선시하는 고려 요소이다. 해외 파트너 또한 어차피 함께 발전해야 하는 상대이기 때문이다 (75).

u       만일 자회사 설립이 가능할 정도로 국제화에 성공한다면, 우리 회사의 기업문화, 핵심 가치도 국경을 넘어 전파할 수 있을 것이다 (76).

 

수평적 네트워크 모델

u       모델은 오랜 고민 끝에 만들어진 것이며, 늘 그러했듯이 회사 생존을 위한 절박한 선택이지 느긋한 이론 실험이 아니다 (80).

u       기업이 변화를 모색하는 단계에서 나아갈 방향을 결정할 때, 미세한 문제는 전체적으로 조율해서 결정하지만, 큰 방향을 잡는 일은 결국 CEO의 몫이다. 물론 여기에는 깊은 고민과 성찰이 전제되어야 한다 (80).

u       물론 모든 미래는 불확정적이다. 이 모델이 성공할지 실패할지도 예단할 수 없다. 더 많은 가능성이 있는 쪽을 열심히 찾아 최선을 다할 뿐이다 (81).

 

<3부: 영혼이 있는 기업 만들기>

 

Built to Last

u       저자들은 오랜 연구를 통해 영속하는 기업에는 핵심 가치라는 공통 분모가 있다는 것을 발견했다. 그것은 너무나 확고해서 시장 상황에 큰 변화가 있더라도 절대 바뀌지 않는 가치이다. 그리고 그것을 포기할 바에는 차라리 회사 문을 다는 선택을 할 수 있을 정도의 절대적인 기준이다. 대신 그런 회사들은 핵심 가치를 제외한 모든 것은 급변하는 시장 환경에 탄력적으로 대응한다. 하지만 모든 행동과 생각의 판단 근거는 알게 모르게 회사의 역사와 함께 해온 핵심 가치에 놓여 있다 (85).

u       핵심 가치가 가장 잘 내면화되어 있는 상태는 CEO가 직원들에게 그것을 누차 강조하지 않아도 직원들 스스로가 회사의 핵심가치를 당연한 것으로 받아들이는 수준이다 (86).

u       실리콘 밸리에서 새로운 트랜드를 배워오자는 게 최초의 목적이었는데, 막상 강의를 들으니까 트랜드는 커녕 가장 기초적인 것조차 못하고 있다는 자괴감이 들었다 (88).

 

핵심가치와 비전

u       갑갑한 마음으로 한국에 돌아온 후 핵심 가치와 비전이라는 문제에 대해 많은 생각을 했다. … 나는 이것을 나 나름대로 ‘영혼이 있는 기업 만들기’라고 정의하였다 (89).

u       또한 영속하는 성공 기업은 결과여야 하지 그 자체가 목표가 되어서는 안 된다고 생각했다. 이것은 기업이 수익을 내는 것은 기업 활동의 결과이지, 그것 자체가 목표가 되어서는 전후가 뒤바뀐 상황이 되어버리는 것과 같은 이치라고 생각했다 (89).

u       이 가치관이 있느냐 없느냐에 따라 기업은 영혼이 있는 기업과 영혼이 없는 기업으로 나누어진다 (91).

u       그러므로 핵심 가치와 비전은 절대 일방적으로 내려져서는 안 되며 억지로 주입되어서도 안 된다. 그 구성원들이 진심으로 믿어야 하는 것이다 (92).

u       또 비전은 단기 목표, 물량적 목표로만 한정되어서는 안 된다. 가령 몇 년까지 매출액 얼마를 달성한다는 것은 목표일 뿐이지 비전의 영역은 아니다. 목표는 단기적인 추동력은 될지언정 기업을 장기간 끌고가는 동인은 되지 못하며 개개인들도 더 이상의 의미 부여을 할 수 없다 (92).

u       영혼이 있는 기업을 위한 핵심 가치는 다음과 같은 조건을 갖추어야 잘 유지될 수 있다 (92).

n        구성원들이 진심으로 믿어야 한다.

n        일관성있게 유지되어야 한다.

n        제도 속에 스며들어 있어야 한다.

u       내가 확신하는 것은 당장에 명확한 핵심가치가 없다 하더라도 나름대로 가치관, 목표의식을 늘 자각하고 진지하게 성찰하는 회사가 많으면, 그만큼 우리나라 산업발전과 국가 경쟁력은 희망을 걸만하다는 것이다 (93).

 

안철수 연구소의 핵심 가치

u       핵심 가치는 회사 경쟁력 높이기 등 경영 효율 관점에서 접근해서는 안 된다 (95).

 

우리의 존재 의미와 나아갈 길

u       돈은 회사의 생존을 위해서 필수적인 것이기는 하지만, 우리가 우리 스스로 가치관을 지키고 존재의미를 인식하면서 일을 한다면 그 결과로 따라오는 것이라고 믿는다 (98).

u       그러나 혼자서 이러한 일을 한다는 것은 불가능하다. 그것이 우리가 함께 모여 있는 이유이다 (98).

u       우리 회사의 핵심 가치는 다음의 세 가지이다 (99).

n        우리 모두는 자신의 발전을 위하여 끊임없이 노력한다: 자신의 능력이 부족하더라도 좌절하거나 안주하지 않고 그 한계를 극복하기 위한 방법을 찾도록 노력한다. 성실하게 노력하면서 발전하는 개인은 자신감을 가진다. 그리고 그 자신감은 겸손함과 상대방에 대한 배려로 표현된다. 그러나 자신에 대한 만족감은 퇴보의 시작이라는 마음가짐으로 경계해야 한다.

n        우리는 존중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위하여 노력한다. : 즉 서로 존중하지만 개인이나 회사의 발전을 위해서 업무적으로는 이의 제기와 토론이 활발하게 이루어져야 한다. 부서간의 관계도 마찬가지다. 각 부서는 역할이 다를 뿐, 어느 한 부서가 더 우월하거나 더 가치있는 일을 하는 것은 아니다. 모든 부서는 회사에 꼭 필요하고 그래서 똑같이 소중하며 평등한 관계이다. 우리는 한 목표를 향해 합심해서 함께 나아가는 공동체이다.

n        우리는 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객과의 약속은 반드시 지킨다.

u       우리의 존재 의미는 다음과 같다.

n        우리는 끊임없는 연구, 개발을 통하여 함께 살아가는 사회에 기여한다.

n        우리의 목표는 여기에 그치지 않으며, 목표가 완수된 후에는 더 높은 목표를 향해 함께 노력할 것이다. 미래는 우리가 함께 만들어 가는 것이며, 우리에게 불가능이란 없다는 마음가짐을 갖는다.

u       우리는 공식화된 이 문서에 ‘우리의 존재의미와 나아갈 길’이라는 이름을 붙였다 (101).

 

핵심 가치를 뒷받침하는 제도화

u       핵심가치를 설정하는 것 못지 않게 중요한 것이 그것을 제도적으로 뒷받침하는 일이다. 핵심 가치가 전 사원의 지지 속에 일관성있게 유지되더라도 이를 제도화하는 시스템은 꼭 필요하다 (104).

u       사욕을 위해서 회사를 이용하는 사람에 대해서는 아주 엄정하게 다스리고 있다 (105).

u       사실 핵심 가치를 설정하는 것보다 그것을 설정한 후 지키는 일이 더 힘든 것 같다 (106).

 

진정한 기업 이미지

u       기업 이미지에 별 신경을 안 쓰는 이유는, 스스로의 기준에 부끄럽지 않게 회사를 건강하고 강한 기업으로 키워가는 데 진력하는 것을 기업 이미지보다 더 가치 있게 여기기 때문이다 (108~9).

u       물론 홍보는 중요하다. … 하지만 우리 회사의 홍보는 고객들이 정말로 알아야 할 정보를 정확히, 제때에 알려주는 데 초점이 맞춰져 있다. 그것이 불러 일으키는 이미지의 확대 재생산에는 거의 신경 쓰지 않는다 (109).

u       홍보와 관련해서 회사의 정보를 제대로, 정확하게 알리는 것은 늘 신중해야 한다. 설익은 제품을 내보내면 고객의 부정적 반응이 되돌아오듯이 설익은 생각이 새나가는 것도 위험하다. … 그래서 우리 회사의 경우에는 한 장의 보도자료라 할지라도 분명한 사실이 아니면 절대 외부에 공개하지 않는다 (113).

 

평등한 기회와 공정한 분배

u       평등함과 공정함은 혼동되는 경우가 많다 (114).

u       ‘이익을 함께 나눈다’에는 유의해야 할 점이 하나 있다. 그것은 이익의 배분이 평등하게가 아니라 공정하게 이루어져야 한다는 것이다 (116).

u       평등과 공정은 다르다. 민주주의도 그러하지만, 자신의 연봉을 올릴 수 있는 기회는 평등하나 결과는 평등하지 않으며 그에 대한 보상도 평등할 수 없다 (116).

u       공정한 분배는 CEO의 건강한 생각만으로 다 되는 것이 아니다. 매우 투명하고 합리적이 제도로 뒷받침되어야 한다. 그리고 그 제도는 철저하게 원칙에 입각한 것이어야 한다 (117).

 

<4부. 긴 호흡과 엄정한 자기 기준>

 

성장기의 기업 문화 지키기

u       회사 문화는 한 방향으로 가는 것이 제일 중요한데, 그러려면 하나의 목표를 향해 가도록 개인적인 차별점을 메워나가야 하는 것이다. 이렇게 하려면 먼저 그들의 애로를 경청해야 한다 (124).

u       다음으로 필요한 것은 새 사람이 들어왔을 때 그들과 1,2년을 같이 있을 게 아니라 적어도 10년은 함께 할 것이라는 동료의 자세로 그들을 받아들이는 모습을 보여주는 것이다 (125).

u       일반 사원보다 더 힘든 것은 경영진의 영입이다. … 사원의 경우는 그의 가치관, 상호 발전에 대한 마인드, 재능, 미래의 가능성을 확실히 점검하면 거의 성공한다. 그런데 경영진은 그것 외에도 경영 철학이 맞아야 한다. 회사가 발전하려면 경영진이 똑 같은 목소리를 내는 것이 중요한데, 가치관이 설령 맞다 하더라도 경영 철학이 다르면 언젠가는 문제가 드러나게 된다 (126).

 

고객에게 정직해지는 법

u       고객에게 정직해지는 법은 간단하다. 그것은 지킬 수 있는 약속만 하는 것이다 (128).

u       CEO가 정말 경게해야 할 것은 자기를 둘러싼 만족의 소리가 아니라 드러나지 않는 ‘불만족의 침묵’이다 (129).

 

느려도 건강한 조직

u       나는 내 스스로를 느린 사람이 아니라고 생각한다. 다만 모든 것을 먼저 이론적으로 습득하고 실천하는 것이 장기적으로 더 큰 성공의 길이라고 믿는 사람일 뿐이다 (132).

u       그러나 나는 영리하고  빠른 조직과 느리더라도 건강한 조직 중 하나를 택하라면 느리더라도 건강한 조직을 택할 것이다 (133).

u       속도가 강조되는 세상이지만 경계할 것이 있다. 속도의 중심축에는 늘 기본을 증시하는 태도가 자리해야 한다. 물론 안정된 기반을 유지하면서 빠르게 대응하는 조직은 가장 이상적이다 (133).

 

인간우위의 요소들

u       기업이 존재하는 것에는 돈 버는 것 이상의 숭고한 의미가 있다. 고용 창출 외에도 개개인의 자아만족과 사회공헌도 중요하다. 그런 것들이 모여서 결국은 잘 사는 세상을 만드는 힘이 된다 (134).

u       만약 우리 회사가 그 쪽에 가까운 회사라면, 다음과 같은 몇 가지 요소들 때문일 것이다 (134).

n        먼저 서로를 신뢰하는 문화이다.

n        둘째는 결과보다 과정을 중시하는 문화이다.

n        셋째는 서로의 발전을 생각하는 문화이다.

n        넷째는 동료의식이다.

 

진정한 인재

u       사람을 뽑을 때 나는 정신적인 성취감을 물질적인 성취감보다 조금이라도 더 중요하게 여기는 사람을 선호한다 (137).

u       건강한 생각도 인재의 조건이다. … 즉 어느 정도 진정성이 있는가를 보는 것이다 (138).

u       그래서 우리 회사의 경우는 경력으로 들어온 사람이라 할지라도 수습제도를 두고 있다. … 현재 수습제도는 매우 엄격하게 시행하고 있으며 수습을 통해 그 사람의 인성을 검증하고 있다 (139).

 

긴 호흡의 장점

u       짧은 경험에 비춰볼 때도 사업은 긴 승부라고 생각하며, 되도록 길게 바라볼 때 성공 확률이 더 높아진다고 본다. 이것은 기업활동에만 국한되는 것이 아니다. 본질적으로 성공은 금방 보답받는 것이 아닌 것이다 (140).

u       회사가 어느 정도 성장하면서 좀 더 견고하게 장기적 시각을 다지자 그에 따라 나는 위기관리의 중요성을 더욱 강하게 인식하고 무슨 일이든지 기반을 갖춘 후에 점프하는 태도를 견지하게 되었다. 이러한 태도는 고객의 신뢰라는 결과로 돌아왔다 (141).

u       다행히 우리 회사의 경우는 길게 바라본다는 마인드가 있었기 때문에 마케팅 세일즈는 공격적으로 하되 재무나 인력관리는 최악의 상황을 가정하고 추진하는 것이 일상화될 수 있었다 (142).

u       말부터 그럴 듯하게 먼저 하는 것, 말만으로 떠드는 것이 매우 위험하다는 것은 자명한 이치이다 (142).

u       길게 생각하는 것은 경영뿐만 아니라 한 개인의 삶에도 미덕이다. 가치의 문제에서도 장기적인 가치는 단기적인 가치보다 우월하다고 확신하며, 그래서 장기적인 가치를 지키기 위해서 단기적인 손해는 기꺼이 감수할 수 있다고 생각한다. 그리고 돈과 명예에 대한 단기적인 욕망에서 자유로울 수만 있다면 누구나 긴 호흡으로 살아갈 수 있다고 생각한다 (143).

 

<5부. 신뢰 받는 동료로서의 CEO>

 

리더는 타고 나는 것이 아니다

u       이에 대해 강사는 리더의 변화 과정을 다음과 같이 설명하였다 (147).

n        1단계는 어떤 분야에 어떤 아이템으로 진출하겠다는 것을 정하면서 사람을 모아 일을 시작하게 되는 시기로, 이 때 CEO는 중재자 (mediator)의 역할을 해야 한다.

n        2단계는 회사가 어느 정도 성장해서 직원이 30~50명 정도일 때다. 이 때 CEO는 실무형 리더 (operational leader)가 되어야 한다.

n        여기서 더 발전한 3단계가 되면 CEO는 전략적인 리더 (strategic leader)가 되어야 한다. … 회사의 방향을 잡고 구체화 한다는 점에서 전략적 리더는 시스템 디자이너라고도 할 수 있다.

u       나는 원래 선두에 나서는 걸 싫어하고 같이 가는 스타일이다. 그런데 의도하지도 않았는데 내가 앞에 서 있는 것이 자연스러워진 것이다 (148).

 

신뢰의 구성 요소들

u       리더십에서는 원칙을 매우 중요시한다. 작은 벤처기업이라도 사장은 자기 나름의 분명한 삶의 원칙, 일의 원칙이 있어야 하고 그것이 무엇인지에 대해 조직원들이 대략은 인식하고 있는 것이 좋다. 이렇게 되면 일단 업무 효율이 높아지고 커뮤니케이션이 원할해진다 (150).

u       리더십 자체는 크게 보면 결국 사람과 사람의 관계 문제이다. 인간 관계에서 신뢰가 가장 중요하듯 리더십에서도 신뢰의 형성이 가장 중요한 것이다 (151).

u       그럼 신뢰를 이루는 구성 요소는 무엇일까?

n        첫째 요소는 직원들을 이용하지 않는 마음이 직원들에게 전해지는 것이다.

n        둘째는 직원들과 한 약속을 지키는 것이다.

n        셋째는 리더가 스스로 능력을 갖추고 그렇게 되도록 노력하는 것이다.

n        넷째는 솔선수범이다. … 주변의 벤처기업들을 보면 잘못된 마인드를 가진 사람 밑에는 그 비슷한 사람들이 몰리고, 올곧은 정신을 가진 사람 밑에는 또 그 비슷한 사람들이 몰리는 것을 발견할 수 있다.

n        다섯째는 신뢰를 받기에 앞서 신뢰를 하는 태도이다.

u       이러한 요소들 외에 신뢰의 형성에는 또 하나의 변수가 있는데 그것은 ‘시간’이다 (152).

u       모든 것이 하루아침에 이루어지지는 않는다. 동료 의식이 느껴지는 CEO의 존재도 신뢰의 요소들이 시간의 흐름에 따라 성숙되면 자연스럽게 형성될 수 있다 (153).

 

약속 지키기

u       사장은 고독한 존재라고 하는데 나는 회사를 세운 후 특별히 고독감을 느껴본 적이 없다. 직원들과 동료의식을 느끼기 때문인데, 이렇게 된 데에는 그들과 했던 약속을 지킨 것이 큰 힘이 되었다 (156).

 

한계의 인정

u       자신이 잘하지 못하는 것을 과감히 그리고 정확하게 인정하는 태도는 무척 중요하며, 이것은 CEO의 중요한 재능 중 하나이다 (157).

u       결국 내가 경영학을 배우면서 얻은 가장 큰 소득은, 모르고 놓아 두었던 많은 부분들을 인식함으로써 스스로 해결하거나 또는 적임자를 찾아서라도 해결해야 한다는 생각을 가지게 된 것이라고 볼 수 있다 (158).

u       익히 알려진 사실이지만 마이크로소프트의 가장 큰 성공도 결국은 빌 게이츠의 자기 한계 인정하기에서 비롯되었다고 할 수 있다 (158).

u       빌 게이츠의 최대 장점은 모든 일을 처음부터 잘 처리하는 데 있는 것이 아니라, 문제가 생겼을 때 어디에 문제점이 있는지를 정확하게 파악해서 이를 적절하게 바로잡는 능력에 있는 것이다 (158).

u       자금담당 이사였던 프랭크 고뎃은 “빌 게이츠가 행했던 가장 현명한 일 중의 하나는, 적절한 시기에 필요한 전문가를 영입해서 그들이 소신대로 일을 할 수 있도록 한 것이다”라고 회상하였다 (160).

 

월급받는 날은 기분이 참 좋다

u       나는 철저하게 무노동 무임금 원칙을 스스로에게 강요하는 스타일이다. 그래서 일을 하지 않고 어떤 대가를 받으면 죄책감이 든다. 이것은 타고난 성격이니 어쩔 수가 없다 (164).

u       현재 나에게 휴식이 있다면 주말에 가족과 함께 시간을 보내는 것 뿐이다. 영화관람을 언제 했었는지는 물론, 대학 시절 굉장히 몰두했던 바둑도 마지막으로 둔 게 언제인지 기억나지 않는다. 주말에 가족들과 책을 보는 것, 동네 우동집 같은 곳에 가서 저녁을 먹는 일, 온 가족이 둘러앉아 DVD로 영화를 한 편 보는 것, 수면, 이 네 가지가 현재 내가 기다리고, 또 할 수 있는 최선의 휴식이다 (166).

 

바둑에서 배우다

u       자꾸 두다 보니까 책을 읽어 두었던 것이 큰 밑거름이 되는 것을 알 수 있었다. 책으로 습득된 ‘내공’이었던 것이다 (168).

u       내가 바둑에서 배운 경영원리는 크게 세 가지이다 (168).

n        첫째는 부분적인 이익보다 전체 국면을 보는 태도이다. … 바둑이 그러하듯 인생이나 사업도 결국은 장기전이라고 생각한다.

n        둘째는 바둑을 배울 때 정석을 외운 뒤 몸으로 체화했는데, 그런 경험 때문인지 경영을 할 때도 이론을 체화하는 것을 중요하게 생각하게 된 점이다. … 기초적인 이론도 안 익히고 무조건 시장과 맞서는 것은 정석을 모르고 바둑을 두는 것과 같다. 오히려 이론을 튼튼히 한 후 이것을 시장의 특수성에 맞춰나가는 것이 지혜로운 태도라고 본다. … 우리나라에서 무료 소프트웨어로 출발해 유료로 전환하여 성공한 회사는 거의 없다. 인터넷 기업들도 마찬가지다. 무료로 회원을 많이 끌어모았지만 수익 모델 때문에 많은 회사들이 지금도 고민하고 있다. 그러나 우리 회사는 그것을 극복했다. … 정석을 마스터하지 않으면 정석에 변화를 줄 수가 없다. 마찬가지로 교과서 내용을 다 알고 있는 상황에서 다른 방법을 택해야 한다면 정답을 찾을 수 있는 확률이 높다. 텍스트도 모르면서 무조건 안 된다고 하면 오히려 실패할 확률이 더 높다.

n        셋째는 요소를 차지하고 있어야 한다는 전략이다. 바둑에서 요소는 승부처이다. 급소를 차지하고 있으면 바둑이 편해진다. 이런 바둑의 원리는 상대방이 먼저 뛰어들면 가장 타격이 큰 곳은 내가 선점해야 한다는 지혜를 주었다.

 

성장기의 자기 함정

u       회사가 어느 정도 성장하면 자신도 모르는 사이에 형성되는 타성을 조심해야 한다 (175).

n        내가 보기에 제일 조심해야 할 것은 고집과 애착이다. … 수시로 생각에 경종을 울리기 위해서는 늘 공부하는 자세가 중요하다 (175).

n        둘째 감각적인 판단을 경계해야 한다.

n        셋째, 자신에 대한 칭찬을 경계해야 한다.

n        넷째, 성장의 속도에 정신이 팔려 직원들의 소외감을 잊는 일을 경계해야 한다.

 

당연히 팀웍이 중요하다

u       조직에서는 능력이 탁월한 한 두 명보다 능력은 조금 떨어지더라도 협조가 잘 되는 사람이 여럿 있는 것이 더 큰 효과를 발휘하는 것 같다. 이유는 간단하다. 대부분의 일은 뛰어난 한 사람보다 평범한 여러 사람이 공동으로 작업하게 되어 있으며, 능력과 효율을 극대화할 수 있기 때문이다 (178).

u       미국에서 느낀 것 중에 하나가 개인주의가 뿌리 내린 그들 사회에서도 일에서만큼은 팀웍을 매우 강조한다는 사실이었다 (178).

 

<6부. 벤처, 희망이기 위한 조건>

 

실리콘 밸리에서 참고할 요소들

u       먼저 업무의 연속성 문제이다 (189).

u       이에 비해 우리는 좋게 해석하면 아직도 인간 중심적이다. 물론 이것도 장점이 있지만, 문제는 그 사람이 회사를 떠나면 노하우가 남아 있지 않아 다른 사람이 오면 같은 실수를 반복한다는 점이다 (190).

 

아웃소싱의 올바른 방향

u       벤처기업 환경에서 구조조정의 일환으로 아웃소싱을 적절히 하는 것이 맞음에도, 아직도 그 환경이 열악하다. 각 전문 분야에서 노하우를 제대로 갖춘 아웃소싱 업체가 드물기 때문이다 (194).

 

전략적 제휴와 업무 제휴

u       무엇이 전략적 제휴이고 무엇이 업무 제휴일까? 내가 보기에 전략적 제휴는 회사의 운명을 좌우할 만큼 중요한 것이다 (199).

u       이에 비해 업무 제휴는 그 기업이 가진 핵심 가치와 철학과는 상관이 없다. 서로 비즈니스가 일어날 수 있는 것을 제휴할 뿐이다. 말 그대로 업무 제휴이며 이 때 판단기준은 단순한 시장 논리이다 (199).

 

빌 게이츠는 벤처 기업가 모델이 아니다

u       빌 게이츠는 양쪽 재능을 갖추고 있는 보기 드문 사람이며, 굳이 비중을 따지자면 사업 방면에 더 탁월한 재능이 있는 사람으로 평가할 수 있다 (202).

u       실제로 빌 게이츠는 경영자들 사이에서도 백 년에 한 명 날까 말까 한 비즈니스의 천재라는 평가를 받고 있다 (202).

u       애플의 사세는 현재 마이크로소프트에 비하면 크게 떨어지지만, 벤처기업의 모델로는 더 적합할 것이다 (203).

u       처음 벤처기업을 설립할 때는 시장 규모가 작거나 심지어는 존재하지 않는 경우도 있기 때문에 기술 자체가 회사의 성패를 좌우하게 된다 (203).

u       그러나 점점 시장이 커지면서 소비자 위주의 시장 (consumer market)이 되면 사정이 달라진다 (203).

u       따라서 이 때가 되면 기술보다는 대외적인 마케팅 전략과 내부적인 조직 관리가 시장에서의 성패를 좌우하게 된다 (204).

u       경영자는 회사가 가지고 있는 기술에만 국한되지 않은, 산업 전반에 대한 폭넓은 지식을 가지고 시장 흐름을 파악하여 마케팅 전략을 세워야 한다 (204).

u       … 성공적으로 수행되고 있는 마케팅 전략이나 관리 체계라 할지라도 시장 상황의 변화를 재빨리 감지해서 적절하게 방향을 선회할 수 있는 유연성도 지니고 있어야 한다 (204).

 

사람이 모자란다는 불평

u       기업마다 다르긴 하겠지만 우리 회사가 지금 적정인원인가 하는 의문은 풀기 힘든 숙제이다. 이 숙제를 풀 수 있는 해법 중 하나는 80:20 법칙을 활용하는 것이다. 즉 10개의 업무가 있다면 그 중에서 실제 회사 매출에 큰 공헌을 하거나 절대적으로 필요한 것 2~3가지를 정한다. 이 일만 제대로 해도 회사는 돌아가게 되어 있으며, 나머지는 경우에 따라 과감하게 포기해야 한다 (207).

 

패러다임 변화와 CEO

u       패러다임 변화를 읽는 정확한 눈의 출발점은 자기가 하는 작은 영역에서 최선을 다하고 최대한 고민하는 것이다. 그러한 노력과 고민이 이어질 때 다음 단계가 자연스럽게 들어오게 되는 것이다 (211).

 

어떤 벤처기업에 투자할 것인가

u       투자자들이 옥석을 가려서 투자하려면 다음 세 가지 정도는 꼭 점검해야 한다 (213).

n        첫째는 경영자 및 경영진이다: 능력있는 경영자라면 비즈니스 모델이 조금 부실하거나 상대적인 절대우위가 조금 부족하더라도 사업을 성공시킬 가능성이 높다는 점에서, 경영자 및 경영진 점검은 벤처기업 투자의 필수적인 요소이다.

n        둘째는 시장의 크기 및 비즈니스 모델이다: 아무리 큰 시장을 대상으로 하더라도 비즈니스 모델 또는 매출생성 모델 (revenue generation model)이 부실하다면 제대로 매출을 올릴 수 없고 결국 경영난에 봉착할 가능성이 높다.

n        셋째는 상대적인 절대우위 요소이다.

 

시간이라는 자산

u       기술, 아이디어, 시스템은 벤처기업의 소중한 자산이다. 그런데, 벤처기업이 어느 정도 성장한 다음에는 이들 못지 않게 중요한 자산이 또 있다. 바로 CEO의 자산이다 (216).

 

2000년의 교훈과 희망

u       첫째, 벤처기업들은 핵심 역량을 통해 영업 이익을 내는 것이 지상과제라는 기본을 다시 깨닫게 되었다.

u       둘째, 위기관리가 얼마나 중요한지 다시 깨닫게 되었다.

u       셋째, 치밀한 사업 계획의 중요성을 다시 인식하기 시작했다.

u       마지막으로, 장기적인 관점의 경영에 눈을 돌리게 되었다.

 

<7부. 새로운 모험가를 위한 벤처 클리닉>

 

벤처 기업의 출발점

u       미국의 경우 대부분의 벤처 기업은 기술자들이 열심히 일하다보니까 아이디어가 떠올라 자연스럽게 그것을 상품화하면서 회사가 만들어지는 것이 일반적이다 (230).

u       또 벤처기업을 세울 때에는 어쨌든 나의 힘으로 회사를 궤도에 올려놓겠다는 의식이 필요하다 (231).

u       벤처 기업의 중요한 문화 중 하나인 다양성에 늘 주목해야 한다 (231).

u       되도록이면 그 누구도 진입하지 못한 새로운 분야를 찾고, 또 완전히 새로운 것이 아니더라도 틈새를 찾는 줄기찬 노력이 필요하다. 진지하게 찾다보면 새로운 것은 어딘가에 존재한다 (232).

 

사업계획서 만들기

u       사업 계획서에는 회사설립, 성장, 수익 모델과 관련하여 고려해야 하는 모든 요소가 치밀하게 집적되어 있어야 한다 (233).

u       사업 계획서 작성에 철저해야 하는 것은 두 가지 이유에서이다 (233).

n        첫번째는 사업 계획서를 쓰면서 자신의 생각을 정리할 수 있고, 미처 생각하지 못했던 점들을 짚고 넘어감으로써 많은 점들을 새롭게 깨달을 수 있기 때문이다.

n        두 번째는 사업을 해나가면서 많은 점들을 되돌아보고 배울 수 있기 때문이다.

u       사업 계획서는 낙관적으로 만들지 말아야 한다 (234).

u       내가 본 좋은 사업 계획서 모델 중 하나가 맥킨지가 독일 뮌헨 시에서 사업 계획서 경진대회를 하면서 만든 것인데, 여기에는 정교한 체크 리스트가 있다 (234).

u       사업 계획은 한 번 만들면 끝이 아니라 사업을 진행하면서 끊임없이 갱신해야 한다. 왜냐하면 기업활동은 아무리 규모가 작더라도 수시로 상황이 바뀌고 새로운 변수가 나타나기 때문이다. … 사업 계획서를 계속해서 검토, 수정, 보완하며 일을 진행시겨 나가면 실패 확률은 그만큼 줄어들게 된다 (234~5).

u       일단 사업을 시작했을 때는 최선을 다해 시장을 뚫어야 한다. 이 때 자리가 잡히지 않는다고 딴 데로 관심을 돌린다면 차라리 그 회사를 접는 편이 낫다. 다른 곳에 눈을 돌리는 것은 회사가 어느 정도 정착된 단계에서 시도하는 것이 바람직하다 (235).

 

사람 중심의 창업

u       벤처기업을 세우기로 결심하고 행동을 개시할 때에는… 가장 중요한 것은 사람의 문제이다. 우선 비전, 가치관이 맞는 사람들이 모여야 한다 (236).

u       사람 문제에 있어서는 재능의 균형도 필요하다. … 아무리 적은 인원으로 출발했으지라도 자기의 단점을 보완할 수 있는 인적 균형을 늘 염두에 두어야 하는 것이다 (237).

u       나는 가장 바람직한 창업 형태는 기술을 보는 사람과 시장을 보는 사람이 각각 존재해서 균형을 취하는 형태라고 생각한다 (238).

u       사람 문제에 있어 창업자의 끊임없는 자기 검증도 중요한 요소이다 (238).

u       마지막으로 강조하고 싶은 것은 아무리 작은 회사라 할지라도 늘 투명해야 한다는 것이다 (239).

 

정착기에 유의할 점

u       한국의 벤처기업 환경에서 창업은 보통 10명 이하의 사람으로 시작하게 되는데, 오히려 이 시작 시기에는 가치관과 비전을 공유하기가 그나마 쉬운 편이다 (241).

u       그러나 직원 수가 늘어나더라도 절대 흐트러져서는 안 되는 것이 그 기업만의 문화, 내재하는 공통의 가치 체계이다 (241).

u       임원을 영입하는 경우 그의 곁가지로 사람이 들어오는 경우도 있다. 이것은 아무리 작은 조직이라 하더라도 바람직하지 않다 (242).

u       벤처기업에서 가장 소중한 연고는 학교도 지역도 아닌 비슷한 가치관에 근거한 인간적 신뢰관계이다 (243).

u       나는 개인적으로 과거에 아무리 성공한 벤처기업가라 할지라도 다시 벤처기업을 시작한다면 골방이나 차고에서부터 출발하는 것이 벤처의 본질이라고 생각한다 (243).

u       관리 영역을 강화하는 좋은 방법 중의 하나는 그 회사에 유능하고 정직한 CFO를 영입하는 것이다 (243).

u       아울러 마케팅에도 더 신경을 써야 한다. … 초기 시장은 기술 싸움이지만, 어느 정도 궤도에 진입하면 브랜드 이미지와 마케팅도 중요한 요소가 되기 때문이다 (244).

u       여기서 구조조정이란 인원 감축을 통한 관리비 절감만을 의미하지 않는다. 불필요한 업무를 줄이고 핵심 역량 강화 차원에서 외부로 돌릴 것은 과감하게 도린다는 의미이다 (245).

u       수시로 자기 회사의 시장 포지션에 대해 재정의를 내리는 것도 대단히 중요하다 (245).

 

발전기에 유의할 점

u       미국의 경우는 벤처기업 중에 주식 시장에 상장되는 확률이 1만분의 1이라고 하니, 여기까지 도달하는 것만으로도 일단 한 단계를 뛰어넘은 셈이다 (247).

u       본질적으로 경쟁은 우호적이지 않다. … 그러므로 실력과 전략에서는 상대를 조금도 봐주지 말아야 한다 (247).

u       시장이 커지고 회사가 성장함에 따라 일의 양은 폭발적으로 늘어나게 마련인데, 구성원간의 철학과 목표가 맞지 않으면 그러한 업무 압력을 이겨내는 동기부여가 안 될 수도 있다 (248).

u       이 때 사람들의 가치관이 중요한 또 하나의 이유는 성장의 열매를 두고 신뢰가 깨질 수도 있기 때문이다 (249).

u       당시 내 기준에서 재무를 총괄할 사람은 일단 돈에 대해서 투명한 사람이어야 했고 불의와 타협하지 않는 사람이어야 했다. 능력은 그 다음 고려 요소였다 (250).

u       매사가 마찬가지지만 가장 강력한 홍보 도구는 그 기업의 기술, 상품, 서비스에서의 경쟁력이다 (250).

 

벤처 기업의 속성

u       고위험성: 벤처 기업이 성공하기까지에는 수많은 난관이 있으며, 실제로 성공하는 벤처기업 수는 그렇게 많지 않다. 단, 성공하면 그 기업은 몇 십 배, 몇 백 배 이상의 고부가가치를 창출하게 된다 (252~3).

u       과정성: 벤처기업의 또 다른 속성은 좋은 아이디어와 열심히 일하는 것 자체가 목적이라는 점이다. … 그러므로 열심히 일한 결과물로 벤처기업이 탄생하는 것이 가장 근본적인 흐름이며, 기업 설립 자체가 목표가 되어서는 안 된다 (253).

u       절박성: 벤처 기업의 또 하나의 속성은 선택의 절박성이다. … ‘살아 남아야 한다’는 생각을 해야 한다. … 벤처 기업이 어느 정도 성장한 후에도 이는 마찬가지여서 신규 분야에 진출할 때도 이런 마인드를 계속 유지해야 한다. 즉 ‘우리가 자본력이 없더라도 반드시 해야 하는 분야인가’하고 수없이 자문해본 다음 투자를 하고 사업을 넓혀나가야 하는 것이다 (253).

 

벤처기업과 위기 관리

u       회사는 사옥의 크기나 화려함보다는 재무재표가 모든 것을 대변해 주는 것이다 (256).

u       지금 보기에는 영속적인 제품처럼 보일지라도, 모든 제품에는 수명이 있을 수 밖에 없다. 따라서 미리 대비를 하지 않고 현재에 안주하는 기업은 제품의 수명이 다하는 것과 함께 사라질 수 밖에 없다. 이와는 반대로 무조건적인 문어발식 확장도 곤란하다 (257).

 

아름다운 파트너십

u       파트너를 고를 때 가장 중요한 판단기준은 상대의 가치관에서 나온다. 여기에는 돈에 대한 가치관, 기업 활동을 하는 이유, 약속에 대한 책임감, 커뮤니케이션의 진실성 같은 것이 포함된다 (258).

u       또 당장의 이익에만 내몰리지 않고 장기적으로 함께 발전하는 관계를 지향할 수 있어야 한다 (259).

u       파트너의 능력도 중요한 결정 요소가 되어야 한다. 제휴가 개인적인 친분 관계에 의해 이루어져서는 안 되며 대신 서로에게 도움이 되는 객관적인 능력이 냉정하게 가려져야 한다 (259).

 

벤처기업가의 기업가 정신

u       벤처 기업가는 아무리 자기 회사 규모가 작다 하더라도 기업가 정신을 지켜나가야 한다. … 기업의 활동 결과로 ‘철저히 영업 이익을 내는 것’에 충실하게 된다 (261).

 

<8부. 나의 작은 생각들>

 

진정한 비교의 기준

u       나는 다른 사람과 비교하는 것에 큰 의미를 두지 않는다. … 진정한 비교의 대상은 외부에 있는 것이 아니라, ‘어제의 나’와 ‘오늘의 나’ 사이에 있는 것이라고 생각한다 (266).

u       자 아닌 비중을 두어야 할 것은 양적인 비교가 아닌 질적인 비교이다 (266).

u       이런 맥락에서 경쟁에 있어서도 가장 경계해야 할 상대는 상대방이 아니라 자기자신이다 (268).

 

배려의 여러 모습들

u       내 기준에서 배려의 의미는 상대의 발전을 자극하고 도와주는 마음과 태도이다 (270).

u       내가 생각하는 배려의 모습은 이러한 것들이다 (271).

n        이해하는 마음: 나는 자라면서 책을 많이 읽었는데, 특히 소설을 통해 저마다 다른 성격을 가진 인물들을 만나면서 세상에는 다양한 사람들의 다양한 삶이 있다는 것을 간접적으로나마 이해하게 되었다. 이러한 학습은 결과적으로 사회 생활을 하면서 ‘나는 옳고 너는 틀리다’는 일방적인 단정을 경계하게 해주었고, 상대방 입장이 되어서 생각하는 자세를 가지게 해 주었다.

n        남에게 피해 안주기

n        다양성 인정하기:자기 가치관을 타인에게 강요하지 않는 것도 배려의 또 다른 모습이다. … 다양함은 오히려 그 기업의 경쟁력이 되는 측면도 있다.

n        상대방의 말 경청하기: 경청하는 태도도 배려의 중요한 덕목이라고 생각한다.

n        사심없이 대하기

 

문제를 해결하는 몇 가지 방법들

u       평생 공부: 는 공부는 하면 할수록 사람을 겸손하게 만들어준다고 믿고 있다. 자만은 실패의 지름길이라고 생각해서 끊임없이 스스로를 경계하는 스타일인데 이 때 가장 좋은 방법은 늘 공부하는 자세를 잃지 않는 것이다 (277).

u       꾸준히 발전하기: … 나에게 있는 단점을 하나하나 극복하는 가운데 천천히 스스로를 향상시켜온 덕분이라고 생각한다 (278).

u       교과서대로 하기 (기본을 충실히 하기): … 나는 아직도 교과서와 책은 지혜와 행동의 좋은 기준을 얻는 데 있어 가장 효과적인 도구라고 생각한다. 실제로 나는 책에서 어떻게 살아가야 하는지를 배웠고, 회사를 세운 후에도 경영에 도움이 되는 많은 지혜를 책에서 얻어 그대로 적용하여 성공한 경우가 많았다 (279).

u       최선을 다하기: 어떤 상황에서건 자기에게 주어진 상태에서 최선을 다하지 않는다면, 상황이 바뀌더라도 결국은 최선을 다하지 못하데 된다 (279).

u       목적의식: … 일데 대한 분명한 목적의식을 가지고 노력하는 자세는 늘 나를 지배하고 있는데, 이런 태도는 회사의 성장과 나 자신의 내적인 역량을 높이는 데 도움을 주고 있다 (280).

u       방심을 경계함: … 과거에 이뤄놓은 것에 자족하는 순간 실패가 시작되는 것은 자연의 이치라고 생각하기 때문이다 (280).

u       새로움에 대한 적응: 자랄 때부터 ‘공부’는 나에게 근원적인 즐거움을 주는 것이었다. 공부를 통해 새로운 지식과 개념을 발견하고 그것을 내재화하는 과정이 무척 즐거웠다. … 이처럼 새로움에 적극적으로 적응하려는 태도는 눈앞에 닥친 문제 해결에 많은 도움이 되었다 (281).

u       몰입: 천둥이 쳐도 안 들린다는 말이 나에게는 사실일 정도로 나는 집중을 하면 무아지경에 빠지는 스타일이다. … 내가 보기에는 분명한 가치관과 목적 의식만 있다면 누구나 몰입의 즐거움을 느끼면서 최선의 해결책을 만들어 낼 수 있다 (282).

u       장기적으로 생각하기: 내가 살아온 경험을 두고 본다면 대부분의 경우 가장 지혜로운 해결책은 장기적인 관점에서 차근차근 찾아나가는 가운데 도출되는 것 같다. 사실 영감이라는 것도 어떤 문제를 오랜 기간 동안 마음 속에서 되새김하는 과정을 거쳐야 떠오르는 것 아닌가. 단기적인 이익이나 승부에 지나치게 집착하는 것은 더 큰 성공의 기회를 놓쳐버릴 위험을 늘 안고 있다 (283).

u       원칙 중심의 판단과 선택: 원칙에 입각해서 판단하고 행동하는 것은 결과적으로 질적인 성공을 보장하는 좋은 태도이다. … 스티븐 코비 박사의 말대로 원칙은 수시로 변경 가능한 지도가 아니라, 어떤 상황에서든 항상 정북을 가리키는 나침반이어야 하는 것이다 (283).

 

나와의 만남, 나의 발견

u       세상에서 나 자신에 대해서 가장 모르는 사람은 바로 나 자신이 아닌가 하는 생각을 한 적이 있다 (285).

u       그래서 매 순간에 자신에게 솔직해지는 것은 무척 중요한 문제인 것 같다 (286).

u       중요한 것은 시도하는 것 자체가 아니라, 일단 시도한 것이라면 아주 열심히 해야 한다는 것이다 (286).

u       그 무엇이든 자기 나름대로 가치가 있다는 판단이 들고 하고자 하는 마음이 있다면 시도를 해보는 것이 인간으로서의 특권 아니겠는가 (286).

u       자기를 알아가려는 노력을 부단히 시도해야 할 것이다. 그런 사람만이 자기가 하는 일에 대한 정체성의 혼란에 빠지지 않게 될 것이다 (287).

 

변하지 않을 것

u       파인만은 자기 과시적으로 글을 쓴 것이 아니라 너무나 순수한 마음으로 자신이 살아온 과정을 서술했기 때문에 전혀 거부감을 주지 않았고 오히려 그의 순진함에 미소를 짓게 만들었다. 또 조금 재주가 있다고 해서 교만해져서는 안 되겠다는 생각을 하게 했다 (290).

u       깨어 있는 한 순간이라도 헛되이 보내지 않겠다는 것은 앞으로도 내가 할 수 있는 유일한 방법인지도 모른다. 이것은 공연한 겸손이 아니라 분명한 사실이다 (290~1).