위대한 승리 [9-1 Review]

1. 잭 웰치

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GE를 설립한 세계 최고의 발명가 에디슨과, GE를 세계 최고 기업으로 올려놓은 잭 웰치의 공통점은 문득 스쳐 가는 생각 하나라도 아이디로 만드는 메모습관을 지니고 있었다는 것이다.

1983년 1월 잭 웰치는 한 식당에서 첫 부인인 캐롤라인과 식사를 하던 중 냅킨에 무언가를 써 내려갔다. #1, #2....그리고 동그라미 세 개를 그리고 “Core, High Tech, Service" 라고 적었다.

이렇게 탄생한 ‘세 개의 원’은 GE 개혁의 바이블이 되었다. 그가 냅킨 한 장에서 전한 메시지는 “모든 사업 부문에서 1등 혹은 2등 전략”을 말하는 것이었다. GE 가 미래에 나갈 방향은 핵심사업 부문, 하이테크 부문, 서비스 부문이라는 내용을 뜻했고 그 메시지는 이후, GE 개혁의 바이블이 되었다.

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미국 최고의 달변가 잭 웰치가 어린 시절에는 말더듬이로 친구들의 놀림감이었다는 것은 믿기 힘든 사실이다. 그러나 그의 어머니는 낙심하고 있는 아들에게 이런 단점을 장점으로 생각하도록 아들을 독려했다. 어린 잭이 말을 더듬으면 “너는 너무 똑똑하기 때문에 그런 거야. 머리에서 나온 똑똑한 생각을 너의 혀가 바로 따라오지 못해서 그런 거야”라고 격려해 주었다.  그의 아버지 존 웰치는 보스톤 근교를 오가는 열차의 검표원이었다. 새벽 5시면 어김없이 출근을 했고, 하루종일 열차의 좁은 통로를 걸어 다니며 승객들의 표를 검사하는 일을 했다. 잭 웰치가 가지는 일벌레의 습관은 어린 시절 아버지의 모습을 통해 배운 것이었다.

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두 가지가 확실해졌다. 첫 번째는 리더의 의미였다. 15년 동안 기획업무만 하다가 9월 7일(화)부터 원무팀장으로 근무를 하게 되었다. 3~5명의 소수 정예인원으로 기획업무를 하다가, 20명이 넘는 현장부서로의 전환이고, 조직과 경영을 고민하는 업무에서 사람을 응대하는 업무로의 전환이다. 지난 주 내내, 무엇을 어떻게 시작해야 할까? 하는 고민을 했었는데, 책을 읽으며, 코칭을 받는 느낌이었다. 코칭내용을 현실에 적용하는 것과 그 결과의 효과는 나의 과제로 남겠지만, 리더의 역할에 대한 거시적인 그의 통찰이 도움이 되었다. 기막힌 커리큘럼 배치를 해주신 스승님과 아래의 문장을 선물로 준 잭웰치에게 감사드린다.

‘리더가 되면 모든 것이 변한다. 리더가 되기 전의 성공은 당신 한 사람에 국한된 개념이다. 맡은 영역에서 당신이 보여주는 실적과 기여도, 문제해결 능력 같은 것들 말이다. 하지만 일단 리더가 되고 나면 그 사람의 성공은 다른 사람을 어떻게 육성하느냐에 의해 좌우된다고 해도 과언이 아니다. 리더의 진정한 성공은 그 사람이 무엇을 하느냐가 아니라 그가 이끄는 팀이 어떤 성과를 내느냐에 달려 있다.’

두 번재는 ‘승리’라는 단어이다. 잭 웰치는 ‘게임’,‘경쟁’, ‘스피드’, ‘실적’ 그리고 승리라는 말을 많이 사용한다. 특히 ‘승리’는 웰치에게 깨달음의 경지이며 신의 가호와 같은 영적이고 의미깊은 단어라고 할 수 있다. 그는 승리하는 방법을 안다.

그는 승리를 ‘개인적인 여정 personal journey' 이라 정의한다. 이는 목표를 설정하고 그것을 달성하는 개인으로서의 자신에 관한 것이다. 그 목적이란 건강하고 행복한 가정을 꾸리고 지켜나가는 것일 수 있고, 집 없는 사람들에게 보금자리를 만들거나 세계일주를 하는 것일 수도 있다. 결국 승리란 우리가 선택한 목적지에 다다르는 것이다. 이는 반드시 이윤과 관련이 있을 필요가 없다. 그러나 가장 기초적인 의미에서의 승리란 삶에서 무언가를 창조하는 것이다. 그것은 ’진보‘와 ’성취‘ 그리고 ’자신에게 의미하는 바‘이다.

‘승리’라는 단어가 주는 경쟁적인 의미와 냉혹한 전략적 이미지를 좋아하지 않았는데, 책을 읽으면서, 내가 잘못 이해했다는 것을 깨달았다. 그것은 스승님이 말씀하신 ‘골 맛’과 같은 뜻이다.  세상에서 가장 큰 성공, 승리를 거둔 사람은 “나는 내가 선택한 삶을 살고 있는가?”라는 질문에 “그렇다”라고 대답할 수 있는 이들이다.

‘승리하는 삶’ 매력적이지 않은가! 

가을이라 그런가! 역시 책 읽기에는 최고의 계절이다.

[주요 약력]

잭 웰치 [Jack Welch]

1935년 매사추세츠 피바디에서 태어나 일리노이 대학에서 화공학 박사 학위를 받았다. 1960년에 GE에 입사하여 처음으로 사회 생활을 시작했다. 수년 동안 자신만의 독특한 사업 및 경영 방식으로 승진을 거듭한 그는 레그 존스 회장에게 발탁되어 1981년에 마침내 GE의 최연소 회장이 되었다. 이때부터 GE는 전혀 새로운 조직으로 다시 태어났다.

그는 각 사업부를 대상으로 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'라는 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고하면서 '중성자탄 잭'이라는 별명을 얻을 정도로 리스트럭처링을 위해 모든 노력을 기울였다. 또한 6시그마, 세계화, e비즈니스 등의 전략으로 GE를 혁신하여 세계 최고의 기업으로 우뚝 서게 만들었다. 엄격한 후계자 선정 과정을 통해 제프 이멜트를 후임자로 선택한 그는 2001년 9월 GE를 은퇴하여 현재는 다른 기업을 위한 경영 컨설팅과 강연 활동에 주력하고 있다. 전 세계 경영자들이 가장 존경하는 기업가, 한국의 CEO들이 가장 많이 벤치마킹하는 비즈니스 리더다.

그러나 잭 웰치 또한 실패를 경험했고 그의 경영방식에 대해서는 수많은 언론과 학자들이 비난하기도 했다. 1984년 ‘포천’은 구조조정을 주도하는 잭 웰치에 대해서 ‘미국에서 가장 무자비한 10대 경영자 중 1위’로 선정한 바 있다. 경쟁전략의 선도자 ‘마이클 포터’ 교수는 잭 웰치의 혁신을 두고 1970년대에 유행했던 복합기업을 재구성해 놓은 것일 뿐이라고 평가절하했으며, 초우량 기업의 조건으로 유명한 최고의 경영 컨설턴트 ‘톰 피터스’ 역시 GE 의 사업 포트폴리오는 잡동사니에 불과하다고 혹평했다. 그러나 잭 웰치는 이런 모든 비판에 대해 숫자로 답변해 주었고, 그 누구도 달성하지 못했던 최고의 성과를 보여 줌으로써 위기에 빠진 조직을 구해 냈으며, 치열한 경쟁에서 승리하게 만들었다. 그 결과 자신도 역사상 가장 성공한 경영자가 되었다.

수지 웰치 [Suzy Welch]

저널리스트이자 작가, 강연가. 「하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)」에서 편집장을 역임하였다. 남편인 잭 웰치(Jack Welch)와 함께 『위대한 승리』 『승자의 조건』을 펴낸 바 있다. 현재 「오, 디 오프라 매거진(O, The Oprah Magazine)」에 직장생활에 관한 칼럼을 쓰고 있으며 밥슨 대학의 여성리더십센터의 임원으로도 활동하고 있다. 네 명의 십대 청소년의 엄마이기도 하다. 수지 웰치는 잭의 세 번째 부인이고 그녀에게는 잭이 두 번째 남편이다. 거인 잭의 그늘에 가려있어서 그렇지 매우 영리한 여인이다.

그녀는 ‘인생이 달라지는 선택의 법칙 텐텐텐’ 이라는 책을 남겼다. 글이 쾌할하고 유머러스하며 시원하다. 잭이 에필로그에서 밝힌 것처럼, 에디터로서 자신의 산만한 견해를 정제된 문장으로 체계화하고 고쳐주었던 것으로 보인다. 뿐만 아니라, 아래의 문장같은 재치있는 표현은 그녀의 작품이 틀림없어 보인다. 함께 책을 저술하는 기쁨을 누렸으니, 이래저래 행복한 부부다.

당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면, 어느 날 아침에 눈떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. (390p)

2. 내 마음에 들어오는 글

서문

10. ‘승리 (winning) 하려면 어떻게 해야 하는가?’ 이것이 바로 내가 다시 책을 쓰기 위해 펜을 든 까닭이다. 나는 이 책에서 승리를 말하고자 했다. 승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다.  승리는 승리를 거두는 당사자들에게 활력을 줄 뿐만 아니라 더 나은 세상을 만들어준다.

11. 정직하다고 해서 승리가 저절로 얻어지는 것은 아니다. 승리하기 위해서는 길을 찾아야 한다.

12. 조직에 대한 불만으로 ‘잃어버린 꿈의 테이블’에서 매일 점심을 먹는 직원들

13. 승리를 좌우할 수 있는 것은 오직 사람이기 때문이다.

14. 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것, 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것, 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 함께 배우는 자세를 잃지 말 것, 긍정적인 자세로 임하면서 이를 전파할 것, 자신을 희생양이 되지 않게 할 것, 그리고 가능한 일을 즐길 것 등이다. 그렇다. 즐겨야 한다. 비즈니스는 게임이고 게임에서 승리하는 것은 엄청난 즐거움이다.

제 1부 비즈니스의 원칙

27. 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다.

28. 제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다. 그 내용이 너무나 구체적이어서 놀라울 정도이다. 훌륭한 사명은 당신이 어디를 향해 가고 있는지를 정확히 알려주며, 가치는 당신이 그곳에 도달하기 위해 어떤 방식으로 행동해야 하는지 명확히 말해 준다. 이런 의미에서 보면 ‘가치’라는 말보다는 ‘행동’이라는 말이 더 어울리는 것인지도 모른다.

29. 효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?라는 질문에 대한 답이다.  이런 질문을 통해 기업은 인력 및 투자, 여타 자원 등을 선택할 수 있으며 기업이 항상 모두에게 모든 것을 해줄 수 있다는 사명의 함정에 빠지지 않을 수 있다. 또한 경쟁적 환경에서 어떻게 하면 수익을 낼 수 있는지 찾아내기 위해 자신의 강점과 약점을 살펴보게 된다. 그렇다. 핵심은 바로 수익성이다.

30. 효과적인 사명은 가능과 불가능 사이에서 흔들리지 않도록 중심을 잡아준다.

32. 사명의 결정은 최고 책임자가 아닌 다른 사람에게 위임될 수 없는 일일뿐만 아니라 위임해서도 안 된다. 사실 사명의 선언은 기업의 리더십에 있어서 결정적인 순간이다. 그 순간부터 사명을 제대로 실현시키는지 시험받게 되기 때문이다.

가치는 행동일 뿐이다. 구체적이고 핵심적이며 아주 명확해서 불필요한 상상을 할 여지가 없다. 비즈니스상에서 일종의 행군 명령처럼 기업이 사용할 수 있어야 한다. 가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다.

36. GE에서 일할 때 실적은 아주 좋았지만 가치는 실천하지 않았던 경영자에게 회사를 떠나라고 공개적으로 이야기할 때마다 조직이 놀라울 정도로 좋은 반응을 보였기 때문이다.

37. 주변의 경쟁 업체가 가격을 낮추면 당신의 회사 역시 고객 서비스를 최우선으로 하여 경쟁한다는 기업의 사명을 해치면서까지 가격을 낮추고 만다. 또 불경기가 찾아오면 브랜드를 강화하고 확장시킨다는 회사의 사명을 망각한 채 광고비로 책정된 예산을 삭감한다.

40. 회사 로비에 내걸린 유쾌하지만 진부한 문구만으로 기업을 이끌고 있다면 당신의 회사가 잠재력의 100퍼센트를 발휘하는 것은 기대할 수 없다.

41. 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다.

44. 왜 사람들은 정직해지지 못할까? 우리는 어린 시절부터 나쁜 소식을 돌려서 말하거나 까다로운 문제는 적당히 넘어가도록 배워 왔으며 그렇게 사회화되었다. / 어느 누구든지 어머니가 해주신 요리에 대해 불평하지 않으며, 가장 친한 친구에게 뚱뚱하다고 말하지 않는다.

46. 결국 사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다.

48. 정직성은 승리하기 위해서 꼭 필요한 요소이다.

49. 정직성을 확보하려면 정직성에 대해 보상을 해주고, 그것에 대해 칭찬하고 이야기해야 한다. 또한 정직성을 드러내는 사람 중에서 대중적인 영웅을 만들어내야 한다.

52. 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다.

53. 정직성이 효과를 발휘하는 것은 바로 정직성이 여러 가지 상황을 정리해주기 때문이다.

55. 모든 사업 부문과 직원들을 똑같이 대접한다면 기업은 어려움을 겪을 수 밖에 없다. 투자자금 역시 바다에 내리는 비처럼 흔적도 없이 사라지고 말 것이다. 승리하는 리더는 자본회수율이 가장 높은 곳에 투자를 늘리며 나머지 다른 곳에서의 손실을 줄이려 노력한다.

57. GE 의 경우에는 1위 아니면 2위라는 기준이 모든 사업 부문에 자금을 분배하던 수십 년간의 관행을 중단시켰다.

59. 인력 차별화의 과정에서는 관리자가 자신의 직원들을 실적에 따라 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센트의 세 범주로 분류해야 한다. 인력에 대한 차별화가 실현되면 상위 20퍼센트의 사람들은 보너스, 스톡옵션, 칭찬과 격려, 교육훈련 등의 다양한 정신적, 물질적 보상을 받게 된다. 최고의 직원들은 그에 상응하는 대접을 받는 것이다.

61. 야구팀을 만들면 항상 가장 훌륭한 선수가 먼저 뽑혔고 중간 정도 하는 친구들은 보통 2루수나 외야의 우익수 같은 쉬운 포지션을 배정받았다. 그리고 가장 못하는 아이들은 출전하지 못하고 벤치에 앉아 지켜봐야만 했다.

62. 능력 평가가 없는 시스템은 스스로 붕괴될 수밖에 없다. 이러한 시스템은 자신의 무게를 못 견뎌 붕괴되거나 그렇지 않으면 변화해야 하는 상황에 처하게 된다. 차별화의 남용은 솔직하고 명확한 실적 평가 시스템이 구축되면 예방할 수 있다.

64. 성적표는 때로 아픔을 주기도 하지만 아이들은 어떻게든 그 상황을 견뎌나간다. 그리고 성적표는 모든 것을 아주 명확하게 만들어준다. 사실상 성적은 스스로가 자신에 대해 알 필요가 있는 무엇인가를 알려주며 방향을 제시해 준다.

정말 좋은 사람이라는 이유만으로 실적이 저조함에도 불구하고 계속 고용을 유지하는 조직을 쉽게 찾아볼 수 있다. 하지만 실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다.

67. 차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 준다. 나머지 모든 사람에게 그것은 공평해 보이며 그런 공평한 환경은 팀워크를 증진시킨다. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100 퍼센트 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다.

69. ‘우리는 차별화를 시행할  수 없다.’ 는 말을 하는 사람의 경우, 자기 자신은 차별화를 인정하는 경우가 아주 많다. 그들의 반대는 자신의 직원들이 문화적 가치에 근거해 반대할 것이라는 가정에서 시작한다. 그들에게 해주고 싶은 충고는 서서히 시스템을 바꾸는 한이 있더라도 어쨌든 차별화를 지향하라는 것이다. 결국 차별화가 다른 곳에서도 효과를 나타내는 것을 보고 놀라게 될 것이다. 차별화는 얼마간의 실행기간을 거치고 나면 어떤 문화에서든 스스로 효과를 나타낸다.

70. 중위 70퍼센트에 속하는 것이 어떤 이들에게는 의욕을 저하시키는 일이겠지만, 많은 사람들의 경우에 상위 20퍼센트에 속하기 위해 엔진을 더 활발히 돌리게 된다는 것이다. 반대로 상위 20퍼센트에게는 중위 70퍼센트의 존재가 자신이 매일 최선의 노력을 다해야 한다는 동기부여의 하나로 작용한다.

72. 만일 당신의 팀이 가장 뛰어난 사람을 원한다면 당신은 차별화를 수용할 필요가 있다. 나는 이보다 더 훌륭한 인력관리 시스템을 알지 못한다. 차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다. 차별화가 완벽한 것은 아니다. 하지만 정직성과 마찬가지로 차별화도 비즈니스를 명확하게 해주며 모든 면에서 비즈니스가 잘 돌아가게 해준다.

76. 워크아웃은 모든 사람의 두뇌를 이 게임으로 끌어들였다.

77. “25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해서만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수 있었는데도 말이오.”   / 모든 사람이 자신의 생각을 말할 수 있어야 하며 존중받아야 한다. 그것은 사람들이 원하는 것이며 당신에게도 필요한 일이다.

제 2부 당신의 기업

81. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다.

83. 좋은 리더가 되는 법

규칙 1. 리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

규칙 2. 리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

규칙 3. 리더의 긍정적 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

규칙 4. 리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다.

규칙 5. 리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다.

규칙 6. 리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다.

규칙 7. 리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다.

규칙 8. 승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라.

86. 리더인 당신은 시간과 에너지를 다음의 세가지 활동에 투자할 필요가 있다.

* 당신은 평가해야 한다. 적합한 사람이 적합한 직무를 맡고 있는지 적합한 사람을 지원하고 승진시키고 있는지 또  적합하지 않은 사람을 퇴출시키고 있는지 확인해야 한다.

* 당신은 지도해야 한다. 사람들이 모든 방면에서 그들의 실적을 향상시킬 수 있도록 사람들을 이끌고 비평하고 도와주어야 한다.

* 자신감을 심어주어야 한다. 사람들에게 아낌없는 격려와 배려, 인정을 보여주어야 한다. 자신감은 승리하는 팀의 원동력이다.

89. 언젠가 나는 나 자신이 그 말을 하는 데 완전히 질려버릴 정도로 회사의 방침에 대해 너무 많이 이야기한 적이 있었다. 하지만 그 메시지가 어떤 사람들에게는 항상 새롭게 들린다는 것을 깨달았다. 그러니 당신도 계속 반복해서 모두에게 이야기를 해야 한다.

90.“나에게 회사의 다양한 보상 계획을 보여주시오. 그럼 직원들이 어떻게 행동할 것인지 당신에게 알려줄 테니.”

비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.

사람들 모두가 리더의 행동에 전염된다. 사람들은 리더의 분위기에 감염된다. 이 역학이 작용하는 것을 수없이 봐왔다.

91. 긍정적인 전망으로 일관하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다.

92. 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.

94. 강경한 요구는 분명히 불평과 저항을 낳을 것이다. 당신의 직무는 사람들의 말을 경청하고 자신의 입장을 설명하면서 일을 추진하는 것이다. / 당신은 인기 경쟁에서 이기기 위한 리더가 아니다. 사람들을 이끌어야 할 리더이다. 선거에 출마한 듯 행동하지 마라. 당신은 이미 리더로 선출되었다.

98. 우리는 모두 경력을 쌓는 과정에서 실패를 완벽하게 예상해 낸 것을 자랑거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다.

100. “그들에게서 배우십시오. 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다.“

101. 집에 있고 싶은 시간에 팀 전체가 즐거움이 강요된 위해 근방의 식당으로 끌려나가는 그런 파티가 아니다. / 이는 정말 많은 기회를 잃는 것이다. 축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어낸다.

102. 성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다.

104. 좋은 사람을 고용하는 것은 어렵다. 훌륭한 사람을 고용하는 것은 더더욱 어렵다. 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다.

106. 고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세가지

1. 도덕성 (integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2. 지적 능력 (intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3. 성숙성 (maturity) : 자신의 강점을 조절할 줄 아는가?

도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다.

107. 후보자의 학벌은 그림의 일부에 불과하다는 것이다. 특히 지적 능력과 관련해서는 말이다. 게임에 들어가기 위한 세 번째 입장권은 성숙성이다. 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다.

108. 승리하는 팀을 만드는 4E 와 1P

1. Energy (적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2. Energize (활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3. Edge (결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4. Execute (실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5. Passion (열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가?

112. 당신이 적극적 에너지를 가직고 주위 사람들에게 활기를 불어넣고 어려운 결정을 할 수 있다고 해도 결승선에 다다를 수 없는 경우가 있다. 실행력은 이런 것들과는 다른 특별한 별개의 기술이다. / 내가 열정이라고 하는 것은 마음에서 우러나는 깊고 진실된 흥분을 말한다.

113. 고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1. 진실성 (authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4. 회복력 (resillience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

115. 위기를 타개하기 위해 모인 모든 사람들에게 나는 다른 각도에서 문제에 접근하도록 했고 모두를 정보 속에서 뒹굴게 만들었다. 이런 모임에서는 끊임없는 논쟁이 이어졌으며 나에게 제시되는 의견은 강하고 다양했다. / 당신은 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람이기를 바랄 것이다. 하지만 만일 리더 자신이 가장 똑똑한 사람인 것처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 할 시기에는 필요한 지원의 절반도 받지 못할 것이다.

118. 당신이 고위 경영자 자리의 사람을 채용한다면 반드시 첫 번째와 두 번째 E, 즉 적극적인 에너지와 활기를 불어넣는 능력을 가지고 있어야 한다. 이 두 가지는 인간의 본성적인 것으로 교육과 훈련을 통해서 주입할 수 있는 것은 아니라고 한다. 그리고 적극적인 에너지가 충분하지 않은 사람은 팀 멤버로 고용하지 말 것을 권한다. 적극적인 에너지를 가지지 않은 사람은 조직의 힘을 약화시킬 뿐이다. 반면 결단력과 실행력은 경험과 훈련을 통해 개발될 수 있다. 나는 시간이 지남에 따라 어려운 결정을 내리는 방법과 성과를 이끌어내는 방법을 익히는 사람들을 많이 봐 왔다.

123. 핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다.  / 고용에 있어 당신의 목표는 경기장에서 뛸 적합한 선수를 얻는 것이다 다행스럽게도 훌륭한 사람들은 어디에든 있다. 당신은 그저 그들을 골라내는 방법만 알면 된다.

124. 당신이 고용하는 모든 사람은 도덕성과 지적 능력 그리고 성숙성을 갖추고 있어야 한다. 그런 사람들을 발견했다면 다음에는 네가지 E 와 열정을 가진 사람을 열심히 찾아야 한다. 상위 직급의 고용에 있어서는 그것과 더불어 진실성과 예견능력, 조언을 구하기 위해 기꺼이 다른 사람을 끌어들이려는 태도 그리고 회복력을 가진 사람들을 찾아내야 한다. 그 모두를 한데 모아라. 이들이 바로 승리하는 사람들이다.

126. 실행 1: HR 에 가장 적합한 사람은 사제와 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다.

128. 그런데 왜 HR 은 재무만큼 중시되지 않는 것일까? 만일 당신이 야구팀을 관리한다면 회계사의 말을 더 경청하겠는가? 아니면 선수 인사담당자의 말을 더 경청하겠는가? 선수 인사담당자는 각각의 선수들이 얼마나 뛰어난가를 알고 있다. / HR 은 보이지 않는 인간관계 기술을 다룬다.

129. 훌륭한 HR 담당 직원들은 일종의 복합적인 기능을 수행하게 된다. 이들은 다른 사람들의 모든 죄악과 불평을 들어주는 사제의 역할을 하면서도 또 한편으로는 사랑을 주고 보살펴주는 부모의 역할을 한다.

131. 사제-부모 타입 사람들의 가장 두드러진 특징인 정직성과 동정 그리고 절충하는 성향을 통해 그 일을 처리했다.

132. 실행 2 : 엄격하지만 비 관료주의적인 평가 시스템을 적용하라.

133. 훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다. 훌륭한 평가 시스템은 개인의 실적을 직접적으로 반영하는, 적절하고 합의된 기준에 따라야 한다. 훌륭한 평가 시스템에서는 관리자가 적어도 1년에 한번 공식적인 일대일 대면시간을 통해 직원들을 반드시 평가해야 한다.

134. 마지막으로 훌륭한 평가 시스템은 직업 개발 요소 (professional development component)를 포함해야 한다. 관리자들은 직원들에게 다음의 경력 단계에 대해서 말할 뿐 아니라, 직원 자신이 승진할 경우 자신을 대신할 수 있을 것이라고 생각하는 사람의 이름을 둘 셋 정도 말할 수 있도록 해야 한다.

135. 실행 3 : 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라. / 열심히 일해 목표치를 달성하거나 초과했는데 그것을 회사가 중요하게 여기지 않는다는 것을 알게 되는 것만큼 사람을 절망하게 만드는 것도 없다. / 사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화 된 보상과 인정이 필요하다. 그리고 기업이 인재를 계속 유지하기 위해서는 그 두가지 보상을 모두 해줄 필요가 있다. 그것은 아주 단순한 사실이다.

137. 어떤 경우이든 훈련은 그동안 일한 것에 대한 선물이 아니라 실적에 대한 보상이 되어야 한다.

138. 실행 4 ; 노조, 스타직원, 뒤쳐진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라.

139. 우리는 항상 우리의 원칙을 이야기했으며 그것을 고수했다. 두 번째, 우리는 절대 협상 테이블에서 첫 만남을 시작하지 않았다.

141. 조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타 직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다. 그렇다! 8시간이다. 이런 즉각적인 반응을 통해 조직의 그 누구라도 대체 가능하다는 메시지를 전할 수 있다. 그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다. / 스타 직원의 빈자리를 신속히 대체할 수 있는 유일한 방법은 그 일을 할 준비가 되어 있는 사람들을 선별해 후보 명단을 미리 만들어두는 것이다. 이것은 훌륭한 평가 시스템, 특히 커리어 개발 게획이 결실을 맺는 부분이기도 하다. 이런 과정을 통하여 스타 직원을 대체할 내부의 후보자 한두 명을 표면화할 수 있다.

142. 뒤쳐진 사람들은 새로운 직무나 트레이닝을 통해 다시 활기를 얻을 필요가 있다. 그렇지 않으면 이들은 자신의 직무에 묻혀 화석이 되고 종종 더욱 비통한 상태가 되어 서서히 자신의 그룹에 불만을 퍼뜨리게 될 것이다.

144. 실행6 : 조직구조는 가능한 수평되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라.

145. 누구에게 보고를 해야 하고 누가 자신에게 보고를 하고, 각자가 어떤 결과에 대해 책임을 지는지를 전혀 알지 못하고 있었던 것이다. 

147. 관리자들은 직접 보고를 하는 직원을 최소 10명은 두어야 하고, 경험자일 경우에는 30~50 퍼센트 늘려야 한다.

153. 불행히도 원만하게 직원을 해고하는 방법은 스스로 엄청난 스트레스의 상황을 겪어가면서 조금씩 터득하는 수밖에 없다.

158. 그렇다면 상사들은 왜 데드 맨 워킹 효과를 방치하였을까? 한가지 이유는 해고가 너무도 껄끄러운 일이다 보니 선뜻 실행에 옮기기가 어렵기 때문이다. 그래서 자꾸만 지연되는 것이다.

163. 누군가를 떠나보내야 한다면 현명하게 대처하라. 놀라게 하거나 자존심에 상처를 주지 않도록 말이다.

166. 변화를 주도해 나가기 위해서는 다음의 네 가지 원칙을 지켜야 한다.

1. 모든 기업 혁신에는 분명한 목적과 목표가 있어야 한다. 변화를 위한 변화는 어리석고 불필요한 낭비에 불과하다.

2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진시켜라.

3. 변화에 저항하는 사람들은 그들이 실적이 만족스럽다고 해도 색출하여 제거하라

4. 위기를 이용하라.

171. 변화의 역군들은 대개 눈에 잘 띈다. 이들은 대개 저돌적이며 에너지가 넘치고 미래에 대해 다소 과대 망상적인 증상을 보이기도 한다. 이들은 한결같이 호기심이 많고 진취적이다.

175. 저항 세력은 시간이 지나면 지날수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해질 뿐이다. 저항세력은 조기에 제거하라.

177. 네가지 변화의 원칙을 기억하라.

첫째, 변화의 목적과 목표를 분명히 밝혀라.

둘째, 올바른 인재를 기용하여 당신 가까이에 두어라

셋째, 저항세력을 제거하라.

넷째, 비록 그것이 타인의 불행으로 인한 것이라 할지라도 모든 위기를 기회로 이용하라. 이것이 전부이다.

181. 모든 위기에는 희생이 따르기 마련이다. 진정한 위기는 그냥 사라지지 않는다.

190. 어느 위기나 마찬가지이다. 문제와 원인, 그 해결책에 대해 공개적으로 밝힐수록 이를 지켜보는 조직 내외의 사람들에게 더 많은 신뢰를 얻을 수 있다. 신뢰야말로 위기상황 동안 당신에게 절대적으로 필요한 것이다.

192. 상황을 공개적으로 터놓고 논의하라. 당신의 입장을 분명히 밝혀라. 문제가 발생한 원인과 당신이 어떻게 대처하고 있는지를 설명하라. 그리고 커다란 위기가 닥쳤을 때와 마찬가지로 당신에게는 이끌어가야 할 비즈니스가 있음을 명심하라. 당신이 책임자임을 분명히 하라.

194. 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다.

제 3부 당신의 경쟁력

200. 현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. / 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

201. 전략을 실행하는 세 단계란 다음과 같다.

- 자신의 비즈니스에 대한 커다란 깨달음 (big aha)를 찾아라.

- 커다란 깨달음을 실현하기 위해서 인재를 적재적소에 기용하라.

- 커다란 깨달음을 실현하기 위해서는 조직 안팎에서 끊임없이 베스트 프랙티스를 찾고 이를 적용하며 지속적으로 발전시켜라.

204. 결국 전략이란 자원 배분이라는 결론에 이를 수밖에 없다. 전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 

206. 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다.

208. [슬라이드 1] 현재의 경쟁판도를 분석하라.

210. [슬라이드 2] 경쟁업체를 파악하라. 당신의 경쟁자가 아침식사로 무엇을 먹는지까지 알 수 있을 정도로 철저하게 파악하라. [슬라이드 3] 스스로를 돌아보라.

212. [슬라이드 4] 가까운 미래를 주시하라. 대부분의 사람들은 경쟁 업체의 힘과 능력을 과소평가하려는 경향이 있다. 또한 경쟁 업체들이 항상 [슬라이드 1]에서 분석한 대로 영원히 그 자리에만 머물러 있을 것이라고 생각한다.

213. 올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다. 

[슬라이드 5] 당신이 가지고 있는 비장의 무기는 무엇인가?

214. 당신의 커다란 깨달음이 승리를 위한 무기이다.

218. 승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다.

224. 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프랙티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다. 구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라.

233. 거짓 미소로 포장된 예산 게임에 휘말린 사람들은 결국 실망하게 된다. 대개 회사에 대한 충성심과 처음 사업 제안서를 만들면서 느꼈던 열정을 잃어버리는 경우가 많다.

244. 새로운 사업과 새로운 글로벌 벤체는 모두 일정한 고객이나 정해진 틀이 없으며 손쉽게 수익에 이를 수 있는 로드맵도 마련되어 있지 않다. 바로 이런 이유 때문에 새로운 사업은 특별한 관리가 필요하다. 하지만 새로운 사업이 특별한 관리를 받지 못하는 경우를 너무나 자주 볼 수 있다.

245. 초기 투자는 과감하게 하고, 투지와 열의에 불타는 최고의 인력에게 리더의 역할을 맡겨라.

246. 적당한 자원과 적당한 인력을 투입해서는 새로운 사업이 크게 성공할 수 없다.

248. 새로운 사업은 지속적이면서도 요란한 응원을 필요로 한다.

249. 내가 하고 싶은 말은 새로운 벤처 사업을 시작할 때는 위험이 따른다 하더라도 과감하게 나서서 확실히 지원하라는 것이다. 그것도 요란스럽게 말이다. 그렇게 하지 않는 것은 사업을 실패로 몰고 가는 것이나 다름없다. 혹시 사업이 실패로 돌아간다면 당당히 자신의 책임을 인정하라. 책임을 전가하거나 구차한 핑계를 대지 마라.

252. 새로운 사업을 추진하다 보면 본부로부터 충분한 자금과 인력을 지원 받지 못하는 경우가 많다. 당신이라면 어런 경우에 어떻게 대처하겠는가? 사력을 다해 싸워라. 고위 경영진 앞에 나서서 적극적으로 당신의 주장을 펼쳐라. 그리고 인사문제는 직접 챙겨라. 회사 안팎에서 인재를 물색하고 적임자를 만나면 삼고초려하는 자세도 필요하다. 발품을 팔아서라도 최고의 인재를 찾아 직접 기용해야 한다.

264. 인수합병의 함정 2 ; 전략적 적합성에 지나치게 몰두한 나머지 문화적 적합성을 간과하는 것이다. 문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지않게 중요하다.

275. 합병의 커다란 전략적 혜택 중 하나는 선택 가능한 인재풀이 켜졌다는 것이다.

284. 합병은 변화를 의미한다. 하지만 변화가 나쁜 것만은 아니다. 합병은 일반적으로 아주 좋은 것이다. 합병은 비즈니스의 필수적인 일부분일뿐만 아니라 수익과 성장을 가져올 수 있으며 당신이 새롭고 흥미진진한 전략적 위치에 오를 수 있도록 도와준다. 조직의 확장을 통한 성장이 결코 따라올 수 없는 속도로 말이다.

290. ‘어떠한 실수도 하지 마라’ 6시그마는 이런 식으로 회사 모퉁이 벽에 붙여진 표어가 아니다.

제 4부 당신의 경력

299. 자신은 돈을 열심히 벌면서 정작 일을 선택하려는 사람에게는 돈이 그다지 중요하지 않다고 말하는 사람은 아주 나쁜 사람이다. 그래서 나는 절대 그렇게 말하지 않을 뿐만 아니라 “돈은 당연히 중요하며 그것도 아주 많이 중요하다.”고 말한다.

부자가 되는 일에 관심이 없다고 말하는 것이 매우 고상해 보인다고 느낄 수 있다. 하지만 그 결정이 여러 해 동안 당신 생활에 영향을 준다는 사실과는 별개의 문제이다. 특히 지불해야 하는 융자와 학비가 쌓이기 시작하는 상황이라면 더욱 그렇다.

300. 돈과 관련된 스스로의 감정에 대해 솔직해지지 못하면 결국 훗날에 많은 후회를 하게 될 것이다. / 일에 관한 다른 모든 것들, 즉 맡은 업무, 급여, 회사의 위치 등은 완벽해도 매일 함께 일하는 동료들과의 관계가 즐겁지 않다면 회사 일이 고문처럼 느껴질 수 있다.

/ 당신과 감성이 맞지 않는 회사에서 일한다면 당신은 단지 겉으로만 함께 어울리는 척하고 있는 자기 자신의 모습을 발견할 수 있을 것이다.

301. 이 조직은 애초에 올바른 의도를 가지고 시작했지만 아무런 결과도 이루어내지 못했습니다. / 당신은 당신과 맞는 사람(your people)을 찾을 필요가 있다.

309. 다른 사람들의 필요나 꿈을 이루기 위해 일하는 것이 결국 당신의 현실이 되는 경우가 대부분이기 때문이다.

313. 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라.

314. 당신에 대하여 이야기하는 동안에는 본래의 당신 모습 그대로 행동하라. 당신이 일반적으로 거리낌 없이 말하고 익살스럽다면 인터뷰를 하는 동안 경직되거나 심각하게 행동하지 마라. 세상 물정을 모르는 사람이라면 요령 좋은 사람인 양 행동하지 마라. 회사는 자신들이 채용하려는 사람이 어떤 사람인지 알아야 하고 당신은 그들에게 솔직한 모습을 보여줘야 한다. 그래야 그들이 어떻게 반응하는지를 볼 수 있다.

316. 좌절감이 쌓이면 사람들은 결국 어리석은 결정을 하게 된다. 바로 회사를 그만두는 것이다. 절대 그래서는 안 된다. 지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다.

319. 상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다.

320~321. 사람들은 자신에게 맞는 일을 찾는 것을 매우 서두르는 편이다. 그렇지만 염두에 두어야 할 사항이 두가지 있다. 첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞느지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.  둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만 그것이 바로 현실이다. 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다. 따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리르 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라. 그렇게 한다면 당신은 분명 훌륭한 일자리를 갖게 될 것이며 당신 인생에서 다른 직장을 찾는 일은 절대 없을 것이다.

324. 승진하는 첫 번째 방법은 바로 운(luck)이다.

326. 다른 사람의 예상을 훨씬 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라. 그리고 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라. / 당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본(상징적인 무형의 자본으로 신용이나 명성 혹은 신뢰에 바탕한 지도력을 일컫는다.) 을 사용하게 만들지 마라.

327. 승진을 하기 위한 가장 효과적인 방법은 도전적이고 기대치를 넘어서는 활동을 통해 당신의 업무 범위를 확장하는 것이다. 본인 개인의 성과뿐 아니라 당신이 속한 팀의 성과와 회사의 전반적인 실적을 향상시킬 수 있는 새로운 개념이나 프로세스를 제시하라. 주변의 동료들이 일을 더 잘 해내고 상사를 더 훌륭한 모습으로 만들어주는 방향으로 당신의 일을 변화시켜라. 다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지 마라.

상사와 부사장은 깜짝 놀랐고 그들이 보여준 긍정적인 반응으로 인해 나는 사람들에게 기대치 이상을 해주었을 때 나타나는 효과를 깨닫게 되었다. 그뒤 40년이 넘도록 나는 이러한 역학관계를 계속 경험할 수 있었다.

334. 요점은 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야만 하는 상황을 만들지 말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해 주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라.

336.  승진.

[해야 할 일]

- 상사와의 관계를 간리하는 것과 똑같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라

- 회사의 주요 프로젝트나 혁신활동에서 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라.

- 멘터가 항상 멘터다운 역할을 하는 것은 아니라는 사실을 인식하고 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라.

- 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라.

[하지 말아야 할 일]

- 실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라.

339. 사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘토를 찾고 있다. 그러나 내 경험상 한 명의 올바른 멘토란 없다. 다수의 올바른 멘토들이 있을 뿐이다.

342. 나는 아직도 비즈니스 미디어가 좋은 선생님이라고 믿는다. 내 요점은 멘터는 어느 곳에서나 존재한다는 것이다. 공식 프로그램의 부분으로서 당신에게 정해진 멘터만을 받아들이지 마라. 그러한 공식 멘터들은 당신에게 회사의 요령을 가르쳐 주겠지만 그것들은 단지 출발 지점에서 조금 앞서 나갈 수 있게 도와줄 뿐이다. 최고의 멘터들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라.

345. 당신의 경력에 대해 불평하고 싶다면 집에서 하거나 단골 술집, 아니면 당신이 신앙 생활을 하는 곳에서 하라.

347. 승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다. 몇몇 승진은 행운에 기인하기도 하지만 그런 경우는 매우 드물다. 경력에 관해 당신은 스스로의 운을 만들어나가야 한다. 앞으로 나가기 위해서 해야 하는 일이 몇 가지 있다.

기대를 넘어서고, 업무의 범위를 넓히며, 상사가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다. 또한 부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목을 받을 수 있는 업무를 담당하며 멘터들을 찾고 긍정적 태도를 펼치는 것이다. 그리고 실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도  머리를 꼿꼿이 들고 그것을 몰아내라.

지름길이란 없다. 그 여정을 따라가다 보면 당신이 원하는 승진을 하지 못할 때도 있을 것이다. 그러나 먼 길을 가다 보면 결국에는 (그리고 때로는 당신이 기대했던 것보다 더 빨리) 당신의 목적지에 도달할 것이다.

348. 훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다. 이와는 정반대로 나쁜 상사는 당신을 거의 죽음으로 몰고 간다. 나쁜 상사는 긍정적 에너지와 책임감, 희망의 원천이 되는 당신 영혼의 일부를 파괴하기까지 한다.

350. 나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다. 나쁜 상사 탓에 당신은 결국 자신에 대해 연민의 감정을 느끼고 싶어할지도 모른다.

353. 상사와의 문제가 당신이 마음속 깊이 상사를 혐오하고 있기 때문에 시작되었는지도 모른다.

354. 그들은 스스로를 ‘잃어버린 꿈들의 테이블’이라 이름 붙였다.

357.

[유형 1] 가치의 우수함  / 성과의 우수함	[유형 2] 가치의 불량함  / 성과의 불량함
[유형 3] 가치의 우수함  / 성과의 불량함	[유형 2] 가치의 불량함  / 성과의 우수함

가장 나쁜 상사는 유형 4이다. 그들이야말로 가장 다루기 어려운 사람들이다.

362. 당신이 이해하고 받아들일 수 있는 어떤 종류의 장기적 혜택을 제공하는 상황이라면 당신은 선택의 여지가 없다. 그 회사에 남아 있어야 하는 이유에 초점을 맞추고 먼 거리에서 나쁜 상사를 바라보아라. 그는 당신 삶에 있어서 중요한 사람이 아니다. 그는 당신 스스로가 만들어 온 당신의 경력이나 삶의 과정에 있어서 하나의 부정적인 요소일 뿐이다. 다른 무엇보다 당신이 나쁜 상사와 계속 지내게 된 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. 더 이상 스스로를 피해자로 생각하지 마라. 당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다.

363. 나쁜 상사를 만났을 때는 먼저 문제가 당신에게 있는 것은 아닌 지부터 살펴보아라. 그 일이 쉽지만은 않다. 사실 많은 경우 나쁜 상사의 모습이 당신에 대한 실망에서 기인한 것이기 때문이다.

369. 일하는 부모가 자기 아이들의 생활에 많이 관여하기를 원한다면 그들은 자신들의 야망을 어느 정도는 포기해야만 한다. 반대로 가장 첫 번째 우선순위로 일에서의 성공을 꼽는 사람들은 자기 아이들과의 친밀한 관계를 어느 정도까지는 포기해야만 한다. 일과 생활의 균형은 교환(swap) 이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다.

371. 상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는 데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다.

375. 만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활이 균형적 변화를 받아들일 자세가 완벽히 갖춰져 있다. 여기에서 핵심이 되는 단어는 만약이다.

379. 칼은 그가 월요일부터 목요일까지 근무하는 것만으로는 일을 해낼 수 있다는 것을 보여주지 못했기 때문에 금요일에 재택근무를 허락받지 못했던 것이다.

380. 당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴 만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 걸린다.

382. 일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아니면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다.

383~384. 어떤 조직의 상위 20퍼센트 내에 있는 사람이 일과 생활의 균형에 대해 불평하는 것을 들어본 적이 거의 없을 것이다. 그 사실은 확실히 그들의 타고난 능력과 관련이 있다. 직장에서와 마찬가지로 집에서도 그들은 너무도 영리하고 체계적이며 유능하여 문제점을 찾아내고 지속적인 해결책을 찾아낸다. 그들은 일과 생활을 오가는 상황 속에서 수많은 불확실성을 해결할 수 있는 비상계획과 준비된 백업 자료로 이루어진 홈 프로세스로 만들어 놓고 있다.

반대로 실적이 평균 이하인 사람들은 세 가지 불리한 점들을 가지고 있다. 첫째 그들은 직장에서뿐 아니라 가정에서도 시간을 체계화하고 우선순위를 가려내는 일에 서툰 경향이 있다. 둘째, 중간 정도의 실적 때문에 이러한 사람들은 승진의 기회가 제한되어 있다는 이야기를 듣는다. 그것은 자신감을 떨어뜨리고 마음의 동요를 일으킨다. 마지막으로 그들은 상위 20 퍼센트의 사람들처럼 재정적으로 탄탄하지 못하기 때문에 보모나 개인 트레이너를 고용하는 등의 일과 생활의 균형을 얻을 수 있는 자원이 상대적으로 부족하다.

385. 심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 생활의 균형은 당신 자신이 해결해야 할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들 대부분은 그러한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다.

387. 당신이 선택한 일과 생활의 균형을 넘어서는 요구에 대해서는 ‘노’라고 말할 수 있는 용기를 가져라.

388. 노라고 말하는 것은 믿기지 않을 만큼 당신을 자유롭게 해 준다. 당신이 신중하게 선택한 일과 생활이 계획이 아닌 다른 모든 것에서 이를 시도해 보아라.

이러한 일과 생활의 균형에 관한 것들에서 정말로 치명적인 것은 ‘나만 빼고 모두가 행복해(everyone's-happy-but-me)' 신드롬이다.

389. 우리는 모두 겉으로는 행복해 보이는 사람들이 경력에 대한 욕망과 가족의 요구 사이를 오가다가 갑작스럽게 멈춰 서고는 자신들의 삶에 급격한 변화를 만들어버린 사례들을 알고 있다. 그들은 손톱 끝으로 매달려 있는데 지쳐 버린 것이다.

390. 그러나 당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면, 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그런 경우라면 어느 날 아침, 눈을 떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. 그리고 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다.

당신이 모든 것을 가지기를 원한다면 당신이 알아야 할 몇 가지가 있다. 먼저 일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히 하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해하라. 그렇게 해야 당신은 당신이 원하는 두 가지 모두를 얻을 수 있다.

391. 일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신이 해야 하는 일이다.

에필로그

400. 단순한 발전을 위해서 도전해서는 안된다. 해당 산업이나 시장에 서비스 패러다임을 깨뜨림으로써 고객이 만족하는데 그치지 않고 그들이 너무도 놀라 길거리의 낯선 사람에게라도 당신이 얼마나 훌륭한지를 말해 줄 정도가 되어야 한다.

401. 중국이 단순한 경쟁자가 아니라 그 이상의 의미가 있다는 사실을 인식해야 한다. 중국을 시장으로, 아웃소싱할 수 있는 선택의 기회로, 그리고 잠재적 파트너로 생각하라.

403. 승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다.

404. ‘성공은 재능과 에너지, 추진력의 함수’ 라는 점을 강조한다. 이것이 바로 능력 위주 사회의 모습이다.

416. 근본적으로 정부는 관료주의와 낭비, 비효율성으로 가득하다. 왜 그럴까? 첫 번째 이유는 공로에 근거해서 사람들을 승진시키거나 해고하는 것이 어렵기 때문이다. 공무원들은 남보다 뛰어난 성과를 보이지 않거나 실적이 부진해도 매년 계속해서 급여 인상을 받으며 평균 40년간을 근무할 수 있다. / 정부는 경쟁이 없기 때문에 관료주의가 될 수 밖에 없다.

419. 나와 관련하여 기억되어지기를 원하는 무엇인가가 있다면 그것은 ‘리더십이란 다른 사람들이 성장하고 성공하도록 돕는 것이라는 점을 사람들이 이해하는 데 내가 도움이 되었다’는 사실이다. 다른 말로 리더십은 자신에 대한 것이 아니라 다른 사람들에 대한 것이라고 말하고 싶다. 나는 또한 정직함과 능력주의를 적극적으로 옹호하고 모든 사람에게 공평한 기회가 주어져야 한다고 믿었던 사람으로 기억되고 싶다. 그리고 스스로에 대해 피해의식을 가지지 말라고 주장하던 이로 기억되고 싶다.

분명 나는 완벽하지 않다. 하지만 온 몸과 마음으로 다른 사람들을 돌보고 매일 자신이 얻은 모든 것을 세상 사람들에게 나눠주는 것에 대해 어떤 점수가 주어진다면, 나도 해볼 만하다. 그러나 내게 선택권이 주어진다면 그 결과를 빨리 알고 싶지는 않다. 아직은 그것을 위해 해야 할 일이 너무도 많기 때문이다.

3. 내가 저자라면

책은 두꺼웠지만, 내용은 지루하지 않다. 대부분의 자기계발이나 경영학 책들은 기껏해야 20~30% 내용을 제외하고는 볼 내용이 많지 않은데 비해, 그의 책은 페이지마다 통찰력 있는 내용들로 가득했다. 마음에 들어오는 구절을 타이핑 하면서 내용을 성큼 성큼 건너뛰기 어려웠다. 경영학의 이론들이 그의 실제 사례와 행복하게 춤추고 있었다.  게다가 그는 대단한 커뮤니케이터다. 눈에 보이지 않는 경영 시스템을 글로 풀어내는 솜씨가 탄성을 자아내게 한다. 그의 위대한 승리는, 그가 위대한 커뮤니케이터였기 때문인지도 모른다.

이 책은 크게 네 부분으로 구성되어 있다.

제1부 비즈니스의 원칙

제2부 당신의 기업

제3부 당신의 경쟁력

제4부 당신의 경력

제 1부에서는 사명과 가치, 정직성, 능력주의 시스템을 이야기하는 차별화, 의사결정의 표현을 이야기한다. 제 2부에서는 조직의 내부 구조로서 리더십, 인재고용, 인력관리, 변화, 해고, 위기관리에 대해 얘기하고 있다. 제 3부에서는 조직 외부세계에 대한 이야기를 다루었다. 전략과 예산수립, 인수합병, 6시그마 등이다. 제 4부에서는 조직생활을 하는 개인을 위한 위한 내용으로 직업생활의 진로와 경력관리, 승진, 나쁜상사와 일하는 것 등에 대해 설명해 놓았다.

회사의 CEO, 중간관리자, 첫 직장을 준비하는 사람들, 새로 시작하는 창업자 등 이 책의 고객은 일하는 사람 전체가 된다. 1부 비즈니스의 원칙은 특히, 조직의 CEO 들에게 영감을 줄 수 있는 내용들이다. 2부는 조직에서 힘들어 하는 중간관리자들에게 실질적인 도움이 되는 내용들이다. 3부 당신의 경쟁력은 미국의 직업시장과는 어울리지만 우리와는 맞지 않아서 왠지 생뚱맞은 느낌이 들었다. 4부는 직업을 가진 개개인을 대상으로 친절한 멘토의 역할을 해주고 있다.

400 페이지의 두께로도 경영으로 점철된 그의 삶을 오롯이 드러내기엔 부족해 보인다. 그동안 경영에 관한 목마름 탓에 경영서적을 많이 읽은 탓일까?  더욱 확실히 느끼게 된다.

깨달음을 주는 책이다. 좋다. 살아있다.

[목차]

서문 언제나 새로운 질문은 있다

옮긴이의 글

제1부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치 : 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

2. 정직성 : 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

3. 차별화 : 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

4. 의사표현의 권리와 존엄성 : 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

제2부 당신의 기업

5. 리더십 : 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

6. 인재의 고용 : 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

7. 인력관리 : 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

8. 각자의 길, 해고 : 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

9. 변화 : 산도 움직일 수 있다

10. 위기관리 : 절망적인 상황에서 회복되기까지

제3부 당신의 경쟁력

11. 전략 : 전략은 단순하다

12. 예산수립 : 예산수립 관행의 개혁

13. 조직 확장을 통한 성장 : 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

14. 인수합병 : 인수합병의 치명적인 함정들

15. 6시그마 : 치과에 가는 것보다 덜 괴로운 일이다

제4부 당신의 경력

16. 적합한 일자리 : 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

17. 승진의 길 : 지름길은 없다

18. 어려운 문제 : 고약한 상사에게 대처하는 법

19. 일과 생활의 균형 : 모든 것을 가지기 위해 당신이 알아야 할 것

에필로그

20. 세계 각지에서 : 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

감사의 글

기억하고 싶은 잭 웰치의 말