1. 저자에 대하여

1935년	매사추세츠 피버디 출생
1957년(22세)	매사추세츠대학교 화학공학과 우등 졸업
1959년(24세)	캐롤린 오스번과 결혼
1960년(25세)	일리노이대학교 화학공학 박사학위 취득 GE 플라스틱 사업부 입사
1961년(26세)	GE 플라스틱 사업부에서 임금문제로 이직 고려, GE측의 만류(임금인상, 승진)로 보류
1963년(28세)	케미컬 개발 사업부서로 보직 이동
1968년(33세)	최연소 부장 승진(플라스틱비지니스 부서장 보직)
1972년(37세)	부사장 승진
1973년(38세)	플라스틱 제품, 의료기기 사업을 포함하는 부품, 재료, 제품 사업부 관할
1977년(42세)	사장 승진(소비제품, 서비스 부분의 부서장 & GE크레디트사 부회장 겸직)
1979년(44세)	부회장 승진
1981년(46세)	GE 최연소 CEO로 취임
1982년(47세)	1차 혁명(하드웨어 구조조정) 개시 * 1984년 <포천>지는 ‘웰치를 미국에서 가장 거친 회장’이라고 비평
1985년(50세)	2단계 혁명(조직 계층구조 철폐, 최고경영층 개편) 부인 캐롤린과 28년만에 이혼
1988년(53세)	소프트웨어 혁명 추진 * 워크아웃 미팅 창안
1989년(54세)	인수합병 전문 변호사 제인 비슬리와 두 번째 결혼 워크아웃 미팅 본격 가동
1995년(60세)	혈관 수술 식스 시그마 운동 개시
1997년(62세)	신시내티의 미국 기업인 명예의 전당에 추대 * 1999년 <포천>지는 웰치를 ‘세기의 경영자’로 평가
2001년(66세)	자서전<가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut> 출간 * 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간
2002년(67세)	두 번째 부인 제인 이혼
2004년(69세)	세 번째 부인 수지와 결혼
2005년(70세)	두 번째 책 <Winning 위대한 승리> 출간
2006년(71세)	세이트리드 하트 대학교 경영대학이 존 F.웰치 경영대학으로 개명

‘한다면 하고 마는 열정과 집념의 사나이’, 잭 웰치. 책을 읽어내려가며 그의 거침없는 지적과 충고에 정신이 번쩍 났다. 조직에서 살아남는다는 것이 무엇인지 온몸으로 가르치는 그를 실제로 조직에서 만났더라면 나는 그와 어떤 관계를 맺었을까? 솔직히 존경은 하면서도 목숨걸고 도망다녔을 것 같기도 하다. 그의 이야기를 듣다보니 ‘30년 동안 휴가는 딱 사흘 썼다’며 자랑스럽게 퇴임사를 하시던 별로 안 좋아하던 상사가 떠오르기도 했다. 시대가 달라서인지 성향이 달라서인지 나랑은 그다지 친하지 않았을 것 같은 그. 하지만 꼼꼼히 잘 듣고 정리는 해두었다. 아직은 잘 모르겠지만 분명히 도움은 될 듯하니까 말이다.

그의 이력을 살펴보며 눈길이 가는 부분은 오히려 사생활이었다. 그의 뜨거운 피는 일만을 위한 것은 아니었나 보다. 60세가 넘은 나이에 한평생 쌓아온 명성에 위협이 될지도 모르는 사랑을 선택할 줄 아는 로맨티스트. 그가 책의 말미에 남긴 ‘어렵지만 기쁜 작업, 수지 당신이 있어 가능했던 일이다’를 보며 참 여러 가지 생각이 들었다. 일에 미쳐있는 그를 28년이나 참아낸 첫 번째 부인과 13년의 짧은 사랑을 소란스러운 스캔들로 마감해야 했던 두 번째 부인들이 좀 안되게 느껴지긴 하지만 그럼에도 불구하고 참 부러운 사람임에 틀림없다.

역시 Winner takes All? 어쨌든 그는 위대한 승리자임엔 분명한 것 같다. @@

2. '내 마음을 무찔러 드는 글귀' -

서문_언제나 새로운 질문은 있다

책을 쓰는 과정이 재미있기는 했지만 본업을 제쳐 놓은 채 미친 사람처럼 몰입해야만 하는 고된 작업 7 ★★★ _ 내가 작가가 되기를 겁냈던 가장 큰 이유중 하나! ^^ 이젠 괜찮아. 만일 글쓰기에 몰입하지 않기로 결정한다면 난 아마 필사적으로 또 다른 아이템을 찾아내고야 말 것을 알게 되었으니까. 글쓰기라는 가장 안전하고도 생산성있는 아이템을 포기할 이유가 없다는 것을 깨달았으니까.

대단한 성과를 내는데도 불구하고 상사가 이를 몰라줄 경우 어떻게 해야 하는지..더 나아가 획기적인 신제품을 출시하려고 하는데 본사에서 재량권과 필요한 자원을 지원해주지 않으면 어떻게 해야 하는지 9

승리하려면 어떻게 해야 하는가? 10 _ 결국 내가 하고 싶은 것도 바로 이것이라는 걸 이제는 인정하려고 한다.

승리는 승리를 거두는 당사자들에게 활력을 줄 뿐만 아니라 더 나은 세상을 만들어준다 10 ★★★ _ 승리에 죄책감을 갖는 거 이제 그만 하자!! 알겠지?

규칙을 지켜가며 정당한 방법으로 승리를 이뤄야 함은 당연하다 11

눈에 야망이 넘치고 열정의 피가 흐르는 사람들에게 도움이 되었으면 하는 바람을 가지고 있었다 12 ★ _ 나네! ^^

식당 체인점 하나하나를 새로운 아이디어가 솟아나는 실험실로 바꾸고, 조직 전체를 학습단위로 바꾸었다 13

단지 충분하다는 것만으로는 만족 할 수 없다며 불타는 집중력을 보여주는 사람이다 13

그렇다. 승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 눅나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다 14

변하지 않는 몇 가지 원칙 : ① 탁월한 선수들이 모인 팀에게 승리가 돌아가기 때문에 항상 최상의 선수들을 찾고 보유할 것 ② 머리를 너무 굴려서 아무것도 하지 못하는 상태로 만들지 말 것 ③ 자신이 어떤 사업부에 있든 간에 항상 배우는 자세를 잃지 말 것 ④ 긍정적 자세로 임하면서 이를 전파할 것 ⑤ 자신을 희생양이 됮 않게 할 것 ⑥ 가능한 일을 즐길 것 14

마지막으로 모든 것을 단숨에 소유하고 싶어 하는 인간의 욕망에 대해서도 이야기 했다. 물론 여러분도 알다시피 그런 일은 현실적으로 불가능하다 16

모든 질문에 다 대답할 수는 없다. 왜냐하면 사업은 계속 변화하고 또 세상도 계속 변화하기 때문이다 16

살면서 우리는 날마다 새로운 질문에 부닥치게 됩니다. 그것이 바로 우리를 계속 살아가게 하는 이유겠지요. 항상 새로운 질문이 있고 또 새로운 답이 있게 마련이다 16

옮긴이의 글

경영에 있어 가장 기본적이면서 가장 핵심적인 원칙 : ① 강한 사명과 구체적인 가치의 중요성 ② 경영의 모든 부분에서 필요한 정직성 ③ 능력주의에 기초한 차별화 ④ 의사표현의 권리와 존엄성

1. 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치 : 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

제대로 된 사명과 훌륭한 가치는 아주 현실적이다 28

효과적인 사명은 기본적으로 ‘우리는 이 사업에서 어떤 방식으로 성공하고자 하는가?라는 질문에 대한 답이다 29 _ 나? 스스로의 기쁨으로 세상을 기쁘게 하라

핵심은 바로 수익성이다 29 ★

가치는 행동일 뿐이다 32

가치란 사명을 완수하는 방법이며 승리라는 목적을 이루기 위한 수단이다 32

정곡을 찌르는 상세함이 핵심이다 33

실행에 한계를 긋지 말 것, 관료주의를 용인하지 말 것, 성장 기회를 가져다주는 변화를 모색할 것 34

가치를 정말 의미 있는 것으로 만들기 위해서는 기업이 가치를 실천하는 사람들에게 보상을 해주고 그렇지 않은 사람들을 징계해야 한다 36

나는 훌륭한 사명을 정의하고 그것을 뒷받침할 가치를 개발해내려면 오랜 시간이 걸리고 엄청난 헌신이 필요하다는 것을 잘 알고 있다...이런 날들을 보내다 보면 차라리 그냥 회사의 사명과 가치를 모호하고 평범하게 만들어 버릴까 하는 생각을 하게 될 수도 있다. 하지만 그래서는 안 된다. 시간을 투자하고 에너지를 쏟아야 한다. 그리고 그것을 실현시켜야 한다 40 ★_ 지금 내가 하고 있는 작업이 바로 나라는 기업의 사명을 정리하고 가치를 개발해내는 것이다. 힘들어도 충분히 가치 있다고 한다. 최선을 다하자! 후회없도록!! 미련없도록!!

2. 정직성 _ 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

정직성의 결여 : 너무 많은 수의 사람들이 너무나도 자주, 본능적으로 자기 자신을 솔직하게 표현하지 않는다는 사실을 이야기하는 것이다. 사람들은 대화를 직설적으로 하지 않으며 진정한 논쟁을 이끌어 낼 목적으로 아이디어를 제시하지도 않는다. 사람들은 마음을 열지 않으려 한다. 그들은 비평이나 비판도 자제한다. 사람들은 다른 이들의 마음을 상하게 하지 않기 위해 혹은 갈등을 피하기 위해 입을 다물고 체면을 차리느라 나쁜 소식도 듣기 좋은 말로 포장해서 전한다. 간혹 정보를 입수하고도 혼자만 알고 있기도 한다 42 _ 엄청 찔리네..하지만 약한 사람들은 이렇게라도 해서 살아남아야 한다. 생각나는 대로 다 말할 순 없다..-;;

당신에게 가장 큰 적은 솔직하게 터놓고 문제를 해결해 나가는 것이 아니라, 외부 경쟁 따위는 잊어버린 채 당신의 마음속에서만 다른 사람과 의사소통하는 것이다 43 ★ _ 자기보호책이겠지! 쩝..답이 안 나온다. 나는 과연 충분히, 아니 훌륭히 정직해질 수 있을 것인가?

대화에 더 많은 사람을 끌어들이고 그들의 마음까지 끌어들이는 조직은 바로 그 순간부터 이득을 얻을 수 있다 43

정직성은 비용을 줄여준다 44

정직성으로 인한 이 같은 혜택과 효율성을 모두 고려해 본다면 당신은 정직해질 수밖에 없을 것이다 44

왜 정직해지지 못할까? 45

사람들은 말하지 않는 것이 더 편하다는 단순한 이유 때문에 진심을 말하지 않는다는 것이다 46

사람들은 다른 사람에게 슬픔이나 고통을 주지 않기 위해서라는 핑계로 자신이 정직하지 못한 것을 정당화한다 46 ★★★★★★★ _ 짚고 넘어가자! 컬럼으로!

사람들은 좋지 않은 소식일 경우 이에 대하여 진심을 말하면 다른 사람들과 멀어질 것이라고 염려한다. 하지만 정직성의 결여가 결국 사람들과의 관계를 소원하게 만드는 궁극적인 원인이다. 46 _ 하지만 무작정 정직하겠다는 마음도 위험하다. 정직이라는 무기를 제대로 쓰기 위해서는 그만큼 치밀한 준비가 필요하다. 공격연습도 필요하고 방어연습도 충분히 해야 한다.

칸트는 사람들이 다른 이들의 비위를 맞추기 위해 정직성을 피하면 실제로 그들은 신뢰를 파괴하는 것이며, 그런 방식으로 그들은 결국 사회를 쇠퇴하게 만든다고 생각했다 46

독창성, 적극성을 가지고 있거나 배짱이 두둑한 사람에게는 문제아라는 딱지가 붙었다 48 _ 나? ‘요주의 인물?’

기업에 정직성이 꽃피울 수 있는 문화를 심는 것이 어려운 까닭은 인간의 본성과 맞서야 하고 자기방어적인 조직적 행동과 싸워야 하기 때문이다 49

정직성을 도입할 수 있는 방법 : 위협적이지 않은 방법으로 꼬치꼬치 캐묻는 것이다 50★ _ 이 정도 갖고는 나이브하다. 위협적이지 않은 방법으로 찔러도 똑같이 아프기 때문이다. 어떻게 찔렸던 아플 때 보이는 반응은 같다.

내가 GE에 입사한 날부터 20년후 CEO의 직함을 얻게 되었을 때까지 나의 상사들은 내 거침없는 정직함에 대해 끊임없이 주의를 주었다. 나는 남과 마찰을 일으키는 인물이라 불렸고 내 지나친 정직함이 언젠가 내 경력을 방해하게 될 것이라는 경고도 수없이 들었다 52 ★★ _ 그럼에도 그가 살아남을 수 있었던 것은 타의 추종을 불허하는 성과였던 것이다. 그 정도의 치트를 모아두지 않고 함부로 정직성을 구현하는 것은 확실히 자살행위에 가깝다. 적어도 나는 그렇게 생각한다.

하지만 내가 GE에서 성공할 수 있도록 도와준 것은 바로 정직성이었다 53

우리는 서로에게 솔직했고 그 독분에 발전할 수 있었다 53

정직성은 비록 부자연스러운 행동이지만 그 이상의 가치가 있는 것이다 53

3. 차별화 _ 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직우너과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다 55

만약 당신의 기업에 경영을 위한 가장 효율적이고 효과적인 방법이 갖춰져 있다면 차별화는 가장 공정하고 우호적인 방법이 될 수 있다 55

차별화는 사람과 사업 모두를 관리하는 방법이다 56

차별화는 관리자들에게 바로 이런 각각의 강점, 약점을 인식하고 그것에 근거해 투자할 것을 요구한다 56

강하다는 것이 무엇인지 명확한 기준을 가지고 있어야 한다 57 _ 뭐가 필요한지 제대로 알아야 한다는 말이다!

두 자리 수의 판매 성장을 약속하는 사업이나 제품라인에만 자금과 시간을 투입한다 57

직원들을 실적에 따라 20-70-10으로 분류하고 각각의 범주에 맞게 행동해야 한다 59

인력 분류에 있어서 가장 어려운 부분이 바로 중위 70%의 적극적 참여를 지속적으로 유도하고 동기를 부여하는 것이다. 중위 70%에 대한 교육훈련과 적극적인 피드백, 신중한 목표설정이 기업 인력관리의 상당 부분을 차지하는 것도 바로 이런 이유 때문이다 59

관리자는 중위 70%를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다 60

하위 10%의 직원에게는 ‘회사를 떠나야 한다’고 말해 주어야 한다 60

차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10%에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 만은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다 60

사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며, 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다 61

차별화의 주요한 장점 중 하나는 바로 모든 사람에게 정의롭고 공평하다는 것이다 63

당신의 위치를 알게되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 그 무엇이 이보다 더 공평할 수 있겠는가 63

실적이 부진한 사람을 보호하면 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다 64

너무 좋은 사람이란 있을 수 없다고 생각한다. 그것은 단지 겁이 너무 많은 것에 대한 핑계일 뿐이다 65

자기 자신을 위해 최고의 기량을 내는 것을 즐길 것이다. 하지만 팀이 승리할 때가 더 재미있고 신날 것임에 틀림없다 66

차별화는 보상받을 자격이 있는 팀의 구성원들에게는 적절한 보상을 해준다. 오직 실적이 부진한 사람에게만 불쾌감을 준다. 나머지 모든 사람에게 그것은 공평해 보이며 그런 공평한 환경은 팀워크를 증진시킨다. 차별화가 가진 보다 큰 장점은 그것이 사람들을 자극해 그들이 자신의 능력을 100% 발휘하게 만든다는 점이다. 그것이 바로 차별화의 진정한 목적이다 67

서서히 시스템을 바꾸는 한이 있더라도 어쨌든 차별화를 지향하라는 것이다..차별화는 얼마간의 실행기간을 거치고 나면 어떤 문화에서든 스스로 효과를 나타낸다 69

중간층의 존재는 관리자들이 직원들을 원래보다 세밀하고 철저히 조사하게 만들고 보다 일관되고 솔직한 피드백을 제공하게 만든다 70

차별화 시스템은 그 어떤 시스템보다 투명하고 공평하며 속도가 빠르다 72

4. 의사표현의 권리와 존엄성 _ 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌어들여라

세상의 모든 사람들이 의사표현의 권리와 존엄성을 원하며 모든 사람에게 그럴 만한 자격이 있다는 것이다 73

자신의 마음을 표현할 기회와 자신의 아이디어나 의견, 느낌을 다른 사람에게 알릴 기회를 갖기 원한다는 것 73 _ 안전이 보장되기만 한다면. 그러고 보니..정직성과 표현의 권리/존엄성은 일정한 수준의 조직문화가 뒷받침되지 않으면 공허한 구호에 그치기 쉬운 항목들인 것 같다. 성숙한 조직문화를 펼치기 위해 해야할 일을 알고 있다면 이 두 항목은 저절로 구현되는 것 아닐까?

대부분의 조직에서 대다수 사람들은 아무 말도 하지 않는다. 대부분 아무 말도 할 수 없다고 느끼기 때문이다. 뿐만 아니라 그 누구도 그들의 의사를 묻는 사람이 없다 75

25년 동안 회사는 내 손만을 필요로 했고 그것에 대해선만 임금을 지불했소. 내 머리를 공짜로 이용할 수도 있었는데도 말이오 77

모든 사람들이 자신의 생각을 말할 수 있어야 하며 존중받아야 한다. 그것은 사람들이 원하는 것이며 당신에게도 필요한 일이다 77

2. 당신의 기업

5. 리더십 _ 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만, 리더가 되면 다른 사람들의 성장을 돕는 것이 핵심이 된다 81

좋은 리더가 되는 법
	1	리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고 지도하며 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.
	2	리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야 할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다
	3	리더의 긍정적인 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다
	4	리더는 정직함, 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다
	5	리더는 인기없는 결정을 내리는 용기와 배짱 두둑한 결단력이 있어야 한다
	6	리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문을 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다
	7	리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다
	8	승리의 기쁨을 직원들과 함께 축하하라

장기 계획을 세우기 위해서는 당신의 5년 후 비즈니스를 꿈꿀 수 있어야 한다 84

매일 이러한 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 하는 것, 이것이 바로 리더십이다 84 ★★★

다른 하나는 당신이 항상 직원들에게 질문을 던져야 하고 그들이 말하는 어떤 것도 당연하게 받아들여서는 안된다고 말한다 84

리더라는 직분에 본래 이런 모순들이 내재해 있으며 바롸 이 부분이 리더라는 직무의 묘미이다 85

거기에서 당신은 결코 완벽해질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것 뿐이다 85

모든 기회에 있어서 평가와 지도도 중요하지만 결국 자신감을 심어주는 것이 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일이다 87

후하게 칭찬해 주어야 하며, 이때 내용은 구체적이면 구체적일수록 좋다 87

직원을 성장시키는 것이 일상적인 업무가 된다 87

방침을 아주 명확히 설정해서 당신이 한 밤중에 직원 중 아무나 한 사람을 깨워 “우리는 무엇을 지향하고 있는가?”라고 물엇을 때 그가 잠이 반쯤은 덜 깬 상태에서도 대답할 수 있어야 한다 88

직원들로 하여금 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 만들고 싶다면 직원들이 비전을 실행했을 때 그들에게 충분한 보상을 제공해야 한다 90

사람들은 리더의 분위기에 감염된다 90

당신이 당신의 사무실에서 걸어 나와 직원들의 심정을 헤아려야 한다는 뜻이다 91

리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다 92

힘든 시기에 리더는 잘못에 대해 책임을 지고 상황이 좋을 때 그들은 공로를 주위 사람들에게로 돌리는 후덕한 모습을 보여준다 93

기억하라. 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다 93

의사결정이 어려운 이유는 그것이 당신의 직감이나 전문가들이 제시하는 이론적 근거에 반하기 때무이다 94

에너지가 너무 흘러넘치는 것처럼 보인다 95 _ 이것도 마이너스 요인!! 주의하자!!

만약 당신이 이처럼 부정적인 직감을 받았다면 그 사람을 고용해서는 안 된다 95

당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해주고 있다 95

당신이 리더라면 당신의 직무는 모든 것에 의문을 품는 일이다 95

모든 대화는 당신이 던지는 ‘만일..면 어떡합니까?’ ‘왜 안 되죠?’ ‘왜 그렇습니까?’와 같은 질문으로 채워져야 한다 96

당신은 질문을 통해 자유로운 논쟁을 일으키고 행동으로 이어질 수 있도록 이슈를 제기해야 한다. 염두에 두어야 할 것은 당신이 아무리 리더라고 해도 제기된 이슈가 곧 실행되지는 않는 다는 것이다 96

결국 마지막에 남은 것은 ‘이렇게 될 줄 알았는데..’라고 생각하거나 ‘내가 이야기하지 않았습니까’라고 말하고 싶은 것 뿐이었다. 하지만 그런 감정은 아무 쓸모가 없다 97 _ 회사에 있던 시절이 생각난다. 고집은 어느 시점에서 꺾어야 적당한 건지. 참 답이 안 나온다. 확신에 차서 끝까지 밀어붙여다가 일은 성사되었지만 상사에게 완전 밉상을 찍혔던..그 상사의 그릇이 문제가 있는 게 확실하다쳐도 심히 괴로웠다. 구박에 몸이 상할 정도였다. 그게 그리 중요한 문제였던가? 나이먹은 사람 마음 다치게 해감서,,또 내 몸까지 상해감서 지켜야할 그런 문제였던가? @@ 아니라고 말한다면 대체 그 ‘소신’이란 것은 어따 써먹기 위해 소지하는 것이냐의 문제가 또 기다리고 있었다. 음...인생은 어렵다.

우리는 모두 경력을 쌓는 과정에서 실패를 완벽하게 예상해낸 것을 자랑거리로 삼는 죄를 범하고 있다. 이는 정말 끔찍한 죄악이다. 당신의 질문이나 관심이 행동으로 이어질 확신이 없다면 의미가 없는 일이다 98

자신이 저지른 실수를 거리낌 없이 인정하고 자신이 그것을 통해 무엇을 배웠는지를 자유롭게 이야기한다면 기꺼이 리스크를 감수하려는 문화를 만들어낼 수 있다 99

실수를 통해 무엇인가를 배우기만 한다면 헛스윙하고 실수를 하는 것도 괜찮다는 것을 보여주기 위해 나는 그것을 공개적으로 이야기했다 99

최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아닙니다 100

사람들로 하여금 리스크를 감수하게 하고 배우게 할 수 있는 명령은 세상 어디에도 존재하지 않는다...만일 그것을 변화시키고 싶다면 스스로 본보기를 보여라 100

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다 102

이면을 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다 102

리더가 되기 전 당신의 직무는 자신에 대한 것이었다. 하지만 리더가 된 지금 당신의 직무는 다른 사람에 대한 것이어야 한다 103

6. 인재의 고용 _ 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

세상에 아무리 우수한 전략과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으면 결코 효과를 발휘할 수가 없기 때문이다 105

고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지
1	도덕성 : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?
2	지적 능력 : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?
3	성숙성 : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가?

도덕성이 높은 사람들은 진실을 말하며 자신이 한 말을 지킨다 106

그 사람이 진실해 보이는가? 자신의 실수를 열린 자세로 인정하는가? 정직함과 신중함을 고루 갖추고 자신의 삶에 대해 이야기하는가? 등에 대한 당신의 직감에 의존해야 한다. 시간이 흐르면 우리 대부분은 도덕성에 대한 직관이 발달한다. 두려워하지 말고 그것을 활용하라 107

후보자의 학벌은 그림의 일부에 불과하다는 것이다. 특히 지적 능력과 관련해서는 말이다 107

성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과는 달리 승리를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지는 않다. 또한 그들은 보통 유머 감각을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다 108

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P
선 천 척	1	Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가? o 실행을 통해 성장하려는 태도
	2	Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가? o 다른 사람들을 활기차게 만드는 원동력 o 사람들은 이들과 함께 일할 기회를 얻으려고 경쟁하기도.. ^^ - 사업에 대한 깊은 지식과 강한 설득기술 필요 ex. 목표를 명확하게 정의하는 대단한 커뮤니케이션 능력, 탁월한 유머감각. 기꺼이 다른 사람들과 공적을 나누려는 태도, 긍정적 사고 방식
후 천적	3	Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가? o 필요하다고 판단하면 정보가 충분치 못한 상황에서도 결정하는 용기
	4	Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가? o 저항과 혼란, 예기치 못한 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 추진하고 완수
	5	Passion(열정) : 일을 맡았을 때 마음으로부터 흥분되는가? o 이들은 주위사람들이 승리하도록 진심으로 배려 o 배우고 성장하는 것을 사랑

고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지
	1	진실성 :자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가? o 자신감과 확신 ⇒ 대담성과 결단력의 기반 o 리더는 진실성으로 호감(신뢰)를 얻을 수 있기 때문
	2	미래를 내다보는 힘 : 앞으로의 시장변화를 예측할 수 있는가? o 상상이 불가능한 것을 상상해내는 능력
	3	자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가? o 훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기가 필요 - 만일 리더 자신이 가장 똑똑한 사람인 것처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 할 시기에는 필요한 자원의 절반도 받지 못할 것 ★★★★
	4	회복력 : 실패에서 다시 일어설 수 있는가? o 완전히 실패를 했더라도 다음번 경주에서는 훨씬 더 열심히 뛸 수 있는 능력

절대 한 번의 만남에 의지하지 말라 116

믿을 만한 동료가 어떤 후보에 대해 안 좋은 직감이 든다고 말한다면 그것에도 귀를 기울여야 한다 117

업무가 어렵고 힘들다고 이야기할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의자를 고쳐 앉는다 117

이야기가 모두 끝난 후 후보자가 제출한 신원증명서만 체크해서는 안 된다 117

도덕성은 어떤 사람을 고용하든 필요한 것이다 118

제안이 실행되지 않으면 지옥에라도 떨어진 것 같은 아주 힘겨운 상황을 맞는데 이것 역시 훌륭한 가르침이 된다 119

고용을 할 때 당신은 일종의 거래를 해야 한다. 일을 신속하게 처리하기를 위해 그를 고용하는 것인가? 아니면 성장에 대한 잠재력을 보고 그를 고용하는 것인가? 내 충고는 가급적 후자를 택하라는 것이다 120

비즈니스와 함께 성장하거나 조직의 다른 부분으로 이동해 갈 수 있는 잠재력이 있는 사람을 선호해야 보상이 따른다는 사실을 알게 되었다 121

차단제 같은 사람들 : 빠른 성과를 가져다주지만 주어진 자리 이상에 대해서는 미래가 전혀 없는 사람 121

경력을 더 이상 발전시킬 수 없는 사람을 고용하지 말라 121

최대 2년의 기간이 지났는데도 여전히 당신의 기대에 미치지 못하고 있다면 이제 당신의 실수를 인정하고 그 사람을 전출시켜야 한다 122

한때 사람을 잘 못 고용했다고 해서 자책하지 마라. 특히 당신이 그런 일을 처음 맡았을 경우에는 더욱 그렇다. 상황은 변한다. 사람들도 변하고 당신 역시 변한다 122

인터뷰에서 내가 규명해야 할 부분이 단 한 가지라고 한다면, 나는 왜 그 후보가 이전의 일자리를 그만두었는지 도 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다 123

자신이 원하는 바로 그것을 바로 그것을 가졌기 때문에 이전 직장을 떠난 것일 수도 있다. 즉 억눌려 있기에는 너무 많은 에너지를 가지고 있거나 활기를 불어넣는 능력이 너무 대단해서 좀 더 많은 사람을 관리하고 싶어 할 수도 있다. 혹은 나약한 고용주에 비해 아주 강력한 결단력을 가지고 있거나 실행력이 아주 강해서 좀 더 많은 도전을 필요로 할 수도 있다 123

당신이 고용하는 모든 사람은 도덕성과 지적 능력 그리고 성숙성을 갖추고 있어야 한다 124

7. 인력관리 _ 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

실행 1. HR부서를 조직내에서 권력과 우선순위를 가진 지위로 승격시켜라. HR에 가장 적합한 사람은 (아무런 비난도 없이 사람들의 모든 죄악과 불평을 들어주는) 사제와 (사랑을 주고 보살펴주는) 부모의 특성을 동시에 가지고 있는 사람이다 127

어떤 식이든 최고의 사람들은 그들의 계급이나 직함 이상의 재능을 가지고 있다. 그들은 비즈니스에 대하여 자세한 사항까지 속속들이 알고 있으며, 마케팅과 제조 부문 사이의 알력이나 같은 자리를 두고 경쟁했던 중역들 사이의 긴장관계에 대해서도 인식하고 있다. 뿐만 아니라 그들은 사람들 마음 속에 숨겨진 위계질서도 알고 있다. 모든 기업에 존재하는 보이지 않는 정치적 관계에 대한 조직도를 꿰뚫고 있는 것이다. 또 그들은 기업에서 일하는 사람들과 역사에 대해서도 알고 있다 130

사제-부모 타입 사람들의 가장 두드러진 특징인 정직성과 동정 그리고 절충하는 성향을 통해 그 일을 처리했다 131

화를 다른 곳으로 돌리고 절충안을 마련하여 품위있게 협상을 마무리할 수 있어야 한다 131

실행 2. 엄격하지만 비관료주의적인 평가시스템을 적용하라 132

이 비과학적인 조사에 대한 결과가 모든 곳에서 거의 비슷하게 나온다고 한다면 의미 있는 평가 시스템을 제대로 갖추고 있는 기업이 극히 드물다는 얘기가 될 것이다 132

훌륭한 평가 시스템은 명확하고 간단해야 한다 : 그 사람이 잘하는 것이 무엇이라고 생각하는가? 그들이 어떤 방식으로 향상될 수 있을 것이라 생각하는가?의 두가지 정보만 포함 133

평가 시스템이 도덕성에 대해 지속적으로 점검을 받지 않으면 그것은 일류라고 할 수 없다. 누군가는 책임과 의무를 가지고 평가 시스템이 진실을 포착하고 있는지 물어야 한다 134

평가 시스템의 마지막 단계에서 직원들이 자신의 실적을 향상시키기 위해 정말로 해야 하는 일이 무엇인지를 배우게 되는가? 134

서류 위주의 평가 시스템이 되지 않도록 할 수 있는 것은 오직 도덕성뿐이다 134

실행 3. 동기를 부여하고 인재를 보유하기 위해 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등과 같은 효과적인 메커니즘을 만들어라.

당신의 기업이 사람들을 잘 관리하고 있다면 좋은 실적에는 확실한 보상이 따라야 한다. 더 좋은 실적을 내면 낼수록 당신은 더 많은 정신적 봅상과 더 많은 물질적 보상을 얻을 수 있어야 한다. 열심히 일해 목표치를 달성하거나 초과했는데 그것을 회사가 중요하게 여기지 않는다는 것을 알게 되는 것만큼 사람을 절망하게 만드는 것도 없다 135

사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다 135

그녀는 자신이 얼마나 가치 있는지 알아내기 위해 일을 그만두어야 했다 136 ★

상사 : 왜 회사를 떠나려고 하나? 여기에 있으면 대성할 수 있을텐데.

그녀 : 여기서 일하는 것은 너무 힘이 빠집니다. 아무도 내가 업무를 훌륭하게 해내고 있다고 말하지 않아요.

상사 : 아무도 당신에게 어부를 훌륭히 해내고 있다고 말해 주지 않는다고? 이곳은 원래 그래. 그런 것에 둔감해져야 해!! 136

승리하는 기업에서는 실적에 대한 인정이든, 금전적인 것이든 혹은 다른 무엇이든 그런 보상이 부족하여 인재를 떠나가게 만들지 않는다 136

훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다 137 ★ _ 나의 부족한 부분! 최고가 되는 걸 두려워한다는 것이다. 아직..아직도 까마득한 주제에..

취업 능력 : 새로운 고용시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력 137

실행 4. 노조, 스타직원, 뒤처진 사람, 훼방꾼 등과의 힘겨운 관계에 정면으로 맞서라 138

인력을 잘 관리한다는 것은 이 어려운 관계에 특별한 관심을 보이는 것을 의미한다 138

훌륭한 인력관리를 위해서 기업은 그 힘겨운 관계를 정직성과 실행을 통해 해결해 나가야 한다 138

우리는 절대 협상 테이블에서 첫 만남을 시작하지 않았다 139

협상기간에는 오직 협상이 가능하다고 명시한 사항에 대해서만 협상의 여지를 주어야 한다 139

스타 직원들고 하여금 승리하게 할 필요가 있다는 것이다. 하지만 격려해주는 과정에서 반작용이 생길 수도 있다. 스타 직원의 자의식이 위험한 수준에 도달할 수 있기 때문이다...우수하고 능력있는 사람들이 자신은 회사에 없어서는 안 되는 존재라고 생각한 나머지 회사의 가치를 비롯한 어느 것에도 속박되지 않기를 원하는 모습도 봐왔다..이런 이유 때문에 스타직원의 상사는 HR의 지원을 받아 이들을 항상 경계해야 한다 140

당신은 결코 스타 직원을 두려워해서는 안된다. 어떤 이유에거든지 그들이 기업을 인질로 잡을 수는 없다 140

조직이 안정적으로 잘 운영되고 있다면 스타직원의 빈자리는 8시간 안에 대체되어야 할 것이다 ..그것은 어떤 개인의 존재도 기업보다는 클 수 없음을 뚜렷이 보여준다 141 _ 철저한 기업중심 마인드!

빈자리를 신속히 대체할 수 있는 유일한 방법은 그 일을 할 준비가 되어 있는 사람들을 선별해 후보 명단을 미리 만들어두는 것이다 141

훼방꾼 : 재미삼아 문제를 일으키는 삶들 142

보통 이들의 실적은 훌륭하며 바로 이것이 그들의 보호막이다. 그래서 사람들은 이들이 못마땅해도 참아주고 달래 준다..훼방꾼이 되는 까닭은 타고난 성격 때문이다. 만일 그런 경우라면 이들이 일하는 사람들을 방해하지 못하도록 해야 한다. 이들은 기업의 독이다 143

실행 5. 조직의 관심을 집중시키는 유혹에 맞서라. 중위의 70% 사람들을 당연하게 생각하지 말고 그들을 조직의 중심이자 영혼으로 대하라 143

기업의 최대 기반을 평가하고 코치하는 데 적어도 인력관리 업무의 50%를 활용하도록 한다 143

조직에서 대부분의 일은 중위 70%의 사람들이 수행한다 143

기업의 최대 기반을 평가하고 코치하는 데 적어도 인력관리 업무의 50%를 활용하도록 한다 143

대기업에서는 중위 70% 자체가 고도로 차별화된 그룹일 수 있다 143

중위 70%중에서 가장 실적이 좋은 사라믈이 단순히 중위 70%로 분류되어 세심하게 관리를 받지 못하면 이들은 좌절하여 자신의 진가를 더 인정받을 수 있는 기업으로 떠나게 된다 144 ★★

중위 70% 사람은 기업에서 아주 중요하다. 그들은 모든 기업의 심장이자 영혼, 즉 핵심부다. 당신이 인력을 잘 관리하려면 인력의 다수인 드들을 절대 잊어서는 안된다 144

실행 6. 조직구조는 가능한 수평되게 구성하라. 또한 눈 감고도 알 수 있을 정도로 보고 체계와 책임 관계를 명확하게 만들어라 144

당신이 인력을 효율적으로 관리하고 싶다면 조직도에서 상상의 여지를 가능한 줄임으로써 인력관리에 도움이 되도록 하라 146

계층은 벌집과 같은 관료주의 안으로 새로운 사업 혹은 대기업 속의 소규모 사업 단위를 묻어버리는 가증스러운 짓을 한다 146

훌륭한 선수들을 보유하고 있을 때, 그들의 보고 체계와 책임 관계가 명확하고 확실하게 드러나야 당신은 그들에게서 가장 좋은 결과를 얻어낼 수 있다. 당신의 조직 체계는 좋은 성과를 위한 유일한 방법은 아니지만 꼭 필요한 첫 번째 요소이다 147

힘겨운 관계에서 발을 빼지 말고 정면으로 맞서라 147 ★★★

기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하다는 말인가? 148

8. 각자의 길, 해고 _ 어쩔 수 없이 해야만 하는 길

관리자는 해고 결정을 피할 수 있거나 인사 책임자에게 떠넘겨 단숨에 해치울 수 없다라는 점을 인정해야 한다 150

해고시 지켜야할 두 가지 원칙 : 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고도 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안 된다 151

규칙을 어긴 행동에 대한 징계는 누구라도 예외가 될 수 없음을 분명히 해둘 필요가 있다 151

불행히도 원만하게 직원을 해고하는 방법은 스스로 엄청난 스트레스의 상황을 겪어가면서 조금씩 터득하는 수 밖에 없다 153

암적인 존재인 훼방꾼 : 사사선건 새로운 상사나 그 위의 상사들의 권위에 도전했으며 복도에서 동료들을 모아 놓고 빈정거리며 상사에 대해 험담하기 일쑤였다 155

너무 갑자기 해고되었다고 생각 156

두 번째 실수는 투명성의 부족과 공평성에 대한 이해 부족으로 발생 156

퇴직 근로자는 어떤 감정을 가지고 회사를 떠나느냐에 따라 5년, 10년, 길게는 20년 동안 회사에 대해 악담을 하거나 칭찬을 할 수 있다 157

해고 과정에서 시간을 너무 오래 끌어서 발생, 데드 맨 워킹 현상 158

그가 회사를 떠나기 전까지는 외딴 섬에 홀로 버림받았다는 기분이 들지 않도록 해줘야 한다. 그에게 자신감을 북돋워 주어라. 그리고 조언을 아끼지 마라. 그가 능력을 더 잘 발휘할 수 있는 더 나은 직장이 얼마든지 있다는 점을 상기시켜주어라 162

9. 변화 _ 산도 움직일 수 있다

친숙하고 익숙한 것을 좋아하는 것 : 인간의 타고난 본성 165

변화를 주도하기 위한 네 원칙

1. 변화의 목적과 목표를 분명히, 2. 변화를 진정으로 신봉하는 자와 동조세력을 기용하고 승진, 3. 저항세력을 색출해 제거, 4. 위기를 이용 166 ★★★★★★ ∵ 살아남아야 공헌할 수 있으니까!!

변화는 비교적 질서있는 프로세스이다. 하지만 실제로 변화가 질서있게 실현되기 위해서는 사람들이 변화가 필요한 이유와 변화가 추구하는 방향을 머리뿐만 아니라 가슴으로도 이해하고 있어야 한다 167 ★

당신이 활용할 수 있는 최상의 무기는 변화의 필요성을 입증하는 방대한 정보와 끊임없는 커뮤니케이션이다 167

현상유지에 만족하는 굿 올드 보이 168

변화에 관한 의사소통은 회사의 규모가 클수록 더욱더 어려워진다 169

지금까지 회사에서 여러 가지 혁신 프로그램을 시도해 왔다면 직원들을 이번 변화도 조금만 버티면 통증이 사라지는 만성 복통 정도로 생각할지도 모른다 170 ★ _ 완전 공감

변화관리자 : 변화의 중요성과 변화를 구현하는 방법을 알고 있으며 변화의 모든 과정을 즐기는 사람들 170

변화의 역군 : 대개 저돌적이며, 에너지가 넘치고, 미래에 대한 다소 과대 망상증적인 증상을 보이기도 한다 171

집중력이 뛰어났고 머리가 비상했을 뿐만 아니라 일과 성장에 대해 대단한 열의를 보였다 171

자신의 현재 모습에 만족하지 않고 더 성장할 수 있는 새로운 비전을 제시 172

데니스 역시 함께 일하기가 언제나 편한 사람은 아니다. 항상 질문 공세를 퍼붓고 직원들을 독려하며, 현상에 안주하지 않는다 172

변화를 실현하기 위해서는 변화관리자들을 윗자리에 배치하고 동조세력을 주위의 여러 곳에 포진시켜야 한다는 사실 172

변화에 완강히 저항하는 사람들 : 타고난 성격 때문일 수도 있고 아니면 현상에 안주하려는 마음이 너무나 확고해(감정적, 이성적, 혹은 정치적으로) 더 나은 미래를 보지 못하는 것일 수도 있다 174

정직함과 공정함이 일을 원만하게 풀어주엇고 빌이 추진하던 프로그램도 성공을 거두었다 175

저항세력은 시간이 지나갈수록 더욱 완강해지고 추종자들의 입지만 더욱 확고해질 분이다. 그들은 변화를 와해시키는 자들이다. 저항세력은 조기에 제거하라 175

진정한 변화를 추구하는 기업은 보다 담대하게 위태롭고 예측불가능한 상황을 직시하고, 그 속에서 기회를 최대한 이용할 수 있는 용기가 있어야 한다. 이러한 능력은 어느 정도의 결단력과 때로는 두둑한 배짱을 필요로 하지만 그만큼 커다란 보상이 뒤따른다 175

기업 도산은 재난이지만 갖가지 기회를 제공하는 호기이기도 하다 176

어떤 기업은 가장 유감스러운 상황도 기회로 이용하는 능력을 가지고 있다 177

10. 위기관리 _ 절망적인 상황에서 회복되기까지

모든 역량을 동원해 위기를 극복하는 데 전력투구해야 하며 시간과 정력을 총동원해 진화작업에 나서야 한다 179

다른 한편으로는 마치 별다른 문제가 없는 것처럼 이런 일을 침착하게 진행해야 한다 179

위기진행 양상의 다섯가지 가정 181
1	문제가 겉으로 보이는 것보다 심각하다고 생각하라 o 사소하게 시작해 사소하게 끝나는 위기란 거의 없다 185 o 위기의 기미가 보일 때 주춤해서는 안 된다. 항상 최악의 시나리오를 염두에 두고 문제를 파헤치기 시작해야 한다 188 o 커다란 문제가 눈앞에 닥쳤을 때 이를 해결해야 할 사람은 바로 당신이라는 점을 명심하라 188
2	이 세상에 비밀이란 없으며 결국은 온 세상 사람들이 알게 될 것이라고 생각하라 o 문제를 덮어두기보다는 적극적으로 나서서 진상을 파악하고 해결하기 위해 노력 o 이런 일을 막을 수 있는 유일한 길은 당신 스스로가 발 벗고 나서서 문제의 진상을 밝히는 것이다 189 o 어느 위기나 마찬가지다. 문제와 원인, 그 해결책에 대해 공개적으로 밝힐수록 이를 지켜보는 조직 내외의 사람들에게서 더 많은 신뢰를 얻을 수 있다. 신뢰야말로 위기상황 동안 당신에게 절대적으로 필요한 것이다 ★ 190
3	당신과 당신의조직이 위기에 대처하는 모습이 외부에는 가장 부정적인 시각으로 비춰질 수 있다고 생각하라. o 언론에 비춰지는 모습에 지나치게 신경쓰지 마라 - 위기가 닥치면 언론의 호의가 모두 사라진다. 그렇다고 몸을 낯추지는 마라. 그렇게 하고 싶겠지만 절대로 그렇게 해서는 안 된다 192 o 위기일수록 더욱 조심해야할 비평세력은 언론이 아니라 당신의 조직일 수 있다 o 어떤 경우에도 당신의 입장을 빠른 시간 내에 밝히고 기회가 있을 때마다 자주 밝혀야 한다(당신의 문제를 철저히 공개함과 동시에 당당히 나서서 자신의 입장을 적극적으로 밝혀야 한다 192) o 당신이 책임자임을 분명히 하라 193
4	프로세스와 사람이 바뀌어야만 한다고 생각하라. o 모든 위기에는 희생이 따르기 마련 - 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일이 아니지만, 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다 194
5	당신의 조직이 위기를 극복할 수 있고, 결국 위기로 인해 더욱 강해질 수 있다는 믿음을 가져라 o 위기가 주는 교훈을 최대한 활용해야 한다. 그 교훈을 기회가 있을 때마다 가르쳐라. 그렇게 함으로써 면역력을 키울 수 있다 195

위기를 예방하는 세 가지 방법 182
1	사내외 감사프로세스를 통한 엄격한 관리
2	공정한 채용 절차와 투명한 직무수행평가, 회사의 방침을 분명하게 인식시키는 종합적인 교육프로그램 등 효과적인 내부 프로세스를 통한 사전 위기예방
3	올바른 기업문화 정착 : 가장 중요하나 가장 어려운 방법

위기는 대개 서서히 확산되다 마침대 종말로 치닫는다 185

모든 난관 속에서도 결국 불은 꺼지게 되어 있다는 것을 명심하라 195

당신에게 일어났던 일이 결코 유홰한 일은 아닐테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스다 195 ★

3. 당신의 경쟁력

11. 전략 _ 전략은 단순하다

내가 생각하는 전략은 역동적인 게임이다. 그것은 흥미진진하고 빠르게 전개된다. 그리고 그것은 살아 숨쉰다 199

현실에서 통하는 전략이란 사실 매우 단순 명료한 것이다. 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다 200 ★★★

전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다 200

전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다 201

아무리 좋은 깨달음이라도 끊임없이 연구하고 노력하는 학습문화가 없다면 지속적인 경쟁우위를 확보하기 어렵다 202

전략이란 커다란 깨달음을 찾아 전체적인 방햐을 설정하고, 인재를 적재적소에 기용한 다음, 지속적인 발전을 위해 줄기차게 노력하는 것이다 202

여러 가지로 자원이 부족하기 때문에 잘할 수 있는 것 한 가지에만 모든 역량을 집중시켜야 한다 202 ★★★ _ 명심하자!! 완벽한 살림을 하는 재능있는 작가는 망상에 불과하다. 얼른 퇴출시켜야 한다. 완벽한 살림을 하겠다는 헛된 욕심은!!

결국 전략이란 자원배분이라는 결론에 이를 수 밖에 없다 204 ★★★★

고객들의 모든 요구를 만족시키는 그런 전략이란 존재하지 않는다 204

차별화를 잃어버린 범용제품 사업은 과감하게 정리하고, 고부가가치 기술 제품을 생산하거나 상품 대신에 서비스를 판매하는 사업에 더욱 집중했다. 연장선상에서 나는 끊임없는 교육훈련과 개발에 초점을 맞춰 인적자원인 직원의 역량을 대폭 향상시키고자 노력했다 205

고수익이 결코 얻기 쉬운 열매는 아니었지만 그다지 높지 않은 곳에 매달려 있다는 것을 실감했다 205

전략이 올바른 방향으로 나가고 있고 충분히 광범위하다면 그렇게 자주 전략을 바꿀 필요가 없다 206

GE의 전략 : 일반화는 악이다. 사람이 가장 중요하다 206

내가 해주고 싶은 충고는 전략을 생각할 때는 일반화를 피하고 차별화를 생각하라는 것이다. 제품이나 서비스가 특별하게 느껴지도록 최선의 노력을 다하라. 그렇게 하면 고객은 자연스럽게 따라오기 마련이다 206

전략수립이란 CEO 또는 사업부의 리더가 해야 한다고 생각한다 207

각각의 슬라이드는 대략 한 페이지 분량인데 관련 내용을 잘 알고 있는 사람들이 진행할 경우, 평과 과정에 짧게는 2~3일, 길게는 한 달 정도가 소요된다 208

범용제품 208 _ ‘스스로의 기쁨으로 세상을 기쁘게 하라’에서 ‘세상’이 그야말로 모든 사람으로 정의되는 경우가 되겠지. 나의 세상의 범위를 좁혀보자! 최고가 되고 싶은 워킹맘 정도? 일단 처음엔 그렇게 시작하자! 작은 세상이라도 시원하게 기쁘게 해줘보자!!

심도있고 폭넓은 대화는 모든 사람들을 하나로 모아준다 209

당신의 경쟁자가 아침식사로 무엇을 먹는지까지 알 수 있을 정도로 철저하게 파악하라 210

올바른 전략 : 경쟁업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다

다섯장의 슬라이드 평가 과정을 모두 마치고 나면 당신이 가지고 있는 전략의 효과가 분명하게 드러날 것이다 214 ★ _ 절대 해보자!!

아무리 좋은 전략이라도 회사가 올바른 인재 기용을 통해 전략에 활기를 불어넣지 않으면 죽은 전략이나 다름없다 215

전략을 올바르게 실행한다는 것은 사람과 업무의 짝을 제대로 맞추는 것을 의미한다 215

승리하는 기업은 베스트 프렉티스를 모방하는데서 그치지 않고 이를 발전시킨다 218

전략 실행의 세 번째 단계는 베스트 프랙티스를 찾아 적용하고 지속적으로 발전시키는 것이 전부다 218

베스트 프렉티스를 우선시하는 기업들은 번창하고 있으면서도 늘 무엇인가 부족함을 느끼며, 부족한 것을 배워 나가려고 노력하는 학습조직이기 때문이다 219

이런 종류의 기업들은 에너지와 호기심 그리고 할 수 있다는 정신으로 늘 활기가 넘친다 219

기업과 직원들은 자신들의 성공담을 다른 사람들에게 들려주고 싶어 한다...이들에게 조언을 얻기 위해 당신이 해야 할 일은 그저 ‘묻는 것’ 뿐이다 221

재고자산에 묶여 있던 수십억 달러의 자금을 활용할 수 있었다 221

베스트 프랙티스 222 _ 개발!「행복한 전략지도」!

베스트 프랙티스는 전략 실행에 없어서는 안 될 필수 요소일 뿐만 아니라 계속해서 개선해 나간다면 지속적인 경쟁력의 기반이 된다 223

구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라 224

12. 예산수립 _ 예산수립 관행의 개혁

일을 처리하는 과정에서 경영진이 보여주는 폐쇄적인 태도는 문제이다. 자신들이 내린 결정의 배경을 충분히 설명하지 않는 태도 말이다 233

저희 회사의 예산수립 관행은 너무나 고착화되어 있어서 당신이 말한 방식대로 바꾸기가 어렵습니다. 어떻게 해야 합니까? 내 대답은 포기하지 말라는 것이다 241 ★★★★

13. 조직 확장을 통한 성장 _ 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

비즈니스를 하면서 가장 가슴 설레는 일 중의 하나는 아마도 기존의 것과 다른 새로운 무엇인가를 시작하는 일일 것이다 243

위험을 피하려고 판돈을 나눠 거는 행위는 새로운 벤처 사업을 실패로 몰고가는 지름길이다. 무엇인가 새로운 것을 시작할 때는 그것에 올인하는 자세가 필요하다. 잃지 않는 도박은 결코 선택의 대상이 될 수 없다 245

새로운 사업을 추진하다 보면 본부로부터 충분한 자금과 인력을 지원받지 못하는 경우 : ① 사력을 다해 싸워라. 그리고 인사문제는 직접 챙겨라 ② 요란한 선전은 양날의 칼과 같다. 동료들의 시기가 뒤따르기 십상이다.(무슨 일이 있어도 회사내에 당신의 실패를 바라는 적을 만드는 일은 피해야 한다. 새로운 벤처 사업에 대한 시기와 질투를 당연한 것으로 받아들여라. 이런 시기와 질투가 신경에 거스려도 입을 다물어라. 멀지 않은 장래에 그들이 도움이 필요한 날이 올 것이다 ★★★★) ③ 자율권을 얻는 최선의 방법은 노력뿐이다. 확언하건대 규칙에 따라 행동하면 자율권을 얻을 수있다...초기에 가해지는 구속이 숨이 막힐 것처럼 느껴진다 하더라도 과잉 대응으로 모처럼 받은 회사의 관심을 날려버려서는 안 된다. 이런 것들은 모두 부모가 자식을 독립시키는 과정의 일부일 뿐이다 253

성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다 256

14. 인수합병 _ 인수합병의 치명적인 함정들

피와 땀, 눈물 없이는 협상의 수확을 거둘 수 없다 258

문화적 적합성은 합병의 성공에 있어서 전략적 적합성 못지 않게 중요하다 264

협상 과정에서 인수자가 너무 많은 것을 양보해서 나중에는 피인수자가 주인처럶 모든 것을 지배하는, 주객이 전도되는 경우이다 267

지지부진한 합병 추진 과정이다. 뛰어난 리더십으로 합병은 90일 안에 완료해야 한다 271

정복자 신드롬으로 인수를 한 회사에서 일방적으로 자신의 관리자들만을 기용함으로써 합병의 이유 중 하나인 새로운 인재의 유입을 막는 것이다 275

지나친 합병 비용의 지출이다 278

피인수 기업듸 직원들에 관한 것으로 바로 저항이다..살아남고 싶다면 걱정만 하고 있지 말고 합병을 긍정적으로 받아들여라 280

이제 좋은 시절은 다 갔다고 생각하라. 하지만 더 좋은 시절이 당신을 기다리고 있다고 생각하라 281

이런 생각에 모두가 동의할 수 없다는 것은 잘 안다. 하지만 이런 조언에 따르지 않는다면 치러야 할 대가가 너무 크다 282

15. 6시그마 _ 치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다

6시그마 : 품질혁신 운동 285

6시그마의 가장 중요한 혜택은 훌륭한 지도자 집단을 개발해낼 수 있는 역량이라 할 수 있다 285

6시그마 : 고객의 체험을 향상시키고 비용을 더 낮추며 더 나은 리더를 양성하는 품질 혁신 프로그램이다 287

6시그마는 편차에 관한 것. 고객과 당신 사이의 소통에 있어서 그 편차를 없애 준다. 전혀 유쾌하지 않은 돌발사고나 약속을 지키지 못하는 실수를 완전히 제거하는 일 289

6시그마는 반복저인 작업이나 복잡한 신제품 설계를 위한 것이며 이러한 작업에 적용될 때 만이 가장 의미있는 영향력을 발휘한다 290

편차가 곧 해악 291

4. 당신의 경력

16. 적합한 일자리 _ 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다 295

그녀의 경력 중에 사전에 명확하게 계획되었던 것은 아무것도 없었다 296

자신의 경력 계획을 충실히 따르고 있는 어떤 사람을 만난다면 디너파티에서 절대 그 사람 옆에 앉지 마라. 얼마나 따분한 사람인가? 296 _ 나구만..--;;

끈적거리고 시간이 거리며 부침이 있고, 서로 영향을 미치는 과정을 참고 견디는 것이다 296

직장을 찾는 과정은 어느 날 ‘이봐, 드디어 나에게 맞는 일을 찾았어’라고 깨닫게 되는 순간까지 계속 반복될 것이다 297

트레이드 오프(두 가지 상충하는 목적 가운데 어느 하나를 선택함으로써 다른 하나를 필연적으로 포기해야 하는 상황)를 기쁜 마음으로 받아들일 수 있다 297

자신은 돈을 열심히 벌면서 정작 일을 선택하려는 사람에게는 돈이 그다지 중요하지 않다고 말하는 사람은 아주 나쁜 사람이다 299

일자리를 구하고 있는 바로 그 첫날, 돈과 관련된 스스로의 감정에 대해 솔직해지지 못하면 결국 훗날에 많은 후회를 하게 될 것이다 300

조직의 전반적인 감성 : 얼마나 열정적으로 행동하는가. 의견의 대립이 있을 때 얼마나 편하게 받아들이는가, 실적에 대해 얼마나 솔직한가, 회의에서 얼마나 많이 웃음을 보이는가 등으로 알 수 있는 조직의 가치 및 개인의 특성과 행동의 범위를 의미

매일같이 거짓된 모습으로 산다는 것은 얼마나 소모적인 일인가 300 ★ _ 오버하고 있다. 너 그렇게 행복하지도 않으면서 그런 척 하고 있는 거 아냐? 아니 그래야 한다고 믿는 만큼을 연기하고 있는 거 아냐? 후~

새로운 일은 휴식이 아니라 스트레치(스스로 할 수 있다고 생각하는 그 이상의 것을 추구하는 것으로 전력을 발휘해야만 하는 일을 말함) 처럼 느껴져야만 한다 302

처음에는 너무나 크게 느껴지는 일이라 할지라도 두려워할 필요가 없다는 사실을 시사해 준다 304

중국이라는 나라야말로 앞으로 그들의 일생 동안 비즈니스의 모든 면에 영향을 미칠 것이기 때문이다 306

우리는 모두 부모님, 배우자, 선생님 혹은 학교 친구 등 다른 사람들의 필요나 꿈을 충족시켜 주기 위해서 직장을 택하고 있는지도 모른다 309 ★★★

극히 소수의 사람들만이 오로지 자신을 위해 일을 선택하는 완전한 자유와 독립을 누릴 뿐이다 310

‘과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지’를 스스로 분명히 하는 것이다 310

나는 그의 가슴 가득히 넘쳐나는 자부심을 느낄 수 있었다...그의 열정은 확실히 내게 전해졌다 313

모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다 313

당신이 할 수 있는 최선은 자신의 진실된 이야기를 전하는 것이다 314

첫 직장을 구하려고 할 때...진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다 315

좌절감이 쌇이면 사람들은 결국 어리석은 결정을 하게 된다. 바로 회사를 그만두는 것이다. 절대 그래서는 안 된다. 일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다 316 ★

해고를 당한 사람들은 보통 아주 방어적이 되고 의기소침해지기 때문이다 318

고용주는 누가 자부심이 부족한 사람인지 쉽게 찾아낼 수 있으며 대개 승리자를 고용하고 싶어 한다 318

자신감의 보고 : 든든한 가족 그리고 과거 자신이 성취한 일들과 자기 스스로에 대한 긍정적인 감정을 저장해 놓은 곳 318

해고된 상태라면, 소위 패배의 소용돌이라는 것에서 벗어나 있는 것이 목표가 되어야 한다 319

회사를 그만 두는 것에 책임을 지는 것 도한 중요하다. 상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다 319

당신이 가진 자신감의 저장고에 의존하라. 무슨 일이 일어났는지를 솔직히 밝히고, 거기에서 무엇을 배웠는지를 말하라 320

17. 승진의 길 _ 지름길은 없다

승진하는 방법은 무엇인가..그 첫 번째 대답은 바로 운이다 324

‘어차피 해도 안 될 텐데 시도해서 무엇하겠어?’ 그런 마음을 가져서는 안 된다. 긴 시간을 두고 봤을 때, 당신의 경력에 있어서 운은 당신 스스로가 통제할 수 있는 다른 요인에 비하면 아주 작은 부분일 뿐이다 325

승진을 위해
해야 할 일	하지 말아야 할 일
o 다른 사람의 예상을 뛰어넘는 깜짝 놀랄 만한 실적을 달성하라	o 당신의 상사가 당신을 옹호하는 일에 자신의 정치적 자본을 사용하게 만들지 마라
o 기회가 닿을 때마다 당신의 업무를 공식적인 한계 너머까지 확장시켜라

다른 사람들이 뻔히 예상하는 그대로 하지마라 327

자신의 경력에서 스스로 제 무덤을 파는 가장 확실한 방법은 조직의 맨 뒤에 숨어서 가시같은 존재가 되는 것이다 329

당신이 이루어 놓은 결과는 세상에서 가장 훌륭한 것일 수도 있다. 그러나 당신이 회사의 가치와 행동양식을 따르지 않는다면 상사의 정치적 자본을 사용하게 할 위험성은 항상 있다 329 ★ _ 반성하자!

케빈이 스타였음은 처음부터 자명한 사실이었다. 그의 성과가 이를 말해 주었을 뿐 아니라 그는 모든 것을 자신에게 긍정적으로 활용하였다 333

정직성의 결여 : 뻔뻔한 거짓말에 대하여 이야기하는 것이 아니라 정보를 주지 않고 자기만 알고 있는 성향을 말한다 333

요점은 당신으로부터 정보를 얻기 위해서 상사가 계속해서 질문을 해야만 하는 상황을 만들지 말라는 것이다. 상사가 당신을 옹호해주고 그와 편하게 일하기를 원한다면 마음을 열고 이야기하라 334

사람들 사이를 이간질하는 행동, 자신이 추구하는 직장생활에서의 성장 목표를 노골적으로 드러내는 일이다 334

그것은 주위의 사람을 깎아내림으로써 드러나며, 상사에게 더 잘 보이려고 남을 모욕하거나 헐뜯기까지 한다 335

승진을 위해 추가로
해야 할 일	하지 말아야 할 일
o 상사와의 관계를 관리하는 것과 똑같은 신중함으로 부하직원과의 관계를 관리하라	o 실패했다고 해도 앞으로 향하는 당신의 발걸음이 흔들리지 않도록 하라
o 일찌감치 뛰어난 능력을 보여줌으로써 상사의 주목을 받아라
o 많은 멘터들의 정보를 구하고 그것을 즐겁게 받아들여라
o 긍정적 태도를 지니고 그것을 전파하라

부하직원을 관리하는 데 있어서 당신은 이 둘 사이에서 중용을 지켜야 한다 337

내가 솔직하고 거침없었고 인내심이 아주 부족했지만 내가 그들을 존경하고, 내가 그들을 필요로 할 때뿐 아니라 그 전부터 그들과 관계를 쌓아왔다는 점 때문에 그들이 나를 존경하지 않았나 하는 생각이 든다 337

주목을 받는 최우선의, 최고의 방법은 성과를 내는 것이다 338

GE는 무척이나 큰 기업이기 때문에 웨인과 댄이 자기 스스로를 주목받게 만들지 않았더라면 그들이 언제 CEO가 되었을지는 누구도 알 수 없다 339

내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다 339

어떤 멘터링 관계는 평생 동안 지속되기도 했고, 어떤 관계는 몇 주정도만 지속되기도 했다 339

나는 사람들의 경력을 그대로 따랐다. 어떤 종류의 전략적 행보가 비판을 받는지 그리고 어떤 것은 찬사를 받는지를 이해하려 노력했다 341

유머감각을 가지고 함께 지내기에 재미있는 사람이 되라 343

스스로 너무 진지해지기 시작했다 생각되면 자신의 머리를 한 대 쥐어박아라 343

성격적 매력 : 정치와 직장에서 그것들은 무척 중요하다 343

성공은 아주 많은 부분이 태도에 달려 있습니다 344

모든 다른 행운이 당신과 함께 해준다면 당신은 낙천적이지 않고도 이길 수 있다. 그런 경우 무슨 노력이 필요하겠는가! 344 _ 한 성격하시는 웰치 아저씨!!

실패에 개의치 않는 것이다 345

가장 주의해야 할 것은 당신의 경력상의 실패를 회사 최대의 사건인 양 만들지 말라는 것이다 345

직장 동료들이 당신의 일에 대해 많이 알고 있더라도 당신의 감정에 그들을 끌어들이지 마라 345

더욱 중요한 것은 당신이 회사를 그만둘 것을 고려하고 있더라도 할 수 있는 한 최대로 세련된 자세로 당신의 실패를 받아들이려 노력하며, 도한 그것을 당신 자신을 새로이 증명할 수 있는 도전의 기회로 보는 일이다 345

모든 사람이 틀렸음을 내가 입증해 내리라 결심했습니다. 우리가 할 수 있다는 것ㅇ르 온 세상에 보여주고 싶었습니다 346 ★

화나고 상처입은 모습을 내 직원들에게 보여주지 않으리라 결심했습니다. 매일 아침 일찍 출근해서 나와 직원을 위해, 그리고 GE를 위해 최선이라고 생각하는 일들을 했던 것입니다 346

승진하기 위해서는 스스로 승진을 원해야만 한다 347 ★★★

기대를 넘어서고, 업무의 범위를 넓히며, 상사가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다. 또한 부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목을 받을 수 있는 업무를 담당하며 멘터들을 찾고 긍정적 태도를 펼치는 것이다. 그리고 실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿히 들고 그것을 몰아내라 347

그 여정을 따라가다 보면 당신이 원하는 승진을 하지 못할 때도 있을 것이다. 그러나 먼 길을 가다보면 결국에는 (그리고 때로는 당신이 기대했던 것보다 더 빨리) 당신의 목적지에 도달할 것이다 347

18. 어려운 문제 _ 고약한 상사에게 대처하는 법

훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이기 때문이다 348

산업의 특수성에 대해서는 신경 쓰지 마라. 원래 세상에는 나쁜 사람들이 있기 마련이다 349

나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다 350

어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다 351 ★★★

분명한 것은 당신이 언제까지 나쁜 상사와 함께 지낼 필요는 없다는 사실이다 351

인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에서 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다 351

당신의 상사가 오직 당신에 대해서만 그런 모습을 보인다면 그것은 완전히 다른 문제이다 352

그런 경우에는 상사가 불만을 가질 만한 어떤 행동을 하지는 않았는지 당신 스스로에게 물어봐야 한다. 그런 행동을 보이는 원인이 당신에게 있다면 스스로를 점검해 볼 필요가 있다 352

일반적으로 사람들은 자신의 일에 대한 성과와 팀에서의 인기도를 과대평가한다고 한다 353

자신이 수행한 성과에 대해 충분히 생각해 보고, 당신이 함량 미달일지도 모른다는 생각을 스스로에게 심어주어라 353

실제로 거래는 많이 체결하지만 그 자랑이 너무 지나칠 수도 있다 353

권위에 대한 당신의 태도를 솔직히 들여다보아라. 상사와의 문제가 당신이 마음속 깊이 상사를 혐오하고 있기 때문에 시작되었는지도 모른다 353

상사혐오자 : 하나의 유형, 상사가 누구인지는 별로 중요하지 않다. 간신히 냉소를 억누른 채 조직 내 원위와는 최소한의 관계를 맺는다. ..상사 혐오자는 대개 공적인 시스템에 대해 낮은 수준의 부정적인 모습을 지속적으로 발산한다 354

직장 환경 자체를 싫어하지만 무해하지만 유능한 심술꾸러기 354

당신은 당신의 태도나 실적에 있어서 그가 문제점이라고 생각하는 부분들을 밝혀내야 한다 355

당신은 위층으로 몰래 올라가 당신 상사의 상사에게 그 상황에 대해 이야기하고 싶은 충동을 느낄 것이다. 그러나 그것은 자살행위와 같다 361

나쁜 상사와의 상황이 조만간은 변하지 않을 것이라는 점을 알게 되었을 때는 트레이드 오프의 가능성을 평가하고 ‘그것들이 가치가 있을까?’라는 질문을 스스로 해볼 필요가 있다 362

다른 무엇보다 당신이 나쁜 상사와 계속 지내게 된 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라...당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다 362

19. 일과 생활의 균형 _ 모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

훌륭한 부모가 되는 것 vs 훌륭한 직원이 되는 것 : 상호배타적이고 상충하는 두 목표 368

초창기에는 이 두 가지 일을 모두 잘하려는 노력이 어머니들을 혼란스럽고 고통스럽게 하였다. 그들의 살은 죄책감, 상반되는 감정의 충돌, 그리고 분노로 가득 찼다 368 ★★★★ _ 지금 내가 처한 상황

어머니들이 어떻게 자신의 생활속에서 그 수많은 요구들을 다 충족시킬 수 있는 시간을 만드느냐에 관한 문제만은 아니다..우선순위와 가치의 문제라는 것이다 368

당신은 어느 한쪽은 조금 양보해야 할 것이다 369

일과 생활의 균형은 교환이다. 다시 말해, 당신이 무엇을 지키고 무엇을 포기할지를 스스로 나누는 것이다 369

일과 생활의 균형은 선택과 선택으로 인한 포기를 통해 얻어진 결과에 따라 사는 것ㅇ르 의미한다 371

1. 상사의 최고 우선순위는 경쟁력이다. 물론 그는 당신이 행복하기를 원한다. 하지만 회사가 성공을 하는 데 도움이 되는 경우에 한할 뿐이다. 만일 당신의 상사가 자기 맡은 바 업무를 올바르게 하고 있다면 당신에게 자신의 일을 무척 신나게 느끼게 함으로써 당신이 개인적인 생활에는 상대적으로 덜 끌리게 만들 것이다 372

중요한 것은 상사들도 자신이 성공하기를 원한다는 사실이다 372

솔직히 말해 일과 생활의 균형에 대한 관심은 실제로 시간을 돈으로 바꾸거나 그 반대의 일을 할 수 있는 사람들마이 즐길 수 있는 사치스러운 것이다 372

진실을 말하자면, 당신의 상사는 당신의 능력이 150퍼센트 발휘되기를 원한다 373

대부분의 경우, 상사들은 훌륭한 공격이야말로 삶의 열망에 대응하는 최고의 방어라고 생각한다 373 _ 사부님은 대단한 상사이시다. 정신을 못차리게 유혹하신다. 그와 함께하는 한 가족은 언제나 2순위이다. ^^;;

당신이 일과 생활의 균형에 대한 문제를 생각할 때마다 당신의 상사가 무엇을 생각하는지를 기억하라. 그것은 바로 승리이다 375

회사가 당신의 요구에 귀 기울일 수도 있고 모든 것이 성공적으로 해결될 수도 있다. 하지만 이는 모두 상사가 바라는 것에 부합되는 선에 국한된다 375

2. 만약 당신이 성과만 제대로 올린다면 대부분의 상사들은 일과 생활의 균형적인 변화를 받아들일 자세가 완벽하게 갖춰져 있다 375

치트시스템에서는 훌륭한 실적을 가진 사람은 치트를 축적하고, 그것을 유연성과 맞바꿀 수 있다. 치트가 많으면 많아질수록 당신이 원하는 근무시간, 장소나 방법을 선택할 수 있는 기회가 더욱 많아지는 것이다 376

이런 치트 시스템에 있어서 빼놓을 수 없는 것이 바로 얼굴을 알리는 것이다. 얼굴을 알리는 것은 대부분의 회사에서 중요한 일이다 376

출장을 가는 길 내내 눈이 붓도록 울었습니다. 그러나 일과 생활의 균형에 대해 난 분명한 결정을 이미 내렸고, 출장은 바로 그러한 결정의 일부분이었습니다. 나는 내가 필요로 할 때면 언제나 내 일에 유연성을 가질 수 있으리라는 것을 알고 있었습니다. 나는 수년간에 걸친 헌신과 성과로 그럴만한 자격을 얻어냈으니까요 378

당신이 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴 만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 걸린다 380

3. 실제로 일과 생활의 균형점은 회산 내 일하는 문화의 맥락에서 개별적으로 협상되어진다는 것을 상사들은 알고 있다 381

성과 대 유연성이라는 치트 시스템은 필요에 따라 상사와 개인이 협상을 하는 것이다 381

모든 기업 안내 책자에 광고되어진 일과 생활에 관한 정책 및 프로그램에 현혹되지 말라는 것이다. 당신이 정말로 일과 생활이 균형을 원한다면 그것을 일상적 비즈니스의 일부로 바아들이는 회사를 찾아라 382

4. 일과 생활의 균형을 공개적으로 요구하고 지속적으로 문제해결을 요구하는 사람들은 이중적이거나 헌신적이지 않거나 혹은 무능력하거나 아이면 이런 특성들을 모두 가지고 있는 사람으로 분류된다 382 _ 좀 시대착오적인 발상! 그럴 수 있을지 몰라도 그러면 안되지 않나? 모두다 그렇게 생각한담 아이는 누가 낳아서 누가 키운단 말인가?

어떤 조직의 상위 20%내에 있는 사람이 일과 생활이 균형에 대해 불평하는 것을 들어본 적이 거의 없을 것이다. 그 사실은 확실히 그들의 타고난 능력과 관련이 있다. 직장에서와 마찬가지로 집에서도 그들은 너무도 영리하고 체계적이며 유능하여 문제점을 찾아내고 지속적인 해결책을 찾아낸다 383

실적이 평균 이하인 사람들의 세 가지 불리한 점 : 직장에서뿐 아니라 가정에서도 시간을 체계화하고 우선순위를 가려내는 일에 서툰 경향이 있다. 승진의 기회가 제한되어 있다는 이야기를 듣게 마련이고 그것은 자신감을 떨어뜨리고 마음의 동요를 일으킨다. 상위 20%의 사람들처럼 재정적으로 탄탄하지 못하기 때문에 보모나 개인 트레이너를 고용하는 등의 일과 생활의 균형을 얻을 수 잇는 자원이 상대적으로 부족하다 384

5. 심지어 가장 유연한 상사조차도 일과 생활의 균형은 당신 자신이 해결해야할 문제라고 믿고 있다. 사실 그들 대부분은 그러한 균형을 얻기 위한 소수의 효율적인 전략이 있음을 알고 당신이 그 전략들을 사용하기를 바라고 있다 385

일과 생활의 균형을 위한 베스트 프렉티스

당신의 실적을 높이기 위해서는 당신이 어디에 있고 누구와 함께 있는지에 집중하라 386

당신의 삶을 뒤죽박죽 섞으면 섞을수록 일은 더욱 복잡하고 산만해지며 당신의 행동 또한 그렇게 된다 387

당신이 만든 규칙이 무엇이 되었든 거기에는 항상 어려움이 있기 마련이다. 물론 방해가 적고 덜 빈번할수록 실제로 당신이 느기는 균형감은 더욱 커진다 387

대부부의 사람들은 자신들에게 효과적인 일과 생활의 균형점을 내놓는다. 관건은 그것을 고수하는 것이다 387

노라고 말하는 것은 믿기지 않을 만큼 당신을 자유롭게 해준다. 당신이 신중하게 선택한 일과 생활이 아닌 다를 모든 것에서 이를 시도해 보아라 388

일과 생활의 균형에 관한 것들에서 정말로 치명적인 것은 ‘나만 빼고 모두가 행복해’ 신드롬이다 388

일과 생활의 균형이 당신의 꿈과 열정을 실현시킬 수 있을지를 확인해야 한다 389★★★★★ _ 어제 드디어 남편과 이 이야기를 나누다. 나 이기적인 사람인거, 결혼생활에 적합한 사람이 아닌 거 알지만 그렇다고 그만 살 수는 없지 않나. 나랑 살고 싶으면 하고 싶은 걸 방해하면 안된다. 나는 언제나 ‘그’와 둘만 세상에 존재한다. 그에게 가는 길을 방해하는 것은 그게 무엇이든 내겐 장애물일 뿐이다. 지금 내게 그는 책과 글이다. 남편이 안됐다. 우짜다가 나랑 결혼은 해가지구...쩝.. 잘해줘야겠다. --;;

당신은 당신 주위에 있는 사람들에 대한 책임이 있지만 그렇다고는 해도 균형이라는 명목으로 당신의 삶을 다른 사람의 개념에 맞춰 살 수는 없다 389

일과 생활의 균형은 당신 혼자서 내리는 결정이 아니다. 당신의 선택이 주변의 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치는지를 직시해야 하는 결정이다 390 ★★★★★ _ 피해를 최소화하는 방안을 찾아보자!

당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다 390

일 외적인 삶으로부터 당신이 원하는 것을 분명히하라. 일에서는 당신의 상사가 원하는 것을 분명히 하고, 승진하기를 원한다면 상사가 제일 우선으로 원하는 것이 무엇인지를 이해해라 390

가능한 많은 치트를 확보하여 필요할 때 사용하고 다시 보충해 놓아라. 일과 생활의 균형을 성취하는 것은 과정이다. 올바르게 균형을 유지하기 위해서는 반복이 필요하고 경험과 관찰을 통해 균형을 더 잘 잡을 수 있다. 그리고 결국 어느 정도 시간이 흐르면 더 이상 어렵지 않음을 깨닫게 될 것이다. 그것이 바로 당신이 해야하는 일이다 391 ★★★★★★★★

감사의 글

이 책은 손으로 휘갈겨 쓴 두 장의 노트에서 시작되었다 422

수지는 수없이 초고를 쓰고 또 쓰면서도 네 명의 아이들을 돌보는 훌륭한 어머니의 역할 또한 잠시도 쉬지 않았다. 매일 그녀는 나를 놀라게 하였다 424

3. ‘내가 저자라면’

열심히 읽었는데 솔직히 정리가 잘 안 된다. 어렵기만하다. 그럼에도 불구하고 가장 마음에 와 닿았던 부분을 꼽으라면 제1부. 비즈니스의 원칙, 그중에서도 정직성이었다. 나의 현재의 고민과 맞닿아 있기 때문이었을 것이다.

연구원 동기중의 한분이 내게 물었다. 너의 착한여자 콤플렉스는 언제쯤 끝나냐고? 아마 그는 하고 싶은 말을 제대로 하지 못하고 상황을 모면하려고만 하는 나를 안타깝게 생각했던 것 같다. 나도 안다. 그런 정직성의 결여가 나의 관계들을 피상적으로 만들고 그런 부담감 때문에 결국은 사람 자체를 멀리하려 성향까지 만들었음을.

아직도 어렵다. 하지만 이젠 인정하기로 했다. 나의 정직성의 결여는 아마도 관계에 대한 애정의 깊이가 충분치 못한데 원인이 있는 것 같다. 누군가에게 정직할 수 있으려면 최소한 그를 세 번은 안아줄 각오를 하고 있어야 한다. 상처를 헤집는데 비명을 지르지 않을 사람은 드물다. 만약 네가 그에게 정말로 정직하려고 마음 먹었다면 그의 비명까지 기꺼이 들어주겠다는 자세가 필요하다. 변화는 비명이 끝나는 순간부터 시작되는 것인지도 모른다. 비명을 다 지르고 나도 그는 바로 행동을 시작할 수 없을지도 모른다. 그때 나는 또 한번 그에게 손을 내밀 수 있어야 한다. 그럴 준비가 되어 있지 않다면 함부로 정직해서는 안 된다. 나만 정직하고 넘어가겠다는 태도라면 시도하지 않는 편이 나을지도 모른다. 아직 힘이 부족한 것 같다. 어쩌면 연구원 수련의 1년은 관계의 자본이 되는 그 힘을 키우는 과정인지도 모르겠다.

그가 말했다. 나의 정직성이 우리 수업이 얼마나 성공적으로 이루어졌는지의 리트머스시험지가 될 거라고. 이제 6개월 남았다. 더 열심히 노력해봐야겠다. 나를 위해서..그리고 그들을 위해서..