<칼리 피오리나, 힘든 선택들>/칼리 피오리나/2006/해냄

* 저자에 대하여 *

칼리 피오리나 Carly Fiorina

카리스마 넘치는 ‘철의 여인’. 1954년 9월 6일 미국 텍사스에서 태어나 스탠포드 대학에서 중세사를 전공한 후 메릴랜드 대학에서 MBA를, MIT에서 석사학위를 받았다. 1980년 AT&T에 영업사원으로 입사하여 탁월한 추진력과 천부적인 언어감각을 발휘, ‘철의 여인’으로 초고속 승진을 거듭했다. 1996년에는 AT&T에서 분사한 루슨트테크놀러지를 성공적으로 출발시켰고, 루슨트 CEO로 취임한 후 과감한 경영전략과 미래지향적 구조개편으로 주가를 12배 상승시키는 등 최고경영자로서의 면모를 유감없이 발휘했다.

<포춘>선정 6년 연속 ‘세계최고의 여성 CEO 1위’. 휴렛팩커드(HP)가 세 CEO를 발표한 1999년 7월 17일, 뉴욕증시에서 HP와 루슨트테크놀러지의 희비가 엇갈렸다. 영입된 칼리 피오리나 때문이었다.

비즈니스 역사상 초유의 대격돌 . 60년 전통의 보수적인 HP가 전격 발탁한 최초의 아웃사이더 CEO에게 지워진 짐은 결코 만만치 않았다. 창업자 휴렛과 팩커드가 세운 HP 방식은 시장보다는 기술을 우선으로 하여 완벽한 테크놀러지 구현에 집중해 있었고, 사업부문의 자율성을 지나치게 중시한 나머지 기업은 경쟁력을 잃었다. HP 전통적인 기업문화는 경영혁신의 가장 큰 걸림돌이었다. 2001년 9월, 피오리나는 경쟁사 중 하나인 컴팩 컴퓨터와의 인수합병을 결정했다. 당장의 수익보다 업계 최고가 되기 위해 기업의 생전을 걸었던 것이다. 세계 최대 규모의 합병계획에 창업자의 후손들은 거세게 반발했고, 결국 위임장경쟁과 법정공방에 이르는 험난한 과정을 거쳐야 겠다.

‘더 이상 완벽할 수 없는’칼리 피오리나의 승리. HP 컴팩 합병은, 기업간의 싸움이 아닌 21세기 경영혁신을 위해 창업자 세대와 치러야 했던 전문경영인의 치열한 전쟁이다. 또한 이 전쟁은 창업자와 기업의 동일시를 극복한, 리더십의 세대교체를 상징한다. 칼리 피오리나의 도전과 승부는 21세기를 이끌어갈 최고의 여성 CEO가 이루어낸 승리의 드라마이다.

칼리피오리나의 성공을 위한 실패. 세계 최고의 여성 기업인으로 찬사를 받았으나 그 후 실적 부진과 주가 폭락으로 어려움에 처했고, 취임 이후 63%까지 하락한 HP의 주가를 다시 끌어올리는 데 결국 실패하면서 지휘봉을 놓았다. HP 이사회가 2004년 하반기부터 피오리나 회장의 경영전략에 대해 본격적인 우려를 나타내다 2005년 1월 12일에는 전략 변경을 요청했으나 피오리나 회장이 이를 거절했고, 이에 따라 그를 배제한 채 열린 2005년 2월 6일 밤 특별이사회의 결정에 따라 7일 피오리나 회장의 사임을 요구했다. 결국 ‘세계 최고의 여성 기업인’으로 불리던 칼리 피오리나 회장 겸 최고경영자(CEO)는 “경영전략 실천방법에 대해 이사회와 이견이 있었지만 그들의 결정을 존중한다”는 성명을 발표하고 2005년 2월 9일 전격 사임했다. 칼리 피오리나 HP 회장 겸 최고경영자(CEO·사진)가 9일 전격 사임했다. HP는 그에게 퇴직수당으로 2100만 달러(약 215억 원)를 지급한다고 발표했는데, 실적 부진으로 물러났는데도 거액의 퇴직금을 받아 논란의 대상이 되었다 그 후 그는 타이완 세미컨덕터 매뉴팩처링 컴패니(TSMC) 사외이사로 재직하다가 유방암에 걸려 투병생활을 했다. 유방암에서 회복된 후, 정계 진출을 결심하였다.

칼리 피오리나의 또 다른 도전. 피오리나의 정계 입문은 전 이베이 CEO인 휘트먼과 같은 시기인 2008년으로, 휘트먼과 함께 공화당 매케인 후보의 경제자문 역을 맡았다. 그녀는 2010년 6월 공화당의 캘리포니아 주 연방 상원의원 후보로 선출되어 2010년 11월 실시되는 선거를 준비하고 있다. 그녀의 또 다른 도전이 어떻게 펼쳐질지 흥미롭다.

<참고자료>

세계 최고의 여성 CEO 칼리 피오리나/ 조지앤더스/해냄/2001

여성기업인의 표상 피오리나, 실적부진으로 낙마/동아일보/2005

위키백과사전/칼리 피오리나

 

* 내 마음에 들어온 글귀 *

프롤로그 - 내 영혼은 나의 것이다.

p14 난 어떤 상황에서든 진실이 최선의 대답이라고 믿는다.

☞ 솔직해지고 싶다. 우선 나 자신에게

p15 이 모든 것을 느꼈지만, 두려움에 젖어 평생을 살아온 터라 두렵지 않았다. 난 옳다고 생각한 대로 행동했다. 내가 믿는 것에 모든 것을 바쳤다. 실수도 있었지만, 변화를 이루어냈다. 내가 한 선택과 그 결과를 평온하게 받아들였다. 내 영혼은 여전히 나의 것이었다.

☞ 나의 선택과 그 결과를 온전히 받아들이자. 내 자신을 있는 그대로 인정해주자. 스스로가 느끼는 자신에 대한 결핍의 에너지가 우주의 에너지를 가로 막는다.

1. 부모님께 받은 선물

p21 부모님은 모두 증명할 것과 피해야 할 것이 있다고 느끼면서 성장했다. 그들은 강하고 독립적이면서, 동시에 불안정했다. 그들은 자신과 자식을 위해 더 나은 삶을 꾸리겠다고 결심했다. 두 분 다 교육과 노력으로 더 나은 삶을 모색해야 했다. 그들은 근면과 극기와 의지를 가치 있는 삶과 훌륭한 인품의 기본 요소로 여겼다.

p22 나는 두 분의 어릴 적 이야기를 알았기 때문에, 부모님을 잃을까 봐 걱정하며 자랐다. 그것은 강박관념의 수준이었다. 이보다 무서운 것은 없었다. 어머니나 아버지의 죽음은 심연에 떨어지는 것처럼 느껴졌고, 그런 꿈을 자주 꾸곤 했다.

p22-23 부모님에게 성공은 명성과 재력이 아니었다. 궁극적으로 성공의 기준은 개인의 품성과 인격이었다. 우리가 대학이나 대학원에 진학하는 것은 의문의 여지가 없었다. 그것은 당연한 일이었다. 성품은 모든 것이었고, 성품이란 솔직함과 고결함과 진정성으로 정의되었다. 솔직함은 진실을 소리 내어 말하는 것이었고, 고결함은 원칙을 지치고 그에 따라 행동하는 것이었다. 진정성은 믿는 것을 아는 것, 본래 모습대로 되는 것, 그 둘을 위해 싸우는 것이었다. 부모님에게 성공이란 겉모습이 아닌 내면으로 평가되었다. 부모님이 내 정신이나 성격에 대해 기대를 버리지 않으리란 것을 아주 어릴 때부터 알았다.

p23 부모님은 엄격하고 자제심이 강하며, 요구가 많고 도덕적으로 판단했다. 두 분은 늘 내가 할 수 있는 것과 해야 되는 것에 초점을 맞추었다. 내가 딸이라는 사실은 기대수준에 영향을 미치지 않았다. 당시에는 그것이 당연한 줄 알았지만. 나중에서야 드문 일이라는 사실을 알게 되었다. 1950년대와 1960년대에는 특히 그러했다.

p24 부모님의 기대치는 높았고, 때로는 무거운 짐처럼 느껴졌다. 나는 그들을 잃을까봐 노심초사하고, 그들을 실망시킬까 봐 겁내며 자랐다.

☞ 나 또한 부모님의 기대치가 버거웠다. 난 실망시킬까 겁이 나기도 했지만 한때는 결국 언젠가는 날 포기하겠지라는 생각을 했던 것 같다. 그래서 함부로 인생을 산 적이 있기도 하다.

p25 모차르트의 음악은 천사 같고 그 아름다움은 비현실적이었다. 성스러운 감회는 느꼈지만, 인간의 갈등을 들을 수 없었다. 베토벤의 음악에서는 고뇌와 두려움을 들을 수 있었다. 그의 음악은 숭고했고, 고통과 인간다움에서는 궁극적으로 승리했다.

p25 이렇게 이사를 다니면서 사람들에 대해 많이 배웠다. 변화에 대해서도 그러했다.

p26 사람들은 어른 아이 할 것 없이 누가 자신에 대해 물어보면 좋아한다. 쏟아지는 관심에 흐뭇해 하고, 누군가 귀담아 들어주면 기분 좋아한다. 나는 이런 식으로 친구들을 빨리 사귀었고, 내 위치에 대해서도 많은 것을 배웠다. 시간이 많이 흘러 후에 직장을 옮겨 다닐 때도, 이것이 훌륭한 경영 수단임을 알았다. 그 사람을 알기 위해 질문함으로써 존경심을 표현할 뿐만 아니라, 잘 들음으로써 단단한 결속을 얻게 된다.

p26 난 언제나 모험과 마주쳤다.

☞ 나에게 자주 드러나는 에고 중에 하나는 ‘나는 개척하는 사람이다’라는 것. 호기심이 많고 모험을 좋아한다. 요즘은 그런 나의 에고가 내 삶을 버겁게 하는 게 아닐까 생각했다. 하지만 장점이 있다. 내가 그 모험을 즐기기만 한다면 문제될 것이 없다. 나의 삶은 오히려 그 모험을 통해 더욱 즐겁고 신날 수 있다.

p27 이 게임을 하면서 우리는 다른 세상에 사는 간격을 메웠다.

p28 시간이 흐르면서, 변화의 패턴을 감지하는 법을 배웠다. 미지에 대한 두려움과 새로움에 대한 흥분을 동시에 느끼는 것은 힘들고 초조했지만, 곧 그 감정에 익숙해졌다. 새로운 사람들을 만날 때마다 두려움을 지나서 흥분으로 넘어갈 수 있었다. 사람들과 문화 사이에 큰 차이가 있다는 것을 알게 되었지만, 그런 차이는 존중하는 마음을 보여주고 공감대를 넓히는 것으로 메울 수 있다는 사실도 배웠다.

p28 나는 높은 기대치의 힘을 경험했다. 나에 대한 기대가 적었다면 많이 성취할 수 없었을 것이다. 부모님에게는 두려움과 결핍감이 있었기에 스스로를 채찍질했다는 것을 알았다. 살면서 마주치는 두려움과 불확실성 때문에 멈추면 안 된다는 것을 부모님이 본보기가 되어 가르쳐주었다. 그리고 변화가 어렵기도 하고 짜릿하기도 하다는 것을 알게 되었다. 매번 이탈이나 상실과 함께 큰 모험이 찾아왔다. 질문하고 대답을 듣는 효과를 깨달았다. 어디에서나 사람들은 가르쳐줄 것이 있으며 나눠주고 싶어하니까. 그러므로 나는 대단한 행운아라는 사실을 깨달았다.

☞ 잠시 아니 오랫동안 잊고 살았다. 세상을 통해 많은 것을 배울 수 있는 기회가 얻은 내가 실로 대단한 행운아라는 사실을.

p29 어릴 때 나는 재능을 선물 받았다고 느낀 적이 한 번도 없었다. 하지만 내게 가장 소중한 선물을 부모님이었음을 이제야 느낀다.

☞ 지금 내가 느껴야할 깨달아야할 우주의 선물!!! 부모님!!! 이것에 대한 온전한 감사함이 없이는 어떤 것도 내가 원하는 대로 온전히 이루기란 힘들다.

2. 이방인

p30 새로운 지식을 잡다하게 얻는 것은 들뜨면서도 겁나는 일이었다. 난 집에 보내는 편지에서, 내가 아는 게 얼마나 없었는지 깨달았다는 사실을 밝히며 의기양양해 했다. 또 내가 배우기를 좋아한다는 것도 알게 되었다. 역사와 철학이야말로 내 열정을 사로잡아버렸다.

☞ 나도 배우기를 정말 좋아한다. 학습자 모드!!! 이건 나의 포기할 수 없는 기쁨이다.

p31 선택의 힘과 중요성, 정체된 것보다는 이루어 가는 움직임, 이런 것들은 개인적인 의미를 지닌 심오한 사상이었다. “ 자신을 어떻게 만드느냐는 신에게 주는 선물이다” 자신의 처지를 선택하지 못해도 그 처지에 대한 반응은 선택할 수 있다. 신분은 고를 수 없어도 그 이상이 되겠다고 선택할 수 있다. 선택을 그만두는 것은 죽어가는 것이다.

☞ 선택의 중요성!! 내 현재의 삶은 과거의 내 선택의 결과이며, 내 미래의 삶은 현재의 내 선택의 결과이다. 선택이란 인간이 할 수 있는 고유한 능력이다. 이것을 통해 우리는 자신의 삶은 원하는 대로 디자인해갈 수 있는 것이다.

p31 세계를 보는 관점을 근본적으로 변화시키는 사상의 힘, 한 세기의 사상이 수세기 후의 사람들과 사상에 미치는 영향, 개인이 아닌 인류가 배울 수 있다는 사실, 이 모든 것이 짜릿했다.

p32 윤리학을 공부하면서, 옳고 그른 데는 뉘앙스가 있어 복잡할 수 있으며, 해결하려는 노력이 요구된다는 걸 배웠다.

p32 논리학을 공부하면서, 훈련받은 사고 과정과 체계적인 질문은 해답만큼이나 중요하다는 사실을 알게 되었다.

p32 역사란 사람들에 대한 것이고, 변화를 이루려던 사람들의 이야기여서 마음에 들었다. 부유하고 권력 있는 자들이 역사를 만드는 경우도 많지만, 영감을 받아서 새 길을 선택한 평범한 사람들이 역사를 이끄는 경우도 많다는 것을 알게 되었다.

☞ 역사란 변화를 이루려는 사람들에 의해 만들어진다. 나도 나의 변화를 통해 나의 역사를 만들어갈 것이다. 나의 역사가 세상의 역사가 될 것이다.

p32-33 책의 분량은 방대했다. 어떤 때는 일주일에 1천 쪽을 읽었다. 주말에는 그 철학의 담론을 2쪽으로 요약했다. 나는 우선 20쪽 분량의 글을 쓰는 데서 시작했다. 그런 다음 10쪽으로, 그 다음에는 5쪽으로 줄이고, 맨 마지막으로 2쪽으로 요약했다. 2쪽 분량의 보고서를 작성하면서도, 단순하게 요약만 하는 것이 아니라 그 사상의 실체에서 중요한 사안을 빼내 그 의미의 진수를 걸러내려 했다. 2쪽짜리 보고서 작성은 쉬운 일이 아니었다. 수박 겉 핥기 식의 과제물도 아니었다. 그것들은 걸작의 세부 내용의 핵심만 뽑아낸 내용이었다. 철학과 사상이 내게 큰 영향을 준 것은 사실이었다. 하지만 그 과정에서 새로 배운 것은, 열심히 핵심을 추출하는 과정과 머릿속에서 정제하는 훈련, 20쪽짜리 내용을 2쪽 분량으로 확실하게 말하는 능력이었다. 이 과정을 마무리할 때는 시작할 때보다 그 내용에 대해 훨씬 많이 알게 되었다. 당시에는 몰랐지만 나는 중요한 경영 기법을 개발하고 있었다. 엄청나 보이는 분량의 정보에서 핵심을 이해하고 추려내는 방법을 배운 것이다. 또 리더십 교육도 받은 셈이었다. 사물의 핵심을 이해하고 의사소통하는 것은 어렵고, 많은 생각을 쏟아야 하며, 큰 효과를 낸다는 사실을 배웠다.

☞ 제대로 공부하는 방법을 알려주고 있다. 공부의 방법을 직접 실험해보고 그것을 아이들에 전파하여 성과를 확인하는 것도 재미있는 일이다.

p33 수학과 과학에서는 중요한 분석 기술을, 음악과 미술에서는 영혼의 양식을, 문학과 철학에서는 정신의 풍요를 얻었다. 지성뿐 아니라 인성을 닦을 기회도 얻었다. 또 오랜 세월이 지난 후인 1989년에는 MIT에서 ‘교육의 붕괴:개혁에 있어서 재계와 정부의 역할’이라는 제목으로 석사 논문을 썼는데, 교육시스템이 우리나라를 망치고 있다고 주장했다. 우리는 경쟁 기술에서 뒤처지고 있고, 인성에 필요한 기본적인 과목들을 점점 무시하고 있다는 내용이었다. 1989년 이후 전국적으로 교육의 붕괴가 심화되었는데도, 국가적인 차원에서 그것을 접근하려는 집단적인 의지나 위기의식이 없었다. 국가 경쟁력을 확보하려면 더 넓은 세계를 이해하고 자녀들의 마음과 정신을 이끌 준비를 할 필요성이 있었다.

☞ 그녀는 벌써 20년 전에 교육의 붕괴와 위기를 예측했다. 이러한 예측이 있었음에도 왜 우리나라는 그것을 답습하고 반복하는 것일까.

p34 부모님은 늘 모든 야망을 격려해 주었다. 내게는 뭐든 가능했지만, 무슨 일을 선택하든 우수성과 헌신과 자제력을 발휘해야 했다. 어머니와 아버지 모두 삶에서 큰 모험을 하며 살았기에, 내가 그렇게 산다 하더라도 걱정하지 않을 분들이었다. 부모님은 재능과 열정에 맞는 일을 열심히 추구해야 한다는 것만 강조하셨다.

☞ 멋진 부모님이다. 자식의 선택에 온전히 박수를 보낼 수 있다는 것. 단 그 선택에 대해 온전히 자신이 최선을 다해 책임져야 한다는 것을 가르쳐주고 있다. 나는 나의 재능과 열정에 맞는 일을 열심히 하고 있을 걸까.

p35 법을 존중할 수는 있어도 열정은 느껴지지 않았다. 매일 심한 두통에 시달렸고, 몇 달간 잠을 제대로 못 잤다.

p35 어느 주말 집에 다니러 갔다. 난 혼란에 빠졌다. 드라마틱하게 들리겠지만, 일요일 아침 샤워를 하다가 문득 깨달았다. 몸은 몇 달간의 두통을 통해 내게 말을 하려고 했던 것이었다. 지금도 그 장면이 훤히 그려진다. 샤워실의 타일을 멍하니 바라보다가, 문득 내가 로스쿨에 다니는 이유를 모른다는 것을 깨달았다. 당시 난 스물 두 살이었고, 인생의 목적이 부모님을 기쁘게 하는 것일 수만은 없다는 생각이 들었다. 가진 능력과 재능을 모두 발휘하려면, 나 자신을 가지고 뭔가 이루려 한다면, 도전 의식을 불러일으키고 마음을 사로잡는 일을 찾아내야 했다. 내 인생은 나의 것이었다. 내가 원하는 일을 할 수 있었다. 두통이 가셨다.

☞ 앗!! 이거다!!! 6월말쯤이던가..두통이 찾아왔다. 나에게 두통이란 익숙하지 않은 병이었다. 두통이 생겨도 푹 자면 그다음에는 말끔했다. 그런데 지금까지 3달째 두통이 진행되고 있다. 물리적인 어떤 원인이 있기도 하겠지만, 심리적인 원인이 더욱 크다는 것을 안다. 내 인생을 나의 것으로 살아가고 있지 못하기에 내가 원하는 일을 하고 있지 못하기에 내 몸이 나에게 보는 내는 신호였다. 5년째 지속되는 나의 허리통증도 마찬가지이다. 내가 진정 무얼 원하고 있는지 알아차려야 한다. 깨어나야 한다.!!! 무엇이 두려워 난 진실을 외면하고 있는 걸까. 용기를 내야한다.

p36 "행복해지려거든 다른 사람들을 너무 신경 쓰면 안 된다"라고 알베르 카뮈는 말했다. 내게 중대한 결정을 내릴 시점에 도달하니 행복감이 밀려들었다. 두려웠지만 행복했다. 그날 나는 어른이 되었다. 스스로 정말 어려운 결정을 내렸으니까. 그 선택을 하면서 외로웠고 결과가 두려웠지만, 잘한 선택인 것만은 분명했다.

☞ 내 인생이 아닌 다른 사람의 인생을 살고 있다. 다른 사람들의 눈에 비친 내 인생이 나라고 착각하고 있다. 진정 행복해지기 위해 나도 스스로 선택을 해야 한다.

3.다음 직장을 생각하지 말라

p38 사람들이 힘이 없다고 보는 이들을 다루는 방식(이 경우 나는 어떤 여자와 미용사 사이에 낀 힘없는 안내원이었다)에 대해 많이 배웠다. 여성들의 장단점을 보았다.

p39-40 아무리 봐도 독립생활을 멋지게 시작했다고는 할 수 없었다. 그런데도 모든 과정이 승리처럼 느껴졌다. 부모님과 대화할 때마다 그분들의 염려와 실망이 마음에 걸리고 두려웠지만, 들뜬 기분이었다. 내가 해내고 있었으니까! 멋진 미지의 세계로 한발씩 내딛고 있었으니까. 난 어른이 되었다.

☞ 난 아직 진정한 어른이 되지 못했다. 여전히 부모님의 염려와 실망에 두려워하고 내가 원하는 것을 하기 위해 전부를 걸 준비도 사실은 되어있지 않다. 나에겐 진실로 원하는 것을 찾아내고 용기 있게 실천하는 과정이 남아있다. 그 단계를 지나야 어른이 되었다고 말할 수 있을 것이다.

p40 나는 일에 최선을 다했고, 일찍 출근하고 늦게 퇴근했다. 업무에 능숙해지기로 마음먹었다. 앞으로 어떻게 될지는 생각하지 않았다. 하찮은 업무라는 생각도 하지 않았다. 직장이 있는 게 고마웠고, 내게는 새로운 세상을 배우는 게 흥미로웠다. 또 상사에게 사람을 제대로 뽑았다는 것을 증명하고 싶어 안달이 났다.

p40 내가 어떤 태도로 전화를 받는가하는 간단한 일이 고객들이 우리 회사를 평가하는 데 중요한 역할을 할 수 있다는 것도 배웠다.

p41 일은 학문적이지 않고 추상적이지도 않았다. 어떤 일을 하면 다른 일이 벌어졌다. 그 속도가 마음에 들었다. 언제나 앞으로 나아가는 추진력이 느껴졌다.

p41 마커스&밀리챕에서의 안내원 생활은 그 후 커리어에 관련된 조언을 하는 데 밑바탕이 되었다.

다음 업무에 대해 생각하지 말라. 지금 맡은 일에 최선을 다해 몰두하라. 모든 사람에게서 배울 수 있는 모든 것을 배우라. 각 업무의 한계가 아닌 가능성에 집중하라. 내게 기회를 줄 사람들을 찾으라.

☞ 지금까지 나의 커리어에 임하는 자세에 대해 돌아보게 한다.

p41 그들이 내 능력을 믿어주어 용기를 얻었고, 결국 MBA 과정을 밟게 되었다. 또 그들은 내게 귀중한 경영 교훈을 가르쳐주었다. 상사의 신뢰는 강력한 동기 부여가 된다는 것이었다. 그들이 내게서 잠재력을 보았기에, 나도 내 안에서 잠재력을 찾기 시작했다.

☞ 교사의 신뢰를 학생에게 강력한 동기 부여가 된다. 나는 학생에게서 잠재력을 보아야하고 학생도 자신의 안에서 잠재력을 찾아야 한다. 학생들의 능력을 믿어주는 것만으로 그들은 용기를 얻을 것이다.

4. 새로운 두려움

p42 그는 무슨 일을 하고 싶은지, 어디로 가고 싶은지 정확히 알았다. 자기 확신이 강했고, 내게는 편안하고 친숙했다. 아마 그 때문에 그를 사랑하게 되었으리라. 원하는 것, 가고 싶은 곳에 자신이 없는 나였기에 토드가 안전해 보였다. 지속성과 안정감을 주는 것 같았다.

p44 다시 한 번 누군가 날 믿어주었고, 그것이 스스로를 믿도록 해주었다. 조교가 되었을 때, 사람들을 위해 변화를 만들 수 있다는 것을 깨달았다.

☞ 결국 스스로를 신뢰하는 길이 변화와 성공의 지름길이다.

p44-45 효과적인 졸업생 프로그램...라몬 교수는 같이 일하면서 그에게 배울 기회를 주었다. 더 중요한 것은 그가 나를 진지하게 봐주었다는 점이다. 교수는 나를 성인으로, 동료로 대접해 주었다. 내게 잠재력이 있다고 생각하고, 그것을 찾도록 도와주고 싶어했다. 라몬 교수가 여러 해에 걸쳐 이 이야기를 학생들에게 하도 여러 차례 해서 나로선 당황스러웠다. 그는 단순한 일을 했지만, 내게는 모든 것이 완전히 달라졌다. 누군가를 믿어줌으로써 그들이 그 자신을 믿을 수 있게 하는 것은 작은 일이지만 엄청나게 뛰어난 리더십이 있는 행동이다.

☞ 교사의 리더십이란 바로 학생을 믿어주는 것으로 학생 스스로가 자신을 믿게 하는 것에 있다.

p45 ‘호손실험(시카고 호손 공장에서 실시한, 작업 능률과 여러 인간적 요인들의 관계를 알아본 실험-옮긴이’에 관한 논문을 썼다....로크 교수는 오래된 주제에 새로운 관점을 부여했다고 격려해 주었다.

p45 빌 니콜스 박사...그가 가르치는 모습을 지켜보면서, 유머와 힘과 이야기의 효과를 배웠다. 나도 사람들을 가르치면서(일주일에 8시간씩 대학원 수업을 했다), 사람들이 스스로 알아낼 때 가장 잘 배운다는 점을 알게 되었다.

p45-46 그들이 내게 도움을 구하면서 두려움을 설명하자, 나는 자신감과 능력을 모두 키워줌으로써 변화시킬 수 있겠다고 생각했다. 그것이 나중에 리더십을 설명할 때 자주 이용하는 개념이 되었다. "훌륭한 지도자는 부하들이 존경하는 사람이다. 나쁜 지도자는 부하들이 경멸하는 사람이다. 위대한 지도자는 부하들이 '우리가 해냈다'고 말하게 하는 사람이다." (『손자병법』)

p47 시간이 흐르면서, 제품을 판매할 때는 회사 뿐 아니라 자신에 대해 알게 된다는 걸 깨달았다. 또 타인과 효과적으로 의사소통하는 방법도 익히게 된다. 야심 있는 임원이라면 적어도 영업 업무 경험이 한 번은 있으리라 믿는다.

p48 실패할까 봐 두려웠고, 그래서 시도하는 것도 두려웠다.

p48 큰 안도감과 승리감을 느꼈다. 훈련 자체가 중요해서가 아니라, 두려움을 극복하고 앞으로 나아갔다는 사실 때문이었다. 새로 얻은 힘과 자신감으로 나머지 역할 놀이를 해냈다.

p48 세월이 흐르면서 다른 일에서도 같은 유형을 보게 되었다. 두려워하는 이는 나 혼자가 아니었다. 역할 놀이에서의 나처럼, 새롭고 낯선 일에 당면하면 사람들은 두려움 때문에 옴짝달싹 못하기 일쑤이다. 회의실에서 긴 시간을 보내면서, 나는 두려움을 극복할 때마다 더 강해진다는 것을 배웠다. 어떤 사람들은 관리자가 할 일은 두려움을 이용해서 사람들에게 동기를 부여하는 것이라고 말하기도 한다. 하지만 나는 리더가 할 일은 사람들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이라고 믿는다.

☞ 리더인 교사가 할 일은 학생들이 두려움을 극복하도록 돕는 것이다. 우선 학생들이 무엇을 두려워하는 지에 대해 알아볼 필요가 있겠다.

5. 숙녀가 일어날 때까지는

p53 정당한 일이든 부당한 일이는, 문제를 풀고 어떤 반응을 보일지 결정하는 것은 내 일이었다.

p54 힘든 상황에 맞닥뜨린다 해도 내가 맡은 일에 진심으로 최선을 다했다.

p54 반드시 넘어야 되는 장애를 항상 선택할 수 있는 것은 아니다. 하지만 그 장애를 어떻게 넘을지는 스스로 선택할 수 있다.

☞ 문제가 발생한 것에 대해 수용하라. 단 그 이후에 그것을 어떻게 해결해 나갈 것인지는 스스로 선택해야 한다. 내가 문제가 해결하는 방법을 선택하면 그뿐이다.

p58 그 1년 반 동안 많은 것을 배웠다. 다른 사람들이 모두 틀렸다고 하더라도, 내가 아는 것을 믿어야 될 때도 있다는 것을 배웠다. 추진하는 업무에 모든 에너지를 쏟아 붓고 능력을 총동원한다면, 기회는 저절로 찾아온다는 것도 배웠다. 기회만 쫓으면 초라해지기만 한다는 것도 배웠다. 더 힘겨운 도전이 추구할 가치가 있다는 것을 배웠다. 그런 종류에는 팀 전체가 필요하다는 사실도 배웠다. 그리고 프랭크를 만났다.

6. 마음이 한 선택들

p60 마침내 모든 사실이 밝혀지자, 나는 세상을 완전히 달리 보게 됐다. 내가 아주 잘 안다고 여겼던 사람이, 신뢰하고 사랑했던 사람이 이런 식으로 행동하다니 도저히 믿을 수가 없었다. 이 때 처음으로 남자들이 유능하고 성공한 여자에게 얼마나 위협을 느끼는지 이해하게 되었다. 직장에서는 그런 경험을 몇 번이고 해봤지만, 결혼 생활에서 현실로 드러나니 가슴이 찢어질 듯이 아팠다. 나는 '지금의 나는 하느님이 내게 주신 선물이다'라고 믿으며 성장한 사람이다. 내가 나 자신을 어떻게 만드느냐는 내가 하느님께 드리는 선물이라고 배웠다. 나를 사랑한다던 사람이 어떻게 내 재능에 분개할 수 있을까? 돌아보면 이런 말이 터무니없이 어수룩하게 들리기도 하지만, 오늘날까지도 나는 사람들이 신뢰를 저버릴 수 있다는 점과 그렇게 몰아가는 불안정감을 간과하는 경향이 있다.

p60 신이 한쪽 문을 닫을 때는 다른 문을 열어주기 마련이다. 결혼생활을 어떻게 할 것인지를 놓고 괴로워하던 그 시기에, 나는 평생의 친구이자 역할 모델이 된 사람을 만났다.

p61 우리 셋은 함께 울고 웃었고, 친구들은 나의 두려움과 외로움을 덜어주었다. 그들이 없었다면 내가 어떻게 견뎠을지 모르겠다.

p61 이제는 시작할 수 있었다. 당시에는 몰랐지만 처음 프랭크를 본 순간부터 사랑에 빠졌다는 생각이 든다.

p61 프랭크는 여성을 제대로 이해하고 평가했으며, 여성들도 그에게 사랑을 되돌려주었다. 그가 능력 있는 나를 좋아했기에 나는 그를 사랑했다. 프랭크는 내게 언젠가 회사도 경영하게 될 거라고 말해 주었다. 나는 웃으면서 말도 안 되는 소리라고 대꾸했다. 하지만 생각은 그렇게 하면서도 가능성을 인정해 주는 그를 사랑하게 되었다. 그보다 좋은 것은 그가 내 능력을 위협적인 것이 아니라 짜릿한 것으로 받아들인다는 점이다.

p62 프랭크는 내게 청혼했다...."좋아요“란 대답은 내가 내렸던 모든 결정 중에서 최고의 결정이었다.

p62 식장으로 들어가서 프랭크와 눈을 맞추었을 때, 불안은 사라져버렸다.

p62 우리는,,,서로를 발견한 것이 기적처럼 생각되었다.

p62 25년간 살면서 우리는 함께 했고, 프랭크에 대한 나의 믿음은 굳건했다. 나에 대한 그의 믿음도 흔들림이 없었다. 또 그는 언제나 공평한 사람이었다. 프랭크와 함께 소중한 것들이 따라왔다.

p62 해마다 부활 주일에 나는 나를 ‘부활’ 시킴에 감사드리며 특별한 감사기도를 드린다.

☞ 멋진 인연이다. 서로에 대한 믿음이 지속된다는 것. 아름다운 마무리를 위한 과정일 것이고 우주와 신성에게 특별하게 감사할 일이다. 나도 부활할 것이다.

7. 얼굴 마담

p65 각자 다른 경험과 관점을 제시했다. 우리는 각자 다른 난점과 야망이 있었다. 하지만 모두 헌신했을 때 결과는 더 좋아졌다. 공통점을 찾기가 쉽지는 않았지만, 우리가 추구하는 것을 달성하려면 서로가 필요했다. 우리는 모두 존중받고 싶었고, 존경에 대한 대가를 지불해야 했다.

p66 함께 일하면서 우리는 처음의 목표를 100퍼센트 달성하지는 못했다. 하지만 회사에서 요구한 것이나 기대한 것보다는 훨씬 많은 성과를 얻었다. 우리는 공통의 목표로 한데 뭉친 남다른 사람들이었다. 나는 다양성의 힘과 공동 목표의 효과를 경험했다

p68 나는 그들을 설득할 수 없으면, 그들보다 끈질기게 버티는 식으로 대처했다.

p69 어떤 직위에 앉아 있든, 사람은 사람이기 마련이다. 그런 자리를 차지할 자격이 있는 이들도 있고, 그렇지 않은 사람들도 있다. 한편으로 나는 이 사실을 깨닫고 상당히 놀랐다. 상사가 언제나 가장 잘 안다고 믿을 수가 없었다. 다른 한편으로는 그런 사실로 인해 권한이 생기는 것 같기도 했다. 내가 자라면서 배운 것, 즉‘사람의 가치는 직위나 직책이 아니라 됨됨이와 본인이 그것을 어떻게 쓰느냐에 따라 결정된다’는 것을 재확인하게 되었다.

p71 누가 다른 목적을 위해 내 명성을 거짓으로 더럽히는 일은 다시는 당하지 않을 작정이었다. 사실 이런 일은 언제나, 어떤 부류의 사람들에게나 일어난다. 조직적인 거부와 비열한 책략은 매일 벌어지는 일이다. 그래도 나로서는 처음 당한 일이었다. 누군가 나에 대한 이야기를 날조해서 내 인격을 모독했다. 오로지 자신의 목적을 위해 그런 짓을 한 것이었다. 옳지 않은 짓이라고 느꼈다.

p72 이 때 직위의 힘을 넘어서 개인의 힘이 승리하는 것을 처음으로 경험했다.

8. '할 수 있다'와 '하겠다'

p75 그 과정에서 훌륭한 선생님이라면 다 아는 것을 몸소 깨닫게 되었다. 뭔가를 정말로 이해하고 싶으면, 그것을 다른 사람에게 설명해 봐야 한다.

☞ 백배 공감!!!

p76 내 손으로 진짜 변화를 일구어낼 수 있는 흥미로운 업무, 그게 내가 추구하는 일이었다.

p78 나는 이번에도 일을 시작할 때마다 취하는 방식을 도입했다. 내 밑에서 일하게 된 팀원들을 만나서 질문을 퍼부었다. 그들이 무슨 일을 하는지? 왜 그 일을 하는지?

☞ 새학기에 아이들을 만나면 개별면담을 통해 아이들을 파악하는 것이 중요하다. 시간에 쫒기고 업무를 핑계로 잘하지 못한다.

p78 나는 그들이 존중받을 자격이 있는 사람들임을 알게 해주고 싶었다.

p81 누구나 동기 부여가 되면 일을 더 잘하는 법이다. 그들은 긍정적인 변화를 만들어가고 있다는 것을 알았기 때문에, 동기를 부여 받았다.

p82 새로운 아이디어나 일처리 방식을 거부하는 것을 지켜보면 흥미롭다. 그것은 미지에 대한 두려움 혹은 권력이나 영향력 상실에 대한 두려움에 대해 감정적으로 반응하는 것이다. 그런 반응이 때로는 사실과 이성을 이기기도 한다.

p83 나는 서른 살이었지만, 내가 여성이라는 사실만으로도 경쟁력이 없어 보일 수 있다는 생각을 처음으로 했다.

p83 내가 어떤 사람이고 무엇을 할 수 있는지에 대한 그들의 편견을 내가 나서서 깨뜨리지 않는다면, 나는 그들에게 존중받지 못할 터였다. 더 열심히 일하고 더 준비해야 했다.

p83 그는 또 내가 그들의 얼굴 표정과 몸짓에서 이런 편견을 읽어낼 수 있다고 말했다. 보브는 내게 통찰력을 갖게 해주었다. 시간이 흐르면서, 나는 사람들을 주의 깊게 관찰하고 언어 이외의 실마리를 찾는 법을 배웠다. 마음을 철저히 가려서 도저히 속을 들여다볼 수 없는 사람들도 있다. 그러나 처음 20분 안에 내가 무슨 일을 하고 있는지 잘 안다고 설득할 수 있으면, 대부분의 사람들은 나머지 이야기를 잘 들어준다. 그 20분 사이에 어떤 사람이든 편견을 떨쳐버리고 내 말에 귀 기울이게 할 수 있다면, 능력을 발휘할 수 있게 된다.

☞ 교사에게도 통찰력이 필요하다. 학생들을 주의 깊게 관찰하고 언어 이외의 그들의 생각과 잠재력을 읽어내는 능력을 갖추어야 한다.

p85 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 그가 더 출중해서가 아니다. 상사가 부하 직원보다 급여를 많이 받는 것은, 상사가 책임을 더 많이 지기 때문이다. 필요할 때 직원들을 대신해서 나서고, 그들이 감당할 필요가 없는 이들을 막아주는 것도 상사가 감당할 책임 중 하나이다.

p85 난 그때까지 사랑을 받으려고 열심히 노력했다. 누구나 사랑받고 싶어하지만, 특히 여성들은 상대에게 유쾌하고 붙임성 있는 사람이라는 인상을 주고 싶어한다. 그날 나는 가끔은 사랑받는 것보다 존중받는 게 더 중요하다고 결론지었다.

☞ 여성으로서 편견 가득한 세상을 살아가기 위해서는 지혜가 필요하다.

p86 누구나 예의와 존중을 받을 자격이 있다.

p89 짐은 벨시스템에서 30년간 근무하면서 모신 강관 중 내가 최고였다고 말했다. 둘 다 눈에 눈물이 그렁그렁했다. 짐은 내게 멋진 선물을 주었다. 내가 그의 존경심을 얻었을 뿐만 아니라 신회도 얻었노라고 말했다.

p89 "캐럴, 영혼을 팔 수는 없어요. 압박감 때문에 되고 싶지 않은 사람이 되지 말아요. 당신이 행복하고 자랑스러워질 방식으로 삶을 살아가요. 당신이 영혼을 팔면 누구도 보답해 줄 수가 없어요." 우리는 따뜻한 포옹을 오래도록 나누었다.

☞ 그녀가 나에게 해주는 말처럼 들린다. 내가 행복하고 자랑스러워질 나의 삶의 방식은 무엇일까?

p90 세월이 흐르고 성공에 대한 압박이 사람들에게 큰 영향을 미칠 수 있음을 알게 되면서, 나 자신과 사람들에게 이 말을 하곤 했다. 그날 나는 자기가 삶을 어떻게 평가하느냐가 지위나 회사보다 훨씬 중요하다는 말을 해주고 싶었다. 또 상사와 부하 직원 사이가 아닌 인간과 인간으로 대화하려고 노력했다.

☞ 학생과 인간과 인간으로 대화하려는 노력이 필요하다. 학생을 꼭 내가 가르쳐야하는 미완의 대상이 아닌 완전한 개체로서 인정할 필요가 있다.

p90 나는 안전보다는 도전을 선택했다. 그곳에서 가능성을 모색했다. 나, 보브, 짐, 캐럴은 새로운 것을 시도하는 게 두렵지 않았다. 최선이 요구되고 부족할 수도 있다는 현실 인식에서 도전이 나온다. 그런 도전에 부딪혀 일어나는 데서 배움이 나온다. 때로는 선택에 위험 부담이 클수록 사람들에게 자신을 증명할 만한 좋은 기회가 생긴다. 또 언제나 자신에게 중요한 것을 증명해 보이게 된다. 이런 부담스러운 선택을 통해서 자신과 함께 일하는 사람들을 더 잘 알게 되는 것이다.

9. 눈물을 아껴요

p95 그는 중요한 문제를 해결하려면, 시간을 두고 정보를 조금씩 조율해서 흘리는 방식이 아닌 직접 '주고받는' 식의 대화가 필요하다는 사실을 깨닫지 못했다.

p96 사람들에게 제 방식으로, 나름의 시간을 갖고 옳은 결정을 내리게 해주는 게 중요한 때가 있다. 그래야 사람들은 결정을 진심으로 받아들여 밀고 나갈 수 있다.

p98 정면 돌파가 필요할 때는 정직하고 투명하며 존중받게 대처해야 한다.

p99 내가 무엇을 하는지, 무엇을 할 수 있는지에 자신감을 갖는 것은 중요하다. 그런데 내가 무엇을 모르는지, 무엇을 할 수 없는지를 현실적으로 파악하는 것도 중요한 법이다. 현실 감각이 없으면 자신감은 자기 과신이 된다.

☞ 자신에 대한 긍정마인드는 참으로 중요하다. 하지만 현실을 직시하는 감각이 없으면 그것이 지나쳐 자기 과신이 되어 이루어지기 힘든 헛된 꿈만 꿀 수 있다.

p101 비즈니스는 결과를 도출하는 것이다. 대기업이든 중소기업이든 회사에서 일하는 사람은 회사의 목표를 받아들일 준비가 되어 있어야 한다. 그럴 수 없다면 다른 회사로 이직하는 게 옳다. 회사의 목표는 개인의 야심이나 '인정받고 싶은' 욕망보다 중요하다. 그 당시 나는 그렇게 믿었다. 마이크에게 책임질 다른 사람이 필요하다고 말한 것도 그 때문이었다. 오늘날도 그렇게 믿는다.

p106 그날 밤 오랫동안 울고 나서, 한 가지 결심을 했다. 다시는 다른 사람들의 편견 때문에 울지 않겠노라고. 물론 남이 나에 대해 생각하거나 말하는 것에 상처를 입을 것이다. 사람들이 나한테 하는 짓에도 마음을 다치겠지만, 그들의 좁은 마음이나 편견을 내 짐으로 떠안지 않으리라. 인생이 항상 공평한 것은 아니다. 남성보다는 여성들에게 특히 그렇다. 나는 현실을 받아들이고, 그것 때문에 위축되지 않겠노라고 결심했다. 내가 할 수 있는 모든 것을 성취하리라. 최선의 노력을 기울일 만한 이유가 있는 옳은 일에 매진하리라. 내가 선택한 일을 할 수 없다고, 혹은 하면 안 된다고 믿는 사람들도 있겠지. 아니, 많을 거야. 그건 그들의 문제지, 내 문제가 아니야. 그런 사람들이 다시는 내게 상처를 입히지 못하게 하리라. 내 인생은 내 것이라고 생각했다. 이제는 내 마음 역시 내 것이라고 결론지었다.

☞ 다른 이의 시선과 편견에 신경 쓸 필요가 전혀 없다. 나에 대해 불편하다면 그것은 그들의 몫이다. ‘내 인생은 내것이며 내마음도 내것이라는 것’이라는 결론을 경험을 통해 도출해 낸 칼리가 존경스럽다.

p106 하지만 1986년 이후 나는 더 중요한 것들을 위해 눈물을 아꼈다. 가족, 아름다운 자연, 베토벤, 사랑하는 친구, 사람들의 선의, 그들의 지혜, 그들의 슬픔과 승리, 그런 것들을 위해서.

10. 성공의 본질

p108 지금 판을 바꾸지 못한다면, 이기는 게임을 벌일 수 가 없었다. 또 이기는 게임을 벌이지 못한다면, 아예 게임을 벌이지 않는 편이 낫다. 게임은 공정하고 정정당당해야 했다.

p109 내게는 흥미로웠다. 거짓말하는 사람들이 거짓말하는 것과 사실을 말하는 것을 보니, 그 차이를 알 수 있었다. 고개를 어떻게 하고 있는지, 눈의 초점을 어디에 맞추는지, 목소리의 톤과 고저로 판단할 수 있었다. 그들을 보고 있으려니 화가 나면서 동시에 슬펐다. 이 경험을 하면서 사람들을 찬찬히 지켜봐야 한다는 것을 되새겼다. 사람들의 말이 정말로 생각하거나 느끼거나 의도하는 바가 아닌 경우도 있으니까. 어떤 직업이든 상대의 말이 그가 진정으로 의도하는 바인지 파악하는 것이 중요한 때가 있기 마련이다. 나의 경우, 지금까지 일을 하면서 이것을 놓쳤을 때 그 결과는 언제나 참혹했다.

p110 그 압박감이란 어마어마했다. 나는 냉정을 잃을 수가 없었다. 그래서 내가 할 수 있는 일을 했다. 더 열심히 일했고, 더 오래 준비했고, 예상 가능한 모든 질문에 대답했다. 그래서 중요한 모든 사실을 파악해냈다. 결국 여러 차례 나를 버티게 해준 것들에 의존해야 했다. 무슨 일을 하는지 알고 있으며 나와 같은 목표를 지향하는 팀원들, 우리가 당면한 현실, 모든 사건에 대배해서 부지런히 준비했다는 자신감, 누구보다 오래 버틸 수 있는 끈기.

p112 기자든 기자가 아닌 사람이든 할 것 없이 공통점이 하나 있다. 누구나 좋은 이야기를 좋아한다는 것이다. 어떤 기자들에게는 좋은 이야기가 사실보다 중요하다.

p118 무슨 일이 일어날지 아는 것이 중요한 때가 있다. 또 멀리 앞을 내다보는 게 아니라 한발자국만 나아가는 것이 중요한 때도 있다. 바로 이때가 당장 해야 되는 일에만 집중할 뿐, 다음에 일어날 일에는 마음 쓰지 말아야 할 경우였다. 나는 모르는 사람에게 말할 때의 두려움을 극복하려면, 오직 한 사람만, 그리고 그에게 말하고 싶은 내용만 생각해야 된다는 것을 이미 터득했다. 또 대로는 한 번에 한발자국만 생각할 수 있다는 것도 알고 있었다.

p118-119 우리가 승리한 것은, 마지막 목표를 늘 마음에 품었고(FTS2000의 계약을 최대한으로 따내는 일) 목표 달성을 위해서는 전략과 전술을 기꺼이 수정한 덕분이었다. 예상했던 것보다 상황이 힘들다고 해서 목표를 바꾸거나 하지 않았다. 우리는 어떻게 질까는 생각하지 않았다. 어떻게 이길 수 있을까만 생각했다. 우리는 승리를 선택했기에 승리했다.

p119 모든 승리는 같은 재료로 만들어진다. 적당한 후원, 적합한 팀, 목표를 성취하고자 하는 결단력, 열심히 쏟은 노력, 그리고 무엇보다 승리는 기회보다는 선택과 관련된 것이다.

☞ 칼리는 의도한 것이 실현되는 원리를 너무나 정확하게 본능적으로 알고 있다.

11. 목적지가 아닌 여정

p120 루의 신뢰를 받자 나는 감사하는 마음이 생겼고, 성실하게 최선을 다할 수 있었다.

p122 누구한테든 정말 힘든 일이었지만, 이를 통해 우리 부부가 얼마나 견고한 결혼 생활을 하고 있는지 알게 됐다. 그것에서 배운 내용과 만난 사람들은 엄청난 선물이었다. 또 그 한 해를 보내면서, 최고위직 임원의 삶을 다른 사람들만 누리는 게 아니라는 것을 받아들이게 되었다. 내게도 그런 일이 일어날 수 있을 것 같았다.

p122 MIT는 수재들이 넘쳐난다...하지만 그곳의 분위기가 독특한 것은 다들 머리가 좋기 때문만은 아니었다. 이곳은 규율과 혹독한 연구가 의무인 학교이기도 하다.

p124 전략 시간에 앨프레드 D.챈들러의 저서를 읽은 기억이 난다. 그는 '전략은 기품이 있어야 한다'라고 썼다. 납득이 되는 말이었다. 조직의 노력은 가치 있는 목적을 통해 견지되어야 한다. 두려움은 일시적인 동기가 된다.

☞ 아이들에게 체벌은 두려움에 의한 일시적인 동기가 된다. 학생의 장기적인 성장과 발전을 위해서는 체벌이외의 가치 있는 목적을 내면화시킬 수 있는 방법이 필요하다. 체벌 이외의 구체적인 방법의 제시가 필요하다.

p125 가장 심오한 경험은 소포클레스의 『안티고네(antigone)』를 읽은 일이었다. 원칙을 버리라는 엄청난 압박에도 불구하고 그것을 지켜나가는 여성에 대한 이야기로, 자신을 버리지 않은 결과 고립과 추방에 직면하게 된다.

p125 안티고네는 용기 있고 외롭고 단호한 사람이었다. 그녀는 영혼을 알았고 그것을 지켰다. 윤리적인 선택은 사적인 결정이지, 대중에게 내보이는 것이 아니었다.

p125『안티고네』를 읽은 후 지금까지 1년에 한 번씩 시간을 내서, 나 자신의 행동과 동기를 깊이 점검하는 시간을 갖는다. 새해 무렵에 일종의 ‘연중 점검’을 하는 것이다. 해마다 스스로 조용히 묻는다. 그 동안 내가 내렸던 결정에 마음이 편안한지. 내 영혼이 여전히 나의 것인지.

☞ 자신의 영혼이 온전히 자신의 것인지를 점검하는 것은 꼭 필요한 일이다. 나는 34년간 머리로만 알고 외면해왔다. 나의 행동과 동기가 과연 내 영혼의 울림과 일치되는 것이었는가? 아니라면 나는 어떤 선택을 해야할 지 진중하게 생각해 볼 일이다.

p126 그들에개 특별히 놀랄 만한 점은 없었지만, 그들 역시 사람이라는 점은 놀라웠다. 살면서 어디서나 부딪치는 사람들처럼 CEO들도....대개는 의사소통을 하면 그 사람의 신비가 벗겨졌다. 그래서 어느 날 보스턴에 온 아버지에게 나도 CEO가 될지 모르겠다고 말했다. 프랭크가 여러 해 전에 예감했던 일이지만, 내 입으로 말한 것은 처음이었다.

p126 우리의 우정은 지금껏 계속되고 있다. 우리는 열심히 공부했고 많이 웃었다.

p127 모두들 한 해를 충분히 만끽했는지 자신에게 묻고 생각을 밝혔다.

p127 목표는 중요하지만, 그날 밤 나는 깨달았다. 인생은 목적지가 아니라 여정임을, 그 길을 따라서 옮기는 걸음걸음이 우리의 모습을 만들어간다는 것을.

☞ 결과 중심의 ‘모로 가도 서울만 가면 된다’는 내 신념을 전면 수정해야한다. ‘Life is journey’라는 말을 좋아한다는 건 허울 좋은 말뿐이었다. 정작 내 삶의 여정 속에 그 한걸음 한걸음을 소중히 여기지 못했다.

12. 정면충돌과 이해

p130 가장 좋은 충고는 마이크 브루너가 해주었다. "모든 장점과 단점을 따져본 다음 마음 가는 대로 쫓아가라고." 나는 네트워크 시스템스로 가기로 결정했다.

p131 조직은 언제나 서류에 계획된 대로 움직이는 게 아니라는 현실을 피부로 느끼는 계기가 되었다. 이론적으로는 정규 조직이 의사 결정 주체지만, 실제로는 조직 외부의 개인들이 결정을 내리거나 강한 영향을 미치기도 한다. 이런 개인들은 다른 사람들과 접촉하고 관계를 맺어 그들로부터 권력을 끌어낸다. 어떤 때는 정식으로 내린 결정들이 인정받지 못하고 그대로 파묻혀버릴 수도 있다.

p131-132 아무리 크고 복잡한 조직이라 해도 현실은 이렇다. 또 사람들이 오랫동안 함께 일했고, 관계가 깊고 지속적인 곳이라면 특히 이런 양상이 심하다. 회사의 조직도 보다는 사람 사이의 관계가 중요해진다. 이런 고립된 세계는 이방인이 뚫고 들어가기가 무척 어렵다. 새로운 자리나 조직에 들어갈 때는 누구나 서류상으로 일이 돌아가는 상황과 실제로 조직이 굴러가는 상황을 파악해야만 한다. 행동을 멈추고 잘 보고 귀담아 들어야 한다. 현명한 조언만으로는 '길을 건널' 수가 없다.

p134-135 이것은 논리의 문제가 아니라 권력과 관련된 일이었다. 잭이 그들에게 발휘하는 힘과 잭이 동려들에게 미치는 힘의 문제였다. 비즈니스, 정치, 때로는 인생에서도 어떤 결정을 내릴 때는 그 일의 실제 본질이 아닌 권력이 연관되는 경우가 많다. 때로는 그런 양상이 훤히 드러나고, 어떤 때는 파악하기가 몹시 힘들 뿐이다.

p135-136 솔직히 말하면 그가 무서웠다. 하지만결국 더 이상 못 참겠다 싶었고, 그 결과는 크게 상관없었다. 더 이상 위축되지 않을 작적이었다. 어디선가 분노는 자제할 때에만 효과를 볼 수 있다는 대목을 읽은 적이 있었다. '분노를 사용하라. 터뜨리지 말고.' 그래서 분노를 사용하기로 결심했다. 잭이 말을 하는 중간에 나는 손으로 탁자를 쾅 쳤다. "그만 됐어요. 잭! 그만하면 충분하다고요!" 그는 충격을 받은 듯했고, 입을 다물었다.

p137 내가 자신을 존중하지 않는다면 누구도 날 존중하지 않는다. 또 자존감은 내게 어떤 경우라도 부적절한 언어폭력은 참지 말라고 요구했다.

p137 일단 조직의 사고 체계와 행동에 지각 변동이 일어나면, 처음에는 감지되지 않을지라도 지속적으로 새로운 방향을 향해 추진력이 생기면서 속도가 붙는다.

p138 어느 조직 심리학자에게 이런 말을 들은 적이 있다. "사람이 새로운 아이디어를 제대로 인정할 수 있으려면 적어도 그 말을 6번은 들어야 한다." 문외한은 '변화는 시간이 걸리기 마련'이라고 말할 것이다. 맞는 말이다. 새로운 아이디어를 듣는 데는 시간이 걸린다. 그것을 이해하는 데도 시간이 걸리고, 그것은 받아들이는 데도 시간이 걸린다. 그 아이디어를 지지하는 데도 시간이 필요하다. 물론 그것이 굴러가는 것을 보게 되는 데도 시간이 걸린다.

p138 변화를 촉구하는 리더에게는 신빙성이 필요하다. 내가 신빙성을 갖고 해외 사업의 가능성에 대해 말하려면, 그 부분에 대해 제대로 알 필요가 있다. 공부가 아닌 경험을 통해서 말이다.

☞ 책을 통해 교사와 학부모 아이들의 변화를 촉구하기 위해 신빙성이 필요하다. 단순한 지식의 공p141 기업은 크고 추상적인 실체이다. 사람들을 기업과 중요한 비즈니스를 하는 게 아니다. 그들은 기업을 대표하고 자원을 투입해서 지원할 수 있는 사람들과 비즈니스를 한다. 그리고 전세계의 사람들은 신뢰하고 존경하는 이들과 비즈니스를 한다. 이탈리아인의 반응에 대해서 속이 좁다고 보는 사람도 있겠지만, 다른 문화권에서는 신뢰와 존경이 다른 의미를 지닌다. 미국에서는 신뢰가 세세한 법적 계약을 통해서 쌓일 것이다. 존경은 힘들고 오래 끄는 협상들을 통해서 생기며, 양측은 그 협상을 통해 상대가 자기 입장을 얼마나 강력하게 방어하는지 배운다. 이탈리아에서는 인생에서 좋은 일들을 함께 즐기면서 체면을 적절히 지키는 시간을 통해서 신뢰와 존경이 쌓인다.

p141 효과적인 협상을 이끌어내고 싶다면, 상대가 누군지 알아야 한다. 그들에게 중요한 것을 존중함으로써 그들에게 존경을 표하고, 신뢰를 쌓을 시간을 가져야 한다. 신뢰와 존경은 성공적인 협의의 토대이며, 합의하지 못하는 동안 사람들을 감정적으로 한데 엮어주는 토대이다.

p141 아시아 문화권에서는 함께 술을 마시면서 신뢰와 존경이 쌓인다. 사무실이라는 제한된 공간에서 벗어나서 맑은 정신이 흐트러지면, 누구나 서로에 대해 더 잘 알게 된다. 그러면 상대의 스태미너와 끈기, 판단력을 가늠할 수 있다.

p143 때로는 간단한 개념이 필수적이기도 하다. 현실을 확대하고, 중요성이 덜한 세부사항을 빼서 사람들이 정말 중요한 것을 집중할 수 있게 해주기 때문이다. 우선순위를 정해서 노력하고 진전을 이루기 위해서는, 핵심사항에 집중할 필요가 있다.

p146 나는 이런 술자리 문화를 존중하게 되었다. 그 덕분에 중국에서 좋은 친구들을 사귀었다. 신뢰, 존중, 함께 나눈 경험이 비즈니스를 한결 수월하게 만들어주는 것은 사실이다. 상대방의 관습에 참여하면 상호 이해의 토대가 마련된다는 것도 맞는 말이다.

13. 힘의 결과

p147 인간에게는 동기 부여를 해줄 목표와 앞으로 나아가게 해줄 자신감이 필요하다. 그 두 가지는 자존감을 얻고 타인에게 존중받는 데 꼭 필요한 요소이다. 조직은 인간들로 이루어지므로, 조직에도 그런 요소가 필요한 것은 당연한 일이다. 리더의 임무는 조직의 기술과 능력을 키워서 큰 성과를 이루어낼 역량으로 발전시키는 것이다. 한편 가치 있는 목표를 설정하고, 그것을 수행할 자신감을 키워주는 것도 리더의 임무이다.

☞ 학생들에게 동기를 부여해줄 가치 있는 목표와 그것을 이루어 낼 수 있는 자신감을 키워주는 것이 교사의 임무이자 역할이다.

p148 상사가 모든 것을 결정에 관여해야 하는 조직은 장기적으로나 효율적으로 제 기능을 발휘하지 못한다. 그것은 너무 복잡하고 시간이 낭비되는 일이다. 게다가 똑똑한 사람들은 재능을 발휘해서 기여하고 싶어하지, 할 일을 지시 받는 것을 달가워하지 않게 마련이다.

p148 그래서 우리 팀은 다 같이 집중할 수 있는 임무와 목적을 창출하려고 노력했다.

p149 사람들은 이성과 감정, 두 가지에 의해 동기를 부여받는다. 조직도 마찬가지다. 이 일을 진행하면서, 리더는 도전적인 사고뿐만 아니라 마음도 사로잡아야 된다는 것을 배웠다.

p149-150 낙담하거나 미워하지 않으면서 뭔가 포기할 마음을 먹으려면, 뭔가 얻는 게 있어야 한다. 예를 들어, 날씬한 몸매를 얻을 수 있다면 초콜릿을 포기할 마음을 먹는다. 조직의 구성원들에게 늘 해온 일을 포기할 마음을 갖게 하려면, 보답을 줘야 했다. 그 '뭔가'는 더 흥분되는 미래와 그것을 성취하겠다는 자신감이었다. 흥분과 자신감은 감정적인 상태이다. 아무리 이성적으론 보충 설명을 해도, 그것들은 머리로 생각하는 게 아니라 가슴으로 느껴야 한다. 그래서 나는 더 큰 네트워크 시스템스 조직의 전략과 목표에 손을 대게 되었다.

p150 조직원들은 이 새로운 미래를 축으로 하여 모였다. 이제 성취할 수 있다는 자신감을 키워야 했다. 극기심과 능력과 밀고 나갈 힘을 가졌다는 자신감을 키워야 했다.

p150 다른 방향으로 그려나갈 자신감은 성공한 경험에 의해 형성된다. 개인이나 팀은 각자의 노력 속에서 성공을 경험할 수 있다. 조직 전체는 구성원들의 성공을 축하해 주는 것으로 성공을 경험할 수 있다. 그래서 성공담을 서로 알리고 축하하는 일이야말로 자신감을 키우는 데 중요한 부분을 차지한다. 그래서 전세계에서 일하는 팀들의 성공담을 공유하기 시작했다. 지사 팀들이 우선 순위를 둔 일을 밀어붙이고 극기심을 발휘함으로써 경쟁자들을 물리친 사례들을 알려주었다. 그러면서 조직은 더 큰 미래의 가능성을 향해 나아가기 시작했다. 어디서 어떻게 그런 미래를 붙잡을 것인지를 나타내는 전략 틀 속에서 움직이기 시작했다.

p151 결과가 모든 수단을 정당화하는 것은 아니다. 자신감을 키우는 데는 성공담을 주고받는 일도 중요했지만, 조직원들이 할 수 없는 일이나 하면 안 되는 일들을 이해하는 것도 중요했다. 해외 비즈니스에서 가장 중요한 제약은, 정직하고 청렴하게 비즈니스를 해야 된다는 것이었다.

p152 결과가 모든 수단을 정당화하는 것은 아니며, 부정직함과 부패에는 참지 않으리라는 것. 가치관은 결과를 일궈낸다. 아무도 보지 않고 아무한테도 들키지 않을 때, 행동을 이끄는 것은 바로 가치관이다. 우리가 지켜보거나 감시하지 않을 때 그가 청렴하게 처신할 것 같지 않았다. 그런데 대부분의 시간에는 그를 감시하지 못할 터였다. 청렴하지 않으면 조직 전체가 예상치 못한 방식으로 위험에 빠질 수도 있다. 우리는 브라질에서 여러 비즈니스에 참여하는 것을 거부하고, 그 결과 목표를 낮추어 잡았다. 조직 안에서 자신감을 키울 성공담을 축하하면서도 인품을 키우는 면도 조심스럽게 고려했다.

p153 사람들은 타인의 힘과 성공을 높이 평가하거나 분개한다. 성공한 강한 사람들은 존경받고 동시에 공격당한다. 타인의 성공에서 고무되는 사람들도 있다. 목적을 혼자서 이루지 못한다고 생각하는 사람들은 목적과 세부 지침이 마련되면 강한 사람들에게 달라붙는다. 똑같이 강하고 성공적인 사람들은 상대방과 의견의 다를 경우 공개적으로 정면충돌하지만, 상대방을 존중하는 마음이 있다. 또 어떤 이들은 상대의 성공이 본인의 부족함을 강조하기 때문에 미워한다. 자기보다 더 성공한 사람들을 질투하기도 한다. 질투와 미움은 열등감이나 부족함의 감정이고, 그런 감정들은 반항심과 불공정한 싸움을 벌이고 싶은 본능을 일으킨다. 아주 기초적인 수준에서 보면, 학교에서 남자애들은 여자애들에게 지기 싫어하고, 여자애들은 남자애의 관심을 빼앗아가는 다른 여자애와 경쟁한다.

p154 때때로 우리는 보이지 않는 적이 있는데도 그것을 알지 못해서 상황을 파악하지 못하기도 한다.

p156 나는 주유대 앞에 앉아서 어머니에게 전화를 했다. 방금 AT&T의 사장단으로 승진했다고 전했다. 기대했던 것보다 아주 빨랐다. 어머니는 예쁜 꽃병과 함께 내 비서에게 석 달간 매주 장미를 살 만한 꽃값을 보냈다.

☞ 엄마과 함께 성공의 기쁨을 나눌 수 있다는 것이 참으로 아름답다. 나도 미래의 어느 날 엄마에게 전화를 걸어 나의 성공을 기쁜 마음으로 전하리라!!

14. 변화하려는 마음

p157 사장단이 되고 보니 당장 다른 점들이 생겼다. 사무실이 더 커졌고, 권위도 커졌다. 나는 예전과 같았지만, 다른 사람들은 나를 예전과 똑같이 봐주지 않았다. 나는 말의 내용과 그 말을 하는 태도에 더 신중해져야 한다는 점을 배웠고, 즉석에서 되는대로 말하지 말아야 했다. 서열이 중요한 조직에서는 고위직이 하는 말이 더 무게를 지닌다. 그러지 않아도 될 때까지도 그렇다. 나는 또 '칼리가 그러는데' 증후군을 경험하기 시작했다. 사람들은 자기들이 한 일을 내 탓으로 돌리곤 했다. 내 말을 정확히 알아들은 경우도 있었고, 내게 듣고 싶은 말이었지만 내가 말하지 않은 내용으로 알아듣기도 했다.

p160 '시너지'는 전체가 각 부분을 더한 것보다 클 때를 뜻하는 멋진 말이다. 비즈니스에서는 상이한 제품이나 서비스가 합해져서 하나의 해결책을 만들어내거나 조직의 여러 부문이 시장에서 함께 작업할 때, 성장과 시장이나 이익을 공유할 기회가 더 커지는 것을 뜻한다.

p161 때때로 자기도 모르는 적이 생긴다. 또 자기도 모르는 친구가 있는 때도 있다.

p162 짐은 아이다호의 소목장에서 성장했다. 위기를 당하면 끈질기게 이겨냈고, 바보짓은 잘 봐주지 않는 사람이었다. 아는 것도 많고 세상 경험도 풍부했지만, 둔한 척 처신하는 것을 좋아했다. 그는 지칠 줄 모르는 말처럼 내달렸고, 친구가 되면 개처럼 충실했다. 무뚝뚝하지만 매력적이었다, 그는 거짓말을 못하는 사람이었다.

☞ 나는 어떤 사람일까?

p162-163 빌 막스와 짐 브루윙턴은 나를 믿어주었다. 두 사람 다 내게 승산을 걸었다. 나는 그들의 지지를 얻을 거라고 믿었고, 내가 진실을 알아야 될 때는 그들이 말해 줄 거라고 믿었다. 그들이 내게 해주는 일 대문에 나는 최선을 다해 일했고, 순수한 정직과 흔들림 없는 충실을 바쳤다.

p163 리더가 할 일은 가치를 더하는 것이지, 직원들을 방해하거나 지배하거나 공을 가로채는 것이 아니다. 일이 잘 돌아갈 대. 직원들은 리더의 도움을 필요로 하지 않는다. 그러므로 직접 가서 그들에게 도움을 줄 부분을 찾아야 한다. 때로 일이 제대로 돌아가지 않으면, 직원들은 문제가 있음을 알지만 원인을 짚어내지 못하고 그 결과 해결책을 제시하지 못한다. 이 원인을 찾아서 접근하는 것이 리더가 할 일이다. 의사의 할 일이 드러나는 증후만 치료하는 게 아니라 질병 자체를 치료하려는 것이듯이 말이다.

p164 사람들은 필요한 일이 아니라고 치부하기 때문에 개선하려는 노력을 중지해버린다. 열망의 부족은 과신에서 나온다. 어떤 경우에는 가능하지 않을 것으로 속단하고 노력을 멈춘다. 이런 열망의 부족은 패배주의에서 비롯된다. 개선하려는 노력을 중단할 때마다 적당히 얼버무리는 상황이 되고 실적은 하향 곡선을 그리 수밖에 없다.

p164-165 모든 환경은 각자 다르다. 생산 현장에서 처신의 변화를 일으킬 만한 동기와 연구개발실 직원들에게 적당한 동기는 서로 다르다. 어느 회사에서 효과를 본 동기라도 다른 회사에서 똑깥은 결과를 내지 않는다. 하지만 어떤 상황에서든 처신을 변화시키기 위한 중요한 출발점은, 개선된 실천안이 필요하며 이것이 가능하다는 확고한 동의와 믿음이 있어야 한다는 것이다.

p166 조직원 전원이 따라 나서야만 변화가 일어나는 것은 아니다. 중요한 다수만 있으면 변화는 일어나다.

p166 직원들에게 어떻게 보상할 수 있을까? 답은 간단했다. 그리고 우리에게는 그것이 유일한 수단이기도 했다. 일을 재미있게 하는 것이었다.

p167 우리는 크고 작은 성과를 인정해 주기 시작했다.....냉소적인 사람은 이런 단순한 짓으로 뭘 할 수 있겠냐고 비웃기도 했다. 하지만 팀을 이끌어본 사람이라면 그런 것들이 중요하다는 사실을 알았다. 목표에 못 미치거나 목표를 달성하는 것이 끈기에 달려 있는 경우가 많다. 너무 일찍 포기할 수 없어서 밀고 나가기도 한다. 재미난 일이 곁들여지고 누군가 신경을 쓴다는 것을 알 경우, 꾸준히 밀고 나가기가 한결 수월해진다.

☞ 교사는 학생의 크고 작은 성과를 인정해 주어야 한다. 다정한 말한 마디, 마음이 담긴 작은 선물하나, 그들이 계획한 것을 실천하는 상황을 점검하고 칭찬하기 등등 작지만 따뜻한 관심이 필요하다.

p168 우리는 ‘급류를 타고 물살을 느껴봐요’로 슬로건을 정하기로 했다.

p172 변화에 적응하는 것은 새로운 것을 배우는 일과 비슷하다. 새로운 운동 습관, 새로운 식이요법, 새로운 골프 스윙, 새로운 일, 처음에는 무척 어렵다. 부자연스럽고 노력이 많이 요구된다. 때로는 포기하고 예전 방식으로 돌아가기도 한다. 하지만 꾸준히 해나가면, 시간이 흐르면서 새 습관이 점점 수월해지다가 결국 몸에 배게 된다. 나는 변화에 익숙했다. 변화를 겪을 때마다 좋은 일이 생길 수 있음을 터득하게 되었다. 그래서 변화에 당면하면 기회와 가능성을 볼 수 있었다. 내 동료들은 변화에 익숙지 않았다. 그것은 너무도 어려워 보였기 때문에, 익숙한 방식을 견지하고 싶어했다. 그들은 변화가 불러올 상황이 두려웠다. 또 우리가 원한다 한들 예전의 방식으로 돌아갈 수가 없었다. 일단 분할이 공표되면 돌아갈 길이 없었다.

☞ 변화의 핵심은 꾸준히 해나가는 것, 시간이 흐르면서 새습관을 몸에 배게 하는 것이다.

p173 그날 나는 대단히 중요한 것을 배웠다. 미지의 미래에 대한 두려움보다는 잘 아는 불만스러움을 선호하는 사람이 많다는 사실이었다. 사람들은 두려우면 자신을 보호하기 위해 소극적으로 변하며, 그들에게는 그런 것들이 지극히 개인적이고 중요한 사안이 된다는 사실을 알게 되었다. 더할 수 없이 독특했던 그날 저녁을 더올리니, 늘 새 도시와 새 학교로 옮길 때마다 향수병을 앓았던 기억이 났다. 방금 떠나온 곳이 훨씬 좋게 느껴졌다. 네트워크 시스템스의 사람들도 향수병을 앓게 될 것이다. 늘 해오던 방식을 그리워하게 될 것이었다. 그들의 에너지를 우리가 가야 할 곳에 집중시켜야 한다는 것을 알고 있었다. 마음과 대화 속에서 그들은 떠나온 곳으로 계속 돌아가곤 할 테니까. 그리고 나는 경험을 통해서도 알고 있었다. 다시 '집'에 돌아갈 길이 없다는 점을 깨달으면. 미래와 대면하기가 수월하리란 것을.

☞ 변화를 원한다고 말을 하면서도 정작 변화하지 못하는 이유는 변화라는 새로움에 대한 두려움 때문이다. 하지만 背水陣을 처야한다. 더 이상 물러설 곳이 없다. 바로 지금의 나!!!

15. 한 장을 넘기며

p175 우리 다른 일을 시작하기 전에 우리가 어떤 포부를 가져야 할지 합의할 필요가 있었다. 직원들이 AT&T에서 버림받았다고 느끼면서 사기를 진작시킬 수가 없었다. '좋았던 옛날'을 그리워하기보다 앞으로 나가게 만드는 데는 격려가 필수적이었다. 낡은 습관에만 의존하지 않고, 새로운 운용 방식을 터득하도록 동기 부여를 하는 것도 필요했다.

p176 어떤 사람은 ‘포부’와 ‘고무’란 말을 미신, 과대선전, 혹은 간지러운 사탕발림 정도로 느낀다. 이런 이들은 손익계상서와 대차대조표가 직원들이 매일 열심히 작업한 것에서 나온다는 사실을 잊은 사람들이다. 또 사람들은 노력을 쏟을 가치가 있는 목표라는 동기가 부여될 때 더 많이 성취한다. 공동의 목표와 다 같이 이해하는 목적을 향해 노력한다는 것을 알면, 개인의 활동이 더 강력한 집단적인 노력과 하나가 된다. 포부와 고무가 가장 중요한 곳은 대변화를 모색하는 크고 복잡한 조직이다. 대기업에서는 무수한 활동과 사소한 결정들이 합해져서 총결산 결과를 만들어내야 한다. 변화의 기간 중에는 직원 각자가 낡은 습관을 버리고 새 기술을 익혀야 하며, 전 직원의 활동과 결정이 새로운 방식과 합치되어 새로운 것을 창출해 내야 한다.

p178 광고와 마케팅은 진솔할 때 대단해진다. 회사의 포부와 능력과 선택이 진실하게 담겨야 한다. 그러므로 진솔한 광고와 마케팅은 특정한 전략과 운용 결정의 결과이지, 낱낱이 흩어진 캠페인이나 탐욕스러운 사고방식의 결과가 아니다.

p178-179 그래서 근본적으로 진솔한 의사소통에는 어려움이 깔려있다. 위험 부담과 포부가 다 중요하므로 균형을 잘 잡아야 한다. 복잡한 세부사항과 단순한 개념이 균형 있게 표현되어야 한다. 상대가 이해하는 데는 둘 다 필요하기 때문이다.

p181 부하직원들을 대신해 리더들이 결정해야 하는 경우도 있다. 또 리더는 부하 직원들이 결정하도록 허용해야 하는 경우도 있다. 또 모든 이가 결정을 내리고, 어디서 앞장서고 어디서 쫓아가야 될지 선택하는 데 도움이 되는 절차를 만드는 게 리더의 소임인 경우도 있다.

p184 그때 팀워크와 공도의 목적이 가진 힘을 목격했다. 올바른 리더십과 지원, 적당한 전랴그 승리하려는 의지가 있을 때 진정한 성취를 이룰 수 있다는 것을 다시 한 번 배웠다.

16. 버스를 타고 앞으로

p187 새 리더가 도전 과제를 제시하면, 전부터 있던 사람들 다수가 들고 일어나기 마련이다. 이렇게 되면, 새 리더는 간단히 무시당하는 것이다. 직원들이 모두 현상 유지 쪽으로 기울면 직위가 높은 사람이 변화를 주도해도 아무 효력도 발휘할 수가 없다.

p187 어떤 상사도, 사장이나 CEO도 사람들에게 변화하라고 명령할 수 없다. 어떤 상사도 사람들에게 다르게 처신하라고 강요하지 못한다. 사람들은 자유 의지를 바탕으로 움직인다. 그들은 스스로 결정하고, 대기업에서는 그런 결정들이 쉽게 숨어버린다.

p188 “자 버스에 올라타고 행진을 시작합시다. 행진하지 않을 사람은 내리도록 하세요”

p188-189 우리는 실행에 옮기기 시작했고, 목표를 이루기 시작했다. 또 우리 조직은 추진력을 감지하기 시작했고, 뛰어난 실행에는 항상 자신감이 뒤따랐다. 사람들은 이류가 되는 것을 싫어하고, 때로는 더 잘 못할 까 봐 두려워한다. 노력해도 변화를 만들어내지 못할까 봐 걱정하는 것이다.

p190 리더가 외로운 것은 그것이 열정과 냉정, 둘 다 요구되는 자리이기 때문이다. 리더는 팀의 일부지만, 한 발자국 물러서서 선명하게 볼 줄 알아야 한다. 충분한 거리가 확보 되어야 힘든 결단을 내릴 수 있다.

p194 리치는 나의 동기를 이해하지 못했다. 내가 일하는 동기는 돈과 스톡 옵션이 아니었다. 나는 돈으로 사는 것들을 즐기고, 그것들을 산다. 회사에서 고용자의 가치를 상징하는 것이 급여라는 것도 인정한다. 또 내가 경쟁력 있는 보상을 받을 만하다고 믿는다. 하지만 돈으로 내 마음을 살 수는 없다. 내 마음은 내가 선택하는 일에 있다. 내게는 열정이 부단히 노력하게 만들어준다. 리치 맥긴이 제시한 자리는 특히 헌신할 필요가 있는 일이었다. 내가 '하겠다'고 대답한다면, 내가 가진 모든 것을 바쳐야 했다.

☞ 돈이 모든 일의 동기가 되어서는 안 된다. 내 마음이 즐거워 하는 열정이 그 일을 선택하는 동기가 되어야 한다.

p195-196 정렬과 협동에는 '그냥 잘 지내봅시다'라는 모호한 개념 따위는 필요 없다. 효과적인 팀워크는 점잖은 예절과 선의 이상의 것이다. 물론 예절과 선의는 조직이 효율적으로 기능하는 데 도움이 되지만, 정렬은 공동 목표에서 나온다. 협동은 성공에 대한 공동의 기준에서 나온다. 공동의 목적과 공동의 기준을 분명하게 규정하고, 확실히 동의해야 한다. 사람들은 왜 협동하고 있는지. 언제 성공하는지 알 필요가 있다. 다른 사람 모두가 같은 일에 전념하고 있다는 사실을 알 필요가 있는 것이다. 또 다른 방식으로는 결과를 낼 수 없다는 점도 알아야 한다. 루슨트의 설립취지서를 작성할 때 도입한 ‘페이지 넘기기’과정은 정렬과 협동의 좋은 예였다.

☞ 학생들에게 정렬과 협동을 통한 공동체 정신, 팀워크를 가르칠 필요가 있다.

p195 협동에는 또래들 간의 더 많은 의논과 동의가 요구된다. 자원을 공유하면서도 책임을 인정하는 태도가 필요하다. 다른 사람들이 각자 맡은 일을 하고 있다고 믿고, 다른 사람들도 내가 똑깥이 하고 있다고 믿어야 한다는 뜻이기도 하다.

p195 협동하는 의사 결정은, 정보와 결정을 여러 명령의 사슬을 넘나들며 전달하는 수평적 방식이다.

p197 나는 “고칠 수 없으면 만들어라”라는 말을 좋아한다.

p197 신중한 기획과 규율, 진정한 것을 향한 추진은 항상 보람이 있지만, 거기에는 시간과 인내심이 요구된다.

p199 어떻게 시작하느냐는 앞으로 어떻게 지속되느냐, 또는 지속되느냐 아니냐에 큰 영향을 미친다.

p201 너무 엉뚱한 짓이기는 했다. 계획대로 끝까지 밀고 나갈 수 있을지 어떨지 나도 자신이 없었다. 모든 사람이 그 유머를 즐거워한 것은 아니지만(몇 사람은 천박하고 불손한 짓으로 여겼다) 효과적인 의사소통은 상대가 알아들을 만한 언어로 말하는 것이다. 나는 핵심을 찔러 표현했을 뿐이다.

17. 고독

p202 1998년 가을은 지독한 시간이었다. 나는 유명인사가 되었지만. 어머니가 돌아가셨다. 이 두가지 일은 여러 면에서 비교가 안 되지만, 한 가지 공통점이 있었다. 둘 다 내 인생을 바꾸어놓았다는 것. 또 두 일 모두 나를 더 고독하게 만들었다는 것.

☞ 2004년 봄, 2006년 봄은 지독한 시간이었다. 나는 혼자가 되었다.

p204 내가 비즈니스계의 여성이란 점에 대해 이야기하고 싶지 않았다. 비즈니스에 대해서만 말하고 싶었다. 내 커리어 전체에서 내가 성공한 여성이었던 것은. 남성들이 나를 묵살하도록 용납하지 않은 덕분이었다. 필요하면, 그들에게도 전했고, 그들이 알아들을 수 있는 언어로 말했다. 또 말보다는 행동을 통해서 나의 가치를 입증해 보였다. 나는 일을 제대로 해내는 것으로 내 자리를 만들었다. 그 길을 오면서 나로 인해 몇몇 남성들은 여성들이 어떤 능력을 가졌는지에 대해 생각을 가졌는지에 대해 생각을 바꾸었다. 덕분에 그들은 다른 여성들을 격려하고 기회를 주었다. ‘비즈니스계의 여성(가장 영향력이 있든지 아니든지)’이라는 새로운 딱지는 퇴보하는 개념이었다.

p209 사진이 혼을 훔쳐간다고 믿는 인디언 부족들이 있다. 그럴듯한 유추이다. 사진을 많이 찍으면 찍을수록 점점 진면목이 보이지 않게 되는 걸 보면 말이다. 명성이 나와 내가 소속된 회사에 문을 열어주었다는 것은 이론의 여지가 없다. 열린 문은 새로운 기회를 의미하며, 이 점에 대해서는 감사한다. 하지만 유명해지는 것을 괴로운 곳에 있는 것과 다르지 않다.

p207 작별 인사를 나눌 대 어머니는 “너를 정말로 사랑한다”라고 말했다. 그게 어머니가 내게 남긴 마지막 말이었다.

p208 비행기가 활주로에 내렸을 때, 커다란 보름달이 수평선 위에 걸려 있었다. 그 순간 눈물이 주르르 흘렀다. 지금도 보름달만 보면 눈물이 난다.

☞ 그녀를 보내는 따스한 봄날 하얀 나비가 내주위에 날아들었다. 주변을 멤돌다 자유롭게 저 하늘로 날아갔다. 지금도 나비를 보면 그녀가 이제는 자유롭다며 반가운 인사를 전하는 듯하다.

p209 매일매일 어머니가 그립다. 어머니가 자랑스러워 하시도록 매일 노력한다. 어머니는 너무 이른 나이에 급작스럽게 돌아가셨지만, 평생의 삶은 축복이었다. 나는 생의 마지막에 어머니가 용기를 내는 것을 목격함으로써, 나 자신을 찾았다. 어머니가 무엇을 선택하고 감내했는지 알 수 있었다. 어린 시절 이후로 내가 겁내던 것을 이기고 살아갈 수 있다는 것을 배웠다. 다른 두려움들은 모두 하찮아 보였다.

☞ 그녀가 내곁을 떠난 이후로 난 더 이상 슬프고 싶지 않았다. 나에게 오는 어떠한 일도 더 이상 그 이상의 슬픔이 되지 못했다.

18. 채용

p214 우리는 포부를 안은 목적과 문화에 대해 대화했다. 나는 문화에서 중요한 가치들이 더 높은 성과를 끌어내는 데 유용하다고 말했다.

p218 HP 이사회가 나를 면접했지만, 나도 그들을 면접했다. 서로를 이해하는 게 필수적이었다. 그 일에 뛰어들기 전에 가능한 한 많은 것을 파악해야 했다.

p224 내가 자랄 때, 아버지는 늘 “각자 자기 별을 따라야 한다”라고 말했다.

19. 그것 아르마니 슈트인가요?

p232 조직의 역량을 평가하는 것도 리더의 임무 중 하나다. 리더가 조직을 과소평가하면, 조직의 업무 수행력은 떨어진다. 리더가 조직의 역량을 과대평가하면, 조직은 리더를 실망시킨다. 리더가 할 일은 정확히 평가하고, 기술과 팀과 자신감을 키워 조직의 역량을 증진시키는 것이다.

p233 리더는 팀에게 어떤 이유로든 ‘못 하겠다’란 말을 들을 때마다, 더 많은 대화를 해야 한다. 또 그런 대화를 통해서 팀을 키워야 한다. 사람들이 성공적으로 문제를 해결하고 목표를 달성하려고 함께 노력할 때, 팀은 성장한다. 팀은 효과적인 협동을 통해 크는 것이다.

p233 나는 평생토록 리더십은 직위나 지위와는 관계가 없다고 믿으며 살아왔다. 리더십은 다른 사람들을 위해, 그리고 그들과 함께 긍정적인 변화를 만들어가는 것이다. 리더십은 청렴한 인품, 능력의 크기, 사람들과의 능률적인 협동과 관계된 것이다. 누구든, 언제, 어디서든 이끌 수가 있다. 높은 자리뿐 아니라 낮은 자리에서도 리더 역할을 하는 사람들을 봤다.

☞ 교사는 학생 모두에게 리더의 자질이 있다고 믿고 그렇게 자랄 수 있도록 교육시키야 한다.

p236 내가 존경과 신뢰를 얻어야 그들은 내 요구에 헌신할 수 있을 터였다.

p236 HP는 깊이 뿌리내린 문화를 가진 관료적인 조직이었다. 이방인은 드물었고 보통은 따돌림 당했다. 의미 있고 지속 가능한 변화는 내부에서 우러나와야 가능했다. 나는 그 변화의 촉매제가 될 수는 있어도, 현 임원진의 다수가 변화를 끌어안아 자기 것으로 삼지 않는다면 변화는 일어나지 않을 것이었다. 직원들은 변화하라는 요구를 받으면, 아는 사람들에게 의지한다. 신임 CEO가 "우린 변해야 합니다."라고 말하는 것으로는 부족했다. 직원들은 다른 사람들에게 그 말을 들어야 변화할 수 있을 것이었다.

p241 나는 일하는 내내 성과와 성취로 평가받으려고 분투했고, 결국 최고위직에 올랐다. 그런데도 내 성별과 외모, 인격에 대한 평가가 다른 것들보다 훨씬 중요하게 취급받곤 했다. 그런 점이 몹시 실망스럽다. 난 언제나 말보다는 행동이 더 크게 소리난다고 믿으며 살아왔다. 항상 켜진(ON) 상태이고 늘 정보와 연결되어 사실과 허구의 의견이 같은 무게를 가지는 새 시대에 ‘말보다 행동’이란 신념은 틀린 것 같다. 나에 대해 말과 글로 표현된 것들이 내 일생과 일을 말할 수 없이 힘들게 몰아가는 것은 부인할 수가 없었다. 나의 행동보다는 나를 규정하는 남들의 말이 사람들의 마음에 더 또렷이 각인되는 듯싶다. 내가 이 책을 쓴 것도 그런 이유 때문이기도 하다.

20. 천 개의 부족들

p252-253 언제나 변화에는 엄청난 노력이 요구된다. 일단 변화가 시작되면, 상황은 예상했던 대로 돌아가지 않기 마련이다. 때때로 사람들은 노력하는 데 지쳐서, 좋았던 옛날을 그리워하게 된다. 이제 와서 보면 그때가 좋았던 것 같으니까. 더군다나 과거는 시간이라는 아련한 안개에 가려 보이니까. 어느 기관에서든지 권력자와 의사결정자들은 현상 우지를 선호하기 마련이다. 지속성이 그들의 지위를 유지시켜 주니까. 내가 몇 번이고 거듭 배운 것은, 모르는 위험부담보다는 큰 문제가 있더라도 아는 상황을 더 좋아한다는 점이다. 기도하는 것을 조심하라. 배를 흔들지 말라. 강 중간에서 말을 바꾸지 말라. 모두 불확실한 위험부담과 경솔한 처신의 결과를 주의하라는 말이다. 이런 이유로 인해, 조직이나 기관이 현재의 방식을 고수하고, 보존하며, 보호하려는 것은 자연스러운 경향이다. 여러 가지 현실적인 면에서 변화는 부자연스러운 조치이므로, 꾸준히 힘을 빼는 것이 필요하다.

p255 우리에게는 더 많은 리더가 필요했다. 관리자들은 자원을 통제하지만, 사람들은 리더를 따른다. 관리자들은 알려진 영역과 제한된 조건 내에서 필요한 결과를 산출하는 사람들이다. 리더들은 위험을 감수하고, 행동을 취하며, 흥분을 창출하고, 새로운 것을 만들어내는 이들이다. 또 우리는 HP 방식의 신비를 벗겨내고 그것을 부수어야 했다. 이제 그것은 장애 요소가 되어버렸으니까.

p255 내가 이 선분 4개를 하나로 결합시키지 않았다면, 완전한 사각형을 만들지 못했을 것이다. 마찬가지로 ‘전략과 포부’, ‘구조와 과정’, ‘보상과 평가’, ‘문화와 행동’이 서로 아울러 작용하지 않는다면, 회사는 약해지고 비효율적이 될 것이다. HP가 성공하려면, ‘리더십 틀’의 4가지 축 모두를 바꾸어야 했다. 5년도 더 지나서 내가 HP를 떠날 때까지, 우리는 이 ‘리더십 틀’을 길잡이로 이용하고 있었다.

21. 리더가 되겠다는 선택

p256 리더들은 솔직하고 용기가 있다. 리더들은 강점을 알아서 이용하고, 약점은 타인의 기술에 의지하고 계속 배우고 적응하는 것으로 보강한다. 리더는 도움이 필요할 때를 알고 그것을 찾는다. 그들은 다른 사람들이 도움을 구할 때를 알고 도움을 제공한다. 리더는 강력한 또래 네트워크를 갖고 있으며. 다른 사람들과 나누는 것을 두려워하지 않는다. 리더는 생김새, 체격, 피부색을 불문하고 조직의 모든 직위에서 나온다. 리더는 언제, 어디서든 나올 수 있지만, 처신과 접근 방식은 일관성 있고 꾸준하다. 리더들은 다른 리더를 알아보고 지원하며 격려한다.

☞ 단지 리더의 특성만이 아닌 집단에 속해있는 누구나 원할한 조직의 운영을 위해서 갖추어야 할 덕목들이다. 교사인 나에게도 당연히.

p261 우리는 많은 가능성이 있기에 목표를 높이 잡아야 했다. 우리의 유산만큼이나 미래도 가치가 있어야 했다.

p264 나는 HP 방식에 깔린 고유한 회사 목표와 가치는 멋진 균형을 나타낸다고 말했다. 목표는 이윤과 성장을 모두 강조했다. 가치는 팀워크와 책임을 강조했다. 균형은 리더십의 기술이며, 리더들은 독주를 거부해야 한다. 리더는 여러 목표들의 평형 상태야말로 지속적으로 실적을 거두는 열쇠임을 깨달아야 한다.

p267 시간이 흐르면서 다른 변화들을 이루어야 했다.

p267 우리는 더 능력이 있었고, 그러므로 더 큰 포부를 품었다. 승리는 장담한 것 이상의 일을 이루는 것을 의미한다. 승리는 필요한 일을 이루어내는 것을 뜻한다. 또 ‘우수하다’는 것은 실패하지 않는 정도가 아니라. 더 많은 것을 위해 항상 노력하는 것을 뜻한다.

22. 변화의 전사

p271 점진적인 변화가 더 안전해 보이지만, 점진주의는 때로 관성과 저항을 이기는 데 필요한 힘이 부족해지기도 한다. 멈칫거리면 실패하고 만다. 일단 변화가 시작되면 후퇴는 치명적이다. 배수진을 쳐야 되는 상황이 생기곤 하기 때문이다.

p272 과정이 견고하면, 누구나 아는 대로 정확한 사실이라면, 내린 결정들이 최선의 옵션이라면, 리더는 눈도 깜빡하면 안 된다.

p274 필요한 게 뭔지 머리로 파악하는 것만으로는 변화가 일어나지 않는다. 다른 사람들의 지원을 받거나 앞으로 나가는 것보다 후퇴하는 편이 훨씬 나쁘다는 인식이 필요하다. 또 계속 끌고 나간다는 불굴의 정신이 필요하다. 변화를 이끌겠다는 결심이 있어야 한다. 변화는 자연스럽게 생기는 게 아니다. 여러 계층에서 많은 이들의 리더십이 필요하다. 많은 변화의 전사들이 반드시 있어야 되는 것도 그 때문이다. 리더가 눈을 깜빡하면 안 되는 것도 이 때문이다.

p275-276 내가 그 관리자에게 대답했다. "그래요. 우리는 실수를 할 것입니다. 나도 실수를 할 거고 여러분도 실수하겠지요. 우리가 실수하지 않으면 새로운 일을 시도할 수가 없습니다. 목표는 완벽을 추구하는 게 아닙니다. 목표란 과정입니다. 빠르게 움직이는 세상에서는, 시의적절하게 불완전한 결정을 내려서 시행하는 것이 너무 늦게 완벽한 결정을 내리는 것보다 낫습니다. 실수는 저지르겠지만, 우리의 목표는 실수에서 배워서 같은 실수를 두 번 다시 하지 않는 것입니다. 실패하거나 목표에 도달하지 못했거나 실수를 하면, 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 얻어 전진할 겁니다. 바로 그게 승자가 취하는 방법입니다."

p277-278 역사가 미래를 보장해 주지 않는다. 역사는 미래를 향해 여행할 때 딛고 일어서는 것이다. 또 급격히 변화하는 세상에서 여행하며 결정을 내리기가 얼마나 어려운지에 대해 예전과는 다르게 생각해야 했다. 그래서 항해에 대해 이야기했다. 항해하는 배는 나아가는 추진력과 충분한 힘을 얻어야 하지만, 직선으로 나아가지 않는다. 목적지가 정해지고 항로가 결정되면 배는 지그재그로 나아가며, 변하는 바람과 파도와 날씨에 따라서 돛을 움직인다. 여정의 끝에 성공적으로 안전하게 도착하려면 융통성이 필요하다.

p278 이야기와 비유는 간단하고 기억하기 좋기 때문에 강력한 의사소통 수단이다.

p278 사람들은 내 말을 들어야 했지만, 한편으로 나를 신뢰해야 했다. 그러므로 의사소통은 진솔하고, 포부와 위험 요소가 균형 잡히고, 현실적이며, 소소한 부분을 갖춘 큰 아이디어가 담겨 있어야 한다. 의사소통은 반복해서 말한 다른 것들과 일관성이 있어야 했다. 또 모든 의사소통에서 가장 중요한 아이디어는, 변화는 필요하고 가능하며 우리는 선택한 것을 이룰 수 있다는 것이었다.

p280 우리는 가끔 그림 한 장이 천 마디 말의 가치가 있다는 것을 안다. 마찬가지로 역사가 깊고 신화가 된 기업에서는 상징이 아주 중요하다. 그것은 모두 이해하는 속기 같은 것이다.

p283 과거와 미래는 ‘정’과 ‘반’이 아니었다. 과거와 미래는 변화에 요구되는‘합’이었다

☞ 과거와 미래라는 변화에 요구되는‘합’이 지금 이 순간 현재의 변화에 적용되는 것이다.

p273 복잡한 글로벌 기업은 회사 전체의 전략과 목표, 시스템, 구조, 과정, 실행, 평가와 보상, 문화와 습관, 정신 상태를 통해서 운영된다. 시스템은 조리가 있어야 하고 조직 내에 깊숙이 각인되어야 한다. 이 힘이 역사의 무게와 현상을 유지하려는 세력보다 큰 경우에만 변화가 일어날 수 있다. 자기가 이끄는 조직원들과 기관을 존중하는 리더는 그가 떠난 후에도 지속 가능한 실적을 이루기 위해 노력한다. "좋은 리더는 직원들의 존경을 받는 사람이다. 나쁜 리더는 직원들의 경멸을 받는 사람이다. 훌륭한 리더는 사람들이 '우리 힘으로 이 일을 했다'라고 말하게 하는 사람이다."

23. 영락없이 똑같다니까

p285 “당신들은 다르지 않아요. 영락없이 똑같다니까. 데이브가 키는 조금 클지 모르지만, 두 사람 다 폭넓고 인간적인 관점을 지녔지. 데이브처럼 당신도 대담하고 타협을 모르며, 출중함에 역점을 두지." 지금까지 들어본 말 중에서 가장 좋은 말이었다. 나중에 제이는 나를 ‘데이브 팩커드가 가져보지 못한 아들’이라고 표현하기도 했다.

p291 21세기를 여는 새벽, 네트워크화된 정보 기술이 내게는 현대판 르네상스로 보인다. 내가 중세사를 공부했던 이유는, 인간성이 어둠과 두려움의 시기를 빠져나와 인간 잠재력을 깊이 믿고 낙관하는 것으로 진보하는 데 매혹됐기 때문이었다. 오늘날 인터넷은 개방적이고 민주적이며, 즉각적이고, 계급이 없는 새로운 형태의 의사소통을 창출했다. 디지털, 모바일, 가상적이고 개인적인 세상이 하나가 되었다. 그 속에서 시대와 지리, 부, 권력, 지위라는 전통적인 장벽이 무너지기 시작했다. 개인의 잠재력이 피어날 수 있다. 우리는 아이디어의 힘, 지식과 정보와 그것들이 연결되는 힘으로 정의되는 시대에 살고 있다. 놀라운 아이디어를 가진 똑똑한 이들이 세계 어디에나 살고 있다.

p292 기업은 세상에 긍정적인 변화를 만들 수도 있고, 또 만들어야 한다. 인류 역사상 전례 없이 테크놀러지가 사람들의 잠재력을 이끌어내는 데 도움이 될 수도 있다.

24. 큰 아이디어, 소소한 세부 사항

p295 HP 직원들은 기본적인 효율성과 효과를 위해 수평적으로 사고하고 행동하는 방법을 익혀야 했다.

p297 수평적인 협동은 수직적인 명령과 자원 통제와는 근본적으로 다른 방식이다. 책임을 받아들고, 책임과 정보를 나누어야 한다. 다른 사람들의 역할이 중요하다는 점을 인정해야 한다.

☞ 학교 조직내에서도 수평적인 협동이 필요하다.

p298 전략과 실행이 동전의 양면이듯, 변화는 큰 아이디어와 소소한 세부 사항을 통해서 일어난다.

p299-300 '수평적'인 것은 '중앙 집중화'와는 다르다. 중앙 집중화된 의사 결정은 전통적이고 수직적이며 명령과 통제의 방식이다. 여기서는 단일한 중앙 부서에서 결정이 내려진다. 수평적인 의사 결정은 여러 조직과 지사로 분산된다. 각각의 의사 결정자는 프로세스 맵에 의해 그들의 역할을 안다. 개별적인 결정이 중요할 수도 있지만, 전체 과정의 효율성 역시 중요시해야 한다.

p301 '명령과 통제'는 더 이상 적절하지가 않다. 따라서 우리는 "틀을 만들고 사람들을 풀어놓으라"라는 명제를 채택했다. 리더가 할 일은 그를 따르는 직원들이 옳은 일을 할 수 있도록 틀을 마련해 주는 것이고, 그들이 일하는 조직에서 지속적으로 효과를 낼 능력을 키워주는 것이다.

☞ 교육청이 학교에게, 학교 조직의 관리자들이 평교사들에게 제공해 주어야 할 환경이다.

p302 내 경험으로 볼 때 리더는 태어나는 게 아니라 만들어진다. 리더십은 그냥 생기는 게 아니라, 배우고 개발할 수 있는 것이다. HP의 재도약에서 핵심적은 부분은 관리자들을 리더로 키우는 것이었다.

☞ 교사는 리더다. 교사를 양성하는 것이 리더를 만들어 내는 것과 같을 것이다.

p302 리더는 만들어질 수 있지만, 모든 관리자가 리더가 될 수 있는 것은 아니다. 리더는 인품, 능력, 협동성으로 정해진다.

☞ 진정한 리더란...인품과 능력, 형동성을 겸비한 사람이다. 나도 이러한 요소를 배우고 개발할 것이다.

p306-307 우리의 포부와 잠재력에 대한 열정과 노력을 반복해서 일깨워야 했다. 내가 HP 직원들에게 말할 때는, 우리를 지켜보고 우리에게 관심 있는 모든 이들에게 말하는 셈이었다. '항상 ON인 상태의' 세상에서, 의사소통은 사람들에게 모두 전해진다. 내말을 ‘순진하다’거나 비즈니스의 세부사항을 이해하지 못한 처사라고 비판하는 사람이 많았다. 사실 나는 어려운 점이나 난관뿐만 아니가, 세부사항에 대해 똑똑히 알고 있었다. 완벽이 아니라 전진이 목표라는 점을 알았고, 가장 큰 위험은 우리가 가다가 멈추는 것이라는 사실도 알았다. "실수하거나 잘못해서 넘어지면, 다시 일어나서 먼지를 툭툭 털고 교훈을 간직하고 움직이면 됩니다."

25. 사슬톱 칼리

p316 나는 저녁 식탁에서 아버지와 토론하며 자랐다. 나는 10년 동안 완고하고 전투적인 네트워크 시스템스와 루슨트에서 일한 사람이었다. 내 의견을 테스트하고 결정을 내리기 위해서는 다른 사람들과 토론하고 대화할 필요가 있다. 나는 다른 사람들이 주장을 코너로 밀어붙이는 것으로 그들의 신념을 테스트한다. 그리고 그들이 얼마나 강하게 방어하는지를 본다. 도전을 받으면 뒤로 빠지는가, 아니면 견해를 더욱 주장하면서 버티는가? 압박을 받았을 때 더 풍부한 데이터를 제시해서 견해를 보장하는가, 아니면 목소리만 키워서 같은 말을 반복 제시해서 견해를 보강하는가.

p320 나는 고통을 미루는 것이 조직을 위해 도움이 된다고 믿지 않는다. 직원들을 해고해야 한다면, 가능한 빨리 알려줘야 한다. 공연히 소문만 무성해져서 사람들이 해고 대상일지 아닐지 걱정하고 고민하게 만들지 말아야 한다. 나 역시 사람들에게 굴욕을 주는 게 싫다. 직원들에게 해고 통지서를 들려서 사무실 밖으로 내보낼 필요는 없다. 누구나 위엄을 누릴 자격이 있고, 모든 인간은 대접 받을 자격이 있다. 회사를 떠나야 하는 사람들이라도 저마다 회사에 기여했다. 그 기여가 더 이상 필요치 않거나 기대 수준에 못 미쳤긴 하지만. 누구든 존경받아야 하고, 그런 존중은 연민하는 태도로 진실을 말해 주는 것이다. 종이 쪽지에 나쁜 소식을 적어주는 게 존중이 아니다. 사람들에게 인새의 다음 단계로 접어드는 데 필요한 도구와 시간을 주는 것 또한 존중의 일부이다.

p321 진실에 수반되는 소동은 CEO가 감당해야 되는 부분이기도 하다.

p321 사람들의 시야를 넓혀서 일과 가능한 일에 주력하게 만드는 것 또한 CEO가 해야 할 일이다. 리더가 해야 할 일은 남들보다 앞서 기회뿐 아니라 위험을 감지하고, 기회와 위험에 잘 적응하도록 조직을 이끌어가는 일이다. 시간이 흐르면서 조직은 강해지고 성숙해질 것이다.

p323 나는 직원들과의 티타임 시간에 언제나 많은 질문을 하도록 부추겼다. 누구나 마음속에 있지만 묻기 힘든 것을 질문하면, 나는 고마워했다. 직원들이 어려운 문제들을 제기해도 어떤 불이익도 받지 않는다는 사실을 알게 되면, 아주 중요한 메시지를 보낸다. 또 리더라면 진실을 말해야 한다. 사람들이 싫어하는 말이라도 사실대로 말해야 한다.

p330 나는 주저하거나 의심하거나 약해지는 호사 따위는 누릴 수 없었다. 나는 강하게 일어서서, 직원들에게 우리가 이미 운명을 선택했으며 목표를 달성할 것이라고 환기시켜야 할 터였다. 여러 사람들 불러서 필요한 것을 이루도록 돕게 해야 된다는 것도 알고 있었다. 또 어려운 시기에는 사람들이 리더만 바라보고 따른다는 사실도 알았다.

26. 최악의 더러운 싸움

p333 우리는 모두 휴식이 필요했다.

p333 아무리 힘든 시기라도 웃을 거리는 있는 법이다. 웃음은 스트레스를 견디는 데 도움이 되므로, 힘든 시기에는 유머 감각을 발휘하는 게 특히 중요하다. 또 사람들은 같이 웃을 수 있는 것을 찾게 되면, 결속하기 시작한다.

p342 이것이 과거와 미래의 싸움, 특정인의 이익과 폭넓은 이익 간의 싸움, 소수와 다수 간의 싸움임을 알고 있었다. 잘 싸우면 이길 수 있다는 것도 알았다.

p343 "나는 우리가 앞으로 나아가야 한다고 믿습니다. 우리가 승리할 거라고 믿습니다.“

p349 데이브 팩커드가 <HP방식>에서 한 말을 인용해 보면"우리가 목표를 성취하고 경쟁력 있게 남아 있으려면 지속적인 성장이 필수적이었다. 우리는 진보하고 신속히 변화하는 테크놀러지 분야에 종사하므로, 그 자리에 정체하면 기반을 잃고 만다."

p350 HP 사람들은 이 회사의 유산 위에서 정지하는 것을 바라지 않습니다. 그들은 그 유산 위에 이룩하기로 결심했습니다. 이것은 언덕을 만나 앞으로 나아가느냐, 물러서서 다시 시작하느냐, 둘 중 하나를 선택하는 일입니다. 이것은 우리 산업을 변화시키고 있는 혁명을 끌어안느냐, 아니면 현 상태를 유지하기 위해 헛된 수고를 하느냐, 둘 중 하나를 선택하는 일입니다. 이것은 주도하느냐, 쫓아가느냐, 둘 중 하나를 선택하는 일입니다.

p351 어느 날 그녀는 왜 안전하게 정박된 배에 있지 않고, 바다에서 작전하는 것을 좋아하느냐는 질문을 받았습니다. 그녀는 이렇게 대답했습니다. "항구에 있는 배는 안전합니다. 하지만 정박해 있으라고 배를 만드는 것은 아닙니다." HP는 항구에 느긋하게 앉아서 세상이 돌아가는 것을 구경할 수도 있습니다. 경쟁의 파도가 아닌 흔들림이 없는 잔잔한 물을 선택할 수도 있습니다. 하지만 그러라고 휴렛팩커드가 세워진 것이 아닙니다.

p351 나는 아는 것들에 의지하려 했다. 팀을 만들고 그들이 함께 나아가게 하는 방법을 알았고, 노력하면서 유머 감각을 잃지 않는 방법을 알았으며, 핵심적인 것에 주력하게 하는 방법을 알고 있었다. 내 마음속의 나침반을 신뢰하려 했다. 나침반은 바람이 거세게 불고 하늘이 어두울 때에도 틀리는 법이 없으니까. 옳은 이유가 있는 옳은 일이라고 믿는 바를 내가 아는 최고의 방법으로 해나가고 있다는 것을 알았다. 또 사람들에 대한 신뢰에서 힘을 얻곤 했다. 대부분의 사람들은 선하고 지각이 있다. 따라서 충분한 시간과 정보만 준다면, 그들은 선하고 지각 있는 선택을 한다.

☞ ‘내 마음속의 나침반을 신뢰’한다는 것은 내 안의 북소리, 내면의 울림을 따라가는 것.

p351 진보의 힘은 변화에 대한 두려움을 딛고 늘 승리할 것이다. 또 역사의 행보는, 다수가 소수를 이긴다는 것을 보여준다.

27. 채택해서 밀고 나가기

p352 HP와 컴팩의 합병은 지금껏 가장 성공적이었다는 말을 듣는다. 우리를 비평하는 이들까지도, 원래 계획했던 것보다 12개월 앞서서 35억 달러의 비용 시너지를 창출했다고 말한다.

p354 '채택해서 밀고 나가기‘는 결단력이 있어야 한다는 뜻이었고, 정말 그래야 했다.

p355 우리는 장단기 기획에 초점을 맞추었다. 새 회사가 비즈니스 개시 첫날, 30일, 60일, 90일에 달성할 힘든 목표를 설정했다. 또 첫해, 이듬해, 3년째 되는 해에 달성할 확실한 목표도 정했다. 일단 목표들을 달성하는 데 필요한 일을 했다.

p355 우리는 목표를 추구하고 임무를 완수하는 데 있어서 정확히 어느 지점에 있는지 항상 파악하고 있었다. 매주 나는 다른 사람들과 목표와 평가법, 여러 사실들, 이정표, 주요 결정사안들을 점점하곤 했다.

☞ 내 인생의 장단기 기획하기!!! 목표를 추구하는 달성하는 데 있어서, 내가 지금 정확하게 어느 위치에 있는지를 냉정하게 파악해야 한다.

p357 우리의 분명한 목표는 두 가지 DNA를 이용해서 더 강하고 좋은 회사를 창출하는 것이었다. 두 회사는 서로 다른 습관과 개성과 가치를 지니고 있었다. 우리는 ‘문화 실사’라고 부르는 것을 처음으로 해보았다.

p358 가치는 포부이다. 조직원 전부가 매일 그런 가치를 실천하며 살지는 않는다. 하지만 속도와 민첩성에 대한 포부에 미치지 못하는 것과 신뢰와 존중과 윤리 같은 근본 원칙을 일부러 깨뜨리는 것은 아주 다르다.

28. 모든 것이 가능하다

p361 나는 '차고'의 첫번째 규칙은 "당신이 세상을 바꿀 수 있음을 믿어라"여야 하고, 마지막 조항은 "우리 함께 무슨 일이든 할 수 있음을 믿어라"여야 한다고 주장했다.

p361 모든 일이 다 쉬운 것은 아니고, 올바르게 일어나는 것도 아니다. 모든 일이 우리가 예상한 대로 되지는 않지만, 사람들이 함께 일하고 공통의 목표에 역점을 두며 가치 있는 포부를 지닌다면 모든 것은 가능하다.

p361 "모든 것이 가능하다(Everything is possible)"는 새로운 HP 구호가 되었다. 이 문구는 회부 홍보물뿐 아니라 내부의 의사소통에도 이용되었다. 이것은 글로벌 기업인 우리의 포부와 책임감을 상징했다. 또 테크놀러지가 역사상 어느 때보다도 여러 곳의 많은 사라들에게 능력과 힘을 준다는 믿음, 지속적인 헌신과 협동을 통해서 목표를 달성하고 서로 도울 수 있다는 자신감도 상징했다.

☞ 나의 구호, 나를 상징할 수 있는 문구를 만들자!! “낭만”이라는 키워드는 마음에 든다. 낭만이 도대체 무엇인지에 대한 구체적인 이미지가 필요하다.

p363 과거에는 누군가 기회가 부족해서 잠재력이 부족하다고 가정할 수 있었다. 이제 그렇지 않다는 것을 안다. 개인 한 사람 한 사람은 잠재력을 갖고 있고, 올바른 리더십과 테크놀러지와 협조로 그 잠재력을 발휘하게 할 수 있다.

p365 21세기에는 인류 역사상 처음으로 누구라도 선도할 수 있는 시대다. 물론 불의와 편견과 불평등은 여전히 존재한다. 그럼에도 불구하고 오늘날의 리더십은 지위나 돈, 권력과는 아무 관계가 없다. 리더십은 성별이나 피부색과 관계가 없다. 육체적인 재능이나 출신과도 관계가 없다. 적절한 지원과 기회만 주어진다면, 누구나 언제 어디서든 선도할 수가 있다. 리더십은 인품에 대한 선택이며, 긍정적인 헌신을 하기 위한 선택이다. 다른 사람이 잠재적으로 가진 리더십을 알아보고, 협동력과 테크놀러지를 통해서 그것을 엮어낼 수 있는 사람이 리더이다.

☞ 21세기의 리더상, 21세기의 교사상 정립해보기!!!

p370 성취를 이루려면 팀워크가 절대적으로 필요하긴 하지만, 팀워크 이상의 뭔가가 있어야 한다.

비즈니스의 변혁에는 활동의 우선순위를 정하고, 노력할 사항들을 정리하는 큰 아이디어가 필요하다. 우리는 '리더십 틀'이라는 큰 아이디어에서 출발해서, 막 위축되기 시작하던 회사의 모든 면을 바꾸었다. 합병은 급속히 변화하는 업계에서 선두를 차지하는 방법에 대한 큰 아이디어였다. 하지만 대부분 비즈니스의 변혁은 세부사항에 대한 문제이다.

p371 비즈니스 변혁은 제품 하나,결정 하나, 1달러, 한 사람, 하루씩 일어난다. 또 HP는 그렇게 내 삶이 되었다.

29. 권력 정치

p388 나는 변화에 반대하지 않았고, 그들의 제안을 고려하는 것도 반대하지 않았다. 그저 그들의 특정한 제안은 효과적이지 않다고 생각했고, 내가 결정할 사안이라고 여겼을 뿐이었다. CEO가 결과에 책임을 진다면, 그 결과를 도출하는 데 필요한 결정들은 CEO가 내려야 한다. 그저 '융통성'을 보여주기 위해 조치를 취할 수는 없다. 조직 개편은 언제나 분열을 일으키고, 따라서 분열의 대가를 초월하는 이익이 없는 경우에는 개편을 해서는 안 된다. 의자를 재배치하면 도면상으로는 그럴듯해 보일지 모르지만, 조직에 큰 혼란이 일어난다.

30. 내 영혼을 가졌다는 것

p405 나는 언제나 어떤 결과가 나오든 진실이 최선의 해답이라고 믿는 사람이다.

p406 나는 완전히 망연자실했지만, 다음 날도 여전히 해는 떠오르고 일상은 계속되었다.

☞ 그녀가 떠났을 때 나는 너무나도 슬프고 완전히 망연자실했지만 2끼를 굶기도 전에 내 배속에서 꼬르륵 소리가 나고 배가 고팠다. 산 사람은 살아야 했고 내일엔 내일의 태양이 떠올랐다. 그리고 나의 일상은 계속되었다.

p406 몇 주일간 가장 큰 버팀목이 되어준 것은, HP 직원들이 보낸 수천 통의 이메일이었다. 그들은 상상도 못했던 업적을 나와 함께 이루어냈다고 말했다. 내게는 이것이 리더십의 핵심이다.

☞ 그녀가 훌륭한 리더였다고 직원들이 이야기를 해주고 있다.

p407 더 현명한 조언은, 시간을 갖고 삶을 재발견하라는 것이었다. 그래서 나는 멈추고 되돌아보는 쪽을 선택했다.

☞ 조급하게 뭔가를 다시 시작하는 것보다는 시간을 갖고 자신을 돌아보고 삶을 재발견하는 기쁨을 충분히 맞보는 것도 중요하다.

p410 인생은 항상 공정하지 않다. 나는 말 그래도 '빅 리그'에서 뛰고 있었다. 하지만 후회는 없다. 나는 맡은 일을 완수했다. 실수도 했지만, 변화를 이루어냈다. 내가 가진 모든 것을 회사와 내가 믿는 것에 내주었다. 나는 힘든 선택을 했고, 그 결과를 안고 살아갈 수 있었다. 잃어버린 사람들과 목표에 대해서는 아쉬움이 컸지만, 내 영혼을 잃었다는 슬픔은 없었다.

에필로그-지금 이 순간에 감사한다.

p411 몇 주일 전, 댄 플런켓에게 ‘인생에서 아쉬운 게 뭡니까?”라는 질문을 받은 적이 있었다. 그때 나는 “자연스런 기쁨이 넘쳐나는 순간이요”라고 천천히 대답했다.

p412 "그냥 행복해지고 싶어요“

p412 "내 인생은 내 거야. 내가 선택하는 일을 할 수 있어“

p412 자유가 소중했다.

p412 내가 선택한 일을 하는 게 즐겁다. 내게는 ‘아니오’라고 말할 자유가 있다. 언젠가 다시 모든 열정을 쏟아 부을 목표를 찾으리란 걸 안다. 하지만 아직은 아니다. 오늘은 아니다. 지금은 자유와 소박하고 조용한 삶이 주는 만족감을 만끽한다.

p412-413 해가 뜨고 지는 광경을 보는 게 참 좋다. 일상사에서 위안을 느끼고, 이 순간이 다시 오지 않는다는 걸 알게 되니 경이로움이 밀려온다. 느리고 자연스런 생활의 흐름이 좋다. 밤에 자고, 일어나고 싶을 때 일어나는 게 좋다. 언제든 하고 싶은 마음이 드는 순가, 그 일을 하는 게 좋다. 1시간쯤 매나 딱따구리나 벌새를 지켜보는 게 좋다. 오늘처럼 특별히 할 일도, 특별히 갈 곳도 없이 아이들과 하루를 보내는 게 좋다.

p413 나는 평생 축복 받았다고 믿는다. 오늘도 축복 받았다는 기분이 든다.

p413 내 영혼은 나의 것이며, 나는 평온하다.

p413 2005년이 마무리되는 지금, 내가 바라던 것을 얻었다는 것을 안다. 내 삶은 자연스런 기쁨의 순간으로 충만하다. 나는 행복하다.

☞ 지금 이순간의 기쁨을 행복하게 즐기자!!!

옮김이의 말 - 피오리나에게서 느껴지는 힘

p415 미국 비즈니스계에서 가장 성공한 여성이 피오리나이지만, 어릴 때 이야기부터 꾸밈없이 진솔하게 펼쳐졌다.

p415-416 정작 익히고 해야 할 일은 따로 있었는데, 시작도 못 해보고 두 손 들었던 거구나. 내가, 회사 조직이 이니라, 아무것도 몰랐던 내게 더 큰 문제가 있었구나

p416 비즈니스계에서 꿈을 갖고 도전해서 성취하려는 마음으로 일을 시작했더라면 결과는 전혀 달랐을 것이다.

p416 아무도 가르쳐주는 사람이 없었다.

p416 피오리나의 글은 동기를 부여해 준다.

 

* 내가 저자라면 *

30개의 챕터로 이루어져 있는 이 책은 칼리의 어린 시절과 성장과정 그리고 AT&T에 영업사원으로 입사해 HP CEO에 영입되어 사임하기까지의 여성기업인으로서의 활동모습이 담겨있다.

칼리 피오리나는 와이어드지의 객원편집자인 보겔스타인이 책을 쓴 이유를 질문하자, 컴팩 합병을 놓고 벌어진 소송 때문에 법정에 섰을 때 책을 써야겠다는 생각을 처음 하게 되었다고 말했다. 이 책이 자신이 믿는 것과 자신이 정말로 이루어놓은 일, 그리고 자신의 진심을 대변해주기를 바랐다고 했다.

칼리는‘비즈니스계의 여성’이라는 말은 퇴보된 개념이라고 말한다. 자신에게 붙은 여성 CEO라는 말보다는 여성이라는 말을 뺀 순수한 비즈니스에 대한 이야기하고 싶어 한다. 이는 그녀가 여성이라는 것을 부끄러워 해서가 아니라 사회의 여성과 남성을 구분짓는 이분법적 사고 때문에 순수한 평가가 이루어지지 않고 사회 생활을 하고 기업을 운영하는 데 있어서도 한계가 오는 상황때문이었을 것이다. 물론 칼리의 능력있는 여성 CEO라는 것이 그녀를 더욱 빛나게 해주었을지 모르겠지만, HP를 사임하는 종내에는 결국 그녀의 발목을 잡았는지도 모르겠다. 하지만 그녀는 자신이 여성이라는 것을 인정했고, 여성이 발휘할 수 있는 최대의 장점들은 기업경영에 그녀도 모르는 사이에 적용하고 있었던 것으로 생각된다. 물론 그녀는 아버지와의 저녁식사에서는 항상 토론이 이루어졌다고 하지만 그녀의 여성으로서 공감하고 경청하는 태도가 상대방과의 대화를 부드럽게 유도하여 직원들과의 원활한 의사소통을 가능하게 한 것이다. 그냥 온전한 한 사람의 경영인이 아닌 여성경영인이라는 타이틀속의 그녀로 바라보는 것이 미안하긴 하지만, 사회속에 여성으로 활동하면서 얻게 되는 편견과 한계를 도전과 성장으로 극복한 그녀를 롤모델로 삼지 않을 수가 없다.

이 책을 읽으면서도 한 인간의 가치관이 온전하게 바로 서는 것이 그의 성장과 발전을 도모할 수 있는 기본 토대라는 것을 확신하게 된다. 칼리는 ‘가치관은 포부다’라는 말을 했다. 포부를 갖는다는 것은 자신의 미래에 대한 긍정적인 이미지를 설정하는 것이다. 미래에 대한 긍정적인 밑그림이 없이는 현재를 살고 있으나 과거에 매몰되어 앞으로 전진하는 것이 버겁기만 할 것이다. 칼리를 비롯한 성공한 기업인들 모두는 자신만의 확고한 가치관이 있었다. 자신의 가슴을 울리는 가치관을 설정한 사람만이 성공이라는 미래의 열매에 가까이 다가갈 수 있는 자세가 된 사람이다.

그리고 개인의 성공에는 그의 성장과 발전을 도모할 환경이 제공되어야 함을 인식했다. 칼리의 성장과 발전으로 적극적으로 도와준 1차적이며 근원적인 환경은 그녀의 부모님이었다. 칼리의 부모님이 자신의 가치관에 따라 자녀를 교육시키면서 칼리는 부모님의 관심을 받기위해 더욱 노력하는 모습을 보이면서 성장과 발전을 할 수 있었다. 그녀의 부모님이 그녀에게 교육의 환경을 제공하지 않았다면 그녀에게 지금의 성공이란 아직도 멀리있는 미래의 꿈이었을지도 모른다. 칼리에게 부모님은 그녀의 성장과 발전 그리고 미래의 성공까지를 계속 함께 해온 그녀의 조력자이면 응원자이다. 물론 부모에게서 교육환경을 제공받지 못하는 사람도 성공을 한다. 그러나 그러기 위해서는 부모가 제공하는 교육환경을 대신할 뭔가가 필요하다. 그런 대체할 만한 교육환경을 만나기란 쉽지 않다. 아마도 그러한 때에 부모를 대체할 교육환경이란 다양하겠지만 그중의 하나가 교사를 통해서 이루어질 것이다.

책을 읽으며 그녀가 생각하는 리더의 역할에 대해서 많은 부분 공감이 갔다. 그녀가 말하는 리더라는 것이 기업에만 필요한 것은 아니다. 리더는 기업을 포함한 사회를 주도적으로 이끌어갈 인재를 말한다. 학교는 학생이 사회속의 인재로 성장하고 발전하도록 교육하는 기관이다. 학교와 학급은 조직이다. 조직에는 경영이 필요하다. 학교에도 경영이 필요하고 학교안의 학급에도 경영이 필요하다. 그러기에 교사는 경영인이 되어야하고 칼리의 말처럼 인품, 능력, 협동성이라는 특성을 지닌 리더의 역할을 배우고 익혀야한다.