[북리뷰 28] 피터드러커 프로페셔널의 조건

1. 저자에 대하여

Peter Ferdinand Drucker

그의 책은 금서가 될 것 같아 보이지 않는다. 내 눈에 그는 ‘보수적인 혁명주의자’로 보인다. 그는 시장의 눈에 비추어도 ‘덜 위험해 보이지만, 사실은 뜨거운 부지깽이를 등 뒤에 감추고 서 있다.’ 어쩌면 맑스보다도 더 위험한 사람일지도 모른다.

대학 1학년 서양철학 시간이었다. 마르크스를 전공했다는 젊은 시간강사가 말한다.

“20대에 맑스주의자로 살지 않으면 바보지만, 나이 서른이 넘어서도 맑스주의자로 산다면 더 큰 바보”라고. 그는 절반쯤 쓴 웃음을 지어보였고, 나는 절반정도 가벼운 비웃음으로 웃어 넘겼다. 그리고 공책에 이 말을 받아 적어 두었다. 그런데.. 정말이지 나는 그의 말대로 살게 되었다. 서른이 가까워지면서(아니 사실은 20대 중반부터였지만, 그런 의심들이 그렇게 성장할 것이라고는 생각하지 못했다) 나는 맑스를 부정하기 시작했고, 더 나아가 맑스를 뛰어 넘어야만 한다고 사람들에게 말하기도 했다. 사회적으로는 ‘맑스주의자’가 위험해보였고, 동료들 내에서는 ‘맑스’를 뛰어 넘자는 내가 위험해 보였다.

그리고 맑스가 아닌 다른 내 삶을 찾기 시작한 것이 서른부터 지금까지의 삶이었다. 나는 이미 나의 삶과 경험뿐만이 아니라, 세상의 변화 속에서 그의 잣대가 충분히 틀렸다는 것을 확신할 수 있고, 더러 아직도 맑스의 유령을 믿고 사는 사람들을 그냥 놔두지 못하게 되었다. 그렇지만 여전히 나는 사회적으로는 과거의 경력과 인맥으로는 ‘386 운동권 출신’이고, 가까운 동료들에게는 ‘자기 세계에 빠져 사는 생각이 너무 많은 사람’, 때로는 ‘불편한 사람’또는 ‘어설픈 생태주의자’로 비쳐지고 있다.

나는 다시 마흔이다. 그리고 이미 고인이 된 ‘보수적인 혁명가’의 말에 귀가 솔깃해져가고 있다. ‘프로처럼 살고 싶다’는 생각에 첫 장을 연 것이 그와의 만남의 시작이다. 그리고 뒤죽박죽되기 시작한다. 진흙탕 속에 빠진 듯이 허우적거리기도 하고, 아직도 수렁 깊숙이 내 발목을 놓치 않고 있는 그 힘에 저항해보기도 한다. 더러 불꽃들이 튀기 시작했다. 장을 넘겨가면서.. 떠오르는 사람들이 많았다. 나는 피터 드러커의 책을 보고 있었지만, 구본형 선생님 말씀도 섞여 들리고, 대학시절 나를 불러다 혼을 내던 ‘친미성향의 교수’님이나 고상한 기품의 동양철학 교수님도 보인다. 아아... 나도 나이를 먹나? 내가 보수화 되는 것일까? 그의 말은 구구절절이 맞는 말이면서, 고집스러운 또 다른 내가 ‘귀를 막으라고’ 말하기도 한다. 죽은 자의 무덤에서 유령을 불러내는 일은 위험한 일이다. 절대로 단순한 재미나 교양정도를 쌓겠다는 생각이라면 너무나 ‘위험한 혼자 놀기’가 아닐 수 없다.

현대를 대량생산원리에 입각한 고도산업사회로 보고, 그 속에서 기업의 본질과, 이를 바탕으로 한 경영관리의 방법을 전개한 학자로, 스스로는 "사회생태학자(social ecologist)"라고 불렀다. 경영학의 전문내용을 대중들이 쉽게 읽을 수 있도록 하였으며, '지식 노동자'라는 개념을 고안하는 등 미래 사회의 변화와 인간이 사업과 정부기관과 비영리단체를 통하여 조직화되는가에 대한 탐구에 관한 내용을 주로 연구하였다.

오스트리아계 미국인 경영자문가, 교육자, 작가이다. 그의 보수적인 저서는 현대 기업의 철학적·실제적 토대를 제시하고 있다.

1909년 11월 19일 오스트리아 빈에서 출생하였다. 빈대학교에서 학위를 받고, 1933년 런던에 이주하여 경영평론가가 되었다. 1937년 영국 신문사의 재미통신원으로 도미하여 학자 겸 경영고문으로 활약하였다. 1938년 미국으로 이주한 뒤에는 사라로렌스 대학, 베닝턴 대학, 뉴욕 대학에서 강의하는 한편 1942년에 집필한 『산업인의 미래The Future of Industrial Man』(독일에서는 『산업사회의 미래』로 번역)에서 20세기 사회의 발전 과정을 연구했다. 이 저서의 출간으로 드러커는 1943년 당시 세계에서 가장 큰 기업이었던 제너럴모터스에서 2년간 경제 분석가로 일하게 되었다. 1946년 이 기간의 연구 결과를 집대성해 『법인의 개념』이라는 제목으로 발표했고, 이로써 학문적 분과로서의 경영에 대한 초석을 마련했다. 그 후 드러커는 제너럴일렉트릭, 코카콜라, 시티코프, IBM, 인텔 등의 대기업과 수많은 중소기업, 정부 부처, 국내외의 비영리 단체를 위해 컨설턴트로서 활동했다.

그는 젊었을 때 법학, 역사, 경제학, 사회학 등을 두루 섭렵했고, 음악은 피아노와 첼로를 오케스트라와 연주할 정도였으며, 일본화에 대해서 평론집을 저술하고 강의를 했을 정도로 미술에도 높은 식견을 갖고 있었다. 19세기 전통 방식에 의한 학습을 통해 다방면에서 고급지식을 쌓을 수 있었으며, 그것을 바탕으로 드러커는 사회를 남과는 다른 방식으로 보았고, 남이 보지 못하는 것을 미리 파악했다. 이런 그가 경영학자가 된 것은 순전히 인간에 대한 관심 때문이었다.

그는 현대경영학의 아버지로 추앙받으며, 경영학의 체계를 세웠다고 평가받는다. 그 뿐만 아니라 인간의 물질적 삶의 수준을 높이고, 기업과 인간을 보는 눈을 바꾸도록 하였다. 생산과 분배, 생산요소, 지식사회, 변화, 지식근로자, 인간의 수명증가, 그리고 미래에 대한 선견력은 일선 경영자들이 기업을 경영하고 자기관리를 하는 데 큰 통찰력을 제공하였다.

1950년과 1971년 사이에는 뉴욕 대학 비즈니스 스쿨의 경영학 교수를 역임했고, 1969년에 이 대학에서 수여하는 최고의 훈장인 총장상을 받았다. 1971년부터 캘리포니아 주 클레어몬트 경영대학원에서 사회학과 경영학을 가르쳤고, 미국과 벨기에, 일본, 스위스, 스페인, 체코 등지의 대학에서 다양한 명예박사 학위를 받았다. 1979년과 1985년 사이에는 클레어몬트 대학의 포모나 칼리지에서 극동 지역 예술을 가르쳤다.

피터 드러커는 사회, 경제, 정치, 경영의 모든 주제를 다룬 뛰어난 저술가로서 30여 권 이상의 저서를 발표했다. 특히 그는 20세기 후반의 많은 변화들을 예측하였는데, 민영화와 분권화, 일본 경제의 발전, 사업에서의 마케팅의 중요성, 정보화 사회의 발현과 평생 교육의 필요성들을 주로 강조하였다. 경영학을 새로운 관점에서 볼 수 있게 한 그의 저서는 20개국 이상의 나라에서 번역되었고 총판매 부수는 600만 권을 넘어섰다. 2002년에는 미국 시민에게 수여하는 최고 훈장인 대통령 자유훈장을 받았고 2005년 11월 11일 96세의 나이로 별세했다.

People are not stressed because there is too much change in organizations but because of the way in which change is made. 사람들은 조직에 너무 많은 변화가 있어서 스트레스를 받는 것이 아니다. 변화가 진행되는 방식이 그들을 괴롭힌다.

2. 가슴을 무찔러 드는 글귀들

한국의 새로운 도전을 위하여

인류 역사상 1950년대 초 한국전쟁 이후 25년이라는 짧은 기간 동안 한국이 이룩한 사회적 변혁보다 더 훌륭한 성공 사례는 찾아볼 수 없습니다. p5

정작 가장 중요한 것은, 또한 그것은 간과되고 있는 것이기도 한데, 한국이 그 기간 동안 자국의 ‘인적자원’을 질적으로 혁신하는 데 성공했다는 점입니다. ... 한국은 불과 25년 만에 교육 수준이 높고 업무 성취도가 탁월한 전문가와 경영자 등 많은 지식 근로자들을 양성해 낼 수 있었습니다. 실로 짧은 기간 동안에 이루어낸 성과치고는 대단한 것입니다. p6

1830년대에서 1840년대에 걸쳐 이루어진 제1차 전환기에는 철도, 우편, 전신, 사진 등이 발명되었고, 유한 책임 회사라는 개념과 투자 은행이 탄생하였습니다. 그리고 1870년대에서 1880년대에 걸쳐 이루어진 제2차 전환기에는 전기와 전구, 합성 유기 화학물, 사무실 및 가정용 도구가 발명되었고, 현대적 영리 추구기업과 상업은행이 등장하였습니다 지금 우리가 겪고 있는 제3차 전환기는 앞의 1,2차 전환기와 매우 비슷합니다. p7

지식근로자는 모든 선진국의 노동력 가운데 이미 수적으로는 가장 규모가 큰 단일집단이 되어가고 있으며, 또한 노동력 가운데 급료 수준이 가장 높은 부류입니다. p8

오직 한국에만 해당되는 한 가지 사실을 확실하게 말할 수 있습니다. 정치형태야 어떻게 되든 간에, 북한의 사회와 경제를 재건하고 재창조하는 일이 앞으로 당면하게 될 긴박하고도 피할 수 없는 도전이 될 것이라는 점입니다. p9

지난 50년간 한국이 이룩한 것들 가운데 가장 돋보이는 일은 고도로 교육받은, 성취능력이 뛰어난 지식 근로자를 창출한 것인데, 그것은 한국의 미래를 위한 최선의 준비였다고 할 수 있습니다. p10

서문 : 지식 경제 시대의 개인과 기업

20세기에 일어난 사건들 가운데 ‘인구혁명’을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. .. 양적인 측면에서 인구혁명은 모든 선진국과 대부분의 개발도상국에 폭발적인 인구 증가와 함께 노령화 현상을 초래했으며, 평균 수명 또한 엄청나게 연장시켰다. ... 질적인 측면에서, 인구 혁명은 모든 선진국의 노동 인구에 중대한 변화를 가져왔다. p11

20세기 초에는 어느 국가에서든 육체 노동자가 전체 노동 인구의 90퍼센트 내지 95퍼센트를 차지했다. 농부들, 가정의 하인들, 공장의 노동자들, 광부들 그리고 건설 현장의 인부들이 노동인구의 대다수를 차지했던 것이다. p12

오늘날 모든 선진국에서 최대 단일 노동력 집단을 이루고 있는 것은 육체 노동자가 아니라 지식 근로자들이다. 20세기 초에는 어느 국가에서든, 심지어 최고의 선진국에서조차 지식 근로자의 수가 아주 적었다. .. 미국의 예를 보더라도, 전체 노동 인구 가운데 지식 근로자가 차지하는 비율이 대략 40퍼센트에 이르고 있다. ... 이런 현상은 과거에는 한 번도 경험해 보지 못한 것이다. 지식 근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 결국 그들은 ‘스스로 생산 수단을 소유하고 있는’ 셈이다. 게다가 그들은 자신의 생산수단을 어디에나 가지고 갈 수 있다. 그것은 그들의 머릿 속에 있는 것이다. p13

첫째 지식 근로자는 생산 수단을 소유하고 있으며 또한 그것을 휴대하고 있다는 점이다. 둘째, 지식 근로자는 어떤 고용기관보다도 더 오래 살 것이라는 점이다. 게다가 지식은 과거의 어떤 자원과도 다른 매우 독특한 자원이다. 지식은 오직 고도로 전문화 되었을 때에만 효과를 발휘한다. p16

오늘날의 미국은 다르다. 미국에서 누군가가 파티에서 만난 사람에게 “직업이 무엇입니까?”라고 물으면, 아마도 나는 금속 기술자입니다. 또는 나는 소프트웨어 디자이너입니다. 라는 대답을 들을 수 있을 것이다. 다시 말하자면, 적어도 미국의 지식근로자들은 이제 더 이상 자신을 고용 기관과 동일시하지 않는다는 것이다. p18

경영에 관한 만족할 만한 정의는 단 한 가지 밖에 없다. ‘경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다.’ 인적 자원의 생산성을 높이는 것은 앞으로 경쟁 우위를 획득하기 위한 유일한 방법이 될 것이다. p19

1부. 새로운 사회의 거대한 변화

1.지식의 전환과 지식 사회

하나의 전환이 13세기에도 있었다. 당시 유럽에는 거의 하룻밤 사이라고 할 만큼 갑작스럽게 새로운 모습의 도시들이 생겨났다. 도시 길드가 새로운 지배적 사회 집단으로 등장하였고,... 이후 수십 년에 걸쳐 라틴말로 된 성경이 각 국가의 자국어로 번역되었다. 그리고 단테에 의해 유럽 문학이 창조되었다.

다음의 전환은 그로부터 200년즘 지나서, 요하네스 구텐베르크가 활판 인쇄술을 발명한 1455년부터 마르틴 루터가 종교 개혁을 일으킨 1517년에 이르는 60여년에 걸쳐 일어났다. 이 기간은 르네상스의 전성시대.. 이탈리아의 플로렌스와 베니스에서 절정을... 고대 사회의 재발견, 유럽에 의한 아메리카의 발견... 해부학의 재발견과 인체에 대한 과학적 의문의 제기, 서양 세계에 아라비아 숫자의 전반적인 보급... p28

다음의 전환은 1776년에 시작되었다. .. 미국 독립운동이 시작되었고, 제임스 와트가 증기기관을 완성했으며, 애덤 스미스가 국부론을 쓴 해였다. ..이 40년 동안 각종의 무슨무슨 ‘주의’가 탄생하였다. 자본주의와 공산주의가 생겨났으며, 산업 혁명 역시 이 기간 동안에 일어났다. 1809년에는 최초의 현대적 대학인 베를린 대학이 설립되면서 학교 교육이 보편화되기 시작하였다. .. 유대인의 해방인데, 1815년경 로트실트 가문은 유럽의 왕등과 군주들보다 더 주목받는 존재가 되기도 하였다. p29

이번의 전환은 지금까지와는 다리 서양의 사회와 역사에만 국한된 것이 아니다. 이 전환은 더 이상 ‘서양의’ 역사라든가 혹은 ‘서양의’ 문명이 따로 없는 근본적인 변화이다. ... 지금의 전환은 2010년 또는 2020년까지도 완료되지 못할 것이다. 그러나 새로운 전환은 이미 세계이 정치적, 경제적, 사회적 그리고 도덕적 관점을 바꿔놓기 시작하였다. p30

이미 근본적인 전환이 시작되었다. 새로운 사회가 비(非)사회주의 사회이고 또한 자본주의 이후 사회라는 것은 확실하다. 그리고 그 사회에서 제일 중요한 자원은 지식이라는 사실 역시 확실하다. 이것은 또한 앞으로의 사회는 틀림없이 조직의 사회가 되리라는 것을 의미한다. p27

소크라테스는 지식의 유일한 기능은 ‘자기 자신을 아는 것’이라고 하였다. 인간을 지적, 도덕적, 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각하였던 것이다. ... 철학자인 프로타고라스는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 ‘무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것’이라고 주장하였다. p37

유학자들에게 있어 지식이란 출세와 성공의 한 방편으로서, 무엇을 어떻게 말해야 하는 가를 아는 것이었다. 반면에 도가와 선승들에게 있어 지식이란 자기 자신을 아는 것으로서, 깨달음과 지혜에 이르는 길이었다. 유학과 도가는 지식이 무엇인가 하는 점에 있어서는 극명하게 대립적이었지만, 지식이 의미하지 않는 것이 무엇인가 하는 점에 있어서는 완전히 일치하였다. 이들에게 있어 지식은 ‘무엇을 할 수 있는 능력’을 의미하지 않았다. 즉 지식은 ‘실용성’을 내포하고 있지 않았다. p37

산업혁명

1700년 이후부터 시작하여-믿을 수 없을 만큼 짧은 기간인 50년 동안에-‘기술’이 발명되었다. 이 기술이라는 말은 장인이 가진 비밀스런 기능인 ‘techne’와, 지식을 조직하고 체계화하고 목적지향적으로 정리하는 것을 뜻하는 ‘logy’를 조합하여 만든 것이다. ... 1751년에서 1772년 사이에 편집한 -역사상 가장 중요한 책 가운데 하나인- 백과사전에 기록되어 있다. 이 위대한 작업은 ...‘정보 전문가(information specialist)’에 의해 쓰여진 것이다. p39

무엇이 마르크스와 마르크스주의를 패배시켰는가? 1950년쯤 되어서는 많은 사람들이 마르크스주의는 도덕적으로나 경제적으로나 실패했다는 사실을 알게 되었다. .. 그러면 무엇이 ‘자본주의의 본래적 모순’과 노동 계층의 ‘소외’와 ‘착취’ 그리고 ‘프롤레타리아’ 계급 그 자체를 한꺼번에 무너뜨렸는가? 그 대답은 바로 생산성 혁명이다. p44

마르크스는 종종 다윈, 프로이트와 함께 ‘현대 세계를 창조한 삼위일체’로 간주되기도 한다. 하지만 이 세상에 정말 정의라는 것이 있다면 마르크스 대신 테일러를 그 자리에 앉혀야만 한다. 테일러가 그에 걸맞은 영광을 누리지 못했다는 사실은 단지 사소한 문제에 불과할지도 모른다. 하지만 지난 100여 년 간의 폭발적인 생산성 향상을 통해 선진 경제를 창조할 수 있었던 것은, 다름 아닌 지식을 작업에 적용한 테일러의 연구 덕분이었다는 사실을 인식하고 있는 사람이 너무나도 적다는 것은 매우 심각한 문제이다. p53

그러나 곧 경영이 모든 현대적 조직에 필요한 것이라는 사실을 깨달았다. 정말이지, 경영은 기업이 아닌 다른 조직, 즉 비영리 기관(NPO)이나 비정부 조직(NGO) 혹은 정부 기관에 더욱 필요한 것이다. 이런 조직들이 경영을 필요로 하는 가장 결정적인 이유는 이들은 기업과는 달리 ‘손익 계산’에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다. p59

나는 “당신은 지금까지 가장 위대한 경영자는 누구라고 생각하십니까?”라는 질문을 자주 받는다. 이 질문에 대한 나의 대답은 언제나 이렇다. “4,000여년 전 최초로 이집트의 피라미드를 지을 생각을 하고, 설계하고 그리고 건설한 사람이지요. 피라미드는 아직까지도 무너지지 않고 여전히 서 있지 않습니까?” p59

1950년대 초가 되자 경영자의 정의가 ‘다른 사람들의 성과에 책임을 지는 사람’으로 바뀌었다. 지금 우리는 이 정의 또한 너무나 편협한 것임을 알고 있다. 경영자에 대한 올바른 정의는 ‘지식의 적용과 성과에 책임을 지는(responsible for application and performance of konwledge)사람’이다. 경영자의 정의에 대한 이러한 변화는 지금 우리가 지식을 필수적인 자원으로 간주하고 있음을 의미한다. p61

2.조직 사회와 지식 근로자

현대 조직에서 지식 전문가는 모두 동료 내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우열을 평가할 수는 없다. p65

사회와 지역사회 그리고 가정은 모두 안정을 추구하는 집단들이다. 그들은 안정을 유지하려고 애쓰는 한편, 변화를 막기 위해, 최소한 변화를 더디게 하기 위해 노력한다. 그러나 이와는 반대로 현대의 조직은 안정 파괴자로서 변화를 추구한다. 현대의 조직은 혁신할 수 있도록 조직되어야 하며, 그리고 혁신은 슘페터(Joseph Schumpeter, 1883-1950)에 따르면 ‘창조적 파괴’이다. p67

조직의 가치관은 그 조직이 수행하는 과제들에 의해 결정된다. 이 세상의 모든 병원은 환자의 건강을 돌보는 것을 궁극적인 목적으로 간주한다. 이 세상의 모든 학교들에 있어서는 교육이 지상 최대의 목표이다.이 세계의 모든 기업은 재화와 용역의 생산 및 판매가 최대 목적이다. p73

조직의 문화는 늘 지역 사회를 초월해야 한다. 만약 조직의 문화가 지역 사회의 가치와 충돌한다면 조직이 이를 극복해야 한다. 그렇지 않으면 조직은 사회적 공헌을 할 수 없다. p74

비영리 조직은 가장 강력한 사회적 힘을 소유하고 있다. 기업들보다 훨씬 더 큰 사회적 힘을 갖고 있다. 역사상 오늘날 대학이 가진 권력보다 더 큰 사회적 힘을 부여받은 조직은 없었다. p74

조직이 자신의 주요한 과제와 사명을 수행하는 능력을 해칠 수도 있는 그런 책임을 떠맡는 것은 또한 자신이 수행할 능력이 없는 분야에서 활동하기를 인정하는 것은 무책임한 일이다. p76

오늘날 모든 조직들은 한결같이 “사람이 우리의 가장 큰 자산입니다.”라고 말한다. 그러나 그들은 자신들이 하는 말을 진실로 믿는 것은 고사하고 실천에 옮기지도 못하고 있다. p79

지금 미국에서 ‘종업원들’의 가장 큰 단일 집단은 비영리기관에서 보수를 받지 않고 일주일에 서너 시간씩 일하는 수백만 명의 남녀들로 구성되어 있다. 그들은 분명히 스테프이며 그들 스스로도 그렇게 생각하고 있다. 그러나 그들은 보수를 받지 않는 자원봉사자들이다. p79

조직과 근로자들 사이의 관계는 조직과 자원봉사자들과의 관계와는 근본적으로 다르다. 지식 근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 따라서 지식 근로자와 조직은 상호의존적이다. 그러나 동시에 지식 근로자들은 ‘생산 수단’ 즉 지식을 소유하고 있다. 이런 점에서 보면, 지식 근로자는 독립적이며 이동성이 매우 높다. 지식 근로자들은 자신이 소유하고 있는 지식 외에도 여전히 생산 도구를 필요로 한다. p80

그러나 일시 해고되었던 지식 근로자들은 그들에게 지식이라고 하는 ‘자본’이 있다는 사실을 깨달을 수 있었다. 그들은 생산수단을 소유하고 있었던 것이다. 조직에서도 생산을 위한 물리적 도구들을 소유하고 있었다. 지식 근로자와 조직은 서로를 필요로 했다. 이 새로운 관계가 초래한 하나의 결과는 이제 더 이상 봉급을 주는 것만으로는 조직에 대한 종업원들의 충성심을 확보할 수 없다는 것이다. 조직은 지식근로자들에게 그들이 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식 근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안 된다. p82

그러므로 현대의 조직은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀처럼 조직되어야 한다. p83

오늘날의 조직사회는 인류 역사상 전례가 없는 것이다. 조직 사회는 성과를 달성하는 능력 면에서 전례를 찾아볼 수 없다. 첫째, 조직 사회를 구성하는 조직들은 하나의 구체적인 성과를 달성하기 위해 고도로 전문화된 도구를 갖고 있기 때문이다. 둘째, 조직 사회의 성과 달성 능력은 조직 그 자체에 그리고 지식 활용 능력에 기초하기 때문이다. p83

‘지속성과 안정성을 유지하려고 하는 지역 사회’와 ‘혁신적이면서 안정 파괴자로서의 역할을 하려고 하는 조직’ 사이에서 발생하는 긴장 같은 것이 그런 것이다. ‘지식 전문가들’과 ‘경영자들’간의 갈등도 그런 예 중 하나이다. 지식 전문가도 경영자도 모두 필요한 사람이다. 지식 전문가들은 지식을 생산하고, 경영자들은 지식을 조직에 응용함으로써 생산적인 것으로 만들어준다. 지식 전문가들은 언어와 아이디어에 집중하는 반면, 경영자들은 사람과 작업 그리고 성과에 집중한다. ... 그러나 조직 사회에서 가장 크고 또한 가장 어려운 도전은 사회의 새로운 다원주의(pluralism)에 의해서 야기되는 것이다. p84

정말이지, 중세 사회의 다양성을 철폐한 것은 지난 600여 년 간 역사적 ‘진보’의 원천이 되었다. 중앙 집권 국가의 승리가 확실해질 무렵 바로 그 무렵에 처음으로 새로운 조직이 등장했다.-바로 대기업이다.(물론 이러한 현상은 ‘역사의 종말’이 선언될 때마다 언제나 나타난다.) ... 아이러니컬하게도 20세기의 전체주의, 특히 공산주의는 오래되었지만 한때는 진보적이었던 신념, 즉 경쟁적이고 자치적인 다양한 조직들보다는 하나의 권위가 하나의 조직만 있으면 된다는 신념을 지키기 위한 최후의 절망적인 시도였던 것이다. 그 시도는, 우리가 이미 아는 바와 같이, 실패하고 말았다. p85

“GM에 유익한 것은 미국에도 유익하다”라는 말 때문일 것이다. 하지만 이 말은 윌슨이 한 말이 아니다. 1953년 국방부 장관직 인준 청문회에서 윌슨이 한 정확한 발언은 “미국에 유익한 것은 GM에도 유익하다.”라는 것이었다.

윌슨은 그 후 남은 생애 동안 이 와전된 자신의 발언을 바로 잡기 위해 노력했다. 그러나 아무도 그의 말을 듣지 않았다. 모든 사람들은 “만약 윌슨이 그렇게 말하지 않았다 하더라도, 그는 확실히 그렇게 믿고 있음이 틀림없다. 사실 그는 그렇게 믿어야 한다.”고 주장하였던 것이다. p86

누가 공동선(公同善)을 돌보는가? 누가 공동선이 무엇인지를 결정하는가? 누가 사회적 기관들이 분열된 또는 충돌하는 목표들과 가치관들을 조정하는가? 누가 그 결정들 사이에 발생하는 불균형을 조정해 주며, 어떤 기준으로 그것을 결정하는가?

중세의 다원 사회가 단일 주권국가로 대체된 것은 위와 같은 질문에 대한 해답을 제공하지 못했다는 데에 그 이유가 있다. 그러나 지금은 단일 주권 국가가 스스로 새로운 다원주의에 의해 대체되고 있는데.. 그 이유는, 단일 주권 국가가 사회의 필요성을 충족시킬 수 없었을 뿐만 아니라 지역 사회의 필수적 과제들을 해결할 수도 없었기 때문이다. 이러한 사실이야말로 사회주의의 실패로부터 그리고 모든 것을 포용하는 가장 강력한 국가에 대한 신념의 실패로부터 우리가 배웠어야 하는 가장 근본적인 교훈이다. 지금 우리가 당면한 도전은, 특히 미국과 같은 자유 시장 민주주의를 신봉하는 선진국이 당면한 도전은 자율적이고도 지식에 기초한 다양한 조직들이 경제적 성과 향상과 함께 정치적, 사회적 단합에 공헌하도록 만드는 것이다. p87

2부. 지식 노동과 지식 근로자의 생산성

지식 근로자가 공헌에 초점을 맞추는 것은 각별히 중요하다. 그렇게 하는 것 외에 달리 그들이 공헌할 수 있는 방법이 없다. 지식근로자는 '물건'을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보, 그리고 개념을 생산한다. 더욱이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 달리 말해, 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로서 아무런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다. p.143

3.생산성을 어떻게 향상시킬 것인가

생산성의 급격한 향상은 분명 지난 100년 동안에 일어난 사건들 가운데 가장 중요한 사회적 사건이며, 역사상 전례를 찾아볼 수 없는 대사건이다. p91

그런데 한국은 25년만에 해냈다. 아득한 옛날부터 하나의 규범처럼 여겨졌던 50년이라는 기준 연수를 한국이 그렇게 앞당길 수 있었던 것은 전적으로 1870년 내지 1880년경 미국에서 시작되었던 생산성 혁명의 결과이다. p92

그러나 선진국에서의 생산성 혁명은 이미 종료된 상태이다. .. 오늘날 선진국에서 전체 노동 인구 중에 육체 노동자가 차지하는 비율은 5분의 1정도이다. 30년 전만 해도 거의 과반수를 차지했었는데 말이다. p92

지식을 이용하는 일에 있어서는 결코 자본이 노동(즉 인간)을 대신할 수 없다는 사실이다. 또한 새로운 기술도 그 자체로는 지식 노동의 생산성을 증가시키지 못한다. p93

보다 현명하게 일하기는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 ‘유일한’ 열쇠이다. 또한 지식 노동에 있어서 ‘보다 현명하게 일하기’가 갖는 의미는 물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서의 그것과는 엄청나게 다르다. p95

지식 노동의 생산성 행상에 있어서는 가장 먼저 “해야 맣 과업은 무엇인가, 우리는 무엇을 수행하려 하는가?” 그리고 “왜 그것을 해야 하는가?”라는 질문을 해야만 한다. 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 반드시 과업을 다시 정의해야 하며, 특히 꼭 하지 않아도 될 일을 제거하는 것이 중요하다. p96

4.어떻게 성과를 올릴 것인가

지식 근로자에게 있어 지능과 상상력 그리고 지식은 기본적인 요소로서 이 요소들을 성과로 연결시키기 위해서는 목표 달성능력이 필요하다. 지능과 상상력 그리고 지식 그 자체는 성과의 한계를 설정할 따름이다. p112

목표 달성 능력은 왜 필요한가

육체 노동자들은 자신들이 힘들여 배워야 할 어떤 것을 이미 잘 알고 있는 ‘천부적인 소질’을 갖춘 몇몇 사람에게 의존하면 된다고 생각했다. 사실상 과거의 조직에는 매우 소수의 지식 근로자만이 있었을 뿐이다. 그들 대부분은 기껏해야 사무원 한 명 정도만을 데리고 전문가로서 일했다.그들에게 목표 달성 능력이 있고 없음은 오직 그 자신들만의 관심사였고, 또한 자신들에게만 영향을 미치는 문제였다. 오늘날 지식에 기반을 둔 거대 조직은 사회의 중심적인 존재이다. 현대 사회는 거대한 조직들의 사회이다. p113

지식 노동은 육체 노동을 평가하는 척도로는 측정될 수가 없다. 지식 근로자를 직접적으로 세부적인 면까지 감독할 수는 없다. 다만 도움을 줄 수 있을 뿐이다. 따라서 지식 근로자는 스스로 방향을 정해야만 한다. p114

생각하는 것이 공 ‘일’의 시작이다. 지식 근로자에게 동기를 부여하는 것은 그 자신의 목표 달성 능력 혹은 성취 능력이다. 만일 목표 달성 능력이 부족한 지식 근로자가 있다면, 그는 자신이 하고 있는 일에 집중할 수 없고 공헌하고자 하는 의욕도 떨어지게 된다. 그리고 결국은 정해진 근무 시간만 겨우 떼우며 일하는 사람이 되고 마는 것이다. p115

따라서 지식 근로자는 육체 노동자가 하지 않는 일, 즉 자신의 성과를 다른 사람에게 제공하는 일을 해야만 한다. 지식 근로자는 자신의 생산물이 잘 만들어진 한 켤레의 구두처럼 그 자체로서 효용을 갖기를 기대해서는 안 된다. p115

현대 조직의 모든 지식 근로자는 한 사람의 ‘경영자’라고 할 수 있다. 만일 그가 자신의 지위 또는 지식을 이용하여, 성과를 올리고 결과를 얻는 조직의 능력에 실질적으로 기여할 책임을 지고 있다면 말이다. p116

베트남 정글에서 임무를 수행하던 젊은 미국보병대위의 신문 인터뷰 기사

“이곳에서는 책임을 질 사람이 나 혼자밖에 없습니다. 만약 사병들이 정글 속에서 적군과 맞닥뜨렸을 때 어떻게 해야 할지 모른다고 생각해 봅시다. 멀리 떨어져 있는 내가 할 수 있는 일이 뭐가 있겠습니까? 나의 임무는 그들로 하여금 자신들이 해야 할 일을 분명히 알도록 가르치는 것입니다. 실제 상황에서 그들이 무엇을 하는가 하는 것은 오직 그들의 판단에 달려 있습니다. 물론 책임은 언제나 내게 있습니다. 하지만 결정은 현장에 있는 사람이 합니다.” 결국 전쟁터에서는 모든 병사가 ‘경영자’가 되는 것이다. p117

그들이 할 수 있는 의사결정의 한도는 상당히 제한되어 있을지도 모른다. 그러나 적어도 자신의 권한 범위 안에서는, 그 역시 틀림없는 ‘경영자’이다. p119

지식근로자의 현실

1.지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. 만일 누군가가 지식 근로자를 그의 활동들을 분석함으로써 정의하려고 한다면, 그는 아마도 지식 근로자를 조직의 포로라고 정의해야만 할 것이다. 조직 내의 모든 사람이 그의 시간을 빼앗을 수 있고, 또 실제로 빼앗음으로써 제약을 가하고 있기 때문이다. 그러나 이러한 제약을 피하기 위해 지식 근로자가 할 수 있는 일이라곤 아무것도 없는 것 같다.

2. 지식 근로자는 자신이 살고 있고, 또 일하고 있는 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 ‘일상 업무’에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. ... 지식 근로자에게 필요한 것은 어떠한 일이 자기 자신에게 정말 중요한 일, 즉 조직에 공헌하고 성과를 올리며 결과를 얻을 수 있는 일인지를 판단하는 기준이다.

3. 지식 근로자로 하여금 성과를 내지 못하도록 하는 세 번째 현실은 그가 ‘조직’ 내에서 일하고 있다는 점이다. 지식 근로자가 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 그때에만 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다.

4. 마지막으로, 지식 근로자는 조직 ‘내부’의 세계에 존재한다. 모든 지식 근로자는 자신이 속한 조직의 내부를 가장 가깝고도 직접적인 현실로 인식한다. p120-123

나는 컨설턴트로서 많은 조직에서 지식 근로자들과 함께 일했다. 목표 달성 능력은 나에게 다음의 두 가지 점에서 결정적으로 중요했다. 첫째, 컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의한 권한 이외에는 아무런 권한이 없으므로 그 스스로 성과를 올려야만 한다. 그렇지 않으면 그는 아무것도 아니다. 둘째, 가장 효과적인 컨설턴트가 무언가를 이루기 위해서는 고객의 조직 내에 있는 사람들에게 의존해야 한다는 점이다. 그러므로 컨설턴트가 자신의 일에 공헌을 하고 결과를 얻어내느냐 혹은 경비만 축내는 ‘코스트 센터’에 머물면서 기껏 광대 노릇이나 하느냐 하는 것은, 전적으로 조직 내 사람들이 가진 목표 달성 능력에 달려 있다. p131

“심지어 위대한 피아니스트들마저도 악보를 보고 연습하지 않았다면, 그리고 그것을 계속 연습하지 않았다면 모차르트를 지금처럼 연주하지 못했을 것이다.”였다. p134

5.공헌할 목표에 초점을 맞추어라

“지난 번 출판국장은 ‘우리들을 위해’ 글을 썼는데, 새로 부임한 국장은 ‘우리들에게’ 글을 쓰고 있는 것 같소이다.” 퇴임한 출판국장은 스스로 다음과 같이 질문했다. “이 연구소가 성과를 올릴 수 있도록 하기 위해 나는 어떤 공헌을 할 수 있는가?” 이에 대한 스스로의 대답은 “나는 우리 연구소에서 하는 일과 유사한 일을 하는 외부의 젊은 과학자들에게 흥미를 유발할 수 있고, 그들로 하여금 우리와 함께 일하려는 마음이 생기도록 할 수 있다.”는 것이었다. p138

공헌은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 1)직접적인 결과를 산출하고, 2)가치를 창출하고 재확인하며, 3)인재를 육성하는 것이 그것이다. 만일 이 세 가지 영역 가운데 어느 하나라도 성과를 달성하지 못하다면, 그 조직은 썩어서 없어지고 말 것이다. p139

직접적인 결과는 항상 가장 중요한 것이다. 조직을 돌보고 먹여 살린다는 측면에서, 그것은 인간의 영양분 섭취에 있어 칼로리가 하는 것과 같은 역할을 한다. 그러나 마치 인간의 몸에 비타민과 미네랄이 필요한 것처럼, 모든 조직에도 두 번째 영역인 가치에 대한 몰입이 필요하다. 또한 모든 조직은 자신의 가치를 지속적으로 재확인할 필요가 있다. 조직은 항상 “우리 조직의 존재 이유는 이것입니다.”라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그러힞 못하면 해체와 혼란 그리고 마비로 이어져 쇠퇴하고 만다. p140

넓은 의미에서 볼 때, 조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 한 개인의 한계를 극복하고자 하는 수단이다. 영속할 능력이 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해 두지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자본을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. 다음 세대는 현 세대가 축적해 놓은 고된 작업과 헌신을 당연하게 받아들여야만 한다. 그 다음에는 선배들의 어깨 위로 올라앉아 또 다음 세대의 기초가 될 ‘최고’의 노력과 헌신을 새로이 시작하지 않으면 안 된다. p141

자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함게 끌어 올린다. p141

‘브라이언 간호사의 규칙’ ... “우리는 이 병원의 목적에 적합한 최선의 공헌을 하고 있는가?” p142

지식 근로자가 공헌에 초점을 맞추는 것은 각별히 중요하다. 그렇게 하는 것 외에 달리 그들이 공헌할 수 있는 방법은 없다.

우리는 자기 계발이 무엇이지에 대해 별로 아는 것이 없다. 그러나 한 가지만은 알고 있다. 일반적으로 사람은, 특히 지식근로자는 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다는 것이다. 사람은 스스로가 성취하고 획득할 수 있다고 생각하는 바에 따라 성장한다. 만약 자신이 되고자 하는 기준을 낮게 잡으면, 그 사람은 더 이상 성장하지 못한다. 만약 자신이 되고자 하는 목표를 높게 잡으면, 그 사람은 위대한 존재로 성장할 것이다-일반 사람이 하는 보통의 노력만으로도 말이다. p.150

3부. 프로페셔널로서의 자기 관리

6.인생을 바꾼 7가지 지적 경험

나는 나 자신을 효과적인 사람, 계속 성장할 수 있는 사람 그리고 변화할 수 있는 사람으로 만들어준, 간단히 말해 과거의 노예가 되는 일 없이 나이를 먹는 법을 가르쳐준 내 인생의 일곱 가지 경험에 대해 이야기하겠다.

- 목표와 비전을 가져라

베르디는 누군가로부터.. 엄청나게 벅찬 주제를 가지고 더구나 그 나이에, 왜 굳이 힘든 오페라 작곡을 계속하는가? 라는 질문을 받고.. “음악가로서 나는 일생 동안 완벽을 추구해 왔다. 완벽하게 작곡하려고 애썼지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았다. 때문에 나에게는 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각한다.” p156

살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다. p157

- 신들이 보고 있다

고대 그리스의 위대한 조각가 페이디아스에 관한 이야기였다. 그는 기원전 440년경 여러 조각 작품의 제작을 의뢰 받았는데,그때 조각한 작품들이 2400여 년이 지난 지금까지도 아테네 파르테논 신전의 지붕 위에 여전히 서 있다. 페이디아스의 작품들은 오늘날까지도 서구 미술 역사상 최고의 걸작으로 손꼽히고 있다. 보는 사람마다 모두들 그의 작품을 칭송했지만, 정작 아테네의 재무관은 페이디아스의 작품료 지불을 거절했다. 재무관의 거절 사유는 이런 것이었다.'조각들은 신전의 지붕 위에 위치해 있다. 따라서 사람들은 조각의 전면밖에 볼 수가 없다. 그런데도 당신은 우리에게 조각 전체 값을, 다시 말해 아무도 볼 수 없는 조각의 뒷면 작업에 들어간 비용까지 청구했다. 어떻게 생각하는가?'이에 대해 페이디아스는 '아무도 볼 수 없다고? 당신은 틀렸어. 하늘의 신들이 볼 수 있지'라고 대꾸했다.

나 역시 제발 신들이 눈치 채지 않기를 바라는 그런 식으로 일을 한 적이 많았다. 그렇지만 페이디아스는 내게 어떤 일을 할 때 오직 ‘신들’만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다는 사실을 가르쳐주었다. p158

- 끊임없이 새로운 주제를 공부하라

나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택한다. 그 주제는 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 매우 다양하다. ... 그런 식으로 나는 60여 년 이상 동안 3년 내지 4년마다 주제를 바꾸어 공부를 계속해 오고 있다. 이 방법은 나에게 상당한 지식을 쌓을 수 있도록 해주었을 뿐만 아니라, 나로 하여금 새로운 주제와 새로운 시각 그리고 새로운 방법에 대해 개방적인 자세를 취할 수 있도록 해주었다. p160

- 자신의 일을 정기적으로 검토하라

지난 6개월간 우리가 했던 일에 대해 토론하면서 보냈다. 편집장은 언제나 우리가 잘한 일에 대한 이야기부터 시작했다. 그 다음에는 우리가 잘하려고 노력한 일에 대한 이야기로 넘어갔다. 또 그 다음에는 우리가 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야를 검토했다. 그리고 마지막으로, 우리가 잘못했거나 또는 실패한 일에 대해 날카롭게 비판했다. 그 모임의 마지막 두 시간 동안에는 앞으로 6개월간 해야 할 일을 계획했다. p161

- 새로운 일이 요구하는 것을 배워라

새로운 직위에서 성공하기 위해 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

- 피드백을 활용하라

피드백은 우리의 장점이 무엇인지 밝혀주는데, 이 장점은 한 개인이 자기 자신에 대해 알 수 있는 것 중에서 가장 중요한 것이다 장점은 한 개인이 개선해야 될 것이 무엇인지를 그리고 어떻게 개선해야 하는지를 알려준다. 또한 그것은 한 개인이 할 수 없는 것, 심지어는 시도조차 하지 말아야 할 것을 명백히 밝혀준다. 자신의 장점을 안다는 것, 그 자신을 어떻게 개선해야 할지를 안다는 것 그리고 자신이 할 수 없는 것이 무엇인지 안다는 것-이것들이 바로 지속적 학습의 관건이다. p165

- 어떤 사람으로 기억되기 바란는가

나는 그 때의 대화를 잊을 수가 없다. 첫째, 우리는 자신이 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 둘째, 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다. p168

내가 아는 사람들 중에 긴 세월 동안 지속적으로 목적을 달성하며 자신을 관리해 온 사람들은 모두 하나같이 내가 배운 것과 똑같은 것들을 어딘가에서 배운 사람들이었다. p168

7.자신의 강점을 파악하라

대부분의 사람이 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알고 있다고 생각한다. 그러나 그들 대부분은 잘못 생각하고 있다. 사람들은 자신이 ‘잘하지 못하는 것’이 무엇인지를 더 잘 알고 있다.-심지어는 그 점에 있어서도 제대로 아는 경우보다는 잘못 아는 경우가 더 많다. p174

‘자신의 강점에 집중하라’ ‘자신의 강점을 개선하라’ 사람은 자신에게 소질이 없는 어떤 기술이나 지식이라도 웬만큼은 습득할 수가 있다. 세 번째이면서 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 자신을 ‘무능하게 만드는 무식(disabling ignorance)’을 불러일으키는 지적오만(intellectual arrogance)을 바로잡아 준다. p176

“나는 어떻게 성과를 올리는가?”라는 물음은-특히 지식 근로자에게-“나의 강점은 무엇인가?”라는 물음만큼이나 중요하다. p178

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫 번째 방법은 자신이 읽는 자(reader)인지 듣는 자(listener)인지를 파악하는 것이다. p179

자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 파악하기 위한 두 번째 방법은 자신이 ‘어떻게 배우는가’를 파악하는 것이다. p180

사람이 배우는 방법에는 여러 가지가 있다. 사람마다 각자 배우는 방법이 다르다. 떠오르는 악상을 그때그때 기록해 두는 방식으로 배우는 사람들이 있다-베토벤이 한 것처럼 말이다. 반면에 슬로언은 회의 도중에는 아무런 기록도 하지 않고 대신 회의가 끝난 후에 사람들에게 편지를 썼다. 자신이 스스로 말하는 것을 들으면서 배우는 사람도 있다. 쓰면서 배우는 사람도 있다. 실제로 행하면서 배우는 사람도 있다. p181

“나는 어떤 방법으로 성과를 올리는가?” 그리고 “나는 어떻게 배우는가?”라는 것은 가장 먼저 해야 할 질문이자 또한 가장 중요한 질문이다. ... 그리고 자신이 혼자 일하기보다는 다른 사람들과 함께 일할 때 더욱 일을 잘한다는 사실을 파악했다면, “나는 다른 사람들과 어던 관계(relationship)에 있을 때 일을 잘할 수 있는가?”라고 질문해야 한다. ... 자신이 ‘긴장감’속에서 일을 잘하는지, 아니면 고도로 구조화되고 예측 가능한 환경을 필요로 하는지를 파악하는 것이다.... “나는 거대한 조직의 작은 부품으로서 존재할 때 가장 일을 잘하는가, 아니면 작은 조직에서 최고로 대접받을 때 가장 일을 잘하는가?” p182

“나는 의사 결정자로서 결과를 얻는가, 또는 조언가로서 결과를 얻는가?” p183

여기에서의 ‘행동결론’은 앞에서도 이야기했듯이, 자신을 바꾸려고 노력하지 말라는 것이다. 이런 방법은 성공 가능성이 낮다. 대신에 자신이 최상의 성과를 올릴 수 있는 방식을 향상시키기 위한 노력을 해야 한다. p184

조직은 가치를 갖지 않으면 안 된다. 사람도 마찬가지다. 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면, 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. 두 개가 똑같을 필요는 없다. 그러나 두 개는 공존할 수 있을만큼 충분히 비슷하지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 개인은 좌절을 느낄 뿐만 아니라 결과를 산출할 수도 없을 것이다.

개인의 강점과 성과를 올리는 방법 사이에 갈등이 일어나는 경우는 드물다. 둘은 상호보완적이다. 그러나 개인의 가치관과 강점 사이에 있어서는 때로 갈등이 발생하기도 한다. p184

나 또한 수십 년 전에 내가 잘하고 있는, 그것도 성공적으로 하고 있는 일과 나의 가치관 사이에 어느 것 하나를 선택해야 하는 순간에 놓인 적이 있었다. ... 대공항 시절에 나는 돈도 없었고, 직업도 없었고 그리고 전망도 밝지 않았다. 그러나 나는 은행에서 물러났다. 그리고 그것은 옳은 결정이었다. p185

성공적인 경력이란 ‘계획’한다고 해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 자신의 강점, 자신의 일하는 방식 그리고 자신의 가치관을 앎으로써 기회를 맞을 준비가 되어 있는 사람만이 성공적인 경력을 쌓아나갈 수 있다. p186

8.시간을 관리하는 방법

전혀 할 필요가 없는 일, 즉 어떤 결과도 거둘 수 없는 완전한 시간낭비형 일을 찾아내 제거해야 한다. p200

“내 시간 운용표에 기록된 활동들 가운데, 다른 사람이 나보다 더 잘하지 못하더라도 최소한 나만큼은 잘할 수 있었던 일은 어떤 것인가?” p201

일상적으로 사용되고 있는 '권한 위임'이라는 용어는 잘못 이해되고 있다. 그것은 진정 사람들을 그릇된 방향으로 안내하고 있다. 권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야 말로 목표달성을 위한 중요한 진전이다. p.202

부실한 경영 관리는 모든 사람들의 시간을 낭비하게 만든다-무엇보다도 그것은 경영자 자신의 시간을 낭비하게 만든다. p205

경영자들이 첫 번째로 할 일은 시스템의 결함 또는 앞을 내다보는 안목의 부족에서 오는 시간 낭비 요인을 파악하는 것이다. p205

만일 같은 위기가 두 번째 일어났다면, 그 위기는 결코 다시 반복되어서는 안 된다. p206

만약 조직 내의 상급자들-특히 경영자들-이 자신의 시간 가운데 10분의 1이상을 ‘인간관계문제’에 사용하고 있다면, 예컨대 불화와 마찰, 관할권 다툼, 부문간 협조에 관한 문제 그리고 기타 여러 가지 문제에 쓰고 있다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다. p209

시간 낭비의 또 한 가지 주요 요인은 조직 구조상의 결함이다. 그 결함을 알려주는 징후는 바로 회의가 지나치게 빈번하다는 것이다. 회의는 원칙적으로, 사람은 회의에 참석하거나 또는 일을 하거나 한 번에 한 가지밖에 할 수 없다는 조직 구조상의 결함을 보완하기 위한 것이다. p209

마지막으로 정보와 관련된 기능 장애 역시 시간 낭비의 커다란 요인이다. p210

지식 근로자의 지위가 높아질수록 자신이 통제할 수 없는 시간 그리고 아무런 공헌도 하지 못하는 시간의 비율도 더욱 커진다. p212

내가 아는 매우 효과적인 어떤 사람은 두 가지 ‘리스트’를 갖고 있는데-하나는 긴급한 일 그리고 다른 하나는 내키지는 않으나 해야만 할 일-둘 다 마감일을 정해두고 있다. 만약 마감일을 지키지 못하게 되면, 그는 자기 시간이 자신도 모르게 또다시 낭비된 것을 알고는 주의하게 된다. p213

시간은 가장 희소한 자원이다. 따라서 시간을 관리하지 못하는 사람은 다른 아무것도 관리하지 못한다. 게다가 자신의 시간을 스스로 분석하는 것은 자신의 업무에서 정말 중요한 것이 무엇인지를 생각하게 하는 가장 쉬우면서도 체계적이 하나의 방법이다. p213

9.중요한 일에 집중하라

목표를 달성하는 방법에 대해 ‘비결’이라고 할 마한 것 한 가지를 이야기한다면, 그것은 ‘집중’하는 것이다. 효과적인 사람들은 중요한 것부터 먼저 하고 그리고 한 번에 한 가지 일만 수행한다. p215

생산적인 반나절 혹은 2주일의 시간을 손에 넣기 위해서는 엄격한 자기 관리가 필요하고 그리고 ‘노’라고 말할 수 있는 강철같은 결심이 필요하다. p216

효과적인 사람들은 자신이 많은 일을 하지 않으면 안 된다는 것을 안다-그리고 그것들을 효과적으로 하지 않으면 안 된다는 것도 알고 있다. 그러므로 그들은 한 번에 한 가지 일만을 하는 데에 그리고 중요한 것을 먼저 하는 데에 모든 시간과 에너지를 집중시킨다. p218

지식 근로자들은 자신이 그것을 좋아하든 좋아하지 않든 간에 늘 과거의 일에 발목이 잡혀있다. 그것은 피할 수 없는 것이다. 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이기 때문이다. ... 그렇다 하더라도, 오늘의 자원을 내일에 투입하는 것은 지식 근로자의 특수한 직무이다. p219

그러므로 의사 결정은 어떤 일을 최우선으로 할 것인지 그리고 어떤 일을 가장 덜 중요하게 다룰 것인지 하는 관점에서 내려져야만 한다. 한 가지 문제는 ‘누가 그 결정을 하는가’하는 점이다.-지식 근로자 자신인가, 아니면 주변 상황의 압력인가 하는 것 말이다. p222

그렇지만 정녕 해야 할 일은 우선 순위(priorities)를 결정하는 일이 아니다. 사실 우선 순위를 결정하는 것은 그리 어려운 일이 아니다. 그것은 누구나 할 수 있다. 과업을 집중적으로 추진하는 지식 근로자가 그렇게도 적은 이유는 ‘2차 순위(posteriorities)’- 즉 지금 당장 하지 않아도 될 과업-를 결정하고 또 그것을 지키는 것이 어렵기 때문이다. p223

대부분의 지식 근로자는 자신이 무슨 일인가를 다음으로 연기하게 되면, 실질적으로는 그것을 포기하는 것이나 다름없다는 사실을 알고 있다. .. 그러나 연기하는 것은 실질적으로 포기하는 것이라는 사실이 지식 근로자들로 하여금 어떤 과업이든 2차 순위로 정해 연기하는 것을 주저하도록 만든다. 지식 근로자들은 어떤 일이 최우선 순위의 일이 아니라는 것을 알면서도, 그것을 2차 순위로 미루는 것은 위험하다고 생각한다. 그들이 포기한 바로 그것이 경쟁 상대에게 승리를 안겨줄지도 모르기 때문이다. p224

우선 순위의 분석에 여러 가지 이야기가 있을 수 있다. 하지만 우선 순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.

우선 순위 결정에 있어 몇 가지 중요한 법칙들을 결정하는 것은 분석이 아니라 용기이다.

· 과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라.

· 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라.

· 자신의 독자적인 방향을 선택하라-인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말라.

· 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라. p224

집중-즉 ‘진정 의미있는 것은 무엇인가’ 그리고 ‘먼저 해야 할 것은 무엇인가’라는 관점에서 때와 사건에 따라 스스로 의사 결정을 하는 용기-은 지식 근로자가 시간과 사건들의 종 노릇을 하는 대신 그것들의 주인이 될 수 있는 유일한 방법이다. p226

4부. 프로페셔널을 위한 몇 가지 기초 지식

10.효과적인 의사 결정 방법

오늘날 지식 기반의 대규모 조직에서는 의사결정이 통상적인 과업으로 자리잡아 가고 있다. 효과적인 의사 결정을 내리는 능력은 오늘날 모든 지식 근로자에게 있어 목표 달성 능력을 결정하는 중요한 요소가 되고 있다. p229

11.조직 내에서의 켜뮤니케이션 방법

“아무도 듣는 사람이 없는 숲 속에서 나무가 쓰러질 때 소리가 나는가?” 지금 우리는 이 문제의 정답이 ‘아니다’라는 것을 알고 있다. 무론 음파는 발생한다. 하지만 누군가가 그 음파를 지각하지 않는다면 단언코 아무 소리도 나지 않는 것이나 마찬가지다. 소리는 지각되어야만 소리가 된다. 소리는 커뮤니케이션이다. p263

커뮤니케이션 행위를 하는 사람은 바로 그것을 받아들이는 사람이라는 의미가 담겨 있다. 소위 커뮤니케이터, 즉 무언가를 전달하는 사람이 커뮤니케이션 행위를 하는 것이 아니다. 그가 무언가를 외친다고 하자. 하지만 누군가 그것을 듣는 사람이 없다면 커뮤니케이션은 없는 것이다. ... “사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다.” p263

커뮤니케이션은 기대이다. 우리는 원칙적으로 지가하기를 기대하는 것만을 지각한다. 대체로 보고자 하는 것을 보며, 듣고자 하는 것을 듣는다. ... 정말로 중요한 것은 기대하지 않았던 것은 전혀 받아들여지지 않는다는 사실이다. 기대하지 않았던 것은 보이지도 않고 들리지 않으며 오직 무시당하고 만다. 혹은 그것은 잘못 이해되기도 한다. 다시 말해, 기대했던 것이 일어난 것처럼 잘못 보거나 잘못 듣게 된다. 인간의 마음은 주어진 인상과 자극을 기대의 틀 안에 맞추려는 경향이 있다. 따라서 ‘자신의 마음을 바꾸려고’ 하는 어떤 시도, 즉 인식하기로 기대하지 않았던 것, 반대로 인식할 것으로 기대했던 것을 인식하지 않은 것에 대해 적극적으로 반발한다. p265

이처럼 별로 중요하지도 않은 토막 정보들이 읽히고 있으며, 무엇보다도 이것들은 몇몇 톱기사들을 제외하고는 사람들에게 가장 잘 기억되고 있다. 그 이유는 무엇일까? 그 대답은 이런 여백의 기사들은 독자에게 강요를 하지 않기 때문이라는 것이다. 사람들이 그런 기사를 더욱 잘 기억하는 것은 그것이 전적으로 그들의 관심사가 아니기 때문이다. p266

커뮤니케이션은 언제나 요구를 한다. 커뮤니케이션은 언제나 수신자들이 어떤 사람이 되기를, 무엇을 하기를 또는 무엇을 믿기를 요구한다. 커뮤니케이션은 항상 수신자에게 동기 부여를 하고자 한다. 만일 커뮤니케이션이 수신자의 야망이나 가치관 또는 동기와 어긋나면, 그것은 전혀 받아들여지지 않거나 저항을 받게 될 것이다. p266

커뮤니케이션이 매우 강력하게 일어나는 경우, ‘전향’을 초래하기도 한다. ... 성서에 따르면, 예수는 사울을 사도 바울로 바꾸기 위해서 먼저 사울의 눈이 멀도록 내리쳐야 했다. 전향을 노리는 커뮤니케이션은 굴복을 요구한다. 그러므로 대체로 말해, 커뮤니케이션의 전달내용이 수신자의 가치관과 부합하지 않으면 커뮤니케이션은 이루어질 수 없는 것이다. p266

커뮤니케이션과 정보는 다른 것이며, 사실상 거의 대립관계에 있다-그러면서도 상호의존적이다. 커뮤니케이션은 지각인 반면, 정보는 논리이다. ... 커뮤니케이션은 정보에 의존하는 것이 아닐지도 모른다. 정말이지, 가장 완벽한 커뮤니케이션은 어떠한 논리도 필요 없는 순수한 ‘경험의 공유(shared experience)'’일지도 모른다. 따라서 커뮤니케이션에 있어 가장 중요한 것은 정보가 아니라 지각이다.

물론 경청은 커뮤니케이션의 전제 조건이다. 그러나 그것만으로는 충분하지 않으며 효과를 발휘할 수도 없다. 경청이 효과가 있다는 것은 부하직원들이 하는 말을 상사가 이해할 수 있다는 것을 전제로 하고 있다. p268

정말이지, 커뮤니케이션은 상향식이어야 한다는 인식-혹은 차라리 커뮤니케이션은 발신자로부터가 아니라 수신자로부터 출발해야 한다는 것, 즉 경청의 개념을 토대로 하고 있는 인식-은 절대적으로 건전한 것이고 또한 필수적이다. 그러나 경청은 오직 출발점에 지나지 않는다. p269

부하직원들이 제출하는 것이 상사들의 기대와 일치하는 경우는 극히 드물다. 사실 이렇게 하도록 하는 일차적인 목적은 상사와 부하직원 사이의 지각상의 차이를 정확하게 밝히는 데 있다. ... 목표관리는 커뮤니케이션의 수신자-이 경우에는 부하직원-로 하여금 이해의 폭을 넓힐 수 있는 경험을 제공한다. 의사 결정의 실체, 우선 순위 문제, 자기가 하고 싶은 것과 상황이 요구하는 것 사이에서의 선택 그리고 무엇보다도 의사 결정에 따른 책임에 대해 이해할 기회를 갖게 해준다. p270

12.정보 중심 조직의 특성

정보 중심의 조직 구조(information-based structure)는 전통적인 조직에 비해 필요로 하는 경영 계층의 수가 훨씬 적기 때문에 그 모습이 ‘평면적’이다. ... 그 사라진 계층들은

명령을 내리거나 의사 결정을 하는 계층이 아니었으며 감독을 위한 계층도 아니었다. 그 계층들은 전화선에서 증폭기가 하는 기능과 비슷한 기능을 하는 계층이었다. 그들은 정보를 수집하고, 더욱 풍부하게 하고, 재분류하고 그리고 정보를 전달하는 등의 정보 중계를 위해 존재하는 계층이었다. p273

전통적 조직은 기본적을 명령에 바탕을 두고 있다. 명령의 흐름은 위에서 아래로만 이루어진다. 반면에 정보 중심 조직은 책임에 기초한다. 정보의 흐름은 아래에서 위로 그리고 그 다음에는 다시 아래로 내려오는 식으로 순환적이다. p276

전통적 기업 조직은 군대를 모델로 하여 만들어졌다. 반면에 정보 중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 교향악단에서 모든 악기의 연주자는 같은 악보를 보고 연주한다. 그러나 각각 연주하는 부분은 다르다. 그들은 함께 연주하긴 하지만, 같은 음을 연주하지는 않는다. p272, p276

정보 중심 조직은 고도의 자율적 규제 제도를 확립해야 한다. 자율적 규제 제도는 신속한 의사 결정과 즉각적인 대응이 가능하도록 해준다. 또한 커다란 유연성과 폭넓은 다양성 두 가지 모두를 가능하게 해준다. p277

정보 중심 조직이 누릴 수 있는 이러한 이점들은 조직 내에 상호 이해, 공유 가치 그리고 무엇보다 상호 존중이 있을 때에만 획득될 수 있다. p277

정보 중심 조직은 관대한 조직이 아니라 규율이 확립된 조직이다. 정보 중심 조직은 강력하고도 결단력 있는 리더십을 필요로 한다. 모든 일류 교향악단 지휘자들은 두말 할 것도 없이 엄격한 완벽주의자들이다. ... 일류 지휘자는 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맡은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 한다. 각각의 연주자는 그러한 책임 의식을 갖고 있을 때에 뛰어난 연주를 할 수 있다.... 정보 중심 조직은 성과를 중요시하면서 한편으로는 자기 관리를 요구하며, 그리고 일선에 있는 감독자로부터 최고경영자에 이르기까지 모두에게 상향적 책임을 지는 리더십을 요구한다. p278-279

13.리더십은 어떻게 발휘하는가

리더십은 카리스마가 아니다. 리더십은 오히려 평범한 것이다. 그리 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다. 리더십의 본질은 오직 그것이 달성하는 성과에 있다. p281

정말이지, 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 자기 자신을 절대로 오류를 범하지 않는 완벽한 존재로 확신하게 만들며, 계속해서 새롭게 변화할 수 없도록 만든다. 스탈린과 히틀러 그리고 모택동이 그 생생한 증거이다. p282

효과적인 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. ... 그러나 효과적인 리더는 어떤 타협이라도 그것을 받아들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 또 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다. 리더의 첫 번재 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다. 올바른 지도자와 틀린 지도자를 구별하는 것은 그들이 세운 목표에 달려 있다. 그가 현실의 제약으로 인해 수용하는 타협이 그의 사명 내지는 목표와 양립할 수 있는 것인가, 그렇지 않으면 그것들로부터 빗나가는 것인가 하는 것이 그가 효과적인 리더인지 아닌지의 여부를 결정한다. 그리고 그가 몇 가지 기본적인 기준들을 엄수하는가(그것들을 자기 자신의 행동으로 표현하는가) 또는 ‘그 기준들’을 그 자신에게도 제대로 적용하는가 하는 것이 그가 진정한 추종자를 거느린 리더인가, 아니면 단지 위선적인 기회주의자들만 데리고 있는 리더인가를 결정한다. 효과적인 리더십 발휘에 두 번째로 필요한 사항은, 리더는 리더십을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다는 것이다. p284

효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다. 효과적 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은 신뢰를 확보하는 일이다. 신뢰할 수 없는 리더를 따르고자 하는 사람은 없을 것이다. .. 어떤 리더를 신뢰하기 위해서 반드시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 ‘성실(integrity)’이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 리더의 행동과 그 자신이 공언한 신념들은 일치되어야만 한다. 그렇지 않은 경우 적어도 서로 모순이 없어야 한다. p285

오랜 침묵이 흘렀다. 마침내 그 부사장은 다음과 같이 말했다.

“교수님께서 말씀하신 것은 우리가 그 전부터 알고 있었고 또 가르쳐 왔던, 효과적인 은행 관리자가 되기 위한 필요 조건과 전혀 다를 바가 없군요.”

나는 “정확하게 그렇습니다.”라고 대답했다. p286

14.강점을 활용하는 방법

효과적인 사람은 발령을 내거나 승진을 시키는 등의 인사 관리에 있어서 그 사람이 잘할 수 있는 것이 무엇인가를 판단 기준으로 삼는다. 효과적인 사람은 인적 자원 배치에 대한 의사결정을 할 때 대상자의 단점을 최소화하기 위한 결정보다는 강점을 최대화하기 위한 결정을 내린다. p288

링컨이 그랜트를 사령관으로 지명하면서 판단 기준으로 삼은 것은 전쟁터에서 검증된 장군으로서의 능력, 즉 그의 강점이었다. p288

커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. .. 아무리 위대한 천재라 해도 낙제를 면하기 어렵다. 세상에 ‘나무랄 데라고는 전혀 없는 사람’은 없다. 다만 “어떤 분야에서 나무랄 데가 없는가?”라는 질문을 할 수 있을 뿐이다. p289

앤드류 카네기가 자신의 묘비명으로 택한 “여기 자신보다 더 우수한 사람을 어떻게 다루어야 하는지를 아는 사람이 누워 있다.” p289

효과적인 사람은 결코 “그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?”라고 질문해서는 안 된다. “그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?”라고 질문해야 한다. “그가 할 수 없는 것은 무엇인가?”라는 질문도 결코 해서는 안 된다. 그의 질문은 언제나 다음과 같은 것이어야 한다. “그가 아주 잘할 수 있는 것은 무엇인가?” p290

상사의 강점을 활용하는 것은 기본적인 분별력이기 이전에 부하직원 스스로 목표를 달성하는 열쇠이다. 상사의 강점을 활용함으로써 부하직원 그 자신이 해야 할 공헌에 초점을 맞출 수 있다. ... 상사의 강점을 활용한다는 것은, 달리 말하면 상사가 자신의 목표를 달성할 수 있도록 도와준다는 것이다-뿐만 아니라 그것은 부하직원 자신의 목표도 달서하게 해줄 것이다. 이와는 반대로, 부하직원이 상사의 약점을 활용하려고 하는 것은 상사가 부하직원의 약점을 활용하려는 것과 마찬가지로 상사를 좌절시키고 또한 무능하게 만든다. p296

효과적인 지식 근로자는 상사도 인간이기 때문에 나름대로 목표를 달성하는 방법을 갖고 있다는 사실을 알고 있다. 또한 그들은 상사가 어떤 방법으로 목표를 달성하는지 관찰한다. 그것들은 단순한 방법이나 습관에 지나지 않을 수도 있지만, 그러나 그것은 실재하는 현실이다. p297

상사의 강점을 깊이 생각하고 또 그것을 활용하는 습관을 몸에 익히려면 늘 ‘무엇’을 보다는 ‘어떻게’에 더 많은 신경을 써야 한다. p298

15.경영 혁신의 원리와 방법

기적적인 치유는 현실적으로 일어나고 있다. 그러나 어떤 의사도 이와 같은 기적적인 치유법을 의과대 학생들을 가르치기 위한 커리큘럼이나 교재에 포함시키지 않는다. 기적적인 치유법은 되풀이될 수 없고, 가르칠 수도 없으며, 배울 수도 없다. 또한 기적적인 치유는 매우 드물게 일어난다. 불치병에 걸린 환자의 대부분은 결국 사망에 이르고 만다. p300

혁신 기회의 7가지 원천은 다음과 같다.

1) 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패

2) 불일치, 특히 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치

3) 프로세스상의 필요성

4) 산업과 시장 구조의 변화

5) 인구 특성의 변화

6) 의미와 지각의 변화

7) 새로운 지식의 등장 p302

정말이지, 어떤 혁신이 받을 수 있는 최대의 찬사는 사람들로부터 다음과 같은 말을 듣는 것이다. “이건 너무 분명해서 누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 왜 나는 진작에 이런 생각을 하지 못했지?” p303

지금부터는 '하지 말아야 할 일' 몇 가지를 검토하자.

1. 첫 번째는 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다. 아무리 규모가 크고 중요한 혁신이라 하더라도 우둔한 사람 혹은 거의 우둔한 사람들에 의해 집행되게 마련이다. 어쨌거나 세상에 넘치도록 많은 게 무능한 사람들뿐인 걸 어쩌겠는가. 혁신뿐만 아니라 너무 똑똑한 사람을 필요로 하는 일은, 그것이 디자인이든 봉제 가공이든 무엇이든 간에, 거의 실패하게 되어 있다.

2. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 이것은 '꼭 해야 할 일'인 한 가지에 초점을 맞추기 위해서 필연적으로 도출되는 결과이다. 사업 활동의 핵으로부터 벗어난 혁신은 산만해지기 쉽다. 그것들은 아이디어로서만 머물고 혁신으로는 연결되지 않는다. 핵이 반드시 기술이나 지식인 것은 아니다. 그것은 시장일 수도 있다. p. 305

3. 마지막으로, 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. ‘현재를 위해’ 혁신하라. ... “앞으로 25년 뒤에 이것을 필요로 하는 노인들이 엄청나게 많을거야.”라는 말로는 충분하지 않다. .. “이것을 사용해 보고는 뭔가 확실히 다르다고 차이를 느낄 노인들이 오늘날 우리 주변에 충분히 있다. 물론 시간은 우리 편이다-앞으로 25년 동안 수요자는 더 늘어날 것이다. p306

성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험에 초점’을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회에 초점’을 맞춘다. p311

5부. 자기 실현을 향한 도전

16.인생의 후반부를 준비하라

그러나 아인슈타인은 40대에 은퇴하고는 ‘유명 인사’가 된 것으로 끝나고 말았다.

오늘날 최고경영자의 ‘중년 위기(mid-life crisis)’에 대해 말들이 많다. 이것은 대부분 권태의 결과이다. 45세가 되면 대부분의 최고경영자들이 전성기를 맞이한다. 그들 자신도 그 사실을 알고 있다. ... 그러나 그들은 전성기를 누리면서 더 이상 아무것도 배우지 않으며, 어떤 것에도 더 이상 기여하지 않고 있다. 그들은 자신의 직무가 또 다시 도전의 대상이 되거나 만족의 대상이 될 것으로 기대하지 않는다. p317

우리는 첫 번째 직업에서 상당한 성공을 거둔 사람들이 이처럼 제2의 경력(second career)을 쌓아가는 모습을 앞으로 한층 더 많이 보게 될 것이다. 그런 사람들은 실용적인 기술을 갖고 있으며 일의 방법도 충분히 숙지하고 있다... 그들에게는 봉사할 공동체가 필요하다-그리고 그들의 집은 자식들이 떠나간 뒤이므로 비어 있다. 그들은 소득도 또한 필요하다. 그러나 무엇보다도, 그들은 도전을 필요로 한다. p319

인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다. p320

만약 어떤 사람이 40세가 되기 이전무렵 자원봉사자로서 경험을 쌓기 시작하지 않는다면, 그는 60세 이후에도 자원봉사 활동을 하지 않을 것이다. p321

그러므로 어떤 개인이 자신이 기여하는 분야, 남다른 성과를 올리는 분야 그리고 어떤 ‘대단한 사람’이 되는 분야를 갖는다는 것은 그 개인에게-그 가족에게 역시-지극히 중요하다. 그것은 제2의 분야를 갖는다는 것을 의미한다. 그것이 제2의 경력이든, 병행 경력이든, 사회적 모험이든, 외부에 대한 진지한 관심이든 간에, 어쨌든 지도자가 될 기회, 존경받을 기회 그리고 성공한 자가 될 기회를 제공할 수 있는 것이면 된다. p323

그와 더불어 ‘제2의 인생, 즉 지금까지와는 다른 종류의 후반부 인생’에 대해 준비할 필요성은-실질적으로 아직 시작되지 않은 혁명이고, 따라서 이 혁명에 대한 준비를 하는 사람도 없다. 현재 실행되고 있는 은퇴제도 역시 이러한 혁명에 대한 대비를 하지 못하고 있다. p324

17.교육받은 사람이란 누구인가

지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 지식은 사람에 의해 적용되고, 사람에 의해서 가르쳐지고 전달되며, 사람에 따라서 잘 이용되거나 잘못 사용되어지곤 한다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 중심에 위치하게 한다. p327

지식 사회 이전의 모든 사회에 있어서 교육받은 사람은 한갓 장식품에 지나지 않았다. ..그러나 지식사회에서는 교육받은 사람이 사회의 표상이자 상징이며, 또한 사회의 표준이다. 교육받은 사람은.. 사회적 원형(archetype)이다. 이들에 의해 사회의 실행 능력이 결정된다. 또한 이들에 사회적 가치, 신념, 헌신이 구체화된다. p328

자본주의 이후 사회는 통합의 힘을 필요로 한다. 자본주의 이후 사회는 독립적인 각각의 특수한 전통들을 모두가 공유할 수 있는 보편적 가치, 우수성에 대한 보편적 개념 그리고 상호 존중에 의해 통합할 수 있는 지도자 그룹을 필요로 한다. 따라서 자본주의 이후 사회-즉 지식 사회-는 해체주의자들, 급진적 여권 운동가들 또는 비서구주의자들이 제안하는 것과는 정반대의 것을 필요로 한다. 지식 사회는 그들(해체주의자, 급진적 여권운동가, 비서구주의자)이 전적으로 거부하는 것, 즉 보편적인 교육을 받은 사람을 필요로 한다. p330

자본주의 이후 사회는 교육 받은 사람을 필요로 한다. 과거 어떤 사회가 필요로 했던 것보다 더욱 많이 필요로 한다. 과거의 위대한 유산에 접근하는 것은 필수적인 요소가 되어야만 할 것이다. 과거의 유산은 인문주의자들이 유지하기 위해 노력하고 있는, 유태교 및 기독교의 전통으로 구성된 서구 문명보다 훨씬 더 많은 것을 포함하고 있다. 따라서 교육받은 사람은 자신이 속하지 않은 다른 세계의 문화와 전통에 대해서도 올바른 인식을 가질 수 있어야 한다. ... 교육받은 사람은 또한 인문주의자들이 강조하는 것만큼이나 ‘책을 좋아해야’ 한다. 교육받은 사람은 분석하는 능력 못지않게 훈련된 자각 능력을 필요로 할 것이다. p333

오늘날 가장 심각한 ‘반서구’ 운동은 이슬람교 근본주의자들의 반대가 아니다. 그것은 바로 페루에서 종종 일어나는 ‘빛나는 길(Shining Path: 페루의 모택동주의 무장 게릴라 집단)’의 테러이다. p333

미래의 교육받은 사람은 글로벌화 된 세상, 즉 서구화된 세계에서 살아갈 준비를 해야만 한다. 또한 교육받은 사람은 더욱더 민족주의화 된 세상에서 살게 될 것이다. 비전과 시야 그리고 정보에 있어서 그들은 ‘세계의 시민’이 되어야만 한다. 또한 교육받은 사람은 자신이 뿌리 내리고 있는 지역에서 영양분을 흡수하여 지역 문화를 풍성하게 가꾸어 나가야 한다. p334

대부분의 교육받은 사람이 조직의 구성원으로 일하면서 자신이 가진 지식을 활용하게 될 것이다. 그러므로 교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 ‘지식인’의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 ‘경영자’의 문화 말이다. p334

그러나 그들의 일과 직업은 ‘생존’을 위한 것이었지 ‘인생’을 위한 것은 아니었다. p336

18.어떤 사람으로 기억되기 바라는가

사람은 오직 자신만이 스스로를 효과적인 인간으로 만들 수 있다. 그 누구도 그것을 대신해 줄 수 없다. 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다-그것은 또한 자신을 위한 것이기도 하다. p341

“나는 내가 치료한 환자들이 죽어서 병원 안치대에 누웠을 때 사람들로부터 ‘이 사람은 정말 최고의 치과 의사에게 치료를 받았군’이라는 말을 들을 수 있기를 바랍니다.” p342

개인의 성장에 있어서 가장 큰 책임을 지는 사람은 개인 자신이다-상사가 아니다. 조직 내의 모든 개인은 스스로 다음과 같은 질문을 해야 한다. p342

자신이 몸담고 있는 조직에 대해 져야 할 첫 번째 책임은 자신이 가진 것을 최대한 활용하는 것이다. p343

우리는 신중하고도 조직적인 방법으로 노력을 집중함으로써 자기 개발을 위한 더 높은 단계로 나아갈 수 있다. 단지 자신의 비전을 조직의 그것과 일치시키는 단계를 뛰어넘어 개인의 비전을 성취하는 단계로 말이다. p343

오랫동안 함께 일했던 어떤 지혜로운 사람이 나에게 이런 말을 한 적이 있다. “우리는 좋은 성과를 올린 사람에게는 월급을 올려줍니다. 그러나 승진의 문제는 다릅니다. 우리는 처음 자기가 맡은 직무보다 더 큰 직무를 뒷사람에게 넘겨줄 수 있는 사람만을 승진시킵니다.” 나 자신에게 있어 자기 성장이란 스스로의 역량을 향상시켜 나가는 것과 한 개인으로서 더 크고 비중 있는 사람이 되는 것을 동시에 의미한다. ... 그것은 자아존중이고 또한 자신감이다. 그것은 한 번 몸에 배이면 그 사람으로부터 빼앗아 갈 수 없는 그 무엇이다. 그것은 내적인 것인 동시에 외적인 것이기도 하다. p344

첫 직장은 복권과 같다. 처음부터 자기 자신에게 잘 들어맞는 올바른 직장을 만날 확률은 그렇게 높지 않다. 자신이 어디에 속해야 할지 그리고 어디에서 경력을 쌓아야 할지를 파악하려면 대체로 몇 년의 시간이 필요하다. 우리는 흔히 사람의 기질과 개성은 타고 나는 것이라고 말한다. 그렇다 하더라도 자신의 기질과 개성에 대해 진지하게 생각하고 또 그것들을 분명하게 이해하는 것은 매우 중요하다. p346

또는 -가장 배신감을 느끼게 되는 경우인데- 존경하는 상사가 상사로서의 결정적인 의무를 다하지 못하는 경우도 발생한다. 유능한 부하직원을 지원하고, 양성하고 그리고 승진시키지 못하는 상사 말이다. p347

때때로 변화-큰 변화든 작은 변화든 간에-는 스스로를 재충전하기 위해 반드시 필요하다. p347

오랜 기간 미국 적십자사의 회장을 역임하고 있는 리처드 슈베르트는 민간 기업의 노동 담당 변호사 겸 인사 관리 담당자였던 사람이다. 그런데 그는 40대가 되자 정부 관리로 변신했다가 다시 민간 기업으로 되돌아갔다. -그 다음 그는 적십자사로 왔다. 그가 그토록 높은 성과를 올리는 사람이 될 수 있었던 이유는 상당히 이질적인 직업 문화 속에서 각양각색의 사람들과 함께 일해본 그 자신의 경험 때문이다. 편안하고 일상적인 업무에 빠져 있을 때가 바로 뭔가 다른 것을 하도록 스스로 압력을 가해야 할 시기이다. p348

주어진 일을 올바르게 수행하는 것을 의미하는 능률(efficiency)은 수행하고 있는 일이 올바른 일이라는 것을 전제로 하지 않는 한 아무런 의미가 없다. 따라서 어떤 일에 집중할지를, 다시 말해 어디에 우선 순위를 둘 것인지를 먼저 결정해야 한다. 그런 다음 그 일을 수행하는 데 있어서는 각자 자신의 강점을 활용해야 한다. 자신이 존경하는 성공한 상사의 행동을 모방하는 것은 목표를 달성하는 지름길이 아니다. ... 마치 지문처럼, 다른 누구와도 뚜렷이 구별되는 자기 자신만의 강점 말이다. 우리가 해야 할 일은 바로 자신이 가지고 있는 것을 효과적으로 활용하는 것이다. p350

자신의 강점이 무엇인가 하는 것은 성과를 통해 확인할 수 있다. 우리가 ‘좋아하는’ 것과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다. 우리가 하기 싫어하는 것과 잘 못하는 것 사이에는 더욱 뚜렷한 상관 관계가 있다. p351

아인슈타인은 교향악단에서 연주할 수 있는 수준으로 바이올린을 켤 수 있는 능력을 얻을 수만 있다면 노벨상을 포함하여 자신이 가진 모든 것을 내놓아도 좋다고 말했다. ... 그는 연주하기를 좋아했다-그는 하루에 4시간씩 연습했고 또 그것을 즐겼다. 그러나 바이올린 연주는 그의 강점이 아니었다. 그는 언제나 수학 문제 푸는 것을 싫어한다고 말했다. 그렇지만 그는 오직 수학에서만 천재였다. p351

스스로 거듭난다는 것은 지금까지 하던 일을 다른 방식으로 하는 것을 의미하지 않는다. 그것은 지금까지 하던 일에 새로운 의미를 부여하는 것을 의미한다. 스스로 거듭나기 위한 가장 효과적인 방법은 예상하지 못했던 성공을 찾아보고 그 성공 방식을 자기 것으로 만드는 것이다. 대부분의 사람들은 문제에만 초점을 맞추느라 성공의 실마리는 눈여겨보지 않는다. p352

스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 그것은 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다. p353

모든 병원 관리자들이 일 년에 일주일씩 환자를 직접 돌보는 일선 간호사들과 함께 근무하는 것을 규칙으로 삼고 있다. 자기 자신을 스스로 혁신하는 데에 뛰어난 능력을 갖춘 사람들을 보건데, 그들은 자신이 기울인 노력의 결과들에 초점을 맞추는 사람들이다. 어떤 점에서 보면, 그들은 자기중심적이고 그리고 우주 삼라만상을 마치 자신의 성장을 위한 영양분으로 간주한다. p354

“너희들은 죽은 뒤 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?”라는 질문을 했다. 물론 아무도 대답하는 사람이 없었다. .. “.. 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 거야.” p354

나는 지금도 여전히 그 질문을 계속하고 있다. “나는 어떤 사람으로 기억되기를 바라는가?” 이 질문은 우리 각자를 스스로 거듭나는 사람이 되도록 이끌어준다. 왜냐하면 이 질문은 우리로 하여금 자기 자신을 다른 시각에서 바라보도록, 즉 자신이 앞으로 ‘될 수 있는’ 사람으로 보도록 압력을 가하기 때문이다. p355

3. 내가 저자라면

무덤에서 그를 불러냈다. 간단한 몇 번의 마우스클릭과 만이천원의 값싼 가격(그것도 15% 할인된)에도 불구하고, 그는 쾌히 나의 초대에 응해 주었다. 시간을 거스르고, 그가 살고? 묻혀 있던 곳으로부터 수천 킬로미터나 떨어진 이곳까지 그는 돌이킬 수 없는 그의 시간들을 내게 할애해 주었다. 나 또한 그와의 만남을 소중하게 생각한다.

나는 왜 자꾸 쓰려고 하는지, 써야 한다고 외쳐대는 나에게 묻는다.

무엇이 쓰고 싶은 것이고, 왜 쓰고 싶은 것인가.

그의 말대로 라면, 나는 ‘지식 근로자’ 또는 ‘효과적인 지식 근로자’가 되기 위해 몸부림을 쳐왔다는 것을 알 수 있다. 다만 치열하게 내 삶을 살았을 뿐인데... 매번 부딪히게 되는 문제들을 어떻게 생각하고, 어떻게 풀어가야 할지를 고민했을 뿐인데. 혹자들은 그런 나를 두고, 너무 생각이 많다고 하기도 하고, 기존의 해결방식이 있는데 왜 저렇게 고민하는지 모르겠다는 조언을 해준 적이 많았다. 가끔씩은 왜 굳이 그래야 하는지를 질문받기도 했다.

지식 근로자의 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가?

피터 드러커는 지식 근로자가 어떻게 생산성을 향상시키고 지속적으로 성장할 수 있는지에 대해 여러 가지 차원에서 접근한다. 혁신, 리더십, 커뮤니케이션, 의사 결정, 인간 관계, 시간 관리, 목표 달성 등 지식 중심의 조직에서 일하는 모든 경영자와 지식 근로자들이 알아두어야 할 자기 개발의 비결들을 해박한 지식과 통찰력을 바탕으로 차분하게 설명해 주고 있다. 피터 드러커가 가장 강조하는 것은 자기 관리에 대한 스스로의 '책임'이다. 스스로를 높은 성과를 올리는 생산적인 사람, 끊임없이 혁신을 꾀하면서 계속 발전하는 사람, 다른 사람에게 영향을 미칠 수 있는 비중 있는 사람으로 만드는 것은 오직 그 자신의 지속적인 자기 관리 노력에 달려 있다는 것이다. 또한 모든 지식 근로자들은 각자의 지식을 활용하여 부가가치를 창출하는 '전문가'가 되어야 하며, 성과를 올리고 목표를 달성하는 데 모든 노력과 재능을 집중시켜야 한다는 점을 강조한다. "나는 이렇게 열심히 일하고 있어."라는 것에 만족해서는 안 된다. 지식 근로자는 스스로가 달성하고자 하는 목표 그리고 그 자신에게 기대되는 공헌을 이룩할 수 있어야만 한다. 스스로 목표를 달성하지 못하는 지식 근로자는 아무 쓸모없는 존재가 되어버리고 말 것이기 때문이다.

다시 나에게 묻는다. 지난 10년의 기록은 비단 내가 ‘몸담아 왔던’ 지역의 시민사회운동과 ‘전주의제21’에 대한 기록만을 의미하지는 않는다. 그것은 또한 지식 근로자로서 나의 삶에 대한 성찰에 대한 기록이자 또 한편으로는 ‘경영자’로서 내가 알게 된 노하우를 세상에 전하고자 하는 의미를 가지고 있다.

뿐만 아니다. 열악한 지역사회 시민사회운동의 환경과 현실 속에서 나는 열정과 정력마저도 스스로 절제하고 통제하지 않으면 절대 지속되지 못한다는 것을 배웠으며, 얼마 쓰이지 못하고 나가떨어지는 젊은 이상주의자들을 충분히 보아왔다. 그들에게 세상은 참 계산적이었고, 냉정했다. 동정이나 연민, 그리고 의리마저도 ‘떠난 자를 위해 남겨줄 수 없는’ 바쁜 세상 속에서 그들은 살고 있다. 그들은 앞만 보고 달리는 것 같다. 그렇지만 그들이 멀리 미래를 보고 달리는 것 같지는 않다. 그들은 달려오던 관성대로 달려가고 있을 뿐이었으며, 주변의 다른 집단(행정, 기업)들이 어떻게 달리는 지 별로 관심도 없어 보였다. 내가 해야 할 일들은 끝이 없어 보인다. 때문에 나는 내 자리와 역할이 어디인지, 그리고 지금 지역사회에 누가, 어떤 역할이 필요한 지를 봐야 하고, 그것이 또한 나의 역할인지를 물어야 한다.

내가 모든 것을 할 수 없기 때문이고, 다른 이들이 할 수 있는 일들을 굳이 내가 할 이유가 없기 때문이다.

피터 드러커는 이 책의 저술을 통해 자신에게 어떤 변화와 의미를 갖게 되었을까.

상현과의 통화를 통해 내가 선택하지 않은 ‘그의 자서전’을 읽고 싶다는 생각이 들었다.

책을 쓴다는 것, 자신의 경험들 속에서 스스로 교훈의 가치를 찾아내어 정리한다는 것. 아니 다른 이들과의 엵어진 수많은 세상살이 이야기 속에서 미래의 가치와 현실의 의미를 찾아내는 일, 그것이 작가의 일이고, 창조적 지식 근로자의 소명이 아니고 무엇일까.

전업적 작가가 된다는 것. 쓰기만 할 수 없다. 쓰려면 써야할 자신의 이야기가 있어야 할 것이다. 그것은 골방의 책상에서만 얻어지는 것은 아니다. 비록 수 많은 저자와 책들을 접한다 할지라도 쓰는 것은 자신이고, 쓰여지는 것은 자신과 관련된 삶일 수 밖에 없다.

무엇을 쓸 것인가. 누구는 쓸 것이 없다고 늘 고민이다.

선생님은 어떠실까. 매년 한 권의 책을 저술하면서, 선생님은 무엇을 통해서 쓸 것들을 얻고 있고, 쓸 가치가 있는 것들을 찾아내는 것일까. 우리가 선생님께 배우듯, 선생님 또한 우리로부터 보고 계시는 것들이 있다는 생각도 들었다. 우리는 공존하는 것이다. 서로에게 배우는 것이다. 5기까지의 선배연구원들과는 또 다른 6기. 그리고 또 달라져야 할 7기. 그렇게 변경연도 진화하고, 연구원들도 변화하고 발전하는 것이다. 쓴다는 것은 일상의 모든 일들을 예사롭게 넘기지 못하게 하고, 자신이 쓰려는 것들의 ‘채’로 걸러내는 수많은 훈련이 필요한 일이기도 하다. 마치 ‘채’로 모래를 걸러내듯이. 일상의 이야기들에서 쓸 만한 것들을 골라내는 작업이다. 작가들의 눈에 범상의 일들마저도 범상치 않게 보여야 하는 이유, 그들이 가끔씩 다른 세계에 사는 사람들처럼 보이는 까닭일 것이다.

일단 열심히 써 볼 일이다.