[Good to Great 좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로] -짐 콜린스

<저자에 대하여>

세계에서 가장 대중적인 인기를 얻은 경영 사상가 중 한 사람이고, 경영 컨설턴트이자 베스트셀러 작가. 2009년엔 더타임스 등이 선정하는 '세계 경영 사상가 50인'중 한 사람으로 랭크됐다. 스탠퍼드대에서 경영학 석사를 수료하고, 맥킨지와 휴렛팩커드에서 일했다. 스탠퍼드대 경영대학원에서 7년간 교수로 일하면서 '기업가 정신' 과목으로 '명강의 상'을 수상했다. 그의 멘토 중 한 사람인 경영 구루 피터 드러커로부터 "조직을 만드는 일과 생각을 만드는 일 중 하나를 선택하라"는 충고를 들은 뒤 '생각을 만드는 일'에 종사하기로 결정하고 1995년 볼더에 개인 연구소를 차렸다. 기업의 문제를 주로 통계적인 관점에서 분석한다. 그는 "다른 사람들은 의견을 좋아하지만, 나는 데이터를 좋아한다"고 말한다. 하지만 그의 책 내용은 실용서를 뛰어넘는 철학적 깊이를 담고 있다. 어느 날 스탠퍼드대 동창인 부인 조앤이 철인 3종 경기에 출전하겠다고 했을 때 그는 직장(휴렛팩커드)을 그만두고 그녀의 훈련과 스폰서 따내는 일을 도왔고, 그녀는 1985년 '철인 3종 경기의 월드컵'으로 불리는 '아이언맨 하와이 월드챔피언십'에서 우승했다.

프리랜서 릭 윌킹 볼더(Boulder)는 로키산 국립공원에서 차로 1시간 거리에 있는 인구 10만의 도시로 미국인들이 가장 살고 싶어하는 도시 중 하나이다. 하지만 도심은 어느 도시와 다를 바 없었고, 어느 빌딩 3층 한쪽에 세든 짐 콜린스의 개인 연구소 역시 그랬다. 상근 직원 5명의 단출한 공간이다. 다른 점이 있다면 연구소 입구에 '침팬지의 일터(Chimpswork)'라는 간판이 붙어 있다는 것과 회의실 한쪽 소파 위에 미국의 유명한 동화 속 캐릭터인 '호기심 많은 조지(Curious George)' 침팬지 인형이 앉아 있다는 정도였다. "제 삶의 원동력은 호기심입니다. 저 침팬지는 제게 늘 호기심의 정신을 일깨워주는 마스코트이죠. 제가 연구 주제를 택할 때도 가장 큰 기준은 길고 고통스러운 작업 과정을 이겨낼 만큼 호기심을 계속 자극할 수 있느냐는 것입니다."

그의 밀리언셀러들 역시 호기심의 산물이었다. ≪성공하는 기업들의 8가지 습관·Built to Last ·1994≫은 많은 기업이 생겼다 사라지는데 왜 어떤 기업은 아주 오랫동안 살아남는지, ≪좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로·Good to Great·2001≫는 좋은 기업에서 위대한 기업으로 발돋움한 기업은 무엇이 다른지, ≪위대한 기업은 다 어디로 갔을까·How the Mighty Fall·2009≫는 한때 위대했던 기업이 왜 몰락하는가 하는 호기심에서 각각 출발했다.

≪성공하는 기업들의…≫와 ≪좋은 기업을 넘어…≫가 합쳐서 700만부 이상이 팔리면서 그는 '경제경영서계의 조앤 롤링(해리 포터의 작가)'이란 별명을 얻었다. 강연료가 6만5000달러에 이르는 그의 강연엔 머리가 하얗게 센 CEO들이 마치 초등학생이 교장 선생님 훈시를 듣는 것처럼 엄숙하게 귀를 기울인다. 그의 팬 중에는 스티브 잡스나 제프리 이멜트 같은 사람도 포함돼 있다. '좋은 것은 위대한 것의 적이다'라는 말로 시작하는 ≪좋은 기업을 넘어…≫는 한국 경영자들에게도 교과서처럼 읽혔다.

그가 로키산 자락의 소도시 볼더에 사는 것은 고향이라는 이유 때문만은 아니다. 거기에 산(山)이 있기 때문이다. 그는 14세 때 암벽 등반을 시작했고, 요즘도 일주일에 세 차례 암벽을 탄다. 요세미티 국립공원엔 수직 고도 약 1100m의 '엘 캐피탄(El Capitan)'이란 화강암 암벽이 있다. 세계에서 가장 큰 바위로 기네스북에 올랐다. 그중에서도 가장 어려운 코스가 사람의 코를 닮았다 해서 '노즈(The Nose)'라고 이름 붙여진 코스이다. 보통 3박4일을 잡아야 하는 코스이다. 2년 전 짐 콜린스는 이 코스를 20시간에 주파했다. 50세가 되는 해를 기념하기 위해서였다고 한다. 누구는 생일을 기념하기 위해 파티를 하고, 누구는 여행을 떠난다. 그러나 짐 콜린스에게 그것은 목숨을 걸어야 하는 암벽 등반이었던 것이다. 그는 '24시간 이내 주파'를 위해 최고의 전문가로부터 2년간 훈련을 받았다.

그는 산은 자신에게 귀중한 강의실이라고 말했다. "암벽을 좋아하는 이유는 그것이 극도로 실제적(real)이기 때문입니다. 중력은 핑계에 철저히 무관심합니다. 중력은 당신이 '죄송해요. 아직 숙제가 덜 됐어요'라고 말하도록 내버려두지 않습니다. 실수를 하든 말든, 발을 헛디디든 말든 중력은 상관하지 않습니다."

그는 암벽에서 배우는 또 한 가지는 "결과로부터 확률을 분리해 내는 것"이라고 했다. "확률이 낮은 일이라고 해도 그 일이 실제로 터지면 어떤 일이 벌어질지를 스스로 물어봐야 합니다. 최악의 경우에 어떻게 될지를 생각해 봐야 합니다. 확률이 낮다는 것이 위험에 몸을 맡겨야 한다는 의미는 결코 아닙니다." 그것은 글로벌 금융위기가 기업들에 준 교훈이기도 했다. "진정 위대한 기업 만들고 싶나요…시간의 50% 사람에게 쏟으세요"

그는 군살 없는 단단한 몸매에 반짝이는 눈을 갖고 있었다. 그리고 그는 한번 물면 놓치지 않는 집요함도 갖고 있다. 도(道)에 이르는 방법은 여러 가지가 있다. 콜린스에게 그것은 책 하나를 쓰기 위해 수억 바이트에 달하는 데이터에 5년 이상을 매달리는 끈기, 스톱워치를 가지고 1초 단위로 시간을 관리하는 수도승 같은 엄격함, 그리고 호기심이다.

짐 콜린스의 명성은 글로벌 금융위기로 다소 손상을 입었다. ≪좋은 기업을 넘어…≫에 소개된, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 11개의 회사 중 서킷시티가 경영난으로 문을 닫았고, 패니매이는 숨이 끊어질 뻔하다 거액의 공적자금으로 간신히 소생했다. ≪성공하는 기업들의…≫에 '비전 기업(비전을 가진 우량 기업들)'으로 소개된 회사 중에서도 포드, 머크, 모토로라, 소니가 경영난을 겪었거나 지금도 겪고 있다. 궁지에 몰린 느낌이었을 법도 한데, 그가 택한 타개책은 정공법이었다. 그는 작년에 낸 ≪위대한 기업은 다 어디로 갔는가≫에서 한때 위대했던 기업들이 왜 몰락하는가를 다뤘다. 이 책에 사례로 예시된 기업 중에는 그가 예전에 위대한 기업으로 꼽았던 기업도 포함돼 있다. (짐 콜린스의 팬 중엔 이 책이 예측에 실패한 데 대한 그의 변명 같다며 실망한 사람도 있다.)

콜린스는 자신의 예측 실패에 대한 비판에 대해 ≪위대한 기업은…≫에 다음과 같은 요지로 답했다. '건강했던 사람들이 충분한 수면을 취하지 않고, 음식을 아무렇게나 먹으며, 운동을 소홀히 하기 시작했다고 해서 기존의 건강 증진 원칙들이 훼손되는 것은 아니다. 양질의 수면과 식생활, 그리고 적당한 운동은 여전히 건강을 지키는 원칙이다.'

―11개의 위대한 기업이 몰락하는 것을 지켜본 기분이 어땠나요?

"무서웠죠.(웃음) 이번 일로 저는 위대한 기업도 몰락할 수 있다는 무서운 진실을 깨닫게 됐습니다. 그 일이 제게 가져온 변화는 예전보다 훨씬 더 두려움을 느끼게 됐다는 것입니다. 만일 지금 모든 일이 순조롭게 풀려도 내일 얼마든지 끔찍한 일이 생길 수 있기 때문입니다. 당신이 지금 성공적이라는 바로 그 이유로 당신은 늘 가장자리에 서 있다는 느낌을 가져야 합니다. 우리는 성공에 대해 늘 의심하고 깎아서 보는(discount) 자세를 가져야 합니다. 우리가 통제할 수 없는 일이 닥칠지도 모릅니다. 그러니 우리는 두 배 더 열심히 일하고, 두 배 더 집중해야 하며, 두 배의 창의성을 갖고 일해야 합니다." 한 가지 특기할 것은 ≪성공하는 기업들의 여덟 가지 습관≫에 등장한 비전기업들은 다소 어려움을 겪었을지언정 모두 오늘도 존속하고 있다는 사실이다. 그는 1989년까지의 데이터를 기준으로 18개의 비전기업을 선정했는데, 오늘도 18개 모두가 독립된 기업으로 존속하고 있다. 만일 1989년에 S&P500에 포함되는 기업 중 무작위로 18개를 선정했다면 오늘까지 존속했을 확률은 매우 낮았을 것이라고 콜린스는 설명했다.

☞ 아름다운 산을 배경으로 살며 인생을 오르듯 산을 오르며 자신이 하고 싶은 일을 원 없이 하며 서로의 성장을 응원해주는 배우자와 함께 사는 저자의 삶이 위대한 삶이라는 생각을 해본다.

그의 연구 결과인 <Good to Great>에 선정된 위대한 기업중의 몇몇이 흔들릴 때 당황스러웠을 것이다. 하지만 그는 그곳에서 자신의 연구를 멈추지 않고 위대한 기업들이 왜 몰락하는지에 대한 물음에 대해 답을 구하기 위해 다시 연구를 시작했다. 삶은 언제나 유동적이다. 어떤 상황이 어떻게 펼쳐질 지 모른다. 단지 자신의 삶의 의미와 그 핵심 가치를 놓치지 않고 살아간다면 ‘위대한 삶’을 사는 과정을 즐길 수 있을 것이다.

# 참고자료 #

˚ 조선 Weekly BIZ/ 당신은 침팬지와 고슴도치를 키우고 있는가 / 이지훈 기자

<내 마음에 무찔러 드는 글귀>

* 감사의 글

p9 이 책을 ‘짐 콜린스 지음’이라고 하는 건 잘못된 표현이다. 다른 사람들의 커다란 기여가 없었다면 이 책은 나오지 못했을 것이다.

p9 프로젝트에 헌신하는 비범한 사람들을 만나게 된 것은 정말 축복이었다.

p13 마지막으로 나는 조앤 에른스트에게 깊이 감사한다. 조앤과 결혼한 것은 내게 대단한 행운이었다. 결혼한 지 20년이 된 지금가지도, 아내는 조금은 신경질적인 내 성격과 이런 종류의 프로젝트에 푹 빠져버리곤 하는 내 성벽을 계속 참아 주고 있다. 아내는 내게 가장 도움이 되는 비평가일 뿐 아니라, 가장 이해심 깊고 가장 끈기 있는 후원자이기도 한다. 인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다. 그런 점에서 다른 어느 누구보다도 조앤이 성공하는 만큼 내가 성공했으면 한다.

* 서문

p14 나는 어쩔 수 없는 교육자이다. 그런 까닭에 우리가 터득해 온 것을 전 세계 사람들과 함께 나누지 않는다는 건 생각조차 할 수 없다. 그리고 이 작품을 세상에 내놓는 것도 바로 그런 배움과 가르침의 정신에서다.

p14-15 나는 여러분이 이 책에서 값진 것을 많이 찾아내고 그것을 하고 있는 일에 꼭 적용하기를 바란다. 회사일이 아니더라도 사회활동이나 자신의 삶에 응요했으면 하는 것이 내 바람이다.

* 1. 좋은 것은 위대한 것의 적 Good is the Enemy of Great

p18 죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다. - 베릴 마크햄 <서부의 밤 West with the Night>

p19 좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다.

p19 위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 만족하기 때문이다.

p24 <5년간의 우리의 탐구는 여러 가지 통찰의 결과를 낳았다. 그중 상당수는 놀라웠고 전통적인 가르침과 정면으로 배치되기도 한다. 가장 커다란 결론은 이 것이다. 우리가 발굴해낸 개념체계를 진지하게 응용한다면 어떤 조직이라도 그 규모와 실적을 충분히 키울 수 있고 위대한 조직으로 발돋움할 수도 있다고 우린 믿는다는 것이다.>

p24 사람들이 자주 묻는다. “어떤 동기로 이 거대한 연구 프로젝트에 착수하게 되었죠?” 대답은 '호기심'이다. 의문을 품고 답을 찾아 배에 오르는 일보다 더 흥미로운 일은 없다. 마치 루이스와 클라크(미국 서부 개척기 시대의 탐험가-옮긴이)처럼 배에 올라 서쪽으로 가자며 이렇게 말하는 것은 정말 흥분되는 일이다.

p25 "거기에 도달해서 무엇을 발견할지 우린 모른다. 하지만 우리가 돌아올 때에는 당신에게 확실하게 이야기해 줄 수 있을 것이다." 호기심에 이끌려 길을 나선 우리의 여정....

p27 전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다. 이것은 위대한 기업에 대해 우리가 기존에 갖고 있던 관념을 재검토하게 만든 많은 놀라운 사실 가운데 첫 번째였다.

p29 우리는 이 연구 작업이 블랙박스 안을 들여다보는 것과 유사하다고 생각하게 되었다. 길을 따라 나아가는 걸음걸음이 마치 전구를 하나하나 달아 빛을 비추어 가며 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약 과정에서 일어나는 내부 작용을 샅샅이 살피는 것과 같았다.

p30 <우리는 맨땅에서, 증거 자료로부터 직접 도출되는 이론을 세우고자 했다.>

p30 블랙박스 안에 발을 들여놓고 전구를 켜는 순간, 우리가 본 것만큼이나 보지 못한 것에도 깜짝 놀라곤 하는 일이 빈번하게 일어났다.

p32 우리는 살아가면서 한두 가자 강점을 갖게 되는데, 나의 강점은 정리되지 않은 정보 뭉치를 가져와 그 패턴을 살펴 난장판 속에서 질서를 끌어내는, 즉 혼돈 속에서 개념을 추출해 내는 능력인 것같다.

p33 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여 주었다. 그들은 패튼이나 시저보다는 링컨이나 소크라테스에 더 가까웠다.

p37 나는 우리의 작업을, 세상이 어떻게 변한다 해도 진리로 남고 의미를 가질, 시간을 초월한 원리, 위대한 조직의 변함없는 물리학 법칙 찾기라고 생각하고 싶다. 그렇다. 특정한 응용 방식은 변하지만(공학), 인간 조직의 성취에 관한 일정한 불변의 법칙(물리학)은 오래 지속될 것이다. 진실은, 신경제에도 새로운 건 하나도 없다는 것이다.

p38 매번 그 새로운 경제가 연출될 때마다. 최괴의 리더들은 일정한 기본 원칙들을 엄격하고 규율있게 고수해 왔다.

p38 이 책은 궁극적으로 한 가지, 즉 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는, 시간을 초월하는 원리에 관한 책이다.

p38-39 이 책은 그보다 분야에 관계없이 영속하는 위대한 조직을 만들어 내는 게 무엇인지를 찾아 나서는 책이다. 나는 위대한 것과 좋은 것, 탁월한 것과 평범한 것의 근본적인 차이를 무척 알고 싶다.

p39 좋은 것이 크고 위대한 것의 적이라는 것은 단지 비즈니스만의 문제는 아니다. 그것은 인간의 문제다. 우리가 만일 좋은 것에서 위대한 것으로 도약하는 문제의 암호를 풀어내기만 한다면, 그것은 어떤 유형의 조직에 적용하더라도 틀림없이 모종의 가치를 발하게 될 것이다. 좋은 학교가 위대한 학교가 될 수도 있다.

p39 나는 좋은 조직을 위대한 조직으로 전화시키는 게 도대체 무엇인지 찾아 나서는 지적 모험에 여러분을 동반자로 초대한다. 나는 또한 여러분 스스로 이 책의 내용에 대해 의문을 제기하고 또 도전하기를 권한다. 내가 좋아하는 교수 한 분이 이렇게 말한 적이 있다. "가장 좋은 학생은 교수를 무조건 믿지 않는 학생이다." 일리 있는 말이다. 그러나 그는 이런 말도 했다. “데이터가 의미하는 것이 마음에 들지 않는다는 이유만으로 데이터를 거부해서는 안 된다.”

p40 증거로 하여금 직접 말하게 하자.

* 2. 단계5의 리더십 Level 5 Leadership

p42 누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다. - 해리 S. 투르먼

p45 자기는 아직 죽지 않았으며 불시에 곧 죽을 계획도 없음을 분명히 했다. 스미스는 자신에게 요구되는 작업 스케줄을 완벽하게 수행하면서 매주 위스콘신에서 휴스턴으로 방사선 치료를 받으러 다녔다. 그리고 25년을 더 살았는데, 그중 대부분은 CEO로서였다.

p47 스미스는 물러나면서 자신의 이례적인 성취에 대해 간단하게 잘라 말했다. "나는 직무에 합당한 사람이 되기 위해 끊임없이 노력했습니다."

p48. <단계5의 리더들은 자아의 욕구를 자신한테서 떼어 내 회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계5의 리더들은 자아나 이기심이 없는 것이 아니다. 그들은 실로 믿을 수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다.>

p50 단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지고 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

p55 야망을 회사에 최우선으로 바치고 자신의 부나 개인의 명성보다는 회사의 성공에 더 관심을 가진 것이다. 단계5의 리더들은 회사가 다음 세대에 훨씬 더 승승장구하기를 발고, 그 성공의 뿌리에 자신들의 노력이 자리잡고 있다는 것을 대부분의 사람들이 알지 못할 거라는 생각에 편안해 한다. 단계5의 리더 중 한 사람은 말했다. “나는 언젠가 세계에서 가장 위대한 기업 중 하나를 바라보면서 ‘나도 저기서 일한 적 있었지’하고 말하는 날이 오길 바랍니다.”

p59 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 전설적인 영웅이 되고 있어하지 않았다. 그들은 존경받는 위치에 올라서거나 가까이 할 수 없는 아이콘이 되기를 갈망하지 않았다. 얼핏보기에 그들은 특별한 성과를 조용히 만들어내는 보통 사람들인 것 같았다.

p63 우린 사람들이 온전한 개념을 갖고서 동전의 양면을 모두 보게 할 필요가 있어요. 겸손한 측면만 보다가는 온전한 개념을 놓치기 쉽습니다.

p66 조용히, 끈질기게, 단순하게

p67 운, 논하기에 얼마나 묘한 요인인가! 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들은 우리와의 인터뷰에서 운을 많이 거론했다.

p68 우리는 비교 기업의 경영자들한테서 그에 대비되는 패턴을 발견하기 시작했다. 그들은 불운에 상당한 책임을 돌리며 그들이 처한 상황의 어려움을 자주 한탄했다.

p69. 운에 대한 강조는 우리가 ‘창문과 거울’이라고 부르기로 한 패턴의 일부인 것으로 밝혀진다. <단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보면 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.>

p71 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람이나 외부요인들, 불운을 원망하지 않는다.

p72 데이터를 살펴보면서 우리는 연구 대상 리더들 중 일부나 자신의 성장을 촉발하거나 가속시켰을 법한 중요한 인생 경험을 거쳤다는 걸 알아냈다.

p73 연구에 근거를 둔 최상의 조언은 우리가 발견한, 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 다른 원칙들부터 실천하기 시작하라는 것이다.

p74 우리가 줄곧 달려 단계5의 리더가 되는 데 성공하건 못하건 간에 노력할 만한 가치는 있다. 인간에게 무엇이 최선인가에 대한 기본적인 진리들이 다 그렇듯이, 우리가 그 진리의 편린이라도 보게 될 때 우리 자신의 삶과 우리와 관련된 모든 것들이 노력한 만큼 나아질 것이다.

* 3. 사람 먼저... 다음에 할 일 First Who... Then Waht

p78 우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다. 이제 당신은 버스에 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중의 하나다. - 켄 케시,<전기 쿨에이드 산 테스트 The Electric Kool-Aid Acid Test>에서

p79 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

p84 ‘사람 먼저’라는 것은 이해하기에는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 매우 어려운 개념이다.

p85 웰즈 파고와 패니 마이는 모두 ‘누구’보다 ‘무엇’이라는 문제에 앞선다는, 비전보다도 앞서고, 전략보다도 앞서며 조직체계보다도 앞서고 기술보다도 앞선다는 생각을 보여주는 사례들이다.

p91-92 그들의 도덕률 자체가 탁월함을 추구하기 때문에 보수로 그들의 행동에 영향을 끼치려고 하는 것은 그들의 숨쉬는 일에 관여하려는 것과 같다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 적합한 사람들은 인센티브 체계에 상관없이 적합한 일을 하고 그들이 할 수 있는 최선의 성과를 내놓는다는 것이다.

p92 <보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어 내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.>

p93. <뉴커는 사람이 가장 중요한 자산이라는 옛 격언을 거부했다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자신이 아니다. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.

p94 ‘적합한 사람’을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다 품성에 더 중점을 두었다. 전문지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들을 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 것은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다.

p95 엄격하다는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 걱정할 필요없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.

p97 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에서 적용되었다. 가장 큰 책임을 맡고 있던 이들에게 초점이 맞춰졌던 것이다. 사람 판단이 엄격하다는 것은 우선 최고 관리자들에 대한 판단이 엄격하다는 것을 뜻한다.

p101 같은 전략, 다른 사람이 다른 결과를 낳은 것이다.

p102 부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다.

p102 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있게 하는 순간순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾는 시간을 빼앗고 있는 것이다. 사실 스스로에게 정직해진다면, 우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 대한 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다.

p104 <어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지 아니면 버스에서 완전히 내려야하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴 지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있을 때 곧장 실행에 옮기곤 했다.>

p108 <최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 부분적인 이해관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다.>

p109 위대한 회사를 만드는 동시에 멋진 삶을 만드는 것이 가능하냐는 거였다. 가능하다.

p111 ‘사람이 먼저’라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어주는 가장 긴밀한 연결고리인 것 같다. 우리가 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 그러나 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 사람들과 함께한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.

* 4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 마라 Confront the Brutal Facts, Yet Never Lose Faith

p116 대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없다 -윈스턴 S 처칠, <운명의 순간 The Hinge of Fate>에서

p123 우리 연구에서 주목해야 할 점 중 하나는 신중하게 실행되고 차곡차곡 쌓여 가는 훌륭한 결정들을 통해 ‘돌파'라는 성과가 나운다는 것이다.

p125 <도약에 성공한 기업들은 비교 기업들과 달리, 냉혹한 현실을 직시하며 위대한 회사로 나아가는 길을 계속 갈고닦았다.>

p126 "바윗돌을 뒤집어 바닥에서 꿈틀거리는 벌레들을 볼 때, 당신은 바위를 도로 내려놓거나, 아니면 눈앞에 보이는 것이 아무리 당신을 질겁하게 할지라도 '내가 할 일은 바윗돌을 뒤집어 이것들을 바라보는 거야' 라고 말하는 두 가지 방식 중 하나를 선택하게 됩니다."

p128 <강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨볼 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신은 퍼스낼러티가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.>

p129 나치의 탱크 부대가 유럽 전역을 휩쓸 때에도 처칠은 침대에서 잠을 푹 잤다. 그는 이렇게 썼다. "나는... 갈채받는 꿈 같은 건 필요 없었다. 사실이 꿈보다 더 좋다."

p130 사람들의 동기를 단번에 꺾기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다.

p130 < 당신이 말하는 기회와 다른 사람이 듣는 기회사이에는 커다란 차이가 있다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 이 차이를 파악하여, 사람들의 목소리가 들리는 기회, 궁극적으로는 진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 만들었다.>

p132 <겸손한 마음으로 당신이 답을 알기에는 아직 이해가 부족하다는 사실을 받아들인 다음, 가능한 한 최선의 통찰로 이끌어줄 질문을 하는 것을 뜻한다.>

p135 "이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다."

p137 <사실, 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 비교 기업들보다 더 많은 정보, 더 좋은 정보를 갖고 있었다는 증거를 발견하지 못했다. 그건 결코 사실이 아니었다. 두 집단의 회사가 좋은 정보를 접하는 정도는 사실상 똑같았다. 결국 열쇠는, 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있었다. >

p138 그 붉은 깃발은 내가 질문을 던지는 스타일이 학생들의 학습 방식에 장애가 된다는 냉정한 사실을 확인시켜 주었다. 학기 말의 학생 설문조사에서 아마 그와 같은 정보가 내게 전해졌을 것이다ㅓ. 그러나 그 붉은 깃발이 실시간에, 교실 안의 모든 사람들 앞에서 강의의 단점에 관한 정보를 내가 절대로 무시할 수 없는 정보로 전환시켜 주었다.

p141 <좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는 게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 “우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다”라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다.

p144 도약에 성공한 기업들은 모두 한결같이 위대한 기업으로 성장하는 길목해서 이러저러한 심각한 역경들을 겪었다.

p144 그 모든 경우에 경영팀은 강력한 이중성으로 대처했다. 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도 다른 한편으로는 최종 승리에 대한 흔들림 없는 믿음과 냉혹한 현실을 이겨 내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. 우리는 이 이중성을 ‘스톡데일 패러독스 Stockdale Paradox'리고 부르기로 했다.

p146 "나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없어니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을 , 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다“

p147 "이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 라는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다.“ 오늘까지도 나는 낙관주의자들을 타이르는 스톡데일의 이미지를 가슴에 품고 다닌다. ”우린 크리스마스 때까지는 나가지 못할 겁니다. 그에 대비하세요.“

148. 스톡데일 장군과의 대화는 줄곧 머릿속을 떠나지 않았고, 내 자신의 성숙에 심대한 영향을 끼쳤다. 인생은 때로는 우리에게 이익을 주고 때로는 불이익을 준다. 우리 모두는 인생 행로에서 실망도 겪고 박살나기도 하며, 아무런 이유 없이 누구도 비난할 수 없는 좌절을 맛보기도 한다. 그것은 질병일 수도 있고, 부상일 수도 있다. 사고일 수도 있고, 사랑하는 사람을 잃는 일일 수도 있다. 정계 개편에서 밀려나는 것일 수도 있고, 베트남에서 총을 맞고 쓰러져 8년 동안 포로 수용소에 갇히는 것일 수도 있다. 거기서 사람들을 가르는 것은 난관의 존재여부가 아니라 인생의 불가피한 난관에 대처하는 방식이라고 스톡데일은 내게 가르쳐주었다. 인생의 난제들과 씨름할 때, 스톡데일 패러독스(결국에는 성공할 거라는 믿음을 잃지 않는 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실을 직시하는 것)는 곤경 속에서 사람들을 더 강하게 단련시킨다는 것이 입증되었다. 나만이 아니라 그 교훈을 터득하여 적용해 본 모든 사람들에게 말이다.

p149 스톡데일 패러독스는 스스로의 삶을 이끄는 경우든, 다른 사람들을 이끄는 경우든, 위대함을 창조하는 모든 이들의 특징이다.

p149-150 모두가 스톡데일 패러독스를 가슴에 품고 있었다. 상황이 얼마나 비참하건, 그들의 평범함이 얼마나 우습게 보이건, 그건 상관없었다. 그들 모두는 단지 살아남으려는 게 아니고 위대한 회사로 우뚝 설 거라는 흔들리지 않는 믿음을 갖고 있었다. 그리고 그와 동시에, 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 냉정한 규율을 지니고 있었다.

p150 우리의 연구를 통해 발견된 많은 것들이 그렇듯이, 위대한 회사로 도약하는 데 필요한 핵심 요소들은 믿을 수 없을 만큼 단순하고 직선적이다.

* 5. 고슴도치 컨셉(세가지 범주에서 추출한 단순한 개념) The Hedgehog Concept(Simplicity within the Three Circles)

p154 너 자신을 알라 - 델피의 필경서, 플라톤의 인용

p155 당신은 고슴도치인가, 여우인가? 유명한 수필 <고슴도치와 여우>에서, 이사야 벌린은 고대 그리스 우화를 토대로 세상 사람들을 고슴도치들과 여우들로 나누었다. “여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다.”

p156 고슴도치와 여우 사이에 이런 싸움들이 매일같이 펼쳐지는 데, 여우가 훨씬 교활함에도 이기는 건 늘 고슴도치다. 벌린은 이 작은 우화에 비유하여 사람들을 두 가지 기본 그룹, 즉 여우와 고슴도치로 나눈다. 여우는 여러 가지 목적을 동시에 추구하며 세상의 그 복잡한 면면들을 두루 살핀다. 그들은 ‘어지럽고 산만하고 여러 단계를 오르내리는 탓에 자신의 생각을 하나의 종합적인 개념이나 통합된 비전으로 통합하질 못한다고 벌린은 말한다. 그에 반해 고슴도치는 복잡한 세계를, 모든 것들을 한데 모아 안내하는 단 하나의 체계적인 개념이나 기본 원리 또는 개념으로 단순화한다. 고슴도치는 세상이 아무리 복잡하건 관계없이, 모든 과제와 딜레마들을 지나치다 싶을 정도로 단순한 고슴도치 컨셉으로 축소시킨다. 고슴도치는 고슴도치 컨셉에 다소나마 부합하지 않는 것들에는 전혀 관심이 없다.

p157 고슴도치들은 바보 얼간이들이 아니다. 그들은 복잡한 속을 뚫고서 그 바탕에 깔린 패턴들을 식별할 수 있게 해 주는 날카로운 통찰력을 지니고 있었다. 고슴도치는 본질적인 것을 보고 나머지는 무시한다.

p160 한 회사가 한 가지 단순한 개념을 움켜쥐고는 그것만 훌륭하게 창조적으로 실행에 옮겨 그토록 눈부시케 성공하는 일을 보는 것은 참으로 신선하다.

p163 < 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들과 비교 기업들의 본질적인 전략 차이는 다음과 같은 두 가지 근본적인 특징에 있다. 첫째, 도약에 성공한 기업들은 세 가지 핵심 범주, 나중에 우리가 세 개의 원이라고 부르게 된 것에 대한 깊은 이해의 바탕 위에서 전력을 세웠다. 둘째, 도약에 성공한 기업들은 그 이해를 단순 명쾌한 개념, 고슴도치 컨셉으로 바꾸어 모든 활동의 지침으로 삼았다.>

p163 고습도치 컨셉은 다음 세 가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해에서 나온 단순 명쾌한 개념이다. 1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일 2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 것 3. 당신이 깊은 열정을 가진 일

p167 <고슴도치 컨셉은 최고가 된다는 목표, 최고가 되는 전략, 최고가 되려는 의도, 최고가 되기 위한 계획이 아니라는 것이다. 그것은 당신이 무엇에서 최고가 될 수 있겠는지 아는 것이다. 그 차이는 절대적으로 중요하다.>

p175 핵심포인트는, 도약에 성공한 기업들은 제각기 자사의 경제 엔진의 핵심 동력들에 대한 깊은 이해에 도달했고 그 이해한 바에 맞추어 시스템을 구축했다는 점이다. 그러나 우리는 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 모든 기업들이 터득하게 된 매우 도발적인 형태의 경제적 통찰, 즉 단 하나의 ‘경제적 기준’이라는 개념을 발결했다는 걸 강조하고 싶다.

p176 단순하고, 통찰력 있고, 불명확하지만 옳았다.

p180 필립 모리스의 경영진들을 인터뷰할 때, 우리는 깜짝 놀랄 만큼의 강렬함과 열정에 마주쳤다.

p181 ‘열정’처럼 말랑말랑하고 명확치 않은 것을 전략 수립의 필수적인 부분으로 거론하는 것이 이상하게 들릴지 모른다. 그러나 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 전체를 통틀어 열정은 고슴도치 컨셉의 핵심요소였다. 열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 ‘동기부여’를 할 수는 없다. 다만 무엇이 당신과 당신 주변 사람들의 열정에 불을 붙이는지 발견할 수 있을 뿐이다.

p182 중요한 것은 그들이 스스로 하고 있는 일에 열정을 느꼈고 그 열정이 깊고 순수했다는 점이다.

p183-184 고슴도치 이전의 상태는 마치 안개 속을 더듬는 것과 같다. 오랜 시간을 걸어 앞으로 나아가긴 하지만 사방이 잘 보이지 않는다. 고비를 맞을 때마다 앞이 나아가긴 하지만, 사방이 잘 보이질 않는다. 고비를 맞을 때마다 앞이 조금 밖에 안 보여 느릿느릿 신중하게 기어가야만 한다. 그러다가 고슴도치 컨셉을 깨달으면 안개가 걷히며 눈 앞이 탁 트여 몇 마일 앞까지 보인다.

p184 <좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에는 그토록 단순하고 또렷해 보이던 세계가 비교 기업들에는 복잡하고 안개에 덮인 상태로 보였다. 왜 그랬을까? 이유는 두 가지다. 첫째, 비교 기업들은 올바른 질문, 세 개의 원에서 유발되는 질문을 하지 않았다. 둘째, 그들은 이해보다는 허세의 바탕 위에서 목표와 전략을 세웠다. >

p186 <패니 마이 대 그레이트 웨스턴의 사례는 매우 중요한 점 하나를 강조하고 있다. '성장!'은 고슴도치 컨셉이 아니라는 것이다. 오히려, 올바른 고슴도치 컨셉을 갖고서 일관되게 그에 부합되는 결정만 내려 간다면, 어느 시점엔가는 어떻게 하면 성장할 수 있을까가 아니라 어떻게 하면 너무 빨리 성장하지 않을 수 있을까가 당신의 주된 골칫거리가 될 만큼 성장에 탄력이 붙게 될 것이다.>

p186 고슴도치 컨셉은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 여행의 전환점이다.

p188 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 자신의 고슴도치 컨셉을 명확히 하기까지는 평균 4년이 걸렸다. 과학적 통찰과 마찬가지로, 고슴도치 컨셉 역시 복잡한 세계를 단순화하고 결정을 훨씬 쉽게 내릴 수 있게 한다. 그러나 고슴도치 컨셉을 갖는 순간 수정 같음 명쾌함과 명료한 단순성이 확보되는 반면에, 그 개념을 얻기까지는 지독하게 힘들고 시간이 걸리기도 한다. 고슴도치 컨셉을 얻는 것은 한 판의 대 사건이 아니라 본질상 계속 반복되는 과정임을 알라.

p191 여러 말을 할 필요가 없다. 진실은 조용하게, 스스로 말을 하는 법이다.

* 6. 규율의 문화 A Culture of Discipline

p198 자유는 이야기의 일부이고 절반의 진실일 뿐이다...내가 동부해안의 자유의 여신상을 서부 해안의 책임의 여신상으로 대체하자는 것은 그런 까닭이다. - 빅터 프랭클 <인간의 의미찾기 Men’s Search for Meaning>

p199 성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문이다.

p201 규율과 문화와 창업가 윤리를 결합시킬 때 우수한 실적과 지속적 성과를 낳는 마법을 얻는다.

p202 내가 애벗에서 배운 것은 연간 목표를 세울 때 그것을 구체적으로 기록하라는 것이었다. 날이 가면서 계획은 바꿀 수 있지만 스스로를 평가하는 기준을 바꿔서는 안된다.

p204 고슴도치 컨셉이 철저하게 관철되는 세 개의 원 안에서 규율 있는 행동을 하는 규율 있는 사람들로 가득한 문화를 만들라는 것이다.

p207 <좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤, 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.>

p208 전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로부터 시작된다. 다음으로는 규율 있는 사고가 필요하다.

p209 매우 엄격하게 사고할 줄 알고 다음으로 고슴도치 컨셉을 바탕으로 만들어진 일관된 시스템의 체계 내에서 규율 있는 행동을 하는 자율적인 사람들을 먼저 얻는 것이다.

p210 '좋은 회사에서 위대한 회사로' 라는 문제의 답은 상당 부분 바로 신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다.

p210 <누구나 최고가 되고 싶어하지만, 대부분의 조직들에는 자신들이 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다. 자신의 코티지 치즈를 헹구는 규율이 결여돼 있다.>

p222 어떤 조직이 세 원 안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다는 것이다. 사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.

p222 <커다란 기회에 ‘아뇨, 됐습니다’라고 말하려면 규율이 필요하다. 어떤 것이 ‘평생에 단 한 번의 기회’라고 해도 세 원 안에 들어맞지 않으면 나와는 무관한 일이다.>

p227 당신은 자신이 해야 '할 일' 리스트를 갖고 있는가? 또 '그만둘 일' 리스트는 있는가? 우리는 대부분 바쁘긴 하지만 규율이 없는 삶을 살아간다. 우리는 계속 늘어나는 해야 ‘할 일’ 리스트를 가지고서, 하고, 하고, 하고, 또 더 하면서 도약의 계기를 만들려고 노력한다. 그리고 그게 성공하는 경우는 드물다. 그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 ‘할 일’리스트만큼이나 ‘그만둘 일’리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월하게 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허섭스레기들을 정리했다.

p230 가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다. 가볍게 들릴지 모르겠지만, 그것이 도약에 성공한 기업들이 택한 방식의 본질이었다. '옳다'는 것은 고슴도치 컨셉을 포착한다는 뜻이다. '최대한 분산시키지 않는다'는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들을 모두 버린다는 뜻이다. 물론 여기서 중요한 것은 ‘당신이 옳다는 판단이 섰을 때’라는 조건이다.

p231 진짜 문제는 무엇이 옳고 적합한지를 안 순간, 당신이 그 옳고 적합한 일을 할 규율을 가지고 있는가, 또한 부적합한 일을 그만둘 규율을 갖고 있는가 하는 것이다.

* 7. 기술 가속 페달 Technology Accelerator

p236 사람들은 대부분 생각하느니 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다. - 버트런드 러셀

p239 "우리는 기다리다 걷다가 달리는 회사입니다.“

p242 <기술이 유도하는 변화는 전혀 새로울 게 없다. 진짜 문제는 기술의 역할이 뭐냐가 아니다. 정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.>

p249 명쾌한 고슴도치 컨셉이 없는 기술, 세 원 안에 머무르는 규율이 없는 기술은 회사를 키울 수 없다.

p251 "사람들은 자기가 뭘 모르는지를 모르지요“

p259 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다. 자기들이 알지 못하는 것에 대한 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 바보처럼 비치지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 자기들이 못하는 사이에 남이 빅히트를 치는 것을 지켜보는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 경쟁자에게 한 방 얻어맞지 않을까하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다.

p259 <좋은 회사를 위대한 회사로 전환시킨 사람들은 순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다. 그에 반해서, 평범한 회사를 만들고 영원히 그 상태로 머물게 하는 사람들은 오히려 뒤처지는 것에 대한 두려움 때문에 움직였다.>

* 8. 플라이휠과 파멸의 올가미 The Flywheel and the Doom Loop

p264 혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다. - 이고르 스트라빈스키

p266-267 최종 결과가 아무리 극적이라 해도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한 번에 진행되지 않았다. 단 한차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자 만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다다. 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마나 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.

p270 <중요한 것은 이것이다. 우리는 전환이 외부에 보여지는 모양새에 비추어 내부에서 전환을 겪는 사람들의 느낌이 이러저러했을 거라고 추측하기 쉽다. 외부에서 볼 때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그런 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가깝다.>

p271 "전환은 밤과 낮 같은 게 아니었어요. 그것은 점진적으로 진행되어서, 내 생각에 모든 사람에게 명백하게 보이게 된 것은 전환이 시작된 지 몇 년이 지난 뒤였을 것입니다.“

p273 우리에게 서광이 비치기 시작했다. 기적의 순간은 없었다. 바깥에서 들여다보는 사람들에게는 그것이 단 일격의 돌파인 것처럼 비칠지 모르지만, 안에서 그 전환을 겪는 사람들에게는 결코 그런 게 아니었다. 그보다는, 장래에 최고의 결과를 만들어 내기 위해 할 일이 무엇인지 생각한 다음, 그저 한 걸음 한 걸음 걷고 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 나가는 차분하고 신중한 과정이었다.오랜 기간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라리휠을 계속 밀고 나가다 보면 자연스럽게 돌파점에 이른 거였다.

p279 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다.

p281 <우리는 적합한 조건만 갖추면 책임감과 연합, 동기부여, 변화의 문제들이 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다.>

p284 그들은 지난한 축적 단계를 건너뛰고 돌파로 곧장 도약할 수 있게 할 단 한 차례의 결정적 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 기적의 순간을 찾았다. 그들은 플라이휠을 한 방향으로 밀다가는 멈추고, 방향을 바꾸어 새로운 방향으로 밀고, 그러다가는 다시 멈추고, 방향을 바꾸어 또 다른 방향으로 밀곤 했다. 이리저리 동요하며 몇 해를 보낸 뒤, 비교 기업들은 지속적인 추진력을 축적하는 데 실패하고 우리가 ‘파멸의 올가미’라고 명명한 상태 속으로 빠져 들어갔다.

p287. <좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 인수, 특히 중요한 인수에서 비교적 매우 높은 성공률을 보이는 이유는 뭘까? 성공의 열쇠는 그들의 큰 규모의 인수가 대개 고슴도치 컨셉의 성숙 이후, 그리고 플라이휠이 상당한 추진력을 축적한 이후에 행해졌다는 것이었다. 그들은 인수를 플라이휠 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다.>

p287 자주 관찰된 또 하나의 ‘파멸의 올가미’ 패턴은, 새로이 들어선 리더들이 이미 돌고 있는 플라이휠을 정지시키고 그것을 전혀 다른 방향으로 돌리는 것이다.

p289 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 관찰할 때, 내 머릿속에 줄곧 떠오르는 한 단어는 ‘일관성’이다. 물리학 교수 피터슨이 내게 제시해 준 또 한 단어는 ‘응집력’이다.

p292 그날은 오늘이나 내일, 다음 주는 아닐 것이다. 어쩌면 내년도 아닐 것이다. 그러나 그날은 반드시 올 것이다,

* 9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지 From Good to Great to Build to Last

p296 필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹이다. - 파블로 피카소

p307 핵심 가치의 개념에 대해 한 가지 명심할 점은 영속하는 위대한 회사가 되는 데 특별하게 '올바른' 핵심 가치는 없다는 것이다. 당신이 어떤 핵심 가치를 제시하건, 우리는 그 특수한 핵심 가치를 갖지 않는 불멸의 대기업을 찾아낼 수 있다.

p307 영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는 문제가 되는 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치를 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.

p307-308 자신의 핵심 이념을 지킨다는 생각은 영속하는 위대한 회사들의 핵심적인 특징이다. 거기에서 당연히 제기되는 문제는 그 핵심을 어떻게 보존하고 그것을 변화하는 세계에 어떻게 적응시키느냐 하는 것이다. 답은 '핵심 보존/발전 자극' 이라는 중요한 개념을 끌어안으라는 것이다.

p308 <영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 ‘핵심을 보존하고 발전을 자극하는 마법의 조합이다.>

p314 BHAG(Big Hairy Audacious Goal '크고 위험하고 대담한 목표'의 줄임말)는 큰 산을 오르는 것과 같은 크고 겁나는 목표다. 그것은 뚜렷하고 도드라져서 사람들이 즉각 ‘알아본다.’ BHAG는 노력을 통일시키는 초점 역할을 하여, 마치 사람들이 결승선을 향해 다투어 달려갈 때처럼 사람들에게 활력을 불어넣고 팀의 사기를 북돋운다, 1960년대 NASA의 달 착륙 계획처럼, BHAG는 상상력을 불러일으키고 사람들을 빨아들인다.

p315 알고 보니, 나쁜 BHAG(Big Hairy Audacious Goal 크고 위험하고 대담한 목표)들은 허세의 바탕 위에 설정된다. 좋은 BHAG들은 이해를 바탕으로 설정된다.

p321 그녀는 그 산란한(그리고 시간을 낭비하는)활동들 거의 전부를 즉시 없애 버렸다. 그려는 말했다. “자, 이 프로그램은 ‘달리기는 신난다, 경주는 신난다, 기록 향상은 신난다, 우승은 신난다’는 개념을 바탕으로 하여 세월질 겁니다. 여러분이 만일 여기서 우리가 하고 있는 일에 열정이 없다면, 가서 다른 할 일을 찾아보세요.” 결과는? 프로그램에 참가하는 아이들의 수가 5년 사이에 거의 3배로 늘어, 30명이 82명이 되었다.

p322 최고로 강력한 규율의 문화가 형성되면서, 7명의 대표 선수들 각자가 주 우승에 대한 책임감을 느끼게 되었다. 코치들이 아니라 서로서로에 대한 약속이었다.

p322 수석코치는 ‘사람먼저’라는 개념을 바탕에 두고 프로그램을 전면에 재편성하는 일에 착수했다.

p323 그들은 그릇되고 부적합한 일이 아니고 옳고 적합한 일에 집중하고 있는 것이다. 그들은 우리가 이 책에다 쓴 것들을 자기들의 특수한 정황 안에서 사실상 하나도 빠짐없이 실천에 옮기고 있으며, 자기들의 정황에 맞지 않는 어떤 일에도 시간을 낭비하지 않는다. 단순하고 명쾌하고 솔직하고 우아하게, 그리고 신나게. 이 이야기의 포인트는 이 개념들이 먹힌다는 것이다. 어떤 상황에서든 이 개념들을 적용할 때, 삶이 한결 나아지는 동시에 성과도 좋아진다. 그리고 그 길을 계속 따라가다 보면, 당신이 쌓아 가고 있는 일이 반드시 큰 모습을 드러내게 될 것이다. 하여 나는 다시 묻는다. 이 개념들이 있는 한 그 길이 더 힘들지도 않고, 성과는 더 좋아지고, 그 과정은 훨씬 더 신날진대, 우리가 크고 훌륭한 것을 향해 나아가지 않을 이유가 어디 있겠는가?

p324 "내 생각엔...내가 지금 하고 있는 일에 정말 관심이 있기 때문입니다. 난 달리기가 좋고 달리기가 이 아이들의 삶에 좋은 영향을 줄 수 있다고 믿어요. 난 그들이 큰 경험을 하기를, 그리고 뭔가 최고팀의 일원이 되는 경험을 하기를 원합니다.“

p325 지금 하고 있는 일을 왜 사랑하는지, 이 일에 왜 깊은 관심이 있는지에 대해 거창한 이유 같은 걸 가질 필요는 없다. 중요한 것은 당신이 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다는 것이다.

p326 "왜 위대해져야 하나?"라는 물음은 난센스에 가까운 물음이다. 어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 문제는 '왜'가 아니라 '어떻게' 이다.

p326 뭔가 큰 것을 만들어 가는 조직의 일원이 되고자 당신이 찾고 있는 일이 당신의 인생에 갑자기 뚝 떨어지진 않을 것이다. 그러나 어디서든 그 일을 찾아라. 만일 회사에서 찾을 수가 없다면, 어쩌면 당신의 교회를 크게 만드는 일에서 찾을 수 있을지도 모른다. 거기도 아니라면 비영리 기구나 지역사회 단체, 아니면 당신이 가르치는 학급일지도 모른다. 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 정말 관심이 가는 일을 찾아서 하라.

p327 이 모든 조각들이 보조를 맞출 때, 당신의 일이 도약을 향해 전진함은 물론, 당신의 삶도 크게 향상된다. 결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 때문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다. 그런 다음에야 당신은 세상에 기여하는 본질상 탁월한 무언가를 만들어 가는 데 일조했다는 인식에서 나오는 소중한 평정심을 얻게 될 것이다. 사실은 모든 만족 중에서도 가장 깊은 만족까지도 얻게 될지 모른다. 당신이 이 지구상에서 짧은 시간을 잘 보냈고, 그 시간들이 쓸모 있었다는 깨달음이다.

* 에필로그

p341 Q 어디서, 어떻게 시작해야 하나? 첫째, 이 연구 결과 모두와 친숙해져라. 어떤 단일한 발견도 그것만으로는 큰 조직을 만들어 내지 못하고, 연구 결과 모두가 통합된 하나의 패키지로서 함께 작동하게 해야 한다는 것을 잊지 말라. 그런 다음 ‘사람 먼저’로부터 시작하여 중요한 모든 요소들을 두로 훑어가며, 이 체계 전체를 순서대로 실행하라. 그와 동시에, 단계5의 리더십을 목표로 당신 스스로를 계발하는 일에 부단히 노력하라. 나는 이 책을 우리가 회사들에서 관찰한 것들과 일치하는 순서대로 구성해 놓았다. 이 책의 구성 자체가 도로 지도다. 좋은 조직에서 위대한 조직으로 나아가는 당신의 여행에 최고의 행운이 깃들기를 빈다.

< 내가 저자라면 >

이 책은 저자의 5년간의 연구결과물이다. 저자는 감사의 글에서 이 책이 자신의 저작으로 만 이야기하기에는 잘못된 표현이며, 함께한 연구팀 멤버들의 커다란 기여가 없었다면 불가능한 일이었을 것이라고 말한다. 저자가 책에서 강조하듯, 그의 연구 또한 ‘사람먼저’를 실천한 성과물임을 알 수 있다. 저자는 이 책이 단지 경영과 비즈니스 관련서적으로만 치부될 것이 아니라 인생을 변화시키고 싶은 사람이면 누구나 이것을 통해서 의미 있는 삶으로 가는 인생전환의 여행을 떠나라고 확신에 차 주장하고 있다. 단지 일에 대한 변화와 성공이 아닌 개인의 삶 전반에서 변화와 성과를 이룰 수 있다는 것이다. 저자는 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로’의 전환을 원하는 사람들을 위해 이 책을 쓰기 시작했겠지만 종내에는 ‘좋은 삶을 넘어 위대한 삶’으로의 전환을 원하는 누구에게나 실천해볼 만한 가치가 있음을 말한다. 결국 위대한 삶이란 의미 있는 삶을 살아야 가능한 것이다.

책의 구성이 사례중심으로 되어 있어 비교적 쉽게 읽히는 책이었다. 특히 각각의 사례 속에서 핵심적인 내용과 통합적인 가치를 뽑아내는 저자의 능력은 탁월하다. 자신이 뽑은 핵심 내용을 사람들의 뇌리에 각인될 수 있도록 고슴도치 컨셉’‘플라이 휠’‘스톡데일 패러독스’등의 효과적인 용어를 만드는 능력 또한 놀랍다. 각 챕터가 시작할 때 가슴에 무찔러드는 첫문장을 활용하고 내용을 설명하는 곳곳에 박스로 이야기하고자 하는 핵심내용을 정리해 두고 챕터의 마지막에 핵심이론을 총정리를 하고 있다. 이는 저자가 독자들이 반복적으로 핵심내용을 익혀서 책을 다 읽을 무렵엔 스스로 내용을 정리하고 자신의 것으로 만들어 실천할 수 있도록 핵심이론을 강조하기 위한 구성방법이라는 생각이 든다. 같은 이야기를 반복한다는 느낌이 들어 종종 지루하게 생각될 수도 있었지만 곳곳에 사례들을 많이 이야기하면서 그 핵심이론을 증명하고 있어서 완급을 비교적 잘 조절하였으며 묘하게 반복되는 만큼 내용의 중요성이 커진다는 생각이 들었다. 그런 면에서는 실천을 강조하는 실용서로의 역할을 충실하게 하고 있는 책이다.

저자의 말처럼 책을 읽는 내내 위대한 삶을 살고 싶어졌다. 나는 지금까지 ‘적당히 잘 하자’가 나의 모토였음을 새삼 책을 읽으며 확실하게 느꼈다. 저자가 비교 기업의 사례를 든 내용들이 거의 대부분 나의 이야기였다. 적당히 그렇게 살다보니 언제나 최선을 다했다는 행복한 만족을 느껴본 적이 없다. 항상 부족하고 모자란 느낌의 반복이었다. 바로 그것이 문제였다. ‘적당히! 좋게 좋게! 좋은 게 좋은 거!’ 위대한 삶을 위해서는 의미 있는 삶을 살기 위한 삶의 전환이 필요하다. 지금 이 순간부터 시작이다.

저자가 인용하는 당양한 사례와 위대한 기업과 비교기업의 비교내용을 읽으면서 학교에서도 이러한 연구가 이루어질 필요가 있겠다는 생각이 들었다. 작게는 학급을 대상으로 크게는 학교와 지역을 대상으로 연구가 이루어진다면 더욱 의미 있는 교육을 해 나갈 수 있는 계기가 될 것이다. 문제는 어떻게 ‘위대한’의 개념이 적용되는 학급, 학교, 지역을 선별하느냐가 관건이며 과연 내가 그것을 할 수 있느냐 이다. 우선은 작은 나의 범위에서는 시작해야 할 것이다. 나와 자주 만나는 사람, ‘학생’들을 연구대상으로 삼아야 한다. 학생들을 관찰하고 그들의 대상으로 연구를 하다보면 그들이 변화에 필요한 시점이나 내용들을 알게 될 것이고, 필요한 도움을 적절한 시기에 투입할 수 있도록 할 수 있다. 그들이 좋은 학생에서 위대한 학생이 된다면 나도 좋은 교사에서 위대한 교사가 되어 있을 것이다.