저자에 대하여

 

‘The Future OF management’ 의 저자 Gary Hamel

 

‘가장 영향력 있는 경영학의 대가’의 1위로 뽑힌 게리 해멀은 2009년 KT 와 2010년 한화그룹의 초청으로 한국을 방문했다. 그는 KT 강연에서 그들이 추진해 왔던 강도 높은 변화와 혁신의 사례를 높이 평가했다고 한다. 또한 한화그룹에서는 조직원들의 창의성을 극대화하는 미래경영 구상 등에 관한 자신의 이론과 “Management is Social Technology”에 대한 강연을 했다고 한다. 그는 유명세만큼이나 강연료가 비싸기로 유명한 사람이기도 하다. 해멀 교수의 한 시간 강연료는 5만 달러(한화 6000만원) 정도인데 경우에 따라서는 10만 달러를 넘을 때도 있다고 한다. 2009년 10월 8일 세계 경제 포럼 후 열린 특별 세미나의 참석 비용은 1인당 2000달러 였다고 하니 그에 대해 궁금증이 더 일기 시작했다.

 

과연 그는 누구인가? 간단한 그의 프로필

 

1954년 출생.

미국 미시간대학교 경영대학원 박사.

영국 런던 비즈니스스클 부설 경영혁신 연구소 설립자.

미국 하버드 대학교 비즈니스 스쿨 객원 교수.

컨설팅기업 스트라테고스 설립자.

‘전략적 의도’ ‘핵심역량’ 의 용어 개념 창시자.

 

그는 현재 미시간 경영대 교수이자 CK 프라볼라드와 세계 경영학계의 쌍두마차를 형성하고 있는 거물급 경영학자이다. ‘월스트리스 저널’, ‘ 이코노미스트’, ‘포춘’ 등에 기고하면서 미국 경영자들에게 가장 존경 받고 있는 학자이기도 하다. 그가 이렇게 최고의 찬사를 받는 경영학자가 되기까지의 성장 배경이나 부모님의 교육의 영향에 대해 궁금했지만 어디에서도 찾기 쉽지 않았다. 단지 지금 현재 경영학의 구루로 우뚝 서서 활동하는 모습만이 부각되어 있을 뿐이었다.

 

그의 저서

 

The Future of Management (경영의 미래)

Competing of Future (미래를 위한 경쟁)

Leading the Revolution (꿀벌과 게릴라)

 

지금까지 세 권의 책이 출간되었다. 하멜 교수의 저서는 CEO의 필독서로 잘 알려져 있다. ‘꿀벌과 게릴라’의 경우는 10여 개국의 번역 출간된 베스트셀러이자 또한 가장 최근작 ‘경영의 미래’도 아마존에서 발표한 2007년 최고의 경영서로 선정되었다.

 

 

내 마음을 무찔러 드는 글귀

 

머리말 : 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

 

‘당신의 회사는 누가 경영하는가?’ 넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영 법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다. [5]

 

그러나 물리 법칙과 달리 경영 법칙은 미리 정해져 있거나 영원하지 않다. 21세기에 직면한 많은 도전들은 조직 구조의 한계를 시험하며 세월에 뒤쳐진 경영 모델의 최후를 재촉하고 있다. [6]

 

경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다. 만약 경영이 시대에 뒤 처지고 효율적이지도 못하다면, 우리는 그 대가를 언젠가는 치러야 할 것이다. 기업의 성과에 최종적으로 영향을 미치는 것은 바로 경영모델이기 때문이다. [6]

 

나의 목표는 경영 혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네 주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. [7]

 

나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾸다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정 받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것들은 단순한 꿈 이상의 것들이다. 그것들은 오직 경영 혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다. [7]

 

1 파트 : 경영을 혁신하라

 

1장  경영은 이제 끝났는가?

 

 

자유 민주주의가 인류가 오랫동안 원하던 정치제도의 최종적인 해답이라면, 현대 경영방식은 생산성에 관한 가장 효과적인 대답일 것이다. 사람들은 조직구성, 자원분배, 목표수립, 기획관리, 성과측정 등에 있어 오류를 최소화하는 과학적인 방법들을 꾸준히 연구해왔고, 이젠 거의 습득했다고 말하는 단계까지 이르렀다. 게다가 정말로 해결하기 어렵다고 알려진 문제들도 대부분 해결했다. [14-15]

 

경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는’s곡선’ 인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다. 새로운 진행은 보통 더디게 진행되곤 한다. [16]

 

현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력은 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 별로 없다. [19]

 

바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법을 배워야 한다. [19]

 

현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다. 미국의 과학사학자이자 철학자인 토머스 S쿤이 처음 사용한 이 용어는 생각하는 방법 이상을 의미한다. 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭 넓은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. [23]

 

우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다. [23]

 

20세기 초에 그랬던 것처럼 21세기 초반 2, 30년 사이에 경영방식이 급진적으로 변할 수 있을까? 나는 그렇게 믿는다. 아니 그 이상으로 그렇게 만들어야 한다고 생각한다. 적어도 21세기 비즈니스 리더들이 직면한 도전은 이미 100년 전에 산업의 개척자들이 맞섰던 위협, 흥분, 새로움과 다를 바가 없다. [27]

 

진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. 따라서 이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다. [28]

 

2장  진정한 경쟁 우위를 위하여

 

경영 혁신은 관리 업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직 형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다. 즉 경영 혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻한다. 어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영 혁신으로 분류될 수 있다. 경영 혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치 창조를 포함한다. [30]

 

경영 프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는’변환장치’이다. 중간 크기의 조직에서조차 절차를 바꾸지 않고 경영을 바꾸는 것은 불가능하다. [32]

 

이러한 사례들은 경영 혁신이 회사의 지속적인 경쟁 우위를 형성하는 데 있어 결정적인 역할을 하고 있음을 보여 준다. 실제로 경영 혁신을 제외한 어떤 다른 요인도 장기적인 경쟁 우위를 지속시키는데 도움을 주는 것 같지 않다. [34]

 

전쟁에서 전술적, 전략적 우위는 단지 짧은 순간일 뿐이다. 성공적인 군사 작전과 새로운 군사 배치 등은 빠르게 전파되어 금세 무용지물로 변하고 만다. 장기간에 걸친 우위의 핵심 요소로서 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 한다. 즉 역사적으로 일관되게 승리를 거둔 군대는 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기 부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해 냈던 군대였다. 그들이 바로 경영 혁신가들이었다. [36]

 

경영 혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁 우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시 됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영 원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. [38]

 

서구의 다른 회사들과 다르게 도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니 바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었다. 만약 올바른 방법으로 적절하게 훈련을 받는다면, 그들은 스스로 문제 해결사나 혁신가, 변화를 주도하는 사람이 될 수 있다. 도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다. 반면, 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다. [40]

 

한 회사의 기본 원칙이 전통적인 생각과 멀리 있을수록 경쟁 회사들이 이를 이해하고 따라잡는데 좀 더 많은 시간이 걸리게 된다. 경쟁 기업 또한 경영 프로세스에 연결된 개인의 혁신을 포함하는 체계적인 경쟁 우위를 모방하기가 매우 어렵다. [40]

 

중요한 것은 모든 타입의 혁신이 똑같이 창조되지 않는다는 점이다. 부담스럽고 거대한 문제를 맞닥뜨렸을 때, 경영혁신은 모방이 어려운 경쟁우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다. 종교를 바꾸는 것보다 스스로의 패션을 바꾸는 게 더 쉽듯이, 대부분의 경영진들은 그들의 근본적인 경영이념을 포기하는 것보다 파괴적인 비즈니스모델의 우수성을 인정하고 마는 것이 더 쉽다는 것을 알고 있다. [46]

 

모든 경영 혁신들이 경쟁 우위를 창출하는 것은 아니다. 일부는 경쟁 우위를 증가시키기도 하지만 나머지는 오히려 잘못된 결과를 도출하기도 하고, 심지어 본전조차 찾지 못하는 것도 상당수다. 혁신의 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁 우위를 유지할 수는 없다는 것이다. [46]

 

얼마나 많은 경영진들이 위대한 경영 혁신을 주도하기를 희망하고 있을까? 이상하게도 관리자들은 기술의 놀라운 약진에도 놀라지 않으며 경영 혁신의 실패에도 담담한 모습을 보이곤 한다. 이러한 모순에 직면했을 때, 많은 경영진들은 인사 이동과 구조 조정 등 실현 가능한 것을 선택하는 경향이 있다. 이렇듯 대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. [48]

 

3장  경영 혁신을 위한 핵심 과제

 

사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다. 따라서 경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이사의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다. [49]

 

큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. [ 50]

 

만일 자신의 능력보다 큰 일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행 과정만으로도 가치가 있을 것이다. [50]

 

경영의 역사에 테일러가 가장 영향을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이었다. [51]

 

어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. [52]

 

진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. [52]

 

오늘날 기업들이 직면한 도전 세 가지의 윤곽은 다음과 같다 :

1.     전략의 재설정 속도를 놀라울 정도로 높게 만드는 것

2.     혁신을 누구나 매일 해야 하는 과제로 만드는 것

3.     직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무 환경을 만드는 것

 

평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스 모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체, 바로 엄청난 변화의 속도이다. 앞으로 다가오는 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험 받게 될 것이다. [54]

 

기존전략을 고리타분하고 타성에 젖게 만들지만 특히 적절한 시기의 변신을 가로막는 세 가지 요소들이 있다. 첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다. 둘째, 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없다는 것이다. 셋째< 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다. 각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리 잡고 있다. [56]

 

새로운 아이디어 자본을 투자할 가치가 있다는 말은 아니다. 산책하는 사람이 도토리와 토끼똥을 구별할 수 있는 것처럼 본래부터 유망한 아이디어와 어리석은 생각들은 구별이 가능하다. 이것은 경영진들이 벤처 투자자들처럼 전략적 대안들의 포트폴리오를 구성해 투자해야 한다는 것을 의미한다. 즉, 확실하다고 생각하는 한두 개의 아이디어에 자원을 집중하려는 유혹을 견뎌내야 한다는 얘기다. [59]

 

진입장벽이 붕괴되고 유능한 경쟁자들이 넘쳐 나며 고객의 힘이 점점 세지면서 기업들의 수익은 향후 수년간 점점 줄어들 전망이다. 이런 상황에서 혁신을 임직원 모두의 일로 만드는 기업이 극히 소수에 불과하다는 것은 매우 놀라울 따름이다. [63]

 

만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족 해서이다. [65]

 

일반 기업 내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다. 그 결과 회사는 놀라운 양의 상상력을 낭비하고 만다. [66]

 

혁신가는 원래 반대의 의견을 가진 사람이다. 문제는 어제의 이론이 종종 내일의 정설이 되는 것이다. 이렇게 되면 혁신은 지연되고 성장곡선은 평평해지고 만다. [67]

 

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다. [67]

 

혁신의 진짜 방해 요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. [67]

 

더욱 나쁜 것은 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. 이는 반드시 바뀌어야 한다. [68]

 

당신의 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다. [ 68]

 

인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. 다시 말해 우리는 조직을 위해 인간답지 않게 일하고 있다. 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. [71]

 

대략 85 퍼센트의 근로자는 그들이 할 수 있는 것보다 더 적게 몰입하고 있다는 것이다. 이것은 인간의 능력을 낭비하고 있다는 뜻인데, 이상한 것은 하급 관리자에서부터 CEO까지 이러한 현상을 거의 방치하고 있다는 것이다. 과거에는 이런 부조화를 무시하는 것이 가능했을지도 모르지만, 적응력과 혁신이 성공의 필수 조건이 되어버린 현재에는 이런 부조화는 더 이상 방치할 수 있는 문제가 아니다. 그러므로 직원들이 자신의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영 시스템을 발명해야 한다. [72]

 

중요한 점은 당신이 창조 경제의 시대에서 경제적 우위를 차지하고자 한다면 단순히 순종적이고 세심하며 눈치가 빠른 근로자보다는 상위 능력을 가진 근로자가 필요하다는 것이다. 일에 흥미를 갖고 열정적인 사람들 말이다. [74]

 

참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다. [75]

 

감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. [76]

 

독창성과 창의성, 그리고 열정은 우리에게 주어진 커다란 선물이다. 근로자들이 매일 매순간마다’줄 것이냐’ 또는’말 것이냐’ 를 선택하는 자선행위와 비슷하다. 이것들은 명령에 의해 관리될 수 없는 것들이다. [78]

 

CEO는 단기적으로 직원들에게 열정적인 흥분을 만들어낼 수는 있지만 지속시킬 수는 없다. 그러나 충분한 동기 부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령이 필요하다. [79]

 

 

파트 2 : 경영 혁신의 현장

 

4장  목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 – 홀푸드

 

홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다. [88]

 

“당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.”[90]

 

자율과 책임의 단단한 연결은 직원들의 동기 부여에 필요한 노력과 관료적인 통제를 줄여 준다. [90]

 

‘비밀은 없다’는 홀푸드의 경영 철학은 회계 장부를 공개하는 것만이 노사 간의 신뢰가 두터운 회사를 만드는 유일한 방법이라는 것을 잘 알고 있다. [91]

 

홀푸드의 최고경영진은 비밀을 가질 수 없기 때문에 오히려 높은 신뢰를 가진 조직을 만들 수 있는다고 믿는다. [91]

 

3만 명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어 주는 공통적인 동기는 바로 세계 식품 공급의 산업화에 반대하며 보다 좋은 먹거리를 사람들에게 제공한다는 것이다. 이를 가리켜 앙심적인 자본주의라 말할 수 있다. [92]

 

최근 새로운 경영 모델의 성공 사례에서 우리가 배워야 할 것들은 무엇일까? 세 가지 필수적인 교훈을 제시하겠다 :

1.     원칙이 중요하다

2.     경영 혁신의 가장 큰 장애는 과거의 경영 방식이다.

3.     경영 혁신이 경지에 오르면 상충 관계도 해결된다

 

홀푸드의 독특한 경영 방식의 요약 :

1.     직원들에게 자유 재량권을 주어라

2.     그들이 현명한 결론을 내릴 수 있도록 정보를 제공하라

3.     그 결과에 책임을 지도록 하라

4.     모든 이해 당사자의 이해 관계가 상호의존적임을 잊지 말고 관리하라

5.     재무 투명성을 높여라

6.     월급 차이에 제한을 두어라

7.     직원들이 모두 이해할 수 있는 슬로건을 만들어라

 

5장  혁신 민주주의를 확립하다 – 고어

 

고어에는 관리 계층도 없고, 조직도도 없다. 직함을 가진 사람들은 별로 없고, 보스도 없다. 고어의 핵심 부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공동 목표를 가지고 있다. “재미있게 일하면서 돈을 벌자.”[104]

 

빌 고어는 사다리와 같은 계층보다 창살처럼 생긴 회사를 그렸다. 이론상 창살구조에 기반을 둔 건축은 조직의 모든 사람들을 서로 연결한다. 의사소통은 개인 대 개인, 팀 대 팀으로 직접 이루어진다. 기존 계층의 시각으로 보면, 책임감은 옆 사람과 나누는 것이 아니라 위에서 밑으로 내려간다. 반면, 창살구조는 동일한 수준에서 중심점이 다양하다는 것을 의미한다, 다시 말해, 이 조직은 정보가 중가에서 막히지 않고 사방으로 흐를수 있는 대인관계의 밀집된 네트워크라는 뜻이다. 창살구조에서 당신은 상사가 아니라 동료에게 봉사하며, 매개체를 통하지 않고도 동료와 협력할 수 있다. [105]

 

‘자연스러운 리더십’이라는 용어를 사용하며, 고어는 임원의 힘을 당연시하지 않는 시스템을 만들어냈다. 팀은 자유롭게 팀장을 바꿀 수 있기 때문에, 동료가 뽑은 리더들은 권위를 유지하기 위해 동료로부터 지속적으로 협력을 얻어야 한다. [106]

 

동료들은 보스가 아니라, 팀을 위해 책임을 진다. [107]

 

고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다. [108]

 

고어의 제품 혁신 비결은 뜻밖의 발견이 언제든 일어날 수 있고 누구라도 혁신가가 될 수 있다는 굳은 신념에서 출발한다. [108]

 

새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. “만약 당신이 프로젝트에서 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.”[109]

 

“권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐이다.”[110]

 

“모든 헌신은 스스로 우러나온다.”[110]

 

고어에서 업무는 배정되는 게 아니라 오직 본인의 의사에 따른다. 하지만 팀 성공이 회사에 얼마나 공헌했는가에 따라 직원을 평가하고 보상하기 때문에, 그들은 일을 피하기보다는 헌신하려고 한다.[110]

 

직원들에게 유례없는 자유를 허용했지만, 고어는 게으름뱅이를 위한 회사가 아니다. 1년에 한 번씩, 직원들은 종합적인 평가를 받는다. 일반적으로 20여명의 동료들에게서 자료를 수집한다. [111]

 

많이 공헌할수록 당신은 더 높이 평가 받고 많은 보수를 받을 것이다. 따라서 대부분의 직원들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니라 팀 동료에게서 나온다. [111]

 

고어 직원들은 이메일이 아니라, 직접 얼굴을 맞대고 이야기하도록 권유 받고 있다. [112]

 

고어는 돈이 더 들더라도 기능이 다른 여러 공장들을 한데 모아 집중적인 의사소통이 가능하게 만드는 것을 더욱 중요시하고 있다. [112]

 

그러면 미래의 경영 혁신가들은 고어의 성공에서 무엇을 배울 수 있을까? [118]

1.     경영 혁신에는 때로 권한의 재분배가 필요하다.

2.     단기적으로는 경영 혁신의 비용이 혜택보다 더 잘 보인다.

3.     겁내지 마라.

 

고어의 독특한 경영 방식의 요약은 다음과 같다. [119]

1.     계층 조직을 없애라

2.     혁신은 누구나 할 수 있다는 믿음을 지속적으로 강화하라

3.     직원들이 창조 가정을 용이하게 하도록 다양한 기술을 지닌 직원들을 배치하라

4.     새로운 프로젝트를 시작하기 위해 반드시 조직의 승인을 받아야 하는 절차를 없애라

5.     상사의 영향력을 최소화하라

6.     인적 자원을 배치할 때, 동료에 바탕을 둔 과정을 활용하라

7.     관련이 없어 보이는 프로젝트도 할 수 있도록 근무 시간의 10퍼센트를 내 주어라

8.     새로운 아이디어를 위해 많은 여가 시간을 허용하라

 

6장  빠른 진화를 경쟁 우위로 – 구글

 

그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것 보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전 속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다.[123]

 

자신들의 핵심 사업을 기민하게 진화 시킬 수 있는 능력이야말로 구글 성공의 결정적인 지표인 셈이기 때문이다.[124]

 

구글의 모든 사람들은 내일의 수익성이 오늘의 진화 가능성에 달려 있다는 것을 이해한다.[125]

 

구글의 혁신 공식인 ’70-20-10’ 방침은 연구원 인력의 70퍼센트는 기초 사업을 업그레이드 하고, 20 퍼센트는 핵심 사업을 발전시키는 데 집중하고, 나머지 10 퍼센트는 부가적인 아이디어에 집중하는 것을 의미한다.[127]

 

“인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.”[128]

 

평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에, 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해진다.[129]

 

구글은 누군가 정설을 얘기하더라도 그대로 따르지 않는 회사입니다. 구글의 연구자들에게는 의문을 제시하는 것이 반항이라기 보다는 혁신가의 의무에 가깝다.[130]

 

“연구원들이 하는 질문 자체는 그리 훌륭하지 않지만 그룹 자체의 상호 작용은 매우 뛰어납니다. 그 대화를 통해 스스로 아이디어를 발전시킵니다.”[131]

 

동기 부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다.[132]

 

구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와도 같은 개념이다. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다. 20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다. 최근 회사의 신제품의 절반 이상은 20퍼센트 프로젝트에서 나왔다. [134,135]

 

구글이 주는 교훈은 다음과 같다 : [140]

1.     인터넷은 21세기 경영의 상징이 될 것이다.

2.     경험이 풍부한 관리자가 최고의 경영혁신가가 되지 못할 수도 있다.

3.     인간답게 일하면서도 경영 혁신을 이룰 수 있다.

 

 

파트 3 : 경영의 미래를 상상하라

 

7장 익숙한 것에서 탈출하기

 

“낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상 유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.” – 마샬 [150]

 

물 밖의 세상을 상상조차 못하는 물고기처럼 대부분의 사람들은 자신의 경험에 없던 경영 방식을 생각해 낼 수 없다. 심지어 그들이 사용하는 언어조차 틀에 갇혀 있다. 설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다. [150]

 

사실 종업원 개념은 어떤 영원한 관습이 아니라, 최근에 생겨난 이야기이다. 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어 고쳐야 했다. 그러니 종업원이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다. [153]

 

의심하는 태도와 겸손은 혁신가에게는 중요한 속성이지만 이것으로 충분하다고 말할 수는 없다. 진정한 경영 혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다. 가장 면밀하게 조사할 대상은 관념이 무엇인지 알아보는 것에서 시작한다. [153]

 

만약 위험이 따르지만 시험해 보기로 결정했고, 반대보다는 도전하는 것이 낫다면 그때가 바로 변화할 시점이다. [155]

 

완강한 경영 정설은 바로 사람들에게 혁신의 자유를 허용한다면, 규율이 무너질 것이라는 생각을 가지고 있다는 것이다. [158]

 

대부분의 기업에서 통제는 표준 업무 절차, 엄격한 감독, 상세한 역할 분류, 최소한의 자기 시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다. [159]

 

다음과 같은 네 가지 원칙이 충족되면, 하향식 원칙은 별로 필요 없을 것이다. [160]

1.     일선 직원이 성과에 책임을 진다.

2.     팀 멤버는 실시간 성과를 보여주는 자료에 접근할 수 있다.

3.     직원은 업무 성과에 영향을 주는 핵심적 변수에 대해 결정권을 가지고 있다.

4.     성과, 보상, 평가의 관계가 긴밀하다.

 

규율과 자유는 공존할 수 있다. 다만 기업이 당근과 채찍에만 기댄다면 결코 그 꿈을 달성할 수 없다. [161]

 

많은 자유는 적은 감독을 의미하고, 적은 감독은 곧 권위의 상실을 뜻한다. 그리고 이는 관리자가 줄어들 수 밖에 없다는 뜻이다. [162]

 

규모와 효율의 우위를 추구하면서 근로자는 중요한 특성을 잃었다. 예전에는 근로자에게 자기 관리를 허용했지만 산업 사회로 들어오면서 폭 넓은 관리 계층의 확대가 불가피해졌다. 산업사회의 관리자들은 종업원을 어린 아이 같은 존재로 인식했다. 하지만, 종업원은 지식과 경험이 부족한 게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있을 뿐이다. [165]

 

경영 혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. [170]

 

8장 새로운 원칙을 받아 들이며

 

라보이는 이 주식 공개와 투자 게임을 ‘의견 게임’이라는 이름으로 부른다. 이 게임의 목적은 똑똑한 직원에게 회사를 어떻게 발전시킬지 매일 생각하도록 자극하는 일이다. 주식 시장은 모든 직원들에게 회사의 전략을 수립하는 발언권을 부여한다. [174]

 

인간적 노력의 또 다른 분야에서 진실인 것은 경영 분야에서도 진실이다. 시대에 뒤진 원칙으로는 현대 경영에 산적한 문제를 풀 수 없다. 20세기 경영 교훈을 발판으로 삼아서는 내일에 필요한 조직 역량을 구축할 수 없다. 경영의 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영 원칙이 필요하다. [175]

 

적응력을 논의할 때 참조할 만한 기준은 없을까? 내 생각엔 생물, 시장, 민주주의, 종교적 신념, 그리고 세계적인 대도시 등이 좋은 예시가 되는 것 같다. 이 모든 것들은 대기업보다 훨씬 더 탄력적으로 움직인다. [179]

 

진화 과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다. [180]

 

“만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다.” 당신은 시행 착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다. [183]

 

의사결정의 비정치화란 임원진이 아이디어를 승낙하거나 거부하는 대신 공개적으로 경쟁해 모든 아이디어에 동등한 기회를 주어야 한다는 뜻이다. 기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태 시키는지 주시해야 한다. [183]

 

적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다. [184]

 

적응력이 높다는 것은 전략 수립 과정을 재정립하여 실험의 범위를 확장하며 전략적 의사 결정 과정에서 색을 없애고 유전자 풀을 넓혀야 한다는 뜻이다. [185]

 

오래 전부터 경제학자들은 규제가 적은 시장이야말로 분배를 효율적으로 할 수 있는 가장 효과적인 수단이라고 생각해 왔다. [185]

 

시장 자체는 새로운 사업 모델이나 신제품을 만들어 낼 수 없지만, 창의적인 개인에게 강력한 동기를 불어 넣을 수 있다. [188]

 

기업의 전략 효율성을 높이는 길은 시장 원칙에 따른 자원 분배 원칙을 만들어 내는 것뿐이다. 유연한 자원 분배를 통합 민첩한 기업을 구축하기 위해 기업은 새로운 규칙을 디자인해야 한다. 첫째, 새로운 프로젝트를 평가하고 가격을 매기는 과정을 분산해야 한다. 임원진들은 틀에서 벗어난 새로운 아이디어를 거부해서는 안 된다. 둘째, 혁신가는 실험적인 자본이 나올 수 있는 여러 경로에 접근할 수 있어야 한다. 셋째, 아이디어와 인재, 자본 시장이 효율적으로 움직이고 자원 분배에 대한 내부 규제가 적을수록 회사의 적응력은 높아질 것이다.[190]

 

전략을 수정하는 이 어려운 과제를 수행하는 길은 민주주의 뿐이다. 혁신가인 당신은 민주주의가 가지고 있는 힘의 비밀을 완벽하게 이해해야 한다. [191]

 

민주주의에서 권력은 위로 흘러 올라가고 책임은 아래로 흘러내린다. 정치가는 선거구 주민에게 선출되고 그들에게 권력과 책임을 위임 받았다. 때문에 정치가는 광범위한 시민들의 의견에 귀를 기울여야 한다. 기업의 세계로 들어오면 이런 패턴은 역전된다.  직원은 상부에 책임을 지는 반면, 권력은 이사회에서 흘러 내려온다. 최고경영진은 주주에게만 책임을 진다. 문제는 이사회가 가치를 창조하지 않는다는 것이다. 오히려 얼마나 많은 가치를 창조하는지 결정하는 것은 직원의 지혜와 상상력이고, 이사회나 임원진이 그들의 현명함을 존중하는 정도에 혁신의 성공 여부가 달려있다. [192]

 

기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아부으면 가능하다. 근무에 영향을 주는 경영과정의 계획에 대한 책임을 간부가 아니라, 직원에게 불러일으켜야 한다. [193]

 

CEO의 첫 번째 책임은 기업의 이익에 대해 주주들의 권리를 보호하는 것이 아니라, 주주 가치를 만들어내거나 파괴하는 큰 힘을 가진 고객들과 직원들에게 더 큰 관심을 가지는 것이다. [193]

 

기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아 부으면 가능하다. [193]

 

진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다. [195]

 

적응하고 진화하는 민주주의에서 우리는 21세기 기업을 위한 계획을 세울 수 있다. 직원은 자유롭게 이의 제기의 권리를 행사해야 하고, 정책 수립은 가능한 한 분산되어야 한다. 그리고 행동하는 사람들을 격려하고 존중해야 한다. 이런 원칙을 기업의 경영 시스템에 깊이 새기면, 지금보다 혁신을 현실로 만들기가 훨씬 더 쉬울 것이다. [195]

 

신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐 주는데, 이는 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶의 중요성을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 가정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다. [197]

 

도시의 다양성은 여러 곳에서 흘러 들어오는 새로운 사람들과 더불어, 발견과 발명의 연쇄 반응을 지속적으로 가능하게 해 준다. [202]

 

9장  변두리에서 배우기

 

과학에서와 마찬가지로 경영에서도 새로운 진리를 우리에게 알려주는 것은 변칙이다. [214]

 

고객과 멀리 떨어져 있고 대부분의 감정적 자산을 과거에 투자한 경영진의 견해를 중시하는 것은 탄력적인 기업을 구축하는 방법이 아니다. [218]

 

블로그 세계에서 권위는 위에서 내려오지 않고, 대규모 마케팅 예산으로 구입할 수도 없다. 온라인 신뢰를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것 뿐이다. [219]

 

웹은 개방 원칙에 세워져 있는 반면, 임원들이 가장 중시하는 미덕은 통제인 것 같다.[219]

 

일 대 다수 의사소통은 괜찮다. 다수 대 일 의사소통은 견딜만 하다. 하지만 다수 대 다수라면? 대다수의 임원들은 그곳에서 반란이 시작된다고 생각한다. 바로 이런 점들 때문에 토론 게시판과 블로그가 강력한 힘을 발휘하는 것이다. 블로그는 개인의 관점을 뭉치게 하여 불특정 다수의 의견을 하나로 모을 수 있다. [221]

 

내 이야기를 믿어라. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다. [224]

 

창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간 관계 또는 경력이 아니라 재능이다. 올바른 수단과 기여할 기회가 주어지면, 거의 모든 직원들은 창조적 계급의 가능성을 가지고 있다. [225]

 

미래 프로젝트의 성공 가능성을 정할 때, 영역을 넘나드는 폭 넓은 직원의 지혜를 활용하는 내부의 평가 시장이 필요하다. [231]

 

무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기 보다, 정보 기술 관리자는 조직 내에 퍼져있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. 고위층이 좀 더 겸손해지고, 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면, 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다. [233]

 

최고 경영진의 지적 자본이 권한보다 더 빨리 퇴화하면, 기업은 미래를 놓칠 것이다. 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다. [233]

 

이상적인 경영 시스템은 환경 변화에 따라 임원의 지식과 능력이 저하될 때, 자동적으로 권한을 재조정하는 시스템이다. 하지만 두 가지가 이것을 방해한다. 첫째, 위계질서적인 조직에서 권한은 위에서 아래로 내려간다. 따라서 당연히 리더는 종종 잘못했다는 것을 인정하기 싫어하고, 따라서 바로잡는 작업이 늦어질 수 있다. 둘째, 권한의 분배는 2진법적인 경향이 있다. 즉, 경쟁자들은 완전히 권한이 없어지기 전까지는 100퍼센트 권한을 갖는다. [234]

 

섬기는 리더는 멋대로 결정하는 사치를 누릴 수 없고, 반드시 정당한 절차를 거쳐야 한다. [237]

 

징집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다. [238]

 

위에서 시킨 일은 효율적인 이점도 있기는 하다. 하지만 그 이점은 자유로운 직원들이 내놓은 아이디어의 대가를 상쇄할 만큼 충분히 많지 않다. 긴 안목으로 보아 당신의 회사가 21세기에도 선두를 지키려면, 스스로 선택한 프로젝트에 점점 많은 시간을 쏟아 헌신하는 직원의 비중이 늘어나는 경영시스템을 구축해야 한다. 그럼 이런 시스템이 주는 혜택은 무엇이 있을까? 아마 직원들은 열정과 성의를 다해 자신의 프로젝트를 완수할 것이다. [242]

 

베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영 시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영 사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다. [243]

 

 

파트 4 : 경영의 미래를 구축하다

 

10장       경영 혁신가로 우뚝 서기

 

흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 방법론이다. [248]

 

결국 용기를 내어 신규 사업을 시작하더라도 지속적 사업에 부과했던 것과 똑 같은 기대치를 감당해야만 했다. 또한 새로운 벤처 사업은 종종 우수한 인재를 모으지 못했기 때문에 실패했다는 사실도 알게 되었다. [251]

 

소규모 사업이 최고 경영진의 관심이라는 비료가 없다면 대형 사업으로 성장하지 못한다는 것을 알았다. [257]

 

신규 사업을 구축하는 과정에서 생기는 문제를 해결하려면, 우선 수익을 올리기 보다는 배우려는 자세가 필요하다. [258]

 

IBM의 EBO 설립에 관련한 전설은 경영 혁신가의 포부를 가진 사람들에게 다음과 같은 몇 가지 중요한 교훈을 제공하고 있다 :

1.     시스템 문제와 씨름하려면, 당신은 근본적인 문제까지 파고 들어야 한다.

2.     뜯어고치기보다 보완해 가는 것이 더 쉽다.

3.     혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라.

4.     측정 지표가 중요하다.

5.     꾸준히 노력하라.

 

베스트바이의 서버츠의 온건한 경영 혁신의 사례는 이단적 경영 지망자에게 몇 가지의 더 중요한 교훈을 제공하고 있다.

6.     정치적 위험을 최소화하라.

7.     지원자들과 함께 시작하라.

8.     게임처럼 만들어라. 격식을 따르지 마라.

9.     오래된 것을 없애려 들지 마라.

10.   반복하라.

 

11장       경영 2.0으로의 항해

 

혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. 이러한 실패들이 경영학의 정설로 여겨지던 논리를 적나라하게 드러내는 계기를 마련하기 때문이다.[ 275]

 

당신은 다른 사람들이 주저하거나 너무 근시안적이어서 다루기 힘든 문제와 씨름 하는 배짱을 가져야만, 경영 우위를 구축할 수 있다. [276]

 

당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다. 당신에게는 수소 폭탄이 필요한 것이 아니라 경영 혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결 같은 미풍이 있어야 한다. [278]

 

만약 당신이 많은 시간을 요하는 이 모든 값비싼 작업을 경쟁 우위의 원천으로 삼을 수 없다면, 그 업무는 멀지 않은 시간에 아웃소싱될 것이라는 뜻이다. [282]

 

어째서 직원에게 직장 생활을 지배하는 경영 프로세스를 계획할 권리가 없는지 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다. [284]

 

경영 혁신과 관련된 질문에 대한 대답이 이틀짜리 임원 워크숍이나 기업 차원의 스터디 그룹에서 나올 수 있으리라 기대하면 큰 오산이다. 오히려 경영의 미래에 관한 대화는 회사 내부를 떠돌며 구체화되어야 한다. [285]

 

인터넷은 인간이 지금까지 만들어낸 것 중에서 가장 적응력이 풍부하고 혁신적이며 참여도가 높은 발명품이다. 여러 가지 점에서 웹사이트는 경영의 새로운 기술이다. [286]

 

경영 목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을 제공함으로써 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다. 즉, 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영 혁신의 목표를 이룬 것이다. [286]

 

인터넷은 실시간으로 쉽게 퍼지는 특성을 통해 개개인의 노력을 모으고 창의성을 확대시키는 특징을 갖고 있다. [286]

 

수천 년 동안, 인간의 노력을 모으는 유일한 방법은 시장과 위계질서 뿐이었다. 이제 제 3의 선택, 즉 분산된 실시간의 네트워크가 태어났다. [287]

 

인터넷의 힘은 위계 질서와 관료 제도를 망가뜨리지 않으면서도 협력을 용이하게 이끌어내는 능력을 갖고 있다. 이것이 핵심이다. [288]

 

웹에서는 모두가 주변부이고 중심이 없다. 그런 의미에서 웹은 인류 역사상 처음부터 지배했던 조직 모델에 대한 직접적인 도전이다. [288]

 

지식 경제의 도래가 굴뚝 기업을 모두 없애지 않는 것과 같이, 경영 이후 경제는 임원이나 관리자가 없는 세상을 초래하지는 않을 것이다. 하지만 관리 업무가 점점 더 관리자에 의해 이루어지지 않는 미래가 찾아올 것이다. [290]

 

신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료 계층의 특권을 유지하려는 사람들과 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다. [290]

 

“이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.” [291]

 

인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영 모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다. [291]

 

 

역자의 말 : 당신의 경영을 업그레이드 하라

 

마음이 편해야 세상이 보인다. 중간에 무언가가 끼어 있으면 전체를 볼 수 없는 법이다. [292]

 

“부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 당신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러 가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다’라고 상대의 눈을 보며 말해보라.” – 허브 코헨 [292]

 

무엇보다 실천이 중요함을 알아야 한다. 상명하복의 관료주의를 깨고 개방적인 환경을 구축해 모든 직원이 참여할 수 있는 문화를 만든다는 말은 하기는 쉬워도 실천이 없으면 아무런 의미가 없다. 좋은 경영 방법론에 대해서는 해박하면서도 그것을 자기 반성의 거울로 쓰는 것이 아니라 남을 욕하는 것으로만 쓰는 사람이 되어서는 안 된다. [294]

 

경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다. 20세기적 경영이 아니라 21세기적 경영이 무엇인지 천착하고, 그리고 그 방법론으로 앞서갈 수 있을 것이라고 믿는 많은 혁신가들이 이 책을 통해 구체적인 방법론을 체득하기를 진심으로 기원한다. [294]

 

 

내가 저자라면

 

책의 구성

 

Part 1에서는 19세기의 패러다임이 기본이 되는 현재의 경영방식으로는 새롭게 다가오는 미래를 대비할 수 없으며 경영의 혁신이 생산성 향상 관리보다 훨씬 더 큰 영향력을 가져오게 될 것이라는 조언을 해 주고 있었다.

 

Part 2에서는 성공한 기업의 실례들을 다루고 있었다. 새로운 슈퍼마켓인 홀 푸드, 고어텍스로 유명한 고어, 대표적인 인터넷 기업인 구글의 사례를 들어 현재의 경영 이론을 뛰어넘는 그들만의 경영방식이 어떻게 지금의 효율성 중심의 경영 원칙을 뛰어 넘어서고 있는지에 대한 생생한 사례를 소개하고 있다.

 

Part 3에서는 2.0으로 진화되고 있는 웹이 보여주는, 위계질서를 뛰어넘는 수평적 변화에서 볼 수 있듯이 현대 경영의 통제력과 효율의 극대화는 어디로 변화되어야 할 것인가에 대한 저자의 통찰을 볼 수 있다. 경영의 목표는 인간의 성취를 증가시키는 것으로 진화될 것이라는 이야기도 있다. 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이 경영의 목표가 될 것이라는 것이 그의 주장이다.

 

Part 4는 경영의 미래를 구축하라는 말로 이 책을 맺고 있다. ‘경영혁신가로 우뚝 서기 위해서는 어떤 일을 실행해야 하는가?’라는 질문에 대한 IBM의 사례를 통해 설명해 주고 있으며, 특히나 여러 경우 실제적인 성공으로 검증된 집단 지혜 활용에 대해 설명하고 있다.

 

그의 경영 이론의 핵심

 

기업의 성공은 새로운 기술 개발, 첨단 제품 출시보다는 직원들의 시간 활용, 의사 결정 구조, 조직 구성 등 사람관리와 관련된 ‘관리 혁신’ 에서 온다는 것이 그의 경영 핵심이론이다. 또한 ‘핵심역량’ 이라는 말의 창시자답게 그는 다른 기업이 쉽게 모방하기 힘든 특정 기업의 차별화된 능력에 대해서 말하고 있는데, 그에 따르면 기술력이 핵심역량이 될 수도 있고 지식이나 브랜드가치 등도 핵심역량이 될 수 있다. 기업이 보유하고 있는 이 같은 차별화된 경쟁력을 적극 활용하는 것이 바로 핵심역량 경영이다.

 

조직 자체에 창의성을 불어 넣으면 새로운 기술과 제품은 자연스럽게 좋아질 수 밖에 없다는 그의 이론과 더불어 차별화된 경쟁력, 사람 관리와 관련된 관리 혁신의 내용들은 피터 드래커씨의 책과 많은 부분들이 비슷했다. 역시 최고의 경영은 차별성, 창의성 그리고 인적 관리가 성공의 키워드가 아닌가 하는 생각이 든다.

 

경영혁신의 가장 중요한 3요소

 

l  전략의 재설정 속도를 높이는 것.

l  혁신을 매일의 과제로 만드는 것.

l  직원들에게 매력적인 업무환경을 조성해 주는 것.

 

이러한 경영혁신을 이뤄내기 위해서는 정설을 뒤집을 수 있는 용기와 조직문화를 갖추는 것이 중요하다. 또한 매일의 과제를 실천으로 옮기는 것이야말로 가장 중요한 혁신의 요소라고 생각이 드는 부분이다.

 

가장 인상 깊었던 내용

 

‘변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이길 수 있다’는 표현이었다. 변화를 좋아하는 사람들은 열정적이며 도전적이고 창의성이 있어 새로운 아이디어를 제시하는데 주저함이 없다. 잘 노는 사람들이 반짝이는 아이디어를 잘 내놓는 것과도 같다. 물론 창의적인 아이디어를 제안할 수 있는 조직의 문화도 역시 중요하다. 그러한 점에서 구성원들간의 수평적인 의사소통 구조와 개인들의 열린 사고방식이 있어야 가능하다고 본다. 조직 전체의 경영과 문화도 중요하지만 가장 중요한 것은 사람들과의 관계, 개인의 역량과 열정, 서로를 인정하고 배려하는 자세 그리고 변화를 수용하고 좋아하는 열린 자세가 아닐까 하는 생각이 들었다.