경영의 미래 [10-3 Review]

 1. 게리 해멀 (Gary Hamel 1954~) 

☆‘개는 두발로 걷지 못한다.’

게리 해멀 교수는 ‘기업에 혁신을 가르치는 일은 개에게 두 발로 걸어 다니도록 훈련을 시키는 과정과 같다’고 얘기한다. 먹이를 이용해 개에게 두 발로 서는 법을 가르쳤다고 해도, 조련사가 뒤돌아보는 순간부터 개는 다시 네 발로 앉는다. 개는 네 발 동물이지, 두발 동물이 아니기 때문이다. 즉, 개에게는 두 발 DNA가 없기 때문이라는 것이다. 혁신 DNA 가 없는 기업에 혁신을 강요해 봤자, 일회성에 그친다는 설명이다. 그는 경영구조 자체의 혁신만이 그 해답이라고 얘기한다. 환부는 깊게 도려내고 혁신의 DNA를 심는 것이야말로, 진화의 시대가 지나고, 혁명의 시대를 맞이하는 기업의 할 일임을 강조한다.  

[약력]
해멀 교수는 유명한 '핵심 역량(core competence)'이나 '전략 의도(strategic intent)'처럼 주요한 경영 개념들을 창안하며 전 세계의 비즈니스 언어와 경영기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 영국 런던비즈니스스쿨(LBS)의 객원 교수이자 국제 컨설팅 업체인 스트래티고스(Strategos)의 설립자이며, 'M랩(MLab)'이라는 경영 연구소를 운영하고 있다. 「월스트리트저널」은 21세기 최고의 경영 구루(Guru)로 빌 게이츠를 제치고 그를 선택했으며, 「이코노미스트」와 「포천」 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다. 저서인 『꿀벌과 게릴라Leading the Revolution』와 『코아 컴피턴스 경영혁명Compteing for the Future』(공저)은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러다.  

그는 최정상에 오기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론, 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어나가는 비즈니스 철학자가 되는 데 밑거름이 되었다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있기도 하다. 

2. 내 마음에 들어오는 글 

머리말 누가 미래의 경영을 주도할 것인가 

5. 당신의 회사는 누가 경영하는가? / 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다. 대부분의 기업들은 유사한 관리계층 구조를 가지고 있다. 그들은 유사한 지휘체계와 인사관리, 보고체계, 검토 시스템에 의존한다. 이것이 바로 CEO 가 한 회사에서 다른 회사로 쉽게 옮길 수 있는 이유이기도 하다. 이들은 각 회사의 조정석에서 비슷한 경영의 레버를 움직이고 다이얼을 돌린다.  

6. 기업의 성과에 최종적으로 영향을 미치는 것은 바로 경영모델이기 때문이다.  

7. 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. / 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만, 결국 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.  

나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다.  

Part 1 경영을 혁신하라.
1. 경영은 이제 끝났는가? 

14. 관료적인 조직체계는 조금 수평적으로 변했을지 몰라도 기본개념 자체가 사라진 것은 아니다. 현장 직원들이 예전보다는 조금 더 똑똑하고 훈련이 잘 되어 있을지는 몰라도 그들이 여전히 회사의 규율을 따르는 사람인 것도 달라지지 않았다. 하급 관리자는 여전히 상위 관리자에 의해 선발되고 기업전략도 여전히 경영진들의 전유물로 남아 있다. 그리고 중요한 결정은 여전히 높은 직위나 많은 급여를 받는 사람들만이 선택할 수 있는 특권이다.  

18. 고대 그리스에서 시작한 민주주의가 2,500년이 지난 지금도 여전히 발전할 여지가 남았다고 했을 때, 기껏해야 1세기 정도 발전해 온 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 건방진 이야기일 수도 있다.  

19. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다.  

22. 기업들의 경영 DNA 는 어떤 것들을 쉽게 만들어내는 대신 다른 것들을 사실상 불가능하게 만든다. 구조조정, 경비절감, 아웃소싱, 그리고 역외 아웃소싱 등은 대기업들의 유전적 성향과 완벽하게 일치한다.  

23. 테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법으로 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다.  

24. 막스 베버는 관료제를 사회조직의 절정으로 보았다. 경영조직의 관료주의적 형태는 가장 높은 수준의 효율을 이끌어낼 수 있고 인적관리에 있어 가장 합리적이다. 이는 정확성과 안정성, 신뢰성, 그리고 규칙의 엄격함 등에서 다른 어느 형태보다 뛰어나기 때문이다.  

* 조직의 모든 구성원에게 분업과 책임이 명확히 묘사되어 있다.
* 직위는 권한의 크기에 따라 계층구조로 조직된다.
* 직원들이 지닌 기술과 교육수준에 기초해 직위를 부여한다. 

25. 막스 베버가 거의 100년 전에 죽었음에도, 그가 주창했던 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다.  

2. 진정한 경쟁우위를 위하여 

29. 경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다.  

32. 무엇이 이 기업들을 글로벌 리더로 만들었을까? 통상적으로 뛰어난 상품, 엄격한 경영, 분별력 있는 리더가 이 역할을 했다고 생각한다. 그러나 깊이 들여다보면 주요한 경영혁신이 이들을 위대한 길로 올려놓았다는 것을 알 수 있다.  

37. 프로이센 군의 위대한 개혁가인 게르하르트 폰 샤른호르스트는 군대가 똑똑한 한두 명의 지휘관에게 너무 많이 의존하는 것은 매우 위험하다고 믿었다. 대신 그는 유능한 부관들이 지휘관에게 독립적인 조언을 할 수 있는 참모 시스템을 개발했다.  

40. 만약 올바른 방법으로 적절하게 훈련을 받는다면, 그들은 스스로 문제 해결사나 혁신가, 변화를 주도하는 사람이 될 수 있다.  

43. 혁신에는 운영혁신, 상품혁신, 전략혁신, 그리고 경영혁신 등 여러 가지가 있다.  

44. 제품혁신의 위에는 전략혁신이 있다. 전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스모델이다.  

46. 부담스럽고 거대한 문제를 맞닥뜨렸을 때, 경영혁신은 모방이 어려운 경쟁우위를 창조하는 독특한 능력을 가지고 있다.  

48. 아무도 관리자가 혁신가가 되리라 기대하지 않는다. 그보다는 남들의 훌륭한 아이디어를 성장과 수익으로 연결해주는 역할로 인식하고 있다.  

3. 경영혁신을 위한 핵심과제 

49. 사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다.  

50. 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. / ‘당신이 해결할 수 있는 문제’ 와 ‘당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야 한다고 말했다.  

51. 큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다.  

52. 어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다.
진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. 우리는 왜 대기업이 적극적으로 그들의 전략을 재개발하거나 새로운 사업을 키우는 것과 관련해 무능력한지 잘 안다. 부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. (우리 모두는 진단에 익숙하다. 그러나 중요한 것은 치료다)

 55. 변화 경영의 수많은 사례를 보면 당혹스러운 결과에 놀라게 된다. 회사의 비즈니스모델이나 핵심 사명을 바꾼 거대한 변화는 거의 대부분 영웅이라고 불리는 새로운 ceo 가 구조조정을 통해 이룬 경우가 많다. 그래서 거대한 변화는 항상 위기에 촉발되고 톱다운 방식의 메시지, 이벤트, 목표, 실행방식이 수반되는 프로그램으로 이루어진다.  

58. 혁신을 이루기 어려운 이유는 바로 경영진들이 초기 아이디어에 작은 자본을 투자하면서도 미래의 확실한 성공을 요구하는 데 있다.  

60. 경영진이 인수합병을 위해 사용하는 10억 달러의 거금은 아무렇지 않게 제공되는 반면, 실무진들이 새로운 프로젝트를 위해서 5명의 인재를 빌리거나 정해진 예산에서 수천 달러를 할당받는 것은 마치 생니를 뽑아내는 것처럼 쉽지 않은 것이 현실이다.  

61. 전략의 수명이 점점 줄어드는 오늘날, 혁신은 회사의 성공을 유지하고 글로벌 무한경쟁에서 살아남을 수 있는 유일한 방법이다.  

65. 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.  

66. 평범한 근로자도 특별한 혁신가가 될 수 있다는 사실을 믿는 경영진은 소수에 불과하다. 물론 어떤 사람은 다른 사람들보다 더 창의적이다. 하지만 일반 기업내에서 창의적인 잠재력에 따라 행동하는 사람은 거의 없다. 왜 그럴까? 그것은 타고난 창의성을 연습할 시간과 도구가 없을 뿐만 아니라 창의성을 발휘할 책임도 주어지지 않기 때문이다.   

68. 대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다. 설립자는 잣신이 발명한 사업모델의 기반을 위협하는 아이디어를 믿기 힘들어한다. 이 사실을 알고 있는 직원들은 자신의 아이디어를 스스로 수정, 검열하게 된다.  

69. 정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.  

70. 매일 우리는 블로그를 운영하고 새로운 요리를 시도하며 자신의 자동차를 꾸미는 사람들을 만난다. 인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다.  

72. 기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력은 단계적으로 설명할 수 있다. 가장 아래 단계에 있는 것이 바로 복종이다. 다음 단계는 근면함이다. 근면한 직원은 책임감을 갖고 있다.  

73. 마지막 최정상에는 열정이 있다. 열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다.  

74. 당신이 창조경제의 시대에서 경제적 우위를 차지하고자 한다면 단순히 순종적이고 세심하며 눈치가 빠른 근로자보다는 상위 능력을 가진 근로자가 필요하다는 것이다. 일에 흥미를 갖고 열정적인 사람들 말이다.  

75. “참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다.” 즉 명령을 최소화하고 직원들을 관리하는 것에 적은 시간을 쓰라는 의미다.  

77. 관료제에서는 보상이 주로 금전적인데 반해 커뮤니티에서는 대부분 감정적인 것이 많다. 관료제와 비교할 때 커뮤니티는 통제가 덜한 경향이 있다. 이것이 바로 다른 무엇보다 사람의 능력을 증폭시키는 이유이다.  

78. 독창성과 창의성, 그리고 열정은 우리에게 주어진 커다란 선물이다.  

80. 경영혁신가로서 당신이 회사의 목적을 혼자서 정교하게 만드는 위치에 있지는 않겠지만, 회사의 목표와 원칙을 공개적으로 나눌 수 있는 채널을 만드는 것에 기여할 수는 있다.  

81. 기존 경영에 대한 변절자들인 이들 기업에서 영감을 얻어라.  

Part 2 경영혁신의 현장
04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다

86. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다.  

88. 신입사원이 정규직 자리를 얻기 위해서는 그 팀의 3분의 2 이상이 동의를 해야만 가능하다. 홀푸드는 누구를 고용할지와 같은 중요한 결정은 그 결과로 가장 직접적인 영향을 받는 사람들에 의해 결정되어야 한다고 생각한다.  

90. 직원에게 많은 권한을 주기 위해서는 직원들이 사업을 위해 올바른 일을 할 것이라는 최고경영자의 신뢰가 요구된다.  

92. 그들은 직원들이 추진력과 창의성, 열정 등과 같은 상위 능력을 발휘할 기회가 주어질 때, 더욱 많은 성취감을 느끼리라는 것을 잘 알고 있기 때문이다.  

94. “우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명을 충실히 따를 뿐” 이라고 강조한다.  

96. 매케이는 ‘두려움이 아니라 사랑을 바탕으로 한 조직’을 강조했다.  

98. 경영혁신 아젠다 재점검

05. 혁신 민주주의를 확립하다 

100. 과거를 돌아보면, 당신의 멋진 아이디어들은 경영의 무관심이라는 변기 속에서 흔적도 없이 쓸려 내려갔다.  

103. 맥그리거가 ‘X 이론’ 이라는 이름을 붙인 관습적인 경영방침은 종업원을 게으르고, 일에 무관심하며, 돈에서 유일하게 동기를 얻는 사람이라고 여겼다. 맥그리거는 ‘Y이론’을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다.  

105. 빌 고어는 권위적 조직의 단순성과 질서 때문에 계층조직이 기업에게는 피하기 어려운 유혹이라는 것을 깨달았다. 하지만 창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다.  

109. 새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다.  

110. “권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐” 이었다. “만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람들에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것”이라고 말했다.  

116. 당신이 사다리에서 더 높은 곳을 차지하더라도 의사결정을 밀어붙일 수 없는 곳, 당신이 명령을 내릴 직속부하가 없는 곳, 대단한 직함의 월계관으로 당신의 신뢰와 지적 우월성을 인정받을 수 없는 곳이 바로 고어다. (이것이 게리해멀이 말하는 경영의 미래 일수도 있구나..) 

117. 하지만 통합적인 대형화 설비의 절약에 비해 그들이 가진 일체감의 상실을 어떻게 비교할까? 

119. 경영혁신의 아젠다 재점검

06. 빠른 진화를 경쟁우위로 

122. 구글을 독특하게 만드는 것은 웹 중심의 사업모델이 아니라 극단적으로 혼란스러운 경영모델이다. 그 핵심 내용을 예로 들면 아주 얇은 계층 조직, 수평적 의사소통의 밀집된 네트워크, 대단한 아이디어를 생각해 낸 사람들에게 큰 상을 주는 정책, 제품개발에 대한 팀 중심의 접근, 어떤 직원에게나 고객 우선의 정신을 심어주는 기업 신념 등이다.  

128. 인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다. / 많은 기업들은 지속적인 전략개발에 필요한 상상력과 용기 대신 분기별 실적에만 신경을 쓴다.  

129. 재치가 번뜩이고 똑똑한 A급 사람은 A급 사람과 일하고 싶어한다. 문제는 B급 사람에게 A급 사람은 위협적인 존재라는 것이다. B급 직원은 누구의 관점에서 보더라도 자신감이 부족한 C급 직원을 채용하기 쉽다. 평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다.  

132. 무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다.  

134. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다. 이 자유는 주로 직원들이 잠시라도 딴짓하는 것을 참지 못하는 상관을 막아주는 효과가 있다.  

135. 우리의 목표를 야구에 비교한다면, 타석에 많이 들어가는 것과 같습니다. 그렇기 때문에 구글 직원은 작은 ‘구글 아이디어’를 많이 생각해내도록 격려받는다.  

139. 이런 상황에서 직원들을 관리하는 방법은 크고 작은 의사결정을 그들의 집단적인 지성에 맡기는 것 뿐이다. 이를 위해서는 개방성, 투명성, 그리고 많은 수평적 의사소통이 필요하다.  

Part 3 경영의 미래를 상상하라
07. 익숙한 것에서 탈출하기 

150. 낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.  위계질서의 개념이 얼마나 철저하게 경영에 물들어 있는지 살펴보자. 지휘 계통, 피라미드, 보스, 부하, 직접보고, 조직, 상명하복, 하의상당 등 이 모든 용어들은 권한과 권위의 형식을 내포하고 있다. 에스키모에게 눈에 관련한 단어가 압도적으로 많듯이 관리자들에게는 위계질서에 관련한 단어가 매우 많다.  

152. 헨리 포드의 핵심적 통찰력은 이렇다. 보수를 많이 받은 근로자들은 미국 경제의 성장력에서 비롯된 혜택을 누릴 수 있는 여유가 생기고, 점점 커지는 소비 욕구를 충족시키기 위해 열심히 일할 것이다.  

154. 1900년 경에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만, 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지다.  

156. 왜 공상가들이 새로운 사업모델을 만들어야 하는 시간에 회의 자료를 작성하고 블로그에 글을 쓰고 있는 건가요? 

159. 대부분의 기업에서 통제는 표준 업무절차, 엄격한 감독, 상세한 역할분류, 최소한의 자기 시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복정하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다.  

161. 구글의 성공가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고, 빨리 실패하라”이다. 

162. 많은 자유는 적은 감독을 의미하고 적은 감독은 곧 권리의 상실을 의미한다.  

165. 산업사회의 관리자들은 종업원을 어린아이 같은 존재로 인색했다. 즉, 13세 어린아이에게 부모가 필요한 것과 마찬가지로 그들에게는 관리자가 필요하다. 어린아이는 자율적으로 행동할 수 없다.  

167. 관리자에게 의존하지 않는 경영 시스템을 만들려면 왜 오래전부터 관리자가 필요한 존재였는지부터 이해해야 한다.  

168. 셈코에는 공식적 구조가 없다. 조직도도 없다. 사업계획도, 전략도, 2개년 또는 5개년 계획도, 목표나 사명선언문도, 장기 예산도 없다. 

169. 진심으로 원치 않는 일을 하는 사람들은 원하지 않는다는 회사의 신조 덕분에 모든 회의는 자발적으로 이루어진다. 이 말은 회의의 주제와 내용을 명확히 알고 있고 관심이 있는 누구나 참여 가능하며, 그들이 이 회의에 흥미를 잃는 순간 회의장을 떠나도 된다는 것을 의미한다. / 왜 근로자들은 자신의 리더를 선택하는 데 참여할 수 없을까? 어째서 그들은 스스로 관리하면 안 되는가?  

08. 새로운 원칙을 받아들이며 

175. 현대 경영의 방법과 프로세스는 중심적 원칙들의 작은 핵 주위에 모여있다. 표준화, 전문화, 계획과 통제, 계층화, 정렬(alignnment), 그리고 종업원의 행위를 보상하기 위한 보상체계 등이다.   

178. 저는 혼란을 일으키기 위해 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다. / 대부분의 회사는 탈선 대신 적응과 순응, 복종을 칭찬하는 경영 DNA를 가지고 있다. 기업은 조직에서 불규칙을 제거하려는 임원들로 가득하다. 물론 표준기술에서의 탈선은 제품의 품질과 기업의 가치를 동시에 떨어뜨린다. 하지만 규칙성만을 강조하는 사람들은 가치 파괴의 불규칙성과 가치 창조의 불규칙성을 구분하지 못한다. 과거의 경영시스템은 변화를 도태시킬 수 있다. 정확성과 불편성이 수익을 올릴 힘을 잃게 되고서야 기업은 불규칙성에 눈을 돌렸다.  

180. 생물의 적응력은 매우 복잡한 생화학적 과정에 바탕을 두고 있지만 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다.  

183. 완벽함은 발전의 최대 적이다. / 상위 관리자들은 근친결혼을 좋아한다. 자신과 비슷한 사람들에게 둘러싸여 있다는 뜻이다.  

191. 사람들은 민주주의의 적응력을 의심하기 때문에 여전히 강력한 CEO 에 의존하고 있다. 민주주의 과정은 성가시고 과정이 느린 것으로 유명하다. 독재자는 필요한 순간 결정을 내릴 수 있다. 독재자는 합의를 이끌어내기까지 시간을 낭비하지 않는다. 리더는 군사와 언론 등의 권력을 통제하기 때문에 바로 행동할 수 있다.  

193. 시끄러울지 몰라도 솔직한 반대는 관료적 조직에서는 볼 수 없는 광경이다.  

194. 미국의 진정한 혁신과 발전은 고맙게도 백악관을 차지한 인물의 자질에 의존하지 않는다. / 민주주의에서 변화의 속도는 권력을 가진 사람의 비전과 도덕적 용기에 약간 의존할 뿐이다.  

195. 비전을 추구하지만 현실에 기반을 두고, 용기가 있지만 신중하고, 자신만만하지만 겸손하고, 견실하지만 탄력적이고, 강인하지만 자비로운 그런 사람이 CEO 에 적합하다고 생각한다 문제는 이 존경할 만하고 상반되는 자질을 두루 갖춘 사람들이 그리 많지 않다는 점이다.  

197. 종교적 신앙은 자존감을 높이고, 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다.  

201. 같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다.  

202. 다양성은 더 이상 유행어로만 남아서는 안 된다. 기업은 특이한 것, 독특한 것, 불가사의한 괴짜, 다채로운 것, 이상야릇한 것을 적극적으로 추구해야 한다. 제이콥스는 다음과 같은 질문을 던졌다. "현실에서 복잡한 질문의 대답이 한 가지 해결책에서 나올 수 있을까?“ 

208. 20세기의 통제 위주의 원칙과 21세기의 적응력 지향의 원칙 사이에서 건전한 긴장을 일으키며 유지하는 것은 쉬운 일이 아니다.  

09. 변두리에서 배우기  

213. 리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다. 

221. 만일 당신의 회사가 사람들로 하여금 비판적인 사내 블로그를 쓰라고 허락한다면 어떻게 될까? / 그렇다고 사내에 이런 민주적인 아이디어 교환조치를 하지 않는다면, 사람들의 반대가 묵살될 때, 의사결정의 질을 높이는 기회가 날아갈 때, 핵심 문제에 대해 공개적으로 발언할 수 없다고 생각한 직원이 단순히 관심을 끊을 때, 치러야 할 대가를 감수해야 한다.  

222. 인간인 우리는 우리 스스로를 어찌할 수가 없다. 인간은 창조적 동물이며, 창조는 원시적 충동이다. 피아노를 치든, 시를 쓰든, 우리는 다른 사람들이 흉내 낼 수 없는 창조를 이루어낼 때, 행복하다고 느낀다. 사람들은 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다.   

223. “우리는 단지 상상력의 제약만 받을 뿐이다.”  

229. 대기업의 의사결정이 어떻게 이루어지는지 생각해본다면, 당신은 임원들이 독재적 시스템과 명령경제를 사랑한다는 것을 믿어 의심치 않을 것이다. / 얼마나 많은 사람들이 참여할 기회를 얻었는가?  

233. 사실, 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다. 성장곡선에서 뒤진 기업을 분석하면, 영향력은 유지하지만 통찰력을 잃은 최고경영진을 발견할 것이다.  

237. 섬기는 리더는 멋대로 결정하는 사치를 누릴 수 없고, 반드시 정당한 절차를 거쳐야 한다.   

241. 만약 당신이 효율성을 조직에서 개인이 일을 빠르게 수행해 경제성을 높이는 것이라고 생각한다면, 자발성은 효율을 떨어뜨리는 것이 맞다.   

Part 4 경영의 미래를 구축하라
10. 경영혁신가로 우뚝 서기  

248. 100년 된 늙은 산업계의 거물조차 경영 DNA를 다시 만들어낼 수 있다는 사실을 증명하고 있다.   

252. 진단은 분명했지만, 그들은 결론을 내리고서도 해결책의 윤곽조차 그리지 못했다.  

258. 학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다.  

261. 혁명적인 목표에 열중하더라도, 점진적 단계를 취하라.  

268. 집단의 예측은 전문가의 예측보다 10배나 더 정확했다. “집단이 승리했습니다.” 

274. 경영혁신가에 대한 규칙을 요약해보자.
- 구조적인 문제를 해결하려면 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다.
- 기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라
- 혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라
- 성과측정 지표를 명확히 하라.
- 정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라
- 지원자를 잘 활용하라
- 반복하라
- 포기하지 마라 

11. 경영 2.0 으로의 항해  

278. 이제까지 나는 경영혁신의 법칙을 설명했다. 그것은 바로 과감한 목표에 열중하고, 정설을 해체하며, 강력하고 새로운 원칙을 수용하고, 긍정적인 일탈에서 배우라는 것들이었다. 이 모든 것들은 상상력을 밝혀주는 불꽃이다.  

279. 바퀴달린 침대의 끝에는 집중치료실로 데려온 환자의 허약한 재무상태와 전략적 실책을 요약한 진료차트가 걸려 있다. 변화의 힘에 굴복하여 영원히 폐업 상태로 전락한 업계의 몇 몇 강자들은 인공적으로 처리한 시체 신세가 되어 가까운 시체 보관소에 들어 있다.  

280. 중병을 치료하려면, 연구원이나 의사들은 병을 일으킨 유전적 결함이나 질병의 메카니즘을 밝혀야 한다. 조직의 편견에서 비롯되는 병 또한 마찬가지다. 이를 치료하려면, 최초의 원인을 공들여 분석하는 게 필수적이다.  

285. 새로운 경영기법은 어떻게 경쟁우위를 가져다줄까? 이 질문에 대한 해답이 이틀짜리 임원 워크숍이나 기업 차원의 스터디그룹에서 나올 수 있으리라 기대하면 큰 오산이다. 오히려 경영의 미래에 관한 대화는 회사 내부를 떠돌며 구체화되어야 한다.  

289. 어째서 인터넷은 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까?
- 누구에게나 발언권이 있다.
- 창의성의 도구가 널리 분산되어 있다.
- 실험하기가 쉽고 값이 싸다
- 헌신이 자발적이다.
- 자연스러운 위계질서만이 존재한다
- 자원은 자유롭게 기회를 좇는다. 

290. 나는 경영 2.0이 웹 2.0과 흡사할 것이라고 장담할 수 있다.  

291. 이게 바로 당신앞에 놓인 기회이다. 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다.  

역자의 말 / 당신의 경영을 업그레이드 하라  

294. 경영은 새로운 가치를 창출하고 기존의 자원을 가장 잘 활용할 수 있는 방법을 찾는 영원한 활동이다.  

3. 내가 저자라면