북리뷰 54 : 21세기 지식경영 - 피터 드러커

책: <21세기 지식경영> 피터 드러커. 이재규 역. 한국경제신문. 1999
원제: < Management challenges for the 21st century > Peter Drucker. 1999

*** 저자에 관하여

범해의 북리뷰 24. 프로페셔널의 조건을 참조하세요.

*** 마음을 무찔러드는 글귀

역자의 말
3. 클레어몬트는 LA에서 동쪽으로 약 1시간 반이면 도착할 수 있는 , 작지만 아름다운 도시로 클레어몬트 대학, 스크립스 대학, 포모나 대학, 매켄나 대학 등이 있는 이른바 대학촌이다.

한국 독자를 위한 저자의 메시지
13. 우리가 진입하고 있는 변혁의 시기는 혼란의 시기다. 그러나 이 시기는 도전도 엄청나지만 기회 또한 무한하다. 그렇긴 하지만 변혁의 시기는 “어제의 것들”을 좀더 생산성 있게 하고 조금 더 잘하기만 하면 되는 것으로 생각하는 사람들의 것이 아니다. 우리는 기존의 산업들을 구조조정하고 기존의 노동력을 재훈련하지 않으면 안 된다. 진정한 도전은 늘 하던 것을 더 잘 하는 것이 아니라, 그것을 부수고 다시 만들어야 한다는 것이다. 그것이 바로 이 책이 다루고 있는 도전이자, 21세기 경영자들이 해결해야 할 과제이며 도전이다.

제 1장 새로운 경영 패러다임

27. 현실에 대한 기본 가정은 경영과 같은 사회과학의 패러다임을 형성한다. 이런 가정은 학자, 저술가, 교사, 그리고 실무자들이 생각하고 있는 원칙이 현실이라고 받아들이는 바를 대부분 결정한다.

35. 경영은 기업 경영만이 아니다 라고 선언하는 것은 중요하다. 21세기 선진 사회의 성장부문은 기업이 아닐 가능성이 매우 크기 때문이다.

37. 경영은 어떤, 그리고 모든 조직들의 구체적이고 독특한 기관이다.

50. 경영자는 <과업에 적합한 조직>을 찾고, 개발하고, 그리고 검정하는 방법을 배워야만 한다.

53. 지식 근로자는 부하가 아니다. 그들은 동반자다. 왜냐하면 일단 수습기간이 끝나고 나면, 지식근로자는 자신의 업무에 대해 보스보다도 더 많이 알지 않으면 안 된다.

57. 지난 50년여 년 간 우리는 돈만으로는 사람을 움직일 수 없다는 것을 확인했다. 피고용자들은 점점 더 파트너인 것처럼 관리되어야만 한다. 그리고 모든 파트너들은 동일하다는 것이 파트너십의 정의다. 파트너들에게 명령을 내릴 수 없다는 것이 또한 파트너십의 정의다. 그들은 설득을 해야만 한다. 그리고 인적관리는 점점 더 마케팅관리와 닮아가고 있다.

59. 사람은 사람들을 관리하지 않는다. 리더의 과업은 사람을 리드하는 것이다. 그리고 그 목표는 개개인의 구체적인 장점과 지식이 생산성을 올리도록 하는 것이다.

제 2장 전략 - 새로운 현실들

93. 모든 조직은 기업이론에 기초하여 운영된다. 기업이론은 그 조직이 하는 사업이 무엇인지, 그 목적은 무엇이고 그 결과를 어떻게 규정하는지, 고객은 누구이며 고객이 그 가치를 인정하고 값을 치르는 것은 무엇인가 하는 것 등에 대한 일련의 가정이다.

전략은 이런 기업이론을 성과창출로 전환한다. 전략의 목적은 조직으로 하여금 예측할 수 없는 환경에서도 조직이 원하는 결과를 달성하도록 해주려는 것이다.

97. 미국은 지금 출산율이 2% 미만이지만 앞으로는 꾸준히 더 떨어질 것이다.

111. 건강 및 의료, 그리고 교육부문 모두 주요 성장부문으로 계속 남아 있어야 한다.

117. 기업이든 비기업이든 간에 그것이 속한 산업이 성장산업인지 성숙산업인지, 또는 사양산업인지에 따라 다르게 경영되어야만 한다. 성장 산업은 혁신의 주도권을 잡을 필요가 있고 위험을 감수할 필요가 있다.

118. 성숙산업은 유연성을 기초로 급변화에 대응해 경영을 할 필요가 있다. 전략적 제휴, 파트너십, 그리고 공동투자 등을 고려하며 경영할 필요가 있다.

사양산업에서는 무엇보다 양적 성장보다는 산업 내에서 회사가 차지하는 지위를 강화하기 위해 의도적인 원가절감, 그리고 품질과 서비스의 지속적인 개선을 추구하지 않으면 안된다.

128. 전략은 새로운 기초조건을 받아들이지 않으면 안된다. 기업뿜만 아니라 어떤 기관도 이 세상 어디에 있든 간에 해당 산업분야의 선두주자가 설정한 글로벌 스탠더드와 비교해 자신을 평가하지 않으면 안된다.

제 3장 변화 주도자

141. 사람은 변화를 관리할 수 없다. 사람은 오직 변화를 앞서 갈 뿐이다.

우리가 지금 살고 잇는 것과 같은 대혼란 시대에는 변화란 하나의 규범이다. 분명히 그것은 고통스럽고 위험스러우며 무엇보다도 엄청나게 고된 작업을 요구한다. 그러나 변화에 대한 추구를 조직이 수행해야 할 과제로 인식하지 않으면 기업이든 대학이든 병원이든 간에 그 조직은 생존하지 못할 것이다. 급격한 구조조정 시대에 생존할 수 있는 유일한 조직은 변화주도자 뿐이다.

변화주도자는 변화를 기회로 인식한다. 변화주도자는 변화를 탐색하고 올바른 변화를 찾는 방법을 알아야하고 그리고 변화를 이용해 조직 내외부의 목적을 달성하는 방법을 알아야 한다. 그러기위해서는 다음과 같은 사항이 필요하다.

  1) 미래를 만들기 위한 정책
  2) 변화를 탐색하고 예측할 수 있는 체계적 방법
  3) 조직 내외부적으로 변화를 추진 할 수 있는 올바른 방법
  4) 변화와 연속 사이에 균현을 취할 수 있는 정책

143. 변화주도자가 된다는 것은 현재가 미래를 창조할 수 있도록 하는 정책을 필요로 한다. 첫 번째 정책은 어제를 버리는 것이다. 그러므로 변화를 추진하는 데는 반드시 높은 지위의 사람, 그리고 능력이 증명된 사람의 리더십이 필요하다. 그러므로 첫 번째 변화 정책은 조직 전체에 걸쳐서 조직적 폐기를 추진하는 것이어야만 한다.

144. 기업은 변해야 한다. 기업은 행동해야 한다.

149. 급격한 변화의 시대에는 어떻게 하는가 하는 방법론은 무엇을 할 것인가 하는 목적론보다 훨씬 더 빨리 무용지물이 되기 쉽다.

152. 무엇을 버리는가와 어떻게 버리는가는 체계적으로 이뤄져야 한다.

153. 변화주도자의 두 번째 정책은 조직적 개선이다. 끊임없는 개선은 사전에 주요한 결정을 필요로 한다.

155. 끊임없는 개선은 근본적인 변화를 유발시킨다.

157. 변화주도자로서 성공한 기업은 기회에다 사람들을 배치하는 원칙을 철저히 지킨다.

174. 변화가 단순한 개선 정도가 아니라 전혀 새로운 어떤 것일 때 정보는 특히 중요하다.

조직에 깜짝 쑈라는 것은 없어야 한다는 것은 주로 변화 주도자로서 성공하고 싶은 기업이라면 확고히 준수해야 할 원칙이다. 무엇보다도 기업의 기초적 조건, 즉 그 사명, 그 가치, 그 성과와 결과에 대한 정의와 관련해서는 연속을 유지할 필요가 있다.

175. 변화와 연속 사이의 균형은 보상, 동기부여, 그리고 성과급에 체계화되어야 한다.

제 4장 정보 도전

185. 컴퓨터, 그리고 컴퓨터를 바탕으로 한 정보기술은 새로운 사무용 건물, 학교, 병원 또는 감옥을 지을 것인지 말 것인지, 또는 그것들의 기능이 무엇이어야 하며 무엇일 수 있는지를 결정하는데 지금까지는 사실상 아무런 도움도 주지 못하고 있다.

최고경영자의 업무와 관련해서는 지금까지 정보기수는 정보의 생산자가 아니라 자료의 생산자 역할만 했다.

187. 필요한 것은 정보에 대한 정의를 내리는 일이었다.

188. 우리가 임무를 수행하기 위해서는 어떤 정보 개념이 필요한가?

201. 전문 대중잡지는 독자들에게 자신의 전문분야, 가게 또는 사무실 이외의 다른 전문 직업, 사업, 산업에 대해 정보를 제공하는데, 특히 경쟁상황과 신제품과 신기술의 종류 등과 같은 정보를 제공한다.

203. 그들은 정보를 그들의 핵심 자원으로 조직하는 방법을 배워야만 할 것이다.

205. 전통적인 원가 회계는 무슨 일을 하는데 드는 비용, 예를 들면 스크류를 깎는다거나 하는데 드는 원가를 측정한다. 활동기준 원가는 이 밖에 무엇을 하지 않는데 드는 비용도 기록한다.

210. 누가 무엇을 소유하건 상관없이 시장에서 문제가 되는 것은 경제적 실체이고 전체 프로세스의 원가이다.

213. 기업은 원가를 통제해서가 아니라 부를 창조함으로써 그 대가를 받는다. 기업은 계속 기업처럼 경영되는데, 이는 부의 창조를 위해 경영된다는 의미이다.

부의 창조를 위해 경영하는 데는 네 가지의 진단도구 집합이 필요하다. 기초정보, 생산성 정보, 역량정보, 그리고 희소자원의 배분에 대한 정보 등이다. 네 가지를 종합하면 현행 기업의 경영에 필요한 최고 경영자의 도구 상자가 된다.

222. 이들 정보는 전술을 알려주고 방향을 제시한다. 전략에 관한 한, 우리는 환경과 관련된 조직적 정보를 필요로 한다. 전략은 시장에 대한 정보, 고객에 관한 정보, 그리고 비고객에 관한 정보, 자신이 종사하는 산업과 다른 분야의 산업의 기술에 관한 정보, 전 세계적인 자금 사정에 관한 정보, 그리고 변화하는 세계경제에 관한 정보에 기초해야만 한다.

223. 주요 변화는 늘 조직의 외부에서 시작된다.

기본적인 변화와 중요한 변화는 언제나 비고객과 더불어서 진행된다. 지난 50여 년 동안 산업을 변혁시킨 중요한 신기술 가운데 적어도 반은 해당 산업의 외부에서 시작되었다.

외부와 관련된 필요한 정보 모두를 다 수집 못한다는 것은 당연하다.

224. 기업 실패의 주요 이유는 세금, 사회법규, 시장 선호도, 유통 채널, 지적 재산권, 그리고 기타 조건이 일반적으로 우리가 생각한 조건 그대로이거나, 적어도 그것이 “그렇게 되어야만 한다”고 우리가 “생각한 그대로” 라고 가정하기 때문이다.

226. 최고경영자가 자신의 임무를 수행하는 데 필요한 정보를 생산하려면 최고경영자는 다음과 같은 두 가지 질문부터 해야 한다.

* 내가 함께 일하고, 내가 의존하는 사람들에게 어떤 정보를 제공해야 하는가? 어떤 형태 로? 그리고 언제?

* 나 스스로는 어떤 정보가 필요한가? 누구에게서? 어떤 형태로? 그리고 언제?

이런 두 가지 질문은 서로 연결되어 있다. 그러나 이들 질문은 서로 다르다. "내가 제공해야 하는 것이 무엇인가? “ 하는 질문이 먼저인데, 그 이유는 이 질문이 <커뮤니케이션>을 형성해 주기 때문이다. 그리고 커뮤니케이션이 형성되어 있지 않으면 최고경영자에게 전달되는 정보는 없을 것이다.

237. 그러면 최고경영자가 자신의 업무를 수행하기 위해서는 다른 어떤 외부의 정보가 필요한가? 그리고 그것은 어떻게 획득될 수 있는가?

다른 직업을 가진 사람들, 다른 배경의 사람들, 다른 가치관과 다른 관점을 가진 사람들이 세계를 어떻게 보고 어떻게 행동하고 대응하는지, 그리고 그들의 의사 결정방법은 어떤지에 대한 정보를 얻는데도 중요하다. 그러나 또한 같은 이유로 이미 성공한 성인들을 위한 평생교육도 점점 더 중요해 질 것이다.

제 5장 지식 근로자의 생산성

20세기 회사가 보유한 가장 가치 있는 자산은 그 회사의 <생산시설>이었다. 기업이든 비기업이든 간에, 21세기의 기관들이 보유하는 가장 가치 있는 자산은 그 기관의 지식근로자와 그들의 생산성이 될 것이다.

245. 테일러의 원칙은 분명한 것처럼 들린다. 효과적인 방법이란 늘 그렇다. 그러나 테일러가 자신의 원칙을 증명하는 데는 20여년이나 걸렸다.

246. 테일러는 자신의 방식을<과업관리>라 불렀다. 20년이 지난 뒤 이것은 <과학적 관리>로 개명되었다. 그로부터 20년 뒤 미국과 일본에서는 <산업공학>으로 독일에서는 <합리화>로 알려지게 되었다.

252. 여섯 가지 주요 요소들이 지식 근로자의 생산성을 결정한다.

  1) 지식근로자의 생산성은 우리로 하여금 다음과 같이 질문하도록 유도한다. “과업이 무엇 인가? ”
 2) 지식 근로자는 자신을 스스로 관리해야난 한다. 그들은 자율성을 가져야만 한다.
 3) 지속적인 혁신은 지식근로자의 작업,과업,그리고 책임의 한 부분이어야 한다.
 4) 지속적인 배움,지속적인 가르친이 필요하다.
 5) 지식근로자의 생산성은 “산출량”의 문제만이 아니다. 적어도 1차적으로는 아니다. 적어 도 “품질”도 마찬가지  로  중요하다.
 6) 지식근로자 생산성은 지식근로자를 비용이라기보다는 자산으로 인식하고 또한 취급하도록 요구한다. 즉, 지식    근로자는 다른 어떤 기회보다도 조직을 위해 일하는 것을 우선적으로 원하기를 요구한다.

257. 무엇이 당신의 과업인가? 그것은 무엇이어야만 하는가? 당신이 기여(또는 공헌)해야만 하는 것은 무엇인가? 그리고 당신의 과업을 수행하는데 방해가 되는 것은 무엇이고, 제거해야할 것은 무엇인가?

258. 지식근로자 스스로 기여해야 할 것이 대한 책임이다. 품질과 수량이라는 관점에서, 그리고 시간과 비용이라는 관점에서 지식근로자가 책임져야 할 것이 무엇인지 결정하는 것이다. 지식근로자는 자율성을 가져야 하는데, 거기에는 책임이 따른다는 것을 의미한다.

263. 지식근로자는 생산 수단을 보유하고 있다. 그들의 두 귀 사이에 축적되어 있는 지식은 전적으로 휴대 가능할 뿐만 아니라 엄청난 자본적 재산이다. 지식근로자는 생산수단을 보유하고 있기 때문에, 이동성이 높다.

생산성이 최고로 높은 지식근로자를 유인하고 보유하려면 무엇이 필요한가? 지식근로자의 생산성을 향상시키려면 무엇이 필요하고, 그들의 증가된 생산성을 조직의 성과역량으로 전환시키려면 무엇이 필요한가?

277. 지난 100년 동안 세계의 지도자로 등장한 국가와 기업들은 육체근로자의 생산성을 향상시킨 국가와 기업들이었다. 미국이 처음으로, 그리고 일본과 독일이 그 다음으로 그랬다. 지금부터 50년 후 세계 경제의 주도권은 지식근로자의 생산성을 가장 체계적으로, 그리고 가장 성공적으로 향상시킨 국가와 기업으로 이동할 것이다.

제 6장 지식근로자의 자기 관리

283. 작업현장의 많은 사람들, 그리고 지식근로자들 대부분이 <자기자신 스스로>를 <관리해야만> 할 것이다. 그들은 그들이 기여할 수 잇는 분야를 스스로 찾아가 자리를 잡아야 할 것이다.그들은 자신을 개발하는 방법을 스스로 배워야 할 것이다.

지식근로자들의 근로생활 수명은 그들을 고용하고 있는 조직의 수명보다도 더 길 것이다.

284. 그러므로 근로자들, 특히 지식근로자들은 특정 고용기관보다도 점점 더 오래 살 것이고, 단 하나의 직업이 아니라 여러 직업을 가질 준비를 해야만 한다. 따라서 단 하나의 경력만으로는 안되고 그 이상을 준비해야만 한다.

285. 위대한 성취인들, 예를 들면 나폴레옹, 레오나르드 다빈치, 모차르트 등은 언제나 자기관리를 해왔다. 크게보면 이 자기관리가 그들을 위대한 성취인으로 만들었다.

지금은 가장 평범한 사람, 다시 말해 평균적인 사람마저도 자기자신을 관리하는 방법을 배워야만 할 것이다. 그러므로 지식근로자는 새로운 요구에 엄숙히 직면하게 된다.

1) 그들은 다음과 같이 질문해야 한다. 나는 누구인가? 나의 강점은 무엇인가? 나는 어떻게 일을 하는가?
2) 그들은 다음과 같이 질문해야 한다. 나는 어디에 속하는가?
3) 그들은 다음과 같이 질문해야 한다. 내가 기여(또는 공헌)해야 할 것은 무엇인가?
4) 그들은 관계책임을 져야 한다.
5) 그들은 인생의 후반부를 계획해야만 한다.

286. 사람은 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 사람은 자신이 전혀 할 수 없는 어떤 것은 더 말할 나위도 없고, 약점을 바탕으로 성과를 쌓아 올릴 수는 없다.

287. 그러나 지금 사람들은 많은 것을 선택할 수 있다. 그러므로 사람들은 자신의 강점을 알아야만 하고, 그래서 그들이 어디에 적합한지를 알 수 있게 되는 것이다.

그것을 분석하는 유일한 방법이 있다. 즉 <피드백 분석>이다. 사람이 결정적 의사결정을 할 때마다, 그리고 결정적 행동을 할 때마다 앞으로 무엇이 일어날지 자신이 기대하는 것을 기록해둔다. 그리고 9개월 또는 12개월이 지난 뒤 기대했던 것과 실제 결과를 비교한다.

288. 기대와 결과를 규칙적으로 비교함으로써 자신이 헌신할 바를 재확인 했다. 이것은 그들로 하여금 성과와 결과에 집중하도록 했고, 그와 더불어 성취와 만족감을 느끼도록 했다.

피드백 분석에 뒤이어 몇 가지 행동결론을 내리게 된다.

첫째, 당신의 강점이 성과와 결과를 산출할 수 있는 분야에 당신의 자리를 잡아라.
둘째, 당신의 강점을 개선하도록 하라.
셋째, 특히 중요한 결론으로서 피드백 분석은 지적 오만이 사람을 무능하게 만드는 무식을 불러 일으키는 분야를 곧 확인해 준다는 점이다. 빈약한 성과를 내는 주요 이유가 충분히 알지 못한 데 따른 단순한 결과이거나, 자신의 전문 분야가 아닌 분야의 지식에 대해 경멸한 결과라는 것을 밝혀준다.

290. 따라서 이런 피드백 분석에서 도출되는 하나의 중요한 행동결론은 지적 오만을 극복하고, 자신의 강점을 충분히 발휘하는 데 필요한 기술과 지식을 얻도록, 노력하는 것이다.

또 다른 중요한 행동 결론은 자신의 <나쁜 습관>을 고치는 것이다. 목표달성과 성과향상을 가로막는 일을 하거나, 해야 할 일을 못 한 것을 고치는 것이다. 그런 것은 피드백 분석을 통해 곧 드러난다.

예를 들면, 피드백 분석을 하게 되면 계획입안자가 계획을 제대로 사후관리하지 않은 탓에 멋진 계획이 실패했다는 점이 드러나기도 한다.

291. 그 뒤 계획입안자는 그 계획을 추진할 사람을 물색해야 하고, 그들에게 게획을 추진할 사람을 물색해야 하고, 계획이 실천되는 과정 중에 계획을 조정하고, 필요하면 바꾸고, 마지막으로 계획 추진을 멈출 시기를 결정할 필요가 있는 것이다.

또한 피드백 분석은 어떤 사람이 상황에 적합한 예의를 갖추지 못했기 때문에 결과를 얻는데 실패한 사실도 밝혀준다. 우수한 사람들은, 특히 우수한 젊은 사람들은 흔히 예의가 조직의 윤활유 역할을 한다는 사실을 이해하지 못한다.

292. 기대와 결과를 분석해보면, 어디에서 는 전혀 아무 일도 하지 말아야 하는지를 즉각 밝혀준다. 그것은 어떤 사람이 필요한 최소의 능력마저도 갖고 있지 않는 분야를 확인해 준다. 집중적인 노력을 기울여야만 할 곳은 높은 역량과 높은 기술이 있는 분야다.

293. 역사적으로 모든 사람들은 공부하는 데는 단 하나의 방법밖에 없는 것으로 알고 자랐다.

294. 각자의 강점이 다르듯이, 성과를 올리는 방법도 사람마다 다르다. 이것이 개성이다. 개성이 타고난 것이든 후천적으로 훈련받은 것이든 간에, 그것은 분명히 어떤 사람이 일터로 나가기 훨씬 전에 형성된다. 소질과 방법은 개선될 수 있을지언정 완전히 바뀔 가능성은 없다. 적어도 쉽게 바뀌지는 않는다. 사람은 자신의 방식으로 일을 할 때 결과를 얻는다.

301. 내가 사람들에게 “당신은 어떻게 배우는가?” 하고 물으면 거의 대부분은 그것을 알고 있었다. 그러나 그 말을 들은 다음 “그 배우는 지식에 기초해서 실제로 행동하는가?” 하고 물으면 그렇게 한다는 사람은 거의 없었다. 그렇지만 그 지식에 기포해 행동하는 것은 성과를 향상시키는데 핵심적인 사항이다.

302. 어떤 사람은 팀의 구성원일 때 가장 일을 잘한다. 어떤 사람은 자문역할을 할 때 가장 일을 잘한다. 어떤 사람은 코치 또는 스승으로 일할 때 뛰어나게 잘하지만, 또 다른 사람들은 스승역할에는 전혀 소질없다.

303. 또 다른 중요한 질문은, “나는 의사 결정자로서 결과를 얻는가, 또는 조언가로서 결과를 얻는가?”하는 것이다.

304. 자신을 관리하기 위해 사람은 마지막으로 자신의 가치는 무엇인지 알아야만 한다.

305. 윤리가 요구하는 것은 스스로 다음과 같이 질문을 해보라는 것이다. “아침에 면도를 할 때, 또는 아침에 립스틱을 바를 때, 거울 속의 내 얼굴이 어떤 종류의 사람으로 보이길 원하는가?” 다른 말로 표현하면, 윤리는 하나의 분명한 가치 시스템이다. 그리고 가치 시스템인 윤리는 서로 많이 다르지 않다.

어떤 조직에서 일을 하는 경우, 어떤 사람이 수용할 수 없는 또는 양립할 수 없는 가치 시스템이 있다면, 그것은 그 사람에게 좌절과 비성과 둘 다를 맛보도록 하는 운명을 강요하는 셈이다.

308. 조직은 가치를 갖지 않으면 안 된다. 사람도 마찬가지다. 어떤 조직이 효과적으로 기능하려면 개인이 소유한 가치가 조직의 가치와 양립해야만 한다. 두 개가 똑같을 필요는 없다. 그러나 두 개는 공존할 수 있을 만큼 충분히 가깝지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 개인은 좌절을 느낄 뿐만 아니라, 결과를 산출할 수도 없을 것이다.

309. 나는, 돈이 아니라 사람이 나의 가치라는 것을 인식했다. 그리고 나는 가장 부유한 사람으로 땅에 묻히는 것에 아무런 의미를 느끼지 못했다. 대공황 시대 나는 돈도 없었고, 직업도 없었고, 그리고 전망도 밝지 않았다. 그러나 나는 은행에서 물러났다. 그리고 그것은 옳은 결정이었다.

가치는 다른 말로 표현하면, 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이 되지 않으면 안된다.

310. 그러나 우리 대부분은, 그리고 특히 지능이 높은 사람은, 20대 중반이 지날 때까지도

자신이 어디에 속하는지 정말 모른다. 그러나 그때까지는, 그들은 스스로의 강점이 무엇인지 알아야만 한다. 그들이 어떻게 성과를 올리는지는 알아야만 한다. 그리고 그들은 자신들의 가치가 무엇인지는 알아야만 한다.

그런 뒤 그들은 자신들이 어디에 속해야 하는지 결정할 수 있고 또한 결정해야만 한다. 또는 차라리 어디에 속하지 않는지 결정할 수 있어야만 한다.

312. 성공적인 경력이란 계획된 것이 아니다. 사람들은 자신의 강점, 자신의 일하는 방식, 그리고 자신의 가치를 알고 있으므로, 성공적인 경력이란 기회를 맞을 준비가 된 사람들이 만들어가는 경력이다.

313. 내가 무엇을 기여해야만 하는가?

314. 1960년대의 반응은 “내가 원하는 것이 무엇인가?” 이 물음에 대해, “자기 자신의 일을 하는 것이 곧 공헌하는 방법이다”라는 답변을 들었다. 이것이 바로 1968년 학생혁명이 신봉했던 그 무엇이었다.

그러나 “자기 자신의 일을 하는 것”이 곧 공헌하는 것이고, 자아 실현하는 것이고, 그리고 성공하는 것이라고 믿은 사람들 가운데, 그 어느 것 하나라도 제대로 성취한 사람은 거의 없었다. 특히 지식 근로자는 “내가 공헌해야 할 것은 무엇인가”라고 질문하는 것을 배워야만 할 것이다.

318. “내가 기여할 바가 무엇이어야만 하는가?” 하는 의사결정은 따라서 세 가지 요소 사이에 균형을 취해야만 한다. 첫째는 “상황이 요구하는 것은 무엇인가?” 그 다음에는 “나의 강점, 나의 성과향상 방식, 그리고 나의 가치를 통해, 나는 어떤 필요한 분야에 최고로 기여할 수 있는가”라고 질문을 한다. 마지막으로 또 하나의 질문을 해야 한다. “남다른 성과를 내기 위해서는 어떤 결과들을 달성해야 하는가?”

이렇게 되면 이들 질문은 <행동결론>으로 이어진다. 즉 무엇을 하고, 어디에서부터 시작하고, 어떻게 출발하고, 어떤 목표를 정해야 하고, 그리고 목표달성 기한은 언제까지인지 결론을 내리게 된다.

319. 그러므로 <자기 자신의 일을 한다는 것>은 자유선택이 아니다. 그것은 허가사항이다. 그것은 결과를 산출하지 못한다. 그것은 기여하지도 못한다. 그러나 “나는 무엇에 기여해야 하는가?” 라는 질문부터 출발한다면 그것은 자유를 제공한다. 그것이 자유를 제공하는 이유는, 그것이 책임을 요구하기 때문이다.

320. 스스로 일하고 스스로 성취하는 사람들은 매우 적다. 소수의 예술가들, 과학자들, 운동가들이 있기는 하다. 그러나 대부분의 사람들은 다른 사람과 함께 일하고, 다른 사람들의 협조를 받아 성과를 올린다. 그들이 조직의 구성원이든 법적으로 독립적이든 간에 마찬가지다. 그러므로 스스로를 관리한다는 것은 <관계 책임을 지는 것>을 의미한다.

관계책임을 진다는 것은 두가지 부분으로 나누어볼 수 있다. 첫째는 어떤 사람이 독립적인 것과 마찬가지로 다른 사람들도 똑같이 독립적인 개인이라는 사실을 받아들이는 것이다. 그러므로 성과를 올리기 위해서는 함께 일하는 사람들의 강점, 성과향상 방식, 가치를 알아야만 한다.

321. 상사란 조직표상의 계급도 아니고, 기능도 아니다. 그는 개인이고, 또한 그가 수행하고 있는 직무를 수행할 권리를 갖고 있다. 그리고 상사는 함께 일하는 사람들에게 의존하고 있다. 상사와 함께 일하는 사람들은 그를 관찰해야 하고, 그가 일하는 방식을 알아야 하고, 그가 효과를 내는 그 방식에 자신을 적응시켜야만 한다. 정말이지 이것은 상사를 관리하는 비결이기도 하다.

322. 목표 달성을 위한 첫 번째 비결은 함께 일하면서 상호 의존하는 사람을 이해하고, 그들의 강점을, 그들의 일하는 방식을, 그들의 가치를 활용하는 것이다. 왜냐하면 작업관계는 그들이 수행하는 과업뿐만 아니라 그들이 함께 일하는 사람들을 기초로 형성되기 때문이다.

323. 자기 자신을 관리하고 목표를 달성하기 위해 두 번째로 해야 할 일은 <의사소통 책임>을 지는 일이다. “나 자신의 이런 점을 알아야 하는 사람은 누구인가? 나는 누구에게 의존하는가? 누가 나에게 의존하는가?” 그런 뒤에 그 사람들을 찾아가 말해주어야만 한다.

그것도 그들이 메시지를 받아들이는 방식으로, 달리 표현하면 만약 그들이 읽는 자라면 메모지를 이용하고, 듣는 자라면 구두로 보고하는 등의 방식으로 말이다.

324. 내가 어떤 조직과 함께 일을 할 때면, 언제나 처음에는 개인갈등에 관한 말을 듣곤 한다. 그것을 모르는 이유는 그들이 질문을 하지 않았거니와 상대방이 하는 말도 듣지 않기 때문이다.

325. 오늘날, 거의 대다수의 사람들은 서로 다른 일을 하고 있는 다른 사람들과 함께 일한다.

327. 더 이상 조직은 강압적으로 형성되지 않는다. 조직은 점점 더 신뢰를 바탕으로 형성되고 있다. 신뢰란 어떤 사람을 좋아한다는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 어떤 사람이 다른사람과 한 약속을 지킨다는 의미다. 그리고 신뢰는 서로에 대한 이해를 전제로 한다. 그러므로 관계책임을 진다는 것은 절대로 필요한 사항이다. <그것은 의무다.>

사람은 자신과 함께 일하는 모든 사람에게, 자신이 의존하는 사람에게, 그리고 다음에는 자신이 수행한 일에 의존하는 사람에게 관계책임을 져야 한다.

328. 당신 인생의 후반부에는 무엇을 할 것인가?

329. 오늘날 최고 경영자의 <중년 위기>에 대해 말들이 많다. 이것은 대부분 권태의 결과다. 45세가 되면, 대부분의 최고경영자들은 그들의 기업 경력상 정상에 도달한다. 또한 자신도 그 사실을 알고 있다. 같은 종류의 일을 20년이나 잘 한 뒤라 그들은 자신의 일에 능숙하다. 그러나 그들은 더 이상 아무것도 배우지 않고 있다. 그리고 그들은 자신의 직무가 또다시 도전의 대상이 되거나 만족의 대상이 될 것으로 기대하지 않는다.

330. 그러므로 자기 자신을 관리한다는 것은 점점 더 자신의 인생 후반부를 스스로 준비해야 한다는 것을 의미한다.

331. 이것에 대해서는 세 개의 답이 있다.

첫째는 제2의, 그리고 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 간혹 이것은 어떤 종류의 조직에서 또 다른 조직으로 이직하는 것을 의미한다.

332. 두 번째는 평행경력을 개발하는 것이다. 일부는 분주한 풀타임 직업을 그만두고 파트타임으로 근무하거나 컨설턴트로 변신하기도 한다. 그러나 이때부터 그들은 스스로 평행경력을 개발하고는, 대개는 비영리 기관에서 주당 10시간씩 봉사한다.

333. 세 번째 해답은 <사회 기업가 social entrepreneur>가 되는 것이다. 이런 부류에 속하는 사람들은 대체로 자신의 최초의 직업에서 매우 성공한 사람들이다. 그들은 자신의 직업을 사랑하지만, 그들의 직업은 더 이상 그들에게 도전 욕구를 제공하지 못한다. 따라서 그들은 다른 업무를 시작하는데, 대개는 비영리 활동을 하게 된다.

334. 인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제조건이 하나 있다. 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

335. 이 세상에는 자신의 인생에서 또는 자신의 근로생활에서 심각한 역경을 겪지 않ㄱㅎ도 오래도록 살기를 기대할 수 잇는 사람은 아무도 없기 때문이다.

337. 자기 관리는 인간생활에 있어 하나의 혁명이다. 그것은 개인으로부터, 특히 지식근로자로부터 새롭고도 전례없는 어떤 것을 요구한다. 왜냐하면 사실상 자기관리는 각각의 지식근로자로 하여금 <최고경영자 CEO > 처럼 생각하고 행동할 것을 요구하기 때문이다.

339. 자기 자신을 관리할 수 있고, 또한 관리해야만 하는 지식근로자의 등장은 사회의 모든 것을 바꾸어놓고 있다.

340. 따라서 이 책이 실질적으로 취급한 것은 <미래의 사회>이다.

*** 내가 만일 저자라면

피터 드러커의 책을 리뷰하는 것이 이번이 세 번째이다. 이 지혜로운 노학자의 책은 경영 용어와 이론들을 참 친절하게 잘 가르쳐주고 있다. 그의 글에는 언제나 명철한 사색과 미래에 대한 전망이 함께 들어있다. 그의 삶에서부터 시작한 경영철학을 읽는 것은 마치 피터 드러커라는 사람을 읽고 있는 것 같다. 주변 사람들과 사건을 읽는 것으로 그의 시대를 알리고 해석해 놓은 그의 자서전처럼 그림이 잘 그려진다. 그의 삶이 투명하고 프로페셔널하니, 독자도 그를 따라하게 만드는 설득력이 있다는 말이다.

이 책은 하퍼 출판사의 편집인의 부탁으로 시작됐다. 출판사는 드러커의 경영관련 저술가운데 가장 훌륭한 내용만을 모아 한권의 책으로 만들려고 하였다. 일종의 <드러커의 경영회고> 같은 책으로 말이다. 그러나 그는 책을 쓰기 시작한 순간부터 이 책은 과거에 대한 회고가 아니라 미래에 대한 글이 되어야 한다는 생각이 분명해졌다. 그 결과 그는 과거의 그의 경영에 관한 책들에서 아무것도 인용하지 않았다.

그는 독자에게 새로운 현실을 탐색해 볼 것을 권했고, 이 새로운 것을 소규모로 실험해 볼 것을 제안했다. 그리고 드러커 스스로도 자기가 제안한 것들을 실행에 옮겨보기도 했다. 그는 그의 저서들을 몇몇 관련 잡지에다 미리 발표하고 그 내용에 대한 탐색적 실험을 하였다. 독자들의 반응을 듣고 고칠 점들과 더 설명하고 분명히 해야 할 부분들을 다져나갔다. 때로는 그의 의견에 강력하게 반대하는 사람들도 있어서 더 한층 그의 글의 완성도가 높아졌다.

드러커의 책은 늘 비슷한 말을 하고 있는 것 같아도 싫증이 나거나 지루한 적이 없었다. 신기한 것은 그의 책의 절반은 이미 내가 알고 있는 것을 잘 정리하고 있다는 것이다. 그리고 나머지 절반은 “어쩜 이런 생각을...”하고 감탄을 터뜨릴 만큼 새로운 지혜를 보여주고 있다. 그러니 사실 그의 책의 리뷰는 거의 전 페이지를 옮겨 놓게 되는 것이다. 그러나 이번에는 특별한 목적을 갖고 이 책을 읽고 있기에 1장 새로운 경영 패러다임과 3장 변화주도자, 그리고 5장, 6장의 지식 근로자의 생산성과 자기관리에 비중을 많이 두고 읽었다.

드러커의 책을 읽다보니 새삼스럽게 다른 책을 찾아 헤매지 말고 차라리 그의 전집을 독파해보는 것이 낫지 않을까 하는 생각이 들었다. 특히 대구 대학의 이재규 교수가 해마다 드러커를 찾아 인사를 나누고 친분을 두텁게 쌓아가며 그의 노후생활을 잘 알려주고 있기에 좋은 조건에서 변역이 된 그의 책들을 텍스트북으로 삼아 미진한 부분을 채워보고 싶어졌다. 드러커 자신도 매 3년 단위로 새로운 호기심으로 새로운 주제를 공부해 나갔다고 하니, 그를 따라하며 그의 생각들을 익혀가는 것도 나쁘지 않을 것 같다.