코리아니티 경영 [12-4 Review]  

1. 구본형 (1954.1.15~ )  

98년 봄이었다. 처음 [익숙한 것과의 결별]을 읽었을 때, 무언가 표현하기 어려운 감정이 가슴에서 일어났다. 활자로 적힌 책의 능력(?)에 대해 깨닫게 해준 책이었다. 그 책을 읽고 내개 생긴 가장 큰 변화는 새벽 4시의 기상이었다. 누가 시키지도 않았지만, 책의 내용에 감탄하여 스스로 초대한, 삶의 변화였다.  

새벽시간은 멋진 경험이었다. 시장바닥 같았던 집에서의 하루가, 새벽시간은 수도원에서 피정하는 것 같은 느낌을 주었다. 그러나 곧 혼란이 찾아왔다. 갑작스레 늘어난 나만의 시간을 어떻게 써야할지 주체할 수가 없었다. 책을 읽기도 하고, 일기를 쓰기도 하고, 스트레칭을 하기도 하고, 영어단어를 암기하기도 했지만 시간은 낱낱이 흩어졌고, 나는 두 달만에 다시 원래의 일상으로 되돌아갔다. 익숙한 것과의 결별을 이루지 못한 아쉬움 탓이었을까? 이후 그의 책은 무조건 구매했다. 특히 절판된 [월드 클래스를 위하여] 는 조직과 경영에 대한 통찰력을 제공해 준 명저였다.  

꿈벗여행을 하고 싶었으나 여러 이유로 신청할 수 없었고, 몽골여행을 신청했다가, 결국 포기할 수 밖에 없어 아쉬워도 했다. 연구원 제도는 그 커리큘럼의 깊이와 넓이에 자신이 없었다. 그러다가 [익숙한 것과의 결별] 10주년 기념 개정판 발간시 (2008년 3월) 인연이 되어, 남도여행을 동행하게 되었고, 2009년 청량산 시축제를 거쳐, 2010년 6기 연구원으로 활동하게 되었다. 

장영희 교수는 ‘인생 단십백’이라고 했다. 한 평생 살다가 죽을 때, ‘단 한 명의 진정한 스승과 열 명의 진정한 친구, 그리고 백 권의 좋은 책을 기억할 수 있다면 성공한 삶’이라는 것이다. 연구원이 되어보니, 그 말의 뜻이 더욱 잘 이해되었다. 스승과 책을 얻었으니 이제는 내가 진정한 벗이 되어주면 될 것이다. ‘성공한 삶’의 의미는 여러 가지가 있겠지만, 자기만의 세계, 자신에게 주어진 삶을 마음껏 살아야 한다는 스승님의 신념은 내 안에서 크게 공명했고,그 길에 기쁨으로 동참하게 되었다. 스승의 행보는 늘 나에게 질문을 던진다. 시처럼 살고 싶어하던 스승은 이제 가톨릭 신자로 영세를 받겠다고 하셨다. 그 의미는 무엇일까?   

2. 내 마음에 들어오는 글 

프롤로그 모방과 추종을 넘어 선도의 자리로 

7. 현재의 답보와 위기는 모방과 추종으로 이루어진‘추격 모델’의 산물이기 때문이다. 

8. 스스로 역할모델이 되는 것만이 리더십을 쥐고 지속적인 성장으로 가는 길이다.

10. 가장 훌륭한 전략은 싸우지 않고 번영하는 것이다. 남들이 감히 들어올 수 없는 특수성. 이 특수성의 보편 가치화가 바로 우리가 가야 할 ‘세계화(globalization)' 의 전략 방향이 되어야 한다. / 문화 없는 상품은 삼류이며, 차용한 철학으로는 혼신의 경영이 불가능하다.  

1부 코리아니티 문화경영 

1장 왜 코리아니티인가? 

21. 사우스웨스트 항공사의 직원들은 남들보다 많이 일하지만 월급은 조금 적게 받는다. 그런데도 그곳은 미국인들이 가장 일하고 싶어 하는 기업 가운데 하나로 꼽힌다. 직원들은 활기차고 자율적이며, 자신의 일을 즐기고 애사심이 강하다.  

22. 내가 관심을 갖는 것은 눈에 보이지 않는 무형의 자산이다. 그것이 바로 경쟁사들이 도저히 모방할 수 없는 우리만의 경쟁력이다.  

23. 미국 제품에서는 아메리칸 드림, 일본 제품에서는 정교함, 독일 제품에서는 견고함을 사는 것이다. 

25. 법치가 아닌 덕치의 아름다움이 강조되어 왔고, 이에 근거한 도덕률이 생활의 밑바닥에 깔려 있다. 예를 들어 대대로 살아 온 한 마을에서 누군가가 실수를 했을 때, 그것을 법에 의거해서 풀기보다는 새로운 기회를 주어 갱생할 수 있도록 배려하는 것이 우리의 여유요 미덕이었다. / 미국 문화는 보편주의가 강하다. 따라서 법은 누구에게나 공평하게 적용되어야 한다. 그러나 동양인들에게는 특수주의가 강하게 작용한다. 그 사람과 나의 ‘관계’에 따라 법 적용의 정도와 수준이 달라질 수 있는 것이다. 우리의 이러한 문화정서는 그 동안 ‘패거리의 서로 봐주기와 부패’로 쉽게 연결되면서 서구인들, 특히 미국인들로부터 투명성에 대해 의심받아 온 것이 사실이다.  

27. 미국인들은 세상을 조직화하는 방법으로 범주를 정하고, 그 범주를 지배하는 보편적 규칙을 찾아내는 데 익숙하다. 그러나 동양인들은 범주와 무관하게 사물들 간의 ‘관계’에 치중하는 경향이 있다.  

33. 미국인들은 다른 사람이나 환경에 의해 영향을 받기보다는 개개인 스스로 결정하고 책임지는 사회적 전통 속에서 살아간다. / 미국인들은 개인의 경제적인 이익이 사회적 관심보다 중요하다고 믿는다.  

34. 공급자가 당신에게 봉사하기를 원하지 않는다는 것이 항상 해로운 것은 아니다. 공급자가 자신이 목표를 추구하는 것이 오히려 여러분에게 이익을 주려고 의식적으로 노력할 때보다 종종 더 나은 봉사를 낳기 때문이다. 고객을 위한다고 주장하는 사람들이 오히려 그보다 나은 봉사를 하지 못한다.  

35. 개인보다 집단에 우선순위를 두는 관계 중심의 공동체의식이 강하게 지배하는 나라가 바로 프랑스다. / 독립된 개인을 다루는 심리학보다는 사회적 맥락 속에서 개인을 다루는 사회학이 발달하였다.  

36-37. 일본은 가장 집단적인 나라다. 개인은 없고 조직이 존재할 뿐이다. 능력이 뛰어나지 못한 사람은 제거의 대상이 아니라 돌봐줄 대상이다. 노인은 우리가 겪을지도 모르는‘오류를 미리 경험하여 지혜를 가지고 있는 사람’이기 때문에 공경해야 한다. 오래된 지혜를 낡고 쓸모없는 것으로 비웃는 서구와는 달리, 일본인들은 실수를 통해 지혜를 배워야만 다시 실수하지 않는다는 점을 중요하게 생각한다.  

37. 한국인들은 대개 ‘우리’와 ‘나’사이에 있다. ‘우리’라고 부르지만 늘 ‘나’를 생각하는 것이 한국인이다.  

38. 한국인들에게 일탈과 파격은 바로 멋이다. 멋이란 파격으로 새로운 어울림과 조화를 만들어 내는 것을 의미한다. ‘우리’와 ‘나’는 대립되는 것이 아니라, ‘우리’이면서 ‘나’일 수 있는 것이다. 이 파격과 일탈이 만들어 낸 새로운 어울림이 바로 멋이다. 멋은 한국인이 가진 미의식의 핵심 개념이다.  

42. 이렇게 시간을 과거에서 출발하여 미래를 향해 흘러가는 강물처럼 직선적으로 파악하는 미국인들의 시간 인식은 미국식 경영관을 탄생시켰다. 스톱워치와 ‘시간-동작 연구’를 노동에 도입한 것도 미국인들이다. 단기성과에 따라 경영자에게 보상하는 성과 지향적 보상 형태도 미국식이다. 미국인들은 식사시간마저 일에 털어 넣기 위해 패스트푸드를 만들어냈다.  

그러나 일본인들에게 시간은 ‘친구’와 같다. 시간은 순환한다. 인간과 동물의 영령들은 다시 인간세계로 돌아온다. 미야자키 하야오의 [센과 치히로의 행방불명]이나 [이웃집 토토로]는 가장 일본적인 주체를 가장 일본적인 소재로 다룬 작품이라고 말할 수 있다.  

43. 일본인들은 시간을 동시성과 순환성을 가진 것으로 믿는다.  

46. 그들에게 현재와 미래는 프랑스의 과거라는 나무에서 계속 피어나는 꽃과 같다. 그들의 사유체계는 늘 역사적 맥락에서 현재의 쟁점으로 옮겨온다. / 한국인의 시간 인식은 이중적이고 혼합적이다. 여유와 느림의 나라이기도 하고, 빨리빨리의 나라이기도 하다. 가마솥의 나라이기도 하고, 냄비의 나라이기도 하다. 모순을 버무리는 능력이 탁월한 한국인들은 시간 역시 이중적 모순의 조화로 이해했다.  

49. 일본인들은 팔리면 생산하고 안 팔리면 생산을 중지하는 경영방식이 아니라, 안 팔리는 이유를 끊임없이 개선함으로써 더 좋은 제품을 만들어낸다. 일본인들에게 혁명과 이노베이션은 없다. 일본은 오랜 시간에 걸친 가이젠(개선)의 나리다. 일본의 이러한 정서는 교육을 중요시하는 가치와도 일맥상통한다. 그래서 일본에서는 교육자가 존경을 받고 보수도 좋다.  

51. 프랑스는 지식인들의 지위, 곧 관념을 변화의 수단으로 사용하는 저술가들의 지위가 세계에서 가장 높다. 이는 지식인들의 영웅적인 참여의 역사가 있었기 때문이다. 프랑스의 기업에서 가장 존경받는 직무는 계획, 연구개발, 전략 같은 지적인 작업들이며 이는 매우 자연스러운 문화적 귀결이다. 그들은 프랑스적 삶의 방식을 파는 산업과 지식 집약산업에 국가적 힘을 기울이고 있는데, 이것이 바로 프랜치니스의 강점이며 차별적 매력이다. 

미국은 점진적 개선의 나라가 아니다. 미국은 ‘연결되지 않는 것을 연결함으로써 얻어지는 창조력’에 의한 이노베이션의 나라다.  

52. 한국인은 기질적으로 점진적 개선을 선호하지 않는다. 멋이란 평범하고 정상적인 것에서는 느껴지지 않는다. 멋은 새로운 조화를 추구하는 파격의 변형력이며 에너지인 것이다.  

53. 멋은 정상을 벗어나는 것이다. 가야금도 산조가 있어 변형이 이루어지며, 시조도 음수율이 잘 맞지 않는다. 멋은 규제를 벗어나는 것이며 구속을 뛰어넘는 것이다. 그러나 그것은 방만함이 아니라 또 하나의 중심을 가지는 새로운 통일을 이룬다. 이것이 한국 문화의 상상력과 창의성을 보여주는 가장 중요한 힘이다.  

정주영의 ‘소 떼 경영’은 정치가 쌓아놓은 옹벽의 틈새에 앞으로 그 벽을 무너뜨릴 감동의 꽃씨 하나늘 뿌리내리게 했다. 안철수의 경영에서는 돈의 세계에서도 ‘우리에게 중요한 것’을 따르는 순수한 멋이 느껴진다. 문국현의 경영에는 노사갈등을 상생으로 이끌어낸 ‘인간경영’의 멋이 있다.  

56. 미국인들에게 경영관리의 체계는 하나의 과학이며, 인간은 그 과학의 대상이어다. 현상을 따져서 원인을 파악해내고 이를 이론화 하는 데 미국인들처럼 뛰어난 경우는 없다. 영미 경험주의의 전통은 이론적 분석과 보편화에 훌륭한 정신적 터전이 되었다. 그들은 경영의 세계 역시 보편적 규범에 따라 관리할 수 있다고 믿었다. 그래서 경영학이라는 학문적 체계를 가지게 되었다. 한국인이나 독일인, 일본인들은 미국인만큼 경영능력이 없어서가 아니라 모든 일을 보편적 체계의 틀 속에 집어넣을 수는 없다고 믿기 때문에 경영을 학문으로 체계화하는 데 미국인들보다 뒤질 수밖에 없었다.  

57. 미국의 보편주의는 개별 특수성을 간과하는 폐단을 낳았다. 보편성은 개념이며 서류상의 전략과 구상이다. 보편주의에 대한 집착은 사람들로 하여금 현장에서의 직접적인 경험과 생산 및 거래의 현장에서 일어나는 구체적 현실에 무관심하게 만들었다.  

58. 미국의 위대한 성공은 보편화로부터 시작했지만, 미국의 실패는 그 보편주의가 한계에 도달할 때 일어날 것이다. 보편주의자들은 전 세계가 단일화, 일반화, 법률화되기를 바란다. 반면에 그 대칭점에 서 있는 동양의 특수주의자들은 세상이 유일하고 예외적이며 서로 정신적으로 연계되기를 바란다.  

60. 일본인들은 상황에 따라 변한다.  

70. 선비정신은 스스로 ‘수치를 아는 것’이다. 수치를 아는 사람은 부패할 수 없고 타락을 묵인할 수 없다. 이것은 우리가 물려받은 가장 훌륭한 정신적 유산이다. 77. 미래는 과거를 통해 축조되는 것이 아니다. 우리는 모방과 추격의 시대가 아니라 도전과 창조의 시대를 살고 있기 때문이다. 이 점이 바로 코리아니티 경영이 과거의 정체성 위에 바탕을 둔 한국적 경영이 아니라, 한국인의 잠재력과 문화적 DNA에 바탕을 둔 미래경영이어야 하는 이유다.

2장 코리아니티 핵심 5가지

85. 한국인의 중요한 공통점은 ‘생기’다. 한마디로 다이내믹하다. 가난하지만 즐겁고 어렵지만 찡그린 얼굴이 적다는 것은 정신적 싱싱함의 표현이다.

86. 한국인의 또 다른 특성은 이중적 가치의 공존과 상생이다. 느림과 빠름, 노인에 대한 공경과 젊은이의 세상, 오랜 전통과 새것 선호, ‘우리’라고 말하면서도 ‘나’를 앞세움, 여성의 수동성과 아줌마의 침, 한의 무거움과 가벼운 일상, 자연미의 추구와 성형 붐, 온순함과 공격성이 공존하는 것이다.

90. 한국사회는 칭찬보다는 자신에게 주어진 사회적 책임과 역할을 중요시하는 관계 지향성을 문화적 특징으로 한다.

91. 길을 가다가 좀 부딪쳐도 미안하다는 말을 잘 하지 않는다. 그것은 무례한 것이 아니라 거리에서 만난 그 수많은 사람들과 아무런 ‘관계’도 없기 때문에 지켜야 할 예의도 없는 것이다. 그냥 그렇게 조금씩 부딪히고 섞이며 걷는 장소가 길인 것이다. / 시인 고은은 “한국인은 한의 자궁에서 태어나 한의 젖을 먹고 자라고, 한을 견디며 살아가고, 한을 남기고 죽는다”고 말한다. 실제로 한국인들은 ‘억압된 삶에서 비롯한 분노’라는 의미에서 한을 품고 살아왔다.

93. 화병은 주변에 신경을 써야할 사람들은 너무 많지만 진정한 관계는 아주 드문 상황에서 생기는 심리적 장애다.

95. 한국인은 사물들을 전체 맥락 속에서 파악하고자 한다. 그래서 전체를 고려하지 않고 부분만 떼어내 이해하는 것을 매우 미숙한 사고방식으로 여긴다.

96. 관계 지향적인 한국인들은 공동체를 떠나서 살기 어렵다. 공동체에 대한 충성심도 대단히 높다. 따라서 미국인들에게 적합한 ‘떼어내기’, 예를 들어 해고나 스핀오프(spin off)가 한국인에게는 매우 치명적인 감정적 공황을 낳는다. 그래서 조직으로부터 직원을 떼어내는 프로세스는 매우 신중하게 진행되어야 하며, 적절한 보완 장치 없이 적용하면 심각한 부작용을 일으켜 쓰지 않은 것만 못한 결과를 낳는다.

98. 한국을 위선적인 사회 또는 안팎이 다른 이중적인 사회로 인식하는 선입견과 왜곡만 떼어내면, 한국인들이 ‘우리 속에 나를 가지고 있다’는 것은 매우 정확한 관찰이다. 한국인들은 ‘우리’라는 집단 속에 자아를 심어두는 데 익숙한 문화적 DNA를 가지고 있다. 미국적 개인주의와 일본식 집단주의 사이에 한국인들이 자리 잡고 있는 것이다. 한국인들은 ‘우리’와 ‘나’, 공동체와 개인이라는 2가지 속성을 다 아우르고 있는 셈이다.

104. 예술은 표준과 획일을 가장한 과학이 아니다. 예술은 개별화를 속성으로 하는데, 정형을 거부한다는 점에서 판소리는 가장 예술적인 음악이라고 할 수 있다.

105. 한국인에게 공동체는 자궁이다. 자신을 품어준 집단의 탯줄을 통해 배우고, 경험하고, 실험하면서 그 집단을 빛낼 또 하나의 전문가로 성장해간다. 그리하여 스스로 훌륭한 추종자를 보유하는 또 하나의 유파를 만들어낼 수 있는 것이다.

106. 이희승은 〈멋〉이라는 수필의 첫머리에서, “우리 문화의 특징으로서 가장 현저한 것이 무엇이냐고 묻는 친구가 있기에 나는 ‘멋’이라고 대답한 적이 있다”라고 썼다. 왜 한국인은 파격을 통해 새로운 조화에 이르는 멋을 문화적 특성으로 배양하게 되었을까? 나는 그것이 ‘모순을 껴안을 줄 아는 힘’에서 나온 것이라고 본다.

107. 한국인들은 ‘이것 아니면 저것’을 선택하라고 할 때 마음이 편치 않다. 이것은 이것대로 옳고 저것은 저것대로 옳은 이유가 있기 때문이다. 음양은 ‘서로 반대이면서 동시에 서로를 완전하게 만드는 힘’, ‘서로의 존재 때문에 서로를 더 잘 이해할 수 있는 힘’의 관계이다.

112. 《보왕삼매경》10가지 삶의 원칙에 법정이 이런 주를 달아 놓았다. “우리가 살아가는 이 세상이 사바세계라는 사실을 다시 한번 상기해 주시길 바랍니다. 극락도 지옥도 아니라는 거예요. 사바세계, 참고 견딜만한 세상, 여기에 삶의 묘미가 있습니다. 가끔 외우시면서 생활의 지혜로 삼기 바랍니다.

”첫째, 몸에 병 없기를 바라지 말라. 몸에 병이 없으면 탐욕이 생기기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하기를 “병고(病苦)로써 양약(良藥)을 삼으라” 하셨느니라.

둘째, 세상살이에 곤란이 없기를 바라지 말라. 세상살이에 곤란이 없으면 제 잘난 체하는 마음과 사치한 마음이 일어난다. 그래서 성인이 말씀하기를 “근심과 곤란으로써 세상을 살아가라” 하셨느니라.

셋째, 공부하는 데 마음의 장애가 없기를 바라지 말라. 마음에 장애가 없으면 배우는 것이 넘치게 된다. 그래서 성인이 말씀하기를 “장애 속에서 해탈을 얻으라” 하셨느니라.

넷째, 수행하는 데 마(魔)가 없기를 바라지 말라. 수행하는 데 마가 없으면 서원이 굳건해지지 못한다. 그래서 성인이 말씀하기를 “모든 마군으로써 수행을 도와주는 벗을 삼으라”하셨느니라.

다섯째, 일을 계획하되 쉽게 이루어지기를 바라지말라. 일이 쉽게 풀리면 뜻이 경솔해지기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하기를 “많은 세월을 두고 일을 성취하라” 하셨느니라.

여섯째, 친구를 사귀되 나의 이로움을 바라지 말라. 내가 이롭고자 한다면 의리가 상한다. 그래서 성인이 말씀하기를 “순결로써 사귐을 깊게 하라” 하셨느니라.

일곱째, 남이 내 뜻대로 순종해 주기를 바라지 말라. 남이 내 뜻대로 순종해 주면 마음이 교만해진다. 그래서 성인이 말씀하기를 “내 뜻에 맞지 않는 사람들로 무리를 이루라”하셨느니라.

여덟째, 공덕을 베풀 때는 과보를 바라지 말라. 과보를 바라면 불순한 생각이 움튼다. 그래서 성인이 말씀하기를 “덕 베푼 것을 헌 신처럼 버려라.”하셨느니라.

아홉째, 분에 넘치는 이익을 바라지 말라. 이익이 분에 넘치면 어리석은 마음이 생기기 쉽다. 그래서 성인이 말씀하시기를 “적은 이익으로써 부자가 되라” 하셨느니라.

열째, 억울함을 당할 지라도 굳이 변명하려고 하지 말라. 억울함을 변명하다 보면 원망하는 마음을 불러일으킨다. 그래서 성인이 말씀하기를 “억울함을 당하는 것으로 수행의 문을 삼으라” 하셨느니라.

115. 한국인에게 음풍농월하는 여유와 낭만이 없었다면 예 선비들의 청빈낙도는 궁상에 가까웠을 것이며, 세사를 달관하는 초탈이 없었다면 유불선을 통합하려 풍류도라는 멋진 정신세계를 이루어내지도 못했을 것이다. 결국 모순을 껴안는 힘은 내면에서 그 모순을 회통시켜 새로운 조화와 균형을 창조해내는 한국의 에너지라고 할 수 있다. 이때 모순은 갈등으로 그치는 것이 아니라 창조의 동인이 된다.

120. 흥청거림에는 ‘율동과 농지거리의 흥겨운 어감’이 어울려 있다. 다양한 것이 들썩이고 서로 어울려 왁자지껄 부글거리는 것이 바로 흥청거림이다. 현실과 삶에 대한 집착과 애정이 없이는 나올 수 없는 흥건한 삶의 현장감이다.

122. 만년의 완당은 서예의 진수를 얻었다. 그러나 그가 추구한 것은 한국인 특유의 미의식, 곧 ‘껍데기를 버리고 보이지 않는 마음을 좇으려는 것’이었다. 한국인들은 어린아이가 아리라, 원숙하되 다시 어린아이의 마음을 가진 대가의 모습을 이상으로 추구해 왔다. 한국인들은 원경에서 본 어울림을 좇았고, 일본인들은 근경의 아름다움을 좇았다.

126. 사람에게는 5가지의 죄가 있다. 첫째는 머리가 빨리 돌면서 마음이 음험한 것이다. 둘째는 행실이 한 쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 것이다. 셋째는 거짓을 말하면서도 달변인 것이다. 넷째는 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 것이다. 다섯째는 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 것이다. 이 5가지 가운데 하나라도 있다면 죽여도 된다. 그런데 소정묘는 이 죄악을 두루 겸했다. 어찌 그를 죽이지 않을 수 있겠는가.

133. 선비들에게 가장 어려운 마지막 지향점은 중용이었다. 더하지도 덜하지도 않고, 모자라지도 넘치지도 않는 균형과 조화야말로 선비들이 도달하고 싶어 한 중정의 상태였다. 그들은 마치 저울의 눈이 균형점을 찾기 위해 떨리듯이, 중용점을 찾기 위해 늘 깨어 있는 것을 수신의 정수로 삼았다.

135. 선비정신은 곧 평생학습의 정신이다. 선비는 학인(學人)이다. 그것도 평생 배우는 사람이다. 평생 배우는 자세를 가지지 않고 전문가가 될 수는 없다. 지금처럼 호학의 기풍이 필요한 때는 없다.

142. 경영자는 ‘세계적이면서 지역적이어야 하는 모순과 역설’의 과제를 풀어내지 않으면 안 된다. 한국은 모순과 역설을 견디고 껴안는 데 능숙한 문화적 DNA를 가지고 있다.

149. ‘한국적 특수성의 세계적 보편화’라는 과제가 바로 글로벌리제이션과 로컬리제이션이라는 모순을 화해시키며 번양할 수 있는 바람직한 접근법이라면, 한국인의 특수성은 무엇일까? 코리아니티, 그것이 무엇이든 우리는 그것을 받아들이고 계발하고 활용함으로써 세계적인 차발성으로 만들어내야 한다. 개인이 자신만의 강점을 활용해서 성공의 길을 열듯이, 한 사회는 문화적 특수성을 성장 엔진으로 활용해야 한다.
 
3장 ‘나의 길’을 간 성공 기업들

156. 소니가 실적 악화로 30대 직원들에게까지 명예퇴직 신청을 받기로 결정했을 때, 캐논의 미타라이 후지오 사장은 오히려 ‘종신고용제’를 재천명했다는 점에서 더욱 의미가 크다. 그러나 그의 종신고용은 전통적인 일본 경영 스타일을 우직하게 답습한 것이 아니다. 예를 들면 장기고용은 유지하되 연공서열의 보상제도는 완전히 바꿔버렸다. 학력, 연량, 성별과 관계없이 오직 실력을 바탕으로 한 인사와 보상제도를 정착시켜 연령과 근무기간에 따른 프리미엄을 배제한 것이다.

159. 올릴라는 생산라인 직원들의 이야기로부터 정보를 추려낼 줄 알았으며, 과감한 개혁과 근본적 치료가 노키아를 살려낼 것이라는 점을 직원들에게 납득시킬 수 있었다.

162. 노키아 경영진의 한 사람인 안시 반요키는 이를 이렇게 표현한다. “기업의 위계질서는 실용적이지 못하다. 힘든 상황이 닥칠 때면 권위적인 구조에 눌려 창의성과 자유로운 표현력이 제대로 발휘될 수 없기 때문이다.

170. 프랑스 사치산업의 성공은 프랑스적인 가치 창조에 있다. 가장 프랑스적인 것이가장 세계적인 것이기 때문에, 세상에 존재하지 않는 국제적 취향을 따르기 보다는 자신의 고유한 것을 개발하는 것이 가장 잘 성공할 수 있는 길이다.

186. 윤리경영은 기업에 무한한 성장 에너지를 줍니다. 기업의 가치는 물질과 감성을 거쳐 정신을 중시하는 방향으로 흐르고 있습니다. 기업에 대한 신뢰가 형성되면 일이 정확하고 빨라질 뿐 아니라, 광고 선전비 등 각종 경비가 격감하여 생산성이 크게 높아집니다. 윤리경영 보다 차별화된 경영전략은 없을 것입니다.

190. 나는 강단에서 학생들에게 모든 문제에 해답을 제공하는 경제학 이론을 가르치면서 보였던 그 열성을 기억한다. 나는 이론이 가진 아름다움이며 조화에 감탄하고 했다. 그러나 이 모든 이론에 환멸을 느끼지 않을 수 없었다. 길바닥에선 사람들이 굶어 죽고 있는데, 도대체 경제학 이론이 무슨 소용이란 말인가?

198. 나는 그라민은행의 활동을 통해서 이윤 추구만이 자유주위의 유일한 원동력은 아니라는 사실을 깨달았다. 거기에는 사회적 목표라는 참 가치가 반드시 포함되어야 한다. 우리가 이 점을 잊지 않고 기업 활동을 통해서 사회적 목표를 향해 나아간다면, 이윤 추구만을 꽤하는 그 어떤 기업과의 경쟁에서도 이길 수 있다.

2부 코리아니티 경영1장 사람을 남겨라

221. 전략도 아이디어와 마찬가지로 그 자체로는 국경이 없으나 실천에는 국경이 있다는 점이다. 전략은 소수 창의적 엘리트들의 작품이지만, 그 실천은 구성원 다수의 문화적 특성에 크게 의존하기 때문이다.

222. 현실에서 통하는 전략이란 단순 명료한 것이다 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 그렇다. 이론은 흥미롭고 차트나 그래프는 멋있어 보인다. 그러나 전략을 너무 복잡하게 만들어서는 안된다. 전략에 대해 많은 생각을 하고 데이터와 세세한 사항을 파고들다 보면 점점 더 알 수 없게 된다. 그것은 전략이 아니다. 고통일 뿐이다. 이는 비생산적인 일이다. 승리하고 싶다면 전략에 대하여 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다.

223. 한국인 다수의 마음, 다수의 정신적 자세, 그것이 코리아니티다. 모든 문화에는 ‘침묵의 영역’이 있다.

224. 우리의 인재정책은 창조적 소수를 빛나게 하고, 건실한 다수의 자부심과 건강함을 증진할 수 있는 방향으로 추진되어야 한다.

229. 사람을 얻고 사람을 남기려면 2가지 기본 태도가 중요하다. 첫째는 사람에게 시간과 공을 들이는 것이다. 둘째는 비즈니스가 정치가 되게 해서는 안 된다는 것이다.

230. 그들은 한결같이 “새로운 인재를 채용하고, 직위에 적합한 인물을 선별하고, 젊은 인재를 훈련하고, 글로벌 관리자를 육성하고, 성과 미달자들의 문제를 처리하며, 전체 인력창고를 검토하는 등 사람에게 시간의 절반 정도를 쓴다”고 대답했다.

232. 훌륭한 기업은 유능한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 시간과 노력이 나중에 몇 배의 값을 한다는 사실을 매우 잘 알고 있다. 따라서 뛰어난 리더들은 그런 노력을 아까워하지 않는다. 오히려 그것이 경영의 핵심이며, 자신만이 할 수 있는 최우선의 임무라고 믿고 있다.

233. 평가관들은 경영자가 얼마나 많은 시간을 직원과 고객을 위하여 쓰고 있는지를 볼 수 있는 데이터를 늘 요구했다. 경영 수준이 높은 기업일수록 경영자가 직원이나 고객 그리고 협력업체에게 쏟는 시간의 양이 압도적으로 많다.

237. 기업이 유능한 사람들로 가득 찬 생명력 있는 조직이 되기 위해서는 첫째로 적합한 사람을 채용해야 한다. 둘째는 기존 직원들의 잠재력과 능력을 계발하여 훌륭한 인재로 육성하고 활용하는 것이다. 인재를 육성하기 위한 전문성 계발과 배치가 중요하다. 그리고 마지막으로 좋은 인재들이 하나의 팀으로 활동할 수 있도록 해야 한다. 함께 일함으로써 최대의 시너지를 얻어낼 수 있어야 한다.

230. 우리는 심각한 기술 인력의 부족을 맞게 될 것이다. 앞으로 10년 동안 많은 기업들이 상품이나 서비스의 제공에 실패하기 때문이 나니라, 직원을 채용하는 데 실패하기 때문에 문을 닫게 될 것이다.

242. 분명한 것은 그들이 과거에 무엇을 했는가가 아니라 무엇을 할 수 있는가를 핵심역량으로 생각하고 있다는 점이다. 5년 뒤, 10년 뒤에 기업을 이끌어갈 인재를 원하는 것이다. 그래서 특정 직무능력보다는 일반적인 문제해결력과 상상력, 창의력을 가려내는 것이 중요한 추세가 되고 있다.

244. 우리의 기대와는 달리 훌륭한 기업이 누구에게나 근무하기 좋은 직장은 아니다. 좋은 기업은 반드시 문화와 핵심적인 가치를 가지고 있다. 스탠포드 대학의 제임스 콜린스는 이것을 ‘컬트적인’, ‘사교와 같은’ 종교적 특성이라고 부른다.

245. 성공은 유능함을 떠나서는 얻어질 수 없다. 따라서 개인은 반드시 자신의 유능한 점을 먼저 인식하고 그것을 꽃피울 수 있는 직장과 일을 선택해야 한다. 훗날 이것이 가장 훌륭한 선택임을 알게 될 것이다. 일반적 기준이 아니라 자신의 기준을 설정하고, 그에 충실한 용기와 꿋꿋함이 반드시 필요하다.

246.《맹자》에게 좌우명으로 삼을 만한 경구가 많다. 그 가운데 ‘불영과불행(不盈科不行)’ 이라는 말이 있다. 이 말은 물이 흐르다 구덩이를 만나면 그 ‘구덩이를 다 채운 다음에야 앞으로 흘러간는 것’을 뜻한다.

249. 재능이란 종종 숨어 있기 때문이다. 조직운영의 요체는 ‘개인을 훈련시키는 것이 아니라 전체를 훈련시켜 하나로 만드는 것’이다.

2장 직원을 기업가로 만들어라

255. 훌륭한 서비스가 이루어질 수 없는 아주 많은 이유들이 있다. 그 가운데서도 가장 커다란 이유는 조직 구성원들이 직무기술서의 좁은 울타리 속에 갇혀 있기 때문이다.

256. '자리만 채우는 사람' 과 더불어 고객이 가장 섭섭해 하는 말 가운데 하나가 바로 ‘자기가 맡은 일만 하는 사람’ 임을 명심해야 한다. 고객은 늘 더 많은 것, 더 많은 범위를 원한다. “그건, 내 일이 아닌데요. 옆 사람에게 물어보세요”라는 말처럼 고객을 화나게 하는 말도 드물다.

261. 의욕이 떨어지고 능력을 발휘하지 못하는 직원들을 고무하고 지원하고 능력을 찾아 키워주면, 훨씬 더 수준 높은 업무의 질을 제공할 수 있기 대문이다. 이 지점이 바로 인재경영 혁명이 대단한 효과를 낳을 것이라고 기대하는 부분이다.

269. 늘 시간에 쫓기는 직원이 있다면 다음과 같이 지원해 줄 수 있다.- 일의 절대량이 많다면, 일을 재분배한다.- 일의 양보다 직원의 일 처리방식에 문제가 있다면, 적절한 방식을 제시해서 코치해 준다.- 기술적 문제 때문에 시간에 쫓긴다면 관련 교육에 참가하게 하거나, 멘토를 선정하여 직원이 현장에서 일하며 기술을 습득할 수 있도록 주선한다.

275. 경영은 이제 모든 경제활동의 이면에 숨어서 인간의 욕망을 구체화하고, 가치를 결정하고, 생산요소를 결합하는 가장 중요한 경쟁력으로서 인간의 문제를 우선적으로 다루어야 한다. 그러나 종종 우리는 우수한 기술과 최신의 설비, 검증된 프로세스와 프로그램에 얽매여 제품과 서비스를 생산하는 사람과 그것을 소비하는 고객으로부터 멀어지는 실수를 범할 때가 많다. 이것이 기업이 몰락하는 가장 큰 이유다. 경영은 사람이다. 사람의 마음을 달궈내지 못하면 좋은 경영자도 좋은 리더도 될 수 없다.

277. 우리에게는 기술과 품질 외에 영혼이 필요하다. 고객만족은 시스템의 문제이기 이전에 무의식의 문제이기 때문이다. 지금이 커다란 경력관리 로드맵 가운데 한 지점이며 이 지점을 성공적으로 통과하면 전문가로 성장할 수 있다는 사실을 제도적으로 확인하고 지원해 줄 때, 직원은 지금하고 있는 일에 영혼을 실을 것이다. 한 사람의 스폰서를 통해 20명 내외의 직원이 전문가이자 투철한 1인 기업가로 성장할 수 있다면 이 실험을 마다할 이유가 없을 것이다.

280. 전문가가 되려는 사람에게 배울 수 있는 현장을 제공해 주는 스폰서링보다 더 커다란 지원은 없다.288. 훌륭한 경영의 역설은 밖에 나가서 아주 잘할 수 있는 사람들에게 지금 이 회사 안에서 훌륭한 기업을 차려보라고 권장하는 것이다. 잭 웰치의 말을 잊지 말자. “내가 아주 오랫동안 공들여 하고 싶었던 것은 커다란 회사 안에 아주 작은 창조적 기업들을 수없이 만들어내는 것이다.”

291. 피터 드러커는 “어떤 조직도 완전한 조직은 아니며, 그 조직은 결국 모든 것을 파괴한다는 점을 전제하라”고 강조한다. 훌륭한 경영자는 솔선해서 기존 조직을 끊임없이 해체해가는 사람이어야 한다.

3장 상생과 수평의 기업문화

297. “비전 기업은 역설을 쉽게 받아들인다. 상반된 2가지의 힘이나 사상은 동시에 존재한다. 이들은 or라는 악령에 결코 사로잡히지 않는다. 많은 사람들에게 ‘A and B'가 아니라 ’A or B' 라는 흑백논리를 신봉하도록 강요하였다....... 그러나 비전 기업은 여러 극단을 동시에 포용하는 and 의 영신을 받아들임으로써 or의 악령에서 벗어난다.”

307. 하나님은 내게 3가지 은혜를 주셨다. 첫째, 나는 가난했기에 어릴 때부터 보모, 공장의 직공 등 많은 경험을 쌓을 수 있었다. 둘째, 몸이 약했기에 늘 운동에 힘써 건강을 유지할 수 있었다. 마지막으로, 초등학교도 채 졸업하지 못했기에 세상 사람들을 다 스승으로 여기고 언제나 배우는 자세를 가질 수 있었다.

311. 한방의학적 접근은 몸을 보해주고 기가 흐르게 하고 유기적 관계를 원할히 해줌으로써 조직의 건강을 되찾아 준다. 그러나 병의 원인이 분명할때는 서양의학적인 직접 시술이 유효하고 적합하다. / 달인이란 한 분야의 한계를 확장한 고수를 말한다. 달인이라는 말은 경계를 넘나드는 모호함이 매우 돋보이는 표현이다.

342. 막스 베버 역시 자본주의를 프로테스탄트의 윤리와 연결했다. 돈, 곧 이익은 윤리의 대상이다. 윤리없는 돈, 그것은 죄악이다.

344. 역설적이게도 자본주의는 돈과 아무런 관련이 없는 사회적 신뢰라는 토양 위에서만 꽃필 수 있는 나무였다.

348. 정부의 올바른 기능은 공정한 게임의 룰을 만들어 이를 지켜주는 것이다. 정부는 월권과 불법, 탈법 행위를 감시하고 제재하여 기업이 자유롭게 경쟁할 수 있는 시장을 지켜주어야 한다.

356. 구소련은 가장 중앙집권적이고 통제적이었다. 그것은 자유롭고 혼란스러운 시장과 매우 다르다. 그러나 구소련은 지금 사라지고 없다. 민주주의는 자유롭고 혼란스럽다. 그러나 인류가 찾아낸 가장 괜찮은 방법이다. 역사학자 새뮤얼 엘리엇 모리슨의 말대로 “자유와 비효율성 그리고 번영은 종종 함께 간다”는 말을 이해하고 믿을 수 있을 것인가는 이제 경영자의 중요한 자격요건이 되었다.

358. 중국의 학자 이탁오는 이를 이렇게 표현했다. “친구가 될 수 없다면 진정한 스승이 아니고, 스승이 될 수 없다면 진정한 친구가 아니다.” 조직 속에서 이러한 심자형 관계를 계발하고 유지하는 것이 우리의 과제라 할 수 있다.

361. 나는 실제로 현장에서 잘 적용할 수 있는 방법 가운데 하나가 직위승진과 자격승진을 분리해서 관리하는 것이라고 생각한다. 직무수행능력이나 관리자로서 우수한 인력을 관리자의 경력을 밟게 하는 반면, 전문성의 향상을 통해 성과를 내고 조직에 기여하는 사람들은 경력에 따라 승진시키는 제도를 병행하는 것이 코리아니티에 적합한 경영방식이라고 본다.

368. 사람의 입은 다른 것과의 관계를 통해 그 기능적 성격이 달라진다. 입이 음식과 만나면 ‘먹는 도구’가 된다. 그러나 다른 사람의 입과 만나면 ‘사랑이나 우호적 표현도구’가 된다. 그리고 입이 문자를 만나면 ‘커뮤니케이션 도구’가 된다. 혹은 악보와 만나면 ‘노래하는 도구’가 된다. 따라서 입의 본질과 기능은 다른 것들과의 ‘관계’속에서 다르게 정의될 수 있다.

370. 변화는 늘 ‘사고의 혁명’에서 비롯한다. 생각이 비뀌지 않으면 변화도 없다. 그 생각을 담아내는 그릇이 바로 언어다. 언어는 우리의 가정과 생각을 표현하고 투사하는 상징이며 기호다.

372. 관리자는 직무기술서에 규정한 과업들이 성공적으로 수행될 수 있도록 관리하는 사람이다. 따라서 정해진 일을 착오 없이 수행하는 효율성(애 things right)이 관리자의 미덕이다. 그러나 리더는 추종자들과 비전을 공유함으로써 그들이 올바른 길을 갈 수 있도록 선도해야 한다. 따라서 효과성(do the right things)이 리더의 중요한 덕목이다.

374. 링컨이 한 말을 기억하자. “우리는 찬사에 민감하다. 옳은 말이다. 우리는 인정받기를 원한다. 그라나 진심에서 우러나오는 인정을 받는 경우는 드물다. 모든 인간은 이러한 인정에 대해 끊임없는 허기를 느끼고 있다.”

377. 정말 중요한 것은 그 사람의 피와 열정과 영혼을 얻어내는 것이다. 그것은 성과를 칭찬하는 것이 아니라 그의 존재를 인정해 줄 때 비로소 가능하다. 존재를 인정받을 때, 우리는 열정을 가진 창조자가 된다.

381. 마음을 여는 것은 쉬운 일이 아니다. 개인에 따라 특히 어려운 기질을 가지고 있는 사람도 있다. 그러나 어렵다고만 생각할 일이 아니다. 인간적 애정의 표현은 외향적인 사람이든 내향적인 사람이든 누구나 할 수 있다.

에필로그

390. 우리는 ‘동양과 서양의 사이’에 존재해야 한다. 한국은 아시아와 유럽, 아시아와 아메리카 대륙의 다리가 되고 실이 되어야 한다. 동양과 서양이 만나는 장소, 화해의 공간, 두 문명의 길과 다리로서의 역할에서 차별적 틈새를 찾아야 할 것이다. 우리는 이 일에 적합하다.

391. 우리를 개조하고 성형하여 그들이 되는 것이 아니라, 개성을 살리고 특화하여 우리의 매력을 찾아야 한다는 뜻이다. 

감사의 글  

392. 사람을 모르면 경영도 없다. 인문학은 사람에 대한 인류의 누적된 지혜이다.   

3. 내가 저자라면  

이 책은 크게 2부로 구성되었다. 1부는 코리아니티 문화경영, 2부는 코리아니티 인재경영으로 구분하였고, 각 부에 3개의 장을 두었다. 읽으면서 보니, 구성이나 내용의 전개에서 ‘익숙한 것과의 결별’과 ‘월드 클래스를 향하여’를 함께 읽는 듯한 느낌을 받았다.

1부에서 왜 지금 코리아니티인지, 코리아니티의 핵심은 무엇? 인지 기술한 후에, 문화적 특성에 맞춰 성공한 기업들을 살펴보고, 2부에서는 코리아니티를 활용한 인재경영의 방법을 기술했다.  

두 권으로 만들 수 있는 책을 한권으로 압축했다는 느낌을 받았다. 엄청난 양의 독서에서 비롯된 해박한 지식은 페이지마다 가득했고, 부드러운 논리와 날카로운 통찰력 또한 번뜩였다. 세상에 없던‘코리아니티’라는 새로운 개념을 만들고, 그 개념을 설명해 나가는 (도저히 흉내낼 수 없는) 힘든 과정이 눈에 보였다.   

지구를 유혹하는 소프트파워! 처음에는 무슨 뜻인지 몰라 의아해 했으나, 내용을 읽어보니 매우 적절한 부제였다. 이른바 ‘세계를 유혹하는 부드러운 힘’을 말하는 것이다. 프롤로그 ‘모방과 추종을 넘어 선도의 자리로’는 이 책이 왜 나왔는지? 함축적으로 보여주고 있다.  

동양과 서양의 차이, 나라별로 다른 문화의 특성, 경영과 문화가 만났을 때 파생되는 특징이 다양하면서도 명료하게 기술되어 있다. 특히 코리아니티의 핵심 5가지를 읽으면서‘스승님은 문화인류학자구나!’라는 생각을 하게 되었다.   

연구원 과정의 핵심은 책의 선정과 배치, 오프수업의 코멘트 등으로 이루어져 있다. 이 책을 읽으면서, 스승님의 엄청난 독서의 양과 연구원 커리큘럼 배치의 의도를 엿볼 수 있었다. 스승님은 학교에서 교편을 잡아도 좋으실 분이라는 생각이 들었다. 물론 그보다 더 자유로운 연구원 제도를 운영하고 있으니, ‘1인 기업가’에서 이제는 ‘1인 교수’로 전환하셔도 될 듯하다. 배움이라는 것이 무엇을 뜻하는 지를 제대로 배우는 느낌이었다.