게리 해멀 Garry Hamel

현재 세계적으로 손꼽히는 경영전략가의 한 사람이다. 1983년부터 런던비즈니스스쿨(LBS)의 전략 및 국제경영 담당 교수로 제작하고 있으며, LBS 부설 경영혁신연구소와 컨설팅 기업 스트라테고스의 설립자이기도 하다. 월스트리트 저널은 21세기 최고의 경영 구루로 톰 피터스, 필립 코틀러를 제치고 그를 선택했으며, 이코노미스트와 포천 역시 그를 ‘세계를 선도하는 경영전략전문가’로 선정했다. 지난 3년간 해멀은 Executive Excellence지가 뽑은 경영 분야의 최고 연설가이다.

그는 현대 기업경영에서도 잘 알려져 있는 개념인 ‘전략적 의도 Strategic Intent’, ‘핵심역량 Core Competence’등과 같은 용어를 창시했으며, 전 세계의 비즈니스 언어와 경영 기법 등에 많은 변화를 일으켰다. 그의 저서인 <꿀벌과 게릴라 Leading the Revolution>와 <코아 컴피턴스 경영혁명 Competing for the Future>은 20여 개 언어로 번역된 베스트셀러이며 그의 최근작인 <경영의 미래>는 2007년 Harvard Business School 출판부에서 출간했는데 아마존이 뽑은 올해의 최고 비즈니스 북으로 선정되었다. 20년간 해멀은 Harvard Business Review에 15개의 기사를 기고했으며 기고된 기사는 Review 역사상 가장 많이 재발행 되었다. 그는 또한 월스트리트 저널, 포춘, 파이낸셜 타임즈 등 전세계 유력 언론매체게 기고하고 있다.

Hamel은 그의 저서 <꿀벌과 게릴라>애서 엔론社에 대하여 긍정적인 평가를 내려 학문적 명성이 회손되기도 했다. 그 이후 그는 비즈니스 전략에 있어서의 회복력에 대해서 연구하기 시작했으며 이에 대해 2003년 Harvard Business Review의 기사 “The Quest for Resilience”라는 제목으로 기고했다. 

그는 최정상에 오르기까지 남다른 길을 걸어온 것으로도 유명하다. 일찍이 학계에 몸담았던 그는 정형화된 방법론과 연구 외적인 것에 치중하는 경영학계의 연구 풍토에 회의를 품고서, 직접 현장을 돌아다니며 기업들이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾기 시작했다. 이렇게 얻은 현장 경험은 그가 시대를 이끌어가는 비즈니스 철학자가 되는데 밑거름이 되었다. 컨설턴트이자 경영 교육가로 해멀은 GE, Time Warner, Nokia, Nestle, Shell, Best Buy, Procter & Gamble, 3M, IBM, Microsoft와 같은 회사와 일했다.

해멀은 유수의 경영 컨퍼런스에서 강연하고 CNBC, CNN과 기타 주요 매체에 정기적으로 출연하고 있으며 혁신 정책, 기업가 정신, 산업 경쟁력과 연관된 문제에 대해서 정부 인사들에게 조언하고 있다. 현재 해멀은 “Management Lab”을 설립해 실험적인 기업들과 세계적인 석학들이 “미래의 성공 사례”들을 함께 만들어내기 위한 선구자적 시도를 진행하고 있다. MLab은 경영의 지식과 실행의 진화를 급진적으로 변화시키는 것을 목표로 하고 있다. 게리 해멀은 세계경제포럼(World Economic Forum)의 운영위원을 맡고 있다.

해멀은 1954년 미국 태생으로 1975년 앤드루스대학교에서 학사 학위를 취득하고 1990년 미시간대학교 경영대학원 로스비즈니스스쿨에서 박사학위를 취득했다. 미국 미시간대학교, 하버드비지니스스쿨, 영국 런던비즈니스스쿨 전략 및 국제경영 담당 객원교수로 일하고 있으며 캘리포니아 우드사이드에 거주하고 있다. 홈페이지 www.garyhamel.com E-mail : gh@managementlab.org

우리나라에서 출판된 저서로는 <불확실성 경영 2009> <전략적 제휴 2009> <경영의 미래 2009> <수익 창출의 원리 2009> <꿀벌과 게릴라 2007> <코아 컴피턴스 경역혁명 1995>가 있으며 원서는 다음과 같다.

§  “The Why, What and How of Management Innovation”
Harvard Business Review, February 2006

§  “Funding Growth in an Age of Austerity”
Harvard Business Review, July–August 2004 [with Gary Getz]

§  “The Quest for Resilience”
Harvard Business Review, September 2003 [with Liisa Valikangas]

§  “The World Bank’s Innovation Market”
Harvard Business Review, November 2002 [with Robert Chapman Wood]

§  “Waking Up IBM”
Harvard Business Review, July–August 2000

§  “Bringing Silicon Valley Inside”
Harvard Business Review, September–October 1999

§  “Strategy as Revolution”
Harvard Business Revolution, July–August 1996

§  “Competing for the Future”
Harvard Business Review, July–August 1994 [with C.K. Prahalad]

§  “The Core Competence of the Corporation”
Harvard Business Review, May–June 1990 [with C.K. Prahalad]

§  “What CEOs Can Learn from America”
Fortune, November 12, 2001, Vol. 144, Issue 9

§  “Reinvent Your Company”
Fortune, June 12, 2000, Vol. 141, Issue 12, p 44

§  “Killer strategies”
Fortune, June 23, 1997, Vol. 135, Issue 12, p 70

책 표지에 실린 저자의 사진이 너무나 근사하다. 둥근 안경 속의 눈동자가 무엇인가를 꿰뚫어 보는 듯 하다. 그의 이력을 살펴보니 다니엘 핑크나 장하준같이 비인간적이지는 않다. 앤드루스대학에 대해서 잘은 모르지만 아주 유명한 대학은 아닌 듯싶다. 타고난 영재는 아닌 것 같아 친근하게 느껴진다. 그는 또한 경영학이라는 학문의 틀 안에서 머물기를 거부한 인간인 것 같다. 다수의 기업들과 밀접하게 일하며 현장의 소리를 들으며 경영의 미래를 구상하고 있다. 기사를 찾아보니 한국 기업 초청으로 특강을 오기도 하는 것 같다. 최근에는 KT의 경영컨설팅을 진행하고 있다고 한다. 강의 동영상을 찾아보니 분위기 있는 얼굴과는 달리 연단 위의 그는 다부진 체격에 분주하게 움직이며 목청을 돋운다. 언젠가 기회가 있으면 그의 강연에 직접 가보고 싶은 마음이 들었다.

빌 브린 Bill Breen

미국의 유명 경영월간지 패스트컴퍼니의 편집주간이다. 브린은 이 잡지의 핵심 주제인 리더십과 전략, 디자인 등을 주제로 많은 글을 기고하고 있다. 현재도 미국 내 비즈니스 리더들을 대상으로 강연을 하고 있으며 CNN, CBS, Fox 등의 방송에도 정기적으로 출연하고 있다. <경영의 미래>에서 게리 해멀의 보조집필자 역할을 했다.

[참고자료]

<경영의 미래> 저자 소개

Gary Hamel 홈페이지 http://www.garyhamel.com/

네이버 인물검색 http://people.search.naver.com/search.naver?where=people_profile&query=%EA%B2%8C%EB%A6%AC+%ED%95%98%EB%A9%9C&ie=utf8&os=447527&sm=tab_btn

Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/Gary_Hamel

2. 내 마음을 무찔러 드는 문구

P7 이 책은 경영의 미래에 대한 어떤 한 삶의 비전을 담고 있는 것이 아니다. 비록 내가 경영의 재발견에 가장 유망한 기회가 있을 것이라고 지적하더라도 한 사람의 상상력과 선견지명이 다른 많은 사람들의 지혜를 대체할 수 없다는 것을 안다. 따라서 나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어나가는 것을 돕고자 한다. 이는 어느 교수가 당신에게 훌륭한 비즈니스 기획안을 만드는 법을 강의하는 것과 비슷하다. 나의 목표는 경영혁신을 위해 당신 스스로 아젠다를 만들 수 있도록 도와주는 생각의 도구를 건네주고 이를 실행할 수 있도록 도와주는 것이다. 나는 당신의 코치나 멘토는 되어줄 수 있지만 결국, 비전은 반드시 당신의 것이어야 한다.

나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. 물론 이것들은 단순한 꿈 이상의 것들이다. 그것들은 오직 경영혁신을 통해 실행하지 않으면 도태되고 마는 도전들이다.

è  그런 조직이라면 나도 기꺼이 나가 일하고 싶다. 그런 조직은 과연 만들어낼 수 있는 것인가? 외국이 아닌 우리나라에도 존재할까?

P16 경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선’인데 이는 카우프만의 진화 과정과 흡사하다. 새로운 발명은 보통 더디게 진행되곤 한다. 초반에는 도처에 깔린 기술적 도전들이 기술개발자와 발명가를 괴롭히고 진행을 가로막는다. 하지만 이러한 장애물을 극복하면 발명속도에 가속도가 붙게 된다. 관련된 지식도 폭발적으로 늘어나고 혁신적인 방법과 발견이 쏟아지면서 새로운 패러다임으로 자리를 잡는다. 그런 뒤에는 수확체감의 법칙이 작용하면서 노력의 성과는 진행과정의 한 지점에서 점차 하락하기 시작한다. 또 물리적 한계에 다다르면 커다란 진전을 달성하기가 점점 더 어려워진다.

P19 결과적으로 우리는 현대 경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천 명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다.

P30 각 팀의 중간관리자가 하는 일은 무엇인가? 지난 수백 년 동안 경영철학자들은 경영이 무엇으로 구성되는지에 대한 합의를 만들어왔다. 근대 경영학자들로부터 약간의 논란을 불러일으키는 정의이긴 하지만, 1917년 초기 경영이론가인 앙리 파욜은 경영을 계획하기, 조직하기, 명령하기, 협동하기, 제어하기로 설명했다. 한 세기에 걸친 경영이론을 통합해보면 경영원칙의 실행에는 주로 아래 사항들이 포함된다.

l  목적의 세팅과 계획

l  동기유발

l  협동과 통제

l  인적자원 개발과 할당

l  지식의 축적과 적용

l  자원의 수집과 배정

l  관계 형성과 육성

l  주주요구의 충족

P31 운영혁신이 회사의 사업 프로세스(조달, 제조, 마케팅, 주문수행, 고객지원 등)에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영 프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 한다. 그리고 그 프로세스는 일반적으로 아래의 내용들을 포함한다.

l  전략적 계획

l  예산편성

l  프로젝트 관리

l  채용과 홍보

l  교육과 개발

l  내부의사소통

l  지식관리

l  주기적 사업검토

P36 그렇다면 선진화된 무기와 훌륭한 지휘관이 아니라면 군대의 장기적인 우위를 무엇으로 설명할 수 있을까? 녹스와 머리는 장기간에 걸친 리더십이 군사학 이론과 조직보다 우선한다고 주장한다. 역사상 가장 일관되게 승리를 거든 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영혁신가들이었다.

P37 프랑스 혁명 이후, 나폴레옹은 민족주의의 불씨를 활활 지펴 역동적인 군사력을 이끌어내는 데 성공했다. 시민들은 ‘프랑스의 영광’을 위해 기꺼이 열광적으로 전쟁에 참가했고 그 어떤 봉건제도도 이들의 맹렬한 기세에 맞설 수는 없었다. 그 결과, 군사이론가인 카를 폰 클라우제비츠가 강조한 대로 전투력이란 모든 전투원들의 역량에 기초한다는 것을 알 수 있게 되었다.

1806년, 나폴레옹 군에게 패배한 프로이센 군은 훗날 세계 모든 대규모 군단의 본보기가 되는 일련의 조직혁신을 단행했다. 우선 프로이센 군은 철저하게 실력을 바탕으로 군관을 임명했다. 이는 전통적으로 귀족혈통에 의해 좌지우지되던 승진 관행을 깬 조치였다. 일반 참모를 주축으로 하는 시스템의 도입도 눈에 띄는 혁신 중 하나였다. 프로이센 군의 위대한 개혁가인 게르하르트 폰 샤른호르스트는 군대가 똑똑한 한두 명의 지휘관에게 너무 많이 의존하는 것은 매우 위험하다고 믿었다. 대신 그는 유능한 부관들이 지휘관에게 독립적인 조언을 할 수 있는 참모 시스템을 개발했다. 오늘날 모든 기업에서 활용하고 있는 조직원리가 바로 이 참모 시스템에 뿌리를 두고 있다.

P38 경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다.

P42 월풀의 혁신에 대한 노력은 이미 언론과 홍보를 통해 많이 알려졌음에도 경쟁업체들은 아직까지도 이를 쉽사리 모방하지 못하고 있다. 이는 다방면에 걸쳐 경쟁우의를 가진 도요타를 따라잡기 힘든 것과 같은 이치다. 결국 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다. 이는 몇 가닥의 실크로 페르시아 카펫을 흉내 내려는 것과 유사하다.

P50 큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다.

P55 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? 이미 살펴봤듯이, 대부분의 기업들은 그럴 수 없다.

P56 많은 요인들이 기존전략을 고리타분하고 타성에 젖게 만들지만 특히 적절한 시기의 변신을 가로막는 세 가지 요소들이 있다. 첫째, 전략 재설정의 필요성을 부정하거나 무시하는 경영진의 성향이다. 둘째, 전략을 더 이상 유효하지 않게 만드는 상황에도 대안이 없다는 것이다. 셋째, 새로운 제안에도 자본과 인재의 이동을 어렵게 만드는 자원배분의 경직성이다. 각각은 경영혁신에 있어서 가장 핵심적인 장애물로 자리 잡고 있다.

P59 물론 새로운 모든 아이디어에 자본을 투자할 가치가 있다는 말은 아니다. 산책하는 사람이 도토리와 토끼 똥을 구별할 수 있는 것처럼 본래부터 유망한 아이디어와 어리석은 생각들은 구별이 가능하다. 이것은 경영진들이 벤처 투자자들처럼 전략적 대안들의 포트폴리오를 구성해 투자해야 한다는 것을 의미한다. 즉, 확실하다고 생각하는 한두 개의 아이디어에 자원을 집중하려는 유혹을 견뎌내야 한다는 얘기다. 이것은 숫자게임이다. 물론 벤처캐피털 회사의 포트폴리오가 가져오는 수익은 제로에 가까울 수도 있지만 한두 개 사업의 놀라운 성공이 평균 수익을 엄청나게 높일 수도 있다. 이 사례가 주는 교훈은 명확하다. 민첩한 회사를 만들기 위해 관리자들은 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다.

P65 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다.

P67 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. 오래 근무한 경영진을 종종 기존전략에 상당히 많은 감정을 이입하게 된다. 특히 이는 회사설립자에게서 쉽게 발견된다. 대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 궂게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다. 설립자는 자신이 발명한 사업모델의 기반을 위협하는 아이디어를 믿기 힘들어한다. 이 사실을 알고 있는 직원들은 자신의 아이디어를 스스로 수정, 검열하게 된다. 전통적인 생각에서 동떨어진 아이디어들은 경영자들로부터 지지 받지 못할 것이란 사실을 잘 알기 때문이다. 그 결과 혁신의 범위는 좁아지고 어느새 주의를 두고 있지 않던 곳에서는 위험이 증가하고 만다. 그리고 회사 내 젊은 혁신가는 다른 기회를 찾기 시작한다.

P69 리눅스의 창시자인 리누스 토르발스와 함께 <해커, 디지털 시대의 장인들>을 쓴 핀란드의 신동 페커 히매넌은 다음과 같은 말을 했다. “정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.”

p71 대부분의 회사는 인간을 인간답게 만드는 특성과 능력의 일부분만을 활용하고 있다. 수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다.

P72 그러므로 직원들이 자신의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영 시스템을 발명해야 한다.

기업의 성공에 공헌하는 인간의 능력 : 복종 – 근면 – 지성 – 추진력 – 창의성 – 열정

P73 소설가 E.M. 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순한 관심만 있는 40명보다 낫다”라고 말했다.

P75 대학교나 영화사의 프로젝트나 공개 소프트웨어 개발대회에 참가해본 사람들은 “참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다”라고 얘기한다.

P76 우리 대부분은 주어진 업무에 열광적으로 참여하지 않는다. 게다가 우리는 누군가 우리를 구속하고 제어하려할 때 격분한다. 이런 관점에서 보면 이는 제로섬 게임과 같다. 감시가 더욱 거세지고, 규정이나 절차라는 족쇄가 많아질수록 직원들은 점점 열정을 잃어간다. 절대 열광하는 사람들을 만들어내는 자동장치를 기대해서는 안 된다.

P77 관료제는 관리의 복합계층과 복잡한 정책, 규칙 등을 통해 감독하지만, 커뮤니티에서는 기준, 가치, 동료의 자극을 더 중요시한다. 관료제에서 개인적인 공헌으로 이룰 수 있는 일에는 한계가 있다. 마케팅팀 직원은 마케팅 계획에 의해 일하고 재무팀 직원을 숫자를 이용한다. 반면에 커뮤니티에서는 능력과 배치가 학위나 직무기술서보다 훨씬 중요하다. 그리고 관료제에서는 보상이 주로 금전적인데 반해 커뮤니티에서는 대부분 감정적인 것이 많다. 관료제와 비교할 때 커뮤니티는 통제가 덜한 경향이 있다. 이것이 바로 다른 무엇보다 사람의 능력을 증폭시켜주는 이유이다.

P79 도덕적 명령은 임직원을 쥐어짜기 위해 만드는 것이 아니다. 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다.

P80 당신의 직원들이 한 가지 목표를 향해 일하고 있다는 느낌을 받지 않는다면, 직원들로부터 커다란 공헌을 얻기는 힘들 것이다.

P95 여기서 우리는 경영혁신의 주요한 원칙을 확인할 수 있다. 그것은 보통의 경우 새로운 비즈니스 모델을 해석하기는 쉬워도 새로운 경영모델을 흉내 내기는 훨씬 어렵다는 사실이다.

P97 매케이는 “홀푸드를 이해하기 위해 중요한 것 중 하나는 어떤 일을 시작한 사람들이 원래 어떻게 해야 하는지도 모르고 그 일을 시작했다는 것”이라고 말한다. 그는 비록 텍사스 대학교에서 철학을 전공했지만, MBA와 같은 경영관련 정규 교육을 받지 않았기 때문에, 한물간 비즈니스 이론이나 전통적인 경영비책에 대해 잘 알지 못한 채 일을 시작했다. 오히려 이런 점이 그를 진부한 비즈니스모델로부터 벗어나 혁신적인 비즈니스 모델을 발명할 수 있게 했을지 모른다.

P108 고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다.

P110 듀폰에 재직하는 동안, 빌 고어는 헌신과 맹종의 차이를 절감했다. 그가 흔히 얘기하듯이 “권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐”이었다. 고어의 굳은 신념에 따르면, 체념하여 맹종하기보다 기꺼이 헌신하는 것이 조직에 몇 배 더 소중한 가치를 지니고 있다. 고어의 또 다른 이념의 핵심에는 이런 믿음이 깔려 있다. “모든 헌신은 스스로 우러나온다.”

P115 고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다. 고어의 리더들은 혁신을 계획하기 어렵다는 것을 알지만, 혁신을 체계화할 수 있다고 믿어 의심치 않는다.

P134 구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와 같은 개념이다. 모든 개발자들에게는 자신의 시간 20퍼센트를 일과 관련되지 않은 창의적인 일에 자유롭게 쏟을 수 있는 자유가 주어진다. 이렇게 구글을 연구에 대한 불문율을 만들어내고 있다. 이 정책 덕분에 구글은 지속적으로 전략적 선택권을 늘일 수 있었고, 동시에 우수한 인재를 확보할 기회를 얻었다. 또한 구글은 다양한 문제에 관심을 지닌 사람들을 채용한다. 20퍼센트 정책은 그들이 각자 개인적 열정을 추구하더라도 구글을 떠나지 않도록 보장해준다.

P135 동료의 관심을 끄는 확실한 방법과 개인적으로 좋아하는 프로젝트에 대해 더 많은 재정적 후원을 얻는 길은 실제로 고객의 긍정적 반응을 축적한 웹에 새로운 무언가를 제시하는 일이다. 바로 이런 개념에서 구글랩이 등장했다. 호기심 많은 이용자는 랩에서 제공한 개방적인 웹에 접속하여, 출시 준비 중인 다양한 종류의 구글 서비스를 시험 삼아 다룰 수 있다. 물론 이를 통해 구글은 고객에게 다양한 반응을 얻을 수 있다.

P143 나의 목적은 경영정설에 도전하더라도 여전히 성공적으로 기업을 운영할 수 있다는 것을 보여주는 것이다. 당신은 관습적인 지식을 조롱하면서도 제품을 시간에 맞춰 발송하고 까다로운 고객을 만족시키며 다른 기업들이 군침을 흘리게 하는 성과를 올릴 수 있다.

결국, 우리는 아직 경영의 종말에는 도달하지 않았다. 아직도 우리는 대기업을 운영하는 방법을 재정립할 수 있다. 대기업도 관료주의에서 벗어나 혁신적으로 적응력을 발휘할 수 있다. 인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다.

P153 현대 직장은 인간의 습관과 가치를 극적으로 뜯어고쳐야 했다. 직접 생산하기보다 자신의 시간을 파는 것, 작업을 시계에 맞추는 것, 정확히 규정한 가격에 따라 먹고 잠자는 것, 똑 같은 일을 반복하면서 끝없이 오랜 나날을 보내는 것 등은 인간의 자연스러운 본능이 아니다. 그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다.

P165 종업원은 지식과 경험이 부족한 게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있다. 그들은 흔히 고객, 동료, 최종 제품, 사주, 재정의 큰 그림과 단절되었기 때문이다. 내부에서의 통제력을 빼앗기면, 종업원은 위에서 내려오는 통제를 받아들여야 한다. 그 결과는? 종업원들의 불평불만은 늘어나기만 할 뿐이다. 종업원은 입사한 지 13년이 되기도 전에 13세 어린아이처럼 취급 받는다는 사실이 드러난다.

P170 당신의 회사가 경영에 얽힌 고정관념을 빨리 탈피할수록, 진정으로 미래에 어울리는 회사로 재빠르게 탈바꿈할 것이다. 우리가 이미 보았듯이, 몇몇 회사는 시대에 뒤진 많은 경영방식을 이미 20세기에 떨쳐버린 채 가벼운 몸으로 여행하고 있다. 당신이 진정으로 선택해야 하는 것은 그리 많지 않다. 당신은 내일의 경영 이단자들이 당신의 회사에서 정설을 부술 때까지 기다리거나 아니면 지금 당장 그들과 협력할 수 있다.

P181 미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다.

P182 저명한 벤처 투자자 스티브 저베슨은 다음과 같이 지적했다. “만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간은 틀려도 괜찮다.”

당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함을 발전의 최대 적이다.

P192 CEO의 첫번째 책임은 기업의 이익에 대해 주주들의 권리를 보호하는 것이 아니라, 주주 가치를 만들어내거나 파괴하는 큰 힘을 가진 고객들과 직원들에게 더 큰 관심을 가지는 것이다.

P193 기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아 부으면 가능하다. 근무에 영향을 주는 경영과정의 계획에 대한 책임을 간부가 아니라, 직원에게 불러일으켜야 한다. 중요한 의사결정을 내릴 때는 조직을 아우르는 공식적인 상담 메커니즘을 만들어 내는 것도 중요하다. 웹사이트에서 검열이 없는 토론 광장을 설립하는 것도 가능하다. 만약 CEO가 진정으로 용감하다면, 경영진과 직원의 봉급 격차를 줄이는 것도 방법이다. 나의 요점은 이렇다. 진심으로 직원에게 책임지는 임원들은 그렇지 않은 임원들보다 폭넓게 상담하고 열심히 경청할 것이다. 결과는? 이기적이고 시대에 뒤진 신념을 가진 최고 경영진이 변화를 가로막을 뿐이다.

P195 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다.

P196 신앙은 자연현상과 달리 언제, 어디서, 무엇과 관련된 게 아니다. 오히려 그것은 존재 이유와 관련이 있다. 소수의 과학자들은 “왜”라고 묻는 질문에 아직도 확실히 대답할 수 없다. 따라서 과학만을 신뢰하는 사람들은 신앙이 추구할 가치가 없다고 주장하면서도, 아직은 사람들에게 의미 탐구를 중지하라고 설득하지 못했다.

P197 신앙은 우리에게 탄력성의 가치를 가르쳐준다. 신앙 그 자체가 오래 살아남았기 때문이 아니라 신앙을 통해 사람들은 의미를 추구하는 삶을 깨닫기 때문이다. 게다가 그 의미를 실현하려는 과정에서 더 탄력적으로 일하게 될 것이기 때문이다.

혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다.

P198 적응의 주체는 기업이 아니라 사람이다. 기업의 경영과정은 적응을 방해하거나 격려할 수 있지만, 궁극적으로 중요한 것은 변화하려는 개인의 의지이다. 변화를 주제로 삼은 대부분의 저서는 이런 전제에서 출발한다. 사람들은 변화를 반대하면서 저항하기 때문에, 그들을 조종하여 으르거나 달래면서 현상유지의 평온함을 버리도록 만들라고 주장한다. 나의 견해는 조금 다르다. 나는 대부분의 사람들이 변화를 환영한다고 생각한다. 우리는 항상 새로운 경험과 새로운 문제를 추구한다.

P233 나는 이렇게 주장한 적이 있었다. 최고경영진의 지적 자본이 권한보다 더 빨리 퇴화하면, 기업은 미래를 놓칠 것이다. 사실, 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다. 성장곡선에서 뒤진 기업을 분석하면, 영향력을 유지하지만 통찰력을 잃은 최고경영진을 발견할 것이다.

P234 이러한 경영 시스템은 환경 변화에 따라 임원의 지식과 능력이 저하될 때, 자동적으로 권한을 재조정하는 시스템이다. 하지만 두 가지가 이것을 방해한다. 첫째, 위계질서적인 조직에서 권한은 위에서 아래로 내려간다. 따라서 당연히 리더는 종종 잘못했다는 것을 인정하기 싫어하고, 따라서 바로잡는 작업이 늦어질 수 있다. 둘째, 권한의 분배는 2진법적인 경향이 있다. 즉, 경쟁자들은 완전히 권한이 없어지기 전까지는 100퍼센트 권한을 갖는다. 어떤 사람에게서 중책을 그만두게 하려면 비싼 비용이 들고 혼란스럽기 때문에, 경영권한의 재분배는 더뎌지게 되어 있다.

P238 인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다.

P243 내가 소개한 긍정적인 일탈자만 보지 말고, 당신이 더 찾아보아야 한다. 베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다.

P248 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영프로세스와 경영방법론이다.

P251 전문위원회의 비판은 가혹했지만, 이는 특정 임원이나 사업부서를 향한 것은 아니었다. 아미 IBM은 컴퓨터 업계의 다양한 분야에서 너무 많은 기회를 놓쳤기 때문에, 위원회는 IBM의 성장이 지체되는 것은 개인의 실패가 아니라 조직의 문제라고 결론지을 수 있었다. 하지만 마이크 거시가 기억하듯이, 당시 위원회와 임원진의 대화는 “누구를 목매달아야 좋을지”가 결코 아니었다. 게다가 외부의 컨설턴트가 아니라 경험이 풍부한 내부의 IBM 리더들이 내린 결론이었기 때문에, 믿을 수 있다고 생각했다. 결국 그들은 불가피한 결론을 피할 수 없었다. IBM의 신규사업을 성공시키려면 임원진들은 경영 프로세스를 완전히 재정립해야만 했다.

P262 지속적인 경영혁신 기업인 GE, P&G, IBM과 같은 회사들은 전형적으로 비슷한 성향을 가진CEO들을 이끌어왔다. 그들은 자신 스스로에 대해 다음 분기를 내다볼 수조차 없는 단기 용병이라고 생각하기보다 미래를 위해 오랫동안 심부름하는 집사라고 본다.

P265 서버츠는 예측 문제의 유일한 해결책을 찾는 일을 포기했다. 2004년 말, 그는 우연히 제임스 서로위키가 주최한 강연에 참석하게 된다. 베스트바이의 여러 부서 리더들을 모아놓은 강연장에서 서로위키는 “큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다”고 주장했다. 많은 변수에 끌려가는 사건을 예측해야 한다면, 정보가 보잘것없는 개인의 다양한 집단이 소수의 전문가에 비해 장점을 가지고 있는 경우가 많다는 것이 그의 주장이었다.

P267 결정된 방침에 공개적으로 의문을 제기하는 것은 그다지 현명한 경력 관리라고 할 수 없다. 서버츠는 사람들이 익명으로 의견을 발언할 수 있는 메커니즘을 만들어내면, 이런 위험을 극복할 수 있다고 생각했다.

P271 만일 서버츠가 베스트바이 영업사원의 미래 전망을 공격하기 시작했다면 엄청난 반발을 일으켰을 것이다. 그들의 예측은 보수에 큰 영향을 주기 때문이다. 만약 당신이 임원이 아니고 회장을 아빠라고 부르지도 않는다면, 당신은 보수에 영향을 끼치는 경영 프로세스의 변화를 제안하기 전에 거듭 숙고해야 한다.

P281 여기 간단한 방법을 추천한다. 먼저 가로 부분에는 조직역량의 성장과 성과목표를 가로막는 장애물의 명단을 나열하라. 다음으로 세로축에는 회사의 핵심적 경영 프로세스를 망라하라. 그리고 각각의 세포 조직에 다음과 같은 질문을 하라. 이 경영 프로세스가 특정 부분을 어떻게 더욱 악화시키는가? 인과관계를 발견할 때마다 당신의 혁신도구를 꺼내라. 이 경영 프로세스에 깔려 있는 전통적 관행은 무엇인가? 건설적인 새로운 원칙으로 재정립할 수 있을까? 새로운 방법을 제안하는 주변 사람으로부터 뭔가 배울 수는 없을까? 조직의 장애물과 전체 프로세스를 도표화하는 이러한 방법을 통해 당신은 시스템 문제를 단편적이 아니라, 체계적으로 다룰 수 있을 것이다.

P284 가장 중요한 종합적인 원칙은 굉장히 중요한 경영혁신을 전문가에게만 맡겨서는 안 된다는 것이다.

P286 기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다.

3. 내가 저자라면

직장생활을 14년 하면서 다섯 개의 회사에서 일했다. 5명이 전직원인 초미니 회사도 있었고 7백 명이 넘는 직원이 일하는 거대 회사도 있었다. 토종 한국기업도 있었고 합자회사도 있었고 다국적회사도 있었다. 내가 내린 결론은 결국 조직은 대동소이하다는 것이었다. 조직의 속성이랄까? 정도의 차이는 있지만 대부분 비슷했다. 물론 작은 조직일수록 CEO의 마인드에 따라 조직 문화나 근무 분위기가 다르기는 했다. 하지만 조직이 클수록 그 회사만의 칼라를 유지하기는 쉽지 않은 듯 했다.

이 책에서 제시하는 혁신적인 경영전략을 가진 회사들의 이야기를 읽으며 내가 일했던 회사들이 생각났다. 나의 첫 직장의 사장은 맨손으로 시작해 자수성가한 사람이었는데 직원들의 이메일까지 직접 검열했다. 내가 보고한 적이 없는 내용에 대해서 마음에 들지 않는다 비난하는 그의 모습에 회사에 대한 오만정이 떨어졌다. 최근까지 일했던 직장은 15년 넘게 장기 집권하고 있는 월급 사장의 왕국이었다. 누구든 그의 눈밖에 나면 살아남기 어려웠다. 그에게 충성을 맹세하는 자들만 성공의 서클 안으로 들어올 수 있었다.

첫 직장에는 아주 특이한 휴가가 있었다. 1년에 한 달을 유급휴가로 주는 것이었다. 내가 근무하던 1990년대 후반에 이 휴가가 시작되어 창의적인 발상의 통 큰 휴가라며 신문 기사에도 오르내리곤 했다. 지금까지 근무하고 있는 직장 동료 말에 의하면 이젠 그 휴가는 없어졌다고 하는데 사실 그것은 마음 놓고 갈 수 있는 성질의 휴가가 아니었다. 사장은 주로 그 휴가를 문책용으로 사용했다. 휴가를 떠나는 사람은 자신이 없어도 업무에 지장이 없도록 팀의 역량을 끌어올려 놓아야 했고 그렇게 되면 정말 휴가간 사람이 필요 없는 상황이 벌어지기도 했다. 그럼 그 사람은 조직에 영영 복귀할 필요가 없게 되는 것이다.

전 직장 중 하나는 제약회사였다. 그 곳에서 나는 2년 정도 영업사원으로 일했다. 이 책에서도 언급되어 있지만 영업사원에게 타겟 달성률은 매우 중요하다. 그래서 언제나 영업사원은 판매 목표액을 적게 잡으려 하고 회사는 높게 잡으려 했다. 대부분 상부에서 목표액이 내려오면 영업사원들에게 그 액수를 잘게 쪼개주는 식으로 판매 목표액이 책정되었다. 그런데 한 번은 방법을 바꾸어 각각의 영업사원이 판매 가능액을 정해 이를 취합해 보자는 이야기가 나왔었다. 말단 영업사원이었던 나는 나의 판매 가능액을 예측하기가 너무 어려웠다. 각 거래처의 잠재 판매액과 시장 점유율, 시장 성장률 등을 감안하기는 했지만 거의 주먹구구식이었다. 이 책을 읽으며 조직 내에서 경영혁신을 위한 다양한 시도들을 구상하고 실행해 보는 것도 참으로 재미있는 경험이 될 수 있을 것이란 생각이 들었다. 아울러 내가 가장 최근까지 했던 영업전략 업무에서도 발상의 전환이 필요했었다는 반성을 했다. 나는 임원진과 함께 어떻게 하면 영업사원을 더 잘 통제하고 관리할 수 있을지에 대해서 고민했었다. 그들을 더 자유롭고 창의적으로 열정적으로 일할 수 있도록 환경을 만들어줘야 했는데 말이다. 물론 그런 시도가 아주 없었던 것은 아니었다. Commercial Excellence Consulting Center를 만들어 각 영업조직의 문제를 진단하고 해결책을 제시하는 프로젝트를 구상한 적이 있었지만 일상의 업무에 치이고 역량이 부족해 시작조차 하지 못했다.

내가 저자라면 이 책의 내용을 기반으로 워크북을 하나 만들겠다. 그래서 혁신적인 경영전략을 수립할 수 있는 단계별 프로세스를 만들어 관련 팀들이 이를 자신의 회사에 맞게 적용할 수 있도록 도움을 줄 수 있으면 좋겠다. 그리고 나의 1인 기업인 The 나비 앤 파트너즈에도 그의 조언들을 적용해보고 싶다. 1인 기업이라도 함께 일하는 파트너들은 있을 테니 그들이 좀더 열정적으로 일할 수 있는 시스템을 만들어보는 것은 큰 의미가 있지 않겠는가?

이 책을 읽으며 조직에서 다시 한번 일하고 싶은 열망이 일었다. 모두 힘을 합쳐 성과를 내고 그 열매를 만끽하는 것은 진정 보람 있고 행복한 경험임을 나는 알고 있다. 그런 기회가 나에게 다시 찾아 올 것이라 나는 믿는다.