경영의 미래 The Future of Management

 

게리 해멀. 빌 브린 / 권영설 옮김 / 세종서적

 

 

1. 경영혁명을 꿈꾼다. 게리 해멀에 대하여

 

현대 경영자들에게 가장 큰 영향력을 미치는 경영철학자는 누구일까요.

미국 월스트리트저널은 지난 2008년 ‘가장 영향력 있는 경영사상가 20인’을 선정하였습니다. 내노라는 경영철학자, 사상가들을 제치고 1위를 차지한 사람은 바로 꿀벌과 게릴라’, ‘경영의 미래’ 등의 저서로 유명한 게리 해멀(Gary Hanel)이었는데요. 그는 미국 미시간대학교를 졸업한 뒤 컨설팅회사 ‘스트라테고스’를 설립하였으며, 현재 우드사이드에서 'M랩(MLab)'이라는 경영 연구소를 운영하면서 현재 런던 경영대학원 객원교수이기도 합니다. ‘전략의도’, ‘핵심역량’, ‘합동상상력’, ‘원정마케팅’ 등 경영의 이정표가 된 다수의 비즈니스 개념을 뛰어난 통찰로 고안해 낸 것으로 매우 유명합니다.

 

가장 영향력 있는 경영사상가들의 이름을 거론해보면 2위에는 뉴욕타임스 칼럼니스트인 토머스 프리드먼이 선정됐으며, 빌 게이츠 마이크로소프트(MS) 회장, 의사결정 과정에서 순간적 판단의 역할에 대해 설명한 ‘블링크’의 저자인 맬컴 그래드웰, 하워드 가드너 하버드대 교수가 뒤를 이었습니다. 또 필립 코틀러 미 노스웨스턴대 교수, 로버트 라이시 전 미 노동부 장관, 미 심리학자 대니얼 골먼, 헨리 민츠버그 캐나다 맥길대 교수 등도 영향력 있는 경영사상가 20인에 이름을 올렸는데요. 뽑힌 이들의 이름을 살펴보니 게리 해멀이 1위에 뽑힌 위상이 보통 애사로운 것이 아니란 것을 충분히 느낄 수 있습니다.

 

그렇다면 과연 그의 어떤 매력이 경영자들의 마음을 사로잡았던 것일까요. 한마디로 요약하면 급변하는 환경 속에서 혼란스러워하는 경영자들에게 경영의 지침으로 삼을 수 있는 핵심 개념들을 뛰어난 통찰력으로 제시해왔기 때문이 아닐까 생각합니다.

 

먼저 그는 1989년 프라할라드와 같이 발표한 HBR의 논문에서 '전략의도 (Strategic Intent)'라는 개념을 제시했습니다. 이 개념이 해멀을 유명하게 만들었는데요 "위대한 성과를 내는 기업들은 제한적인 자원이나 능력을 뛰어 넘는 원대한 야망 즉 전략 의도를 가졌다"는 것인데요. "성공에 대한 집착을 버리지 않고 전 조직이 공유한 기업들은 실제로 성공을 쟁취했다"는 것입니다.

당시 서구 기업들의 전략은 주어진 자원에 맞는 목표를 세우고 이를 달성하는데 집중했지만, 일본 기업들은 가진 자원으로는 도전 불가능해 보이는 목표를 설정하고 기존과는 다른 방식을 통해서 이 목표들을 달성했다는 점에 주목한 것이지요.

여기서 해멀은 산업의 거인 제록스를 이기겠다는 꿈을 15년 만에 실현한 캐논의 사례를 들고 있습니다. "미래의 나를 만드는 것은 현재 내가 가진 것이 아니라, 내가 갖고자 하는 것, 내가 집착하고 끊임없이 추구하는 것이라는 메세지는 모든 기업들에게 큰 자극제가 되었습니다.

 

또 프라할라드와 공동으로 1994년 저술한 "Competing for the Future"를 통해 기업에게 경쟁우위를 가져다 주는 능력인 핵심역량(Core Competence)라는 개념을 제시한 것은 우리 모두가 잘 알고 있는 이야기일 것입니다.

Strategic Intent가 해멀을 유명하게 해준 개념이라면, '핵심 역량(Core Competence)'은 그를 경영학계의 'Guru(구루)'로 자리매김하게 해준 말이라고도 볼 수 있습니다. 경영학에 대해서 아는 바가 없는 사람도 한번쯤을 들어봤을 이제는 경영학계에서 보통명사가 된 개념이 바로 '핵심 역량'입니다.

 

2000년 단독으로 집필한 "Leading the Revolution"(한역 : 꿀벌과 게릴라)이라는 책에서는 혁명의 시대가 도래했음을 선포했습니다. 즉 지속적인 개선을 통해 기업이 경쟁력을 유지할 수 있었던 20세기가 지나가고 혁명의 시대인 21세기가 도래했다는 것이지요. 즉, 비선형적이고 불연속적이며 또한 돌발적 변화가 나타나는 시대를 말합니다. "더 빠르게, 더 우수하게, 더 싸게"라는 전통적이고, 점진적인 사고의 굴레에서 벗어나지 못하면 새로운 시대에 더 이상 경쟁력을 유지할 수 없다고 경고하고 있습니다.

착실하게 주어진 일만 열심히 수행하는 꿀벌과 같은 20세기의 사고방식에서 탈피해 "창의력과 상상력"을 가진 게릴라가 되라는 것이지요.

 

이제 충성스런 부하대신 충성스런 반대자가 되어야 하고 나아가 혁명가가 되어 끊임없이 경영자를 설득하는 행동주의자의 역할을 수행하라는 것입니다. 예를 들어 중간관리자에 불과했던 존 패트릭과 데이빗 그로스가 쇠락해가던 IBM을 제조업체에서 비즈니스 솔루션 기업으로 부활 시켰던 것, 한때 천덕꾸러기 연구자였고 경영자의 미움을 샀던 구타리기 켄이 플레이스테이션으로 소니에게 디지털 엔터테인먼트라는 새로운 시장을 열게 했던 것을 사례로 들고 있습니다.

 

"혁신적인 회사들은 먼저 당신 회사의 시장과 고객을 빼앗을 것이다. 다음으로 그들은 당신 회사의 가장 뛰어난 인재들을 빼앗고, 마지막으로 당신 회사의 모든 자산까지도 빼앗을 것이다. 그러므로 기존 비즈니스 모델을 개선하려고 하기 보다는 그것을 해체하고 새로운 비즈니스 모델을 창출하라"고 해멀은 이야기하고 있습니다.

 

2003년 HBR에서 발표한 논문 "The Quest for Resilience"에서는 "역경 속에서도 좌절하지 않고 문제해결에 집중하는 능력"인 전략복원력(Strategic Resilience)이라는 개념을 제시하기도 하였습니다.

 

이렇게 혁신의 전파자인 게리해멀은 스스로도 지금의 위치에 오기까지 남다른 길을 걸어왔습니다.

정형화된 방법론, 연구 외적인 형식에 치중하는 경영학계의 연구풍토에 회의를 품고 직접 현장을 돌아다니며 기업이 직면한 문제를 해결하고 경쟁력을 높이는 방안을 찾는데 시간과 에너지를 집중했지요. 결국 이렇게 얻은 경험은 그가 시대를 이끄는 경영구루가 될 수 있었던 밑거름이 되었습니다.

스스로 꿀벌에서 벗어나 게릴라가 되었기에 현재의 게리 해멀이 있었던 것은 아닐까요.

이런 이유로 버진그룹의 리처드 브랜슨 회장은 "게리 해멀은 혁명의 시대에 분투하는 전세계 비즈니스맨의 상황을 정확히 포착한 경영학자"라는 말을 한바 있습니다.

 

기업의 변화와 혁신에 대한 깊은 통찰을 제시한 경영철학자 게리 해멀을 만나보았습니다.

2007년 그의 저서 "The Future of Management"는 아마존이 선정한 2007년 최고의 경영서로 꼽힐 만큼 최근에도 왕성한 연구와 컨설팅 활동을 수행하고 있습니다.

 

모든 것이 불확실한 시대, 급변하는 시대에 그가 제시한 경영 키워드들을 다시 한번 음미해보는 것은 어떨까요.

 

[참고 문헌]

게리 해멀 공식 웹사이트 (http://www.garyhamel.com)

인터뷰 기사들

1. '혁신 DNA'를 심어라 환부는 깊게 도려내라

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2008/11/21/2008112100684.html

2. 1시간 강연에 1억… 게리 해멀은 누구?

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2008/11/21/2008112100692.html

3. 혁신 외치다 '왕따' 당할라… 때론 정치적으로 움직여라

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2008/11/21/2008112100702.html

4. 해멀 교수가 꼽은 '관리 혁신 기업' 공통점

http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2008/12/26/2008122600801.html

5. 美 경영사상가 파워 1위 작가 해멀

http://www.segye.com/Articles/NEWS/INTERNATIONAL/Article.asp?aid=20080506002589&subctg1=&subctg2=

 

[두 번째 읽기에서 추가된 부분]

 

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

 

머리말 - 누가 미래의 경영을 주도할 것인가

 

당신의 회사는 누가 경영하는가? .... 넓은 범위에서 보면, 당신 회사는 현재 20세기 초반에 경영법칙을 창안한 이론가나 사업가에 의해 운영되고 있다. (5)

 

물리법칙과 달리 경영법칙은 미리 정해져 있거나 영원하지 않다. 자극으로 인한 변화, 오래 지속할 수 없는 경쟁우위, 기술적 붕괴, 선동적인 경쟁자들, 분화된 시장, 과거보다 많은 힘을 가진 고객, 다루기 힘든 주주 등 21세기에 직면한 이러한 도전들은 조직구조의 한계를 시험하며, 세월에 뒤쳐진 경영모델의 최후를 재촉하고 있다.

통제와 관리로 대표되는 현재의 경영모델, 즉 관료제라 일컬어지는 지금의 형태가 이상적이라 생각했다. 근거도 없이.

당연하다고 생각하는 것에 대한 의심, 그곳에서 새로움이 싹틈을.

 

경영학은 마치 진화를 멈춘 동물처럼 시대에 뒤떨어진 구닥다리가 되어버렸다.

 

이 책을 통해 나는 당신이 포스트모더니즘 시대의 원칙들과 프로세스, 경영기법들을 재발명해 21세기 경영의 개척자가 되는 걸 돕고자 한다. (6)

나는 "떠나고 싶은 회사, 머무르고 싶은 회사"라는 주제(or 첫책)을 통하여 무엇을 이야기 하고 싶은 것인가. 나의 이야기를 통해 독자들의 무엇을 돕고 싶은 것인가. 그저 내가 얻고자 하는 직업 하나를 얻기 위한 몸부림에 불과한 것인가. 스스로 책을 통해 무엇을 바라는지 책을 쓰기 전에 글을 쓰기 전에 선행해서 명확히 해야 할 부분이다.

 

비록 내가 경영의 재발견에 가장 유망한 기회가 있을 것이라고 지적하더라도 한 사람의 상상력과 선견지명이 다른 많은 사람들의 지혜를 대체할 수 없다는 것을 안다.

이런 세계적인 석학들도 이렇게 생각하건만 왜 우리의 경영은 경영자 1인 혹은 소수의 두목 같은 경영자의 머리에 모든 것을 의존하는지 알 수가 없다. 물론 다수결이 옳은 방향을 제시하는 것은 아니지만, 모든 의사결정이 한 사람의 마지막 승인을 얻어야 실행된다는 것은 이해할 수 없는 시스템이다. (떠나고 싶은 기업문화)

 

나는 여기에서 미래에 대한 나의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어가는 것을 돕고자 한다. (7)

 

나에게도 꿈이 하나 있다. 나는 자발적인 재생이나 부활이 가능하고 급격한 변화에도 위기를 극복하는 조직을 꿈꾼다. 또한 동시에 조직의 모든 활동에 혁신의 전류가 고동치고, 변화를 좋아하는 사람들이 보수주의자를 이기는 비즈니스를 상상한다. 그리고 그곳에서 일하는 사람들의 열정과 창의성이 제대로 인정받을 수 있고, 모든 직원들이 자연스레 최선을 다하는 기업도 꿈꾼다. (7)

책을 일독하고 이 부분을 읽으니 이 책은 자신의 꿈을 이루기 위한 무수한 고민과 그 고민이 만들어낸 진주와 같은 결실이라는 것을 짐작한다. 기업은 주주에 대한 책임과 함께 구성원(직원)에 대한 사회적 책임에 대해서 고민해야 한다. 그들을 일꾼으로만 바라보아서는 21세기 변화에 승산이 없다. 일꾼이 아닌 인재로, 시키는 일을 하는 피동적 자원이 아닌 스스로 실험하는 창조적 발명가로 인식하고 대우하여야 살아남을 수 있다. (머무르고 싶은 기업문화)

 

 

part 1. 경영을 혁신하라

 

01. 경영은 이제 끝났는가

관료적인 조직체계는 조금 수평적으로 변했을지 몰라도 기본 개념 자체가 사라진 것은 아니다. (14)

아직도 명령과 지시는 위에서 아래로 흐르고 업무는 아래에서 위로 흐른다. 명령과 지시가 사라지고 아래에서 위로 제안되는 것들을 위에서 지원하고 조언하는 방식이 민주적이고 덜 관료적이다. 

 

현대의 경영방식은 왜 점점 더 시대착오적으로 보일까? 이는 미래 정치학자인 프랜시스 후쿠야마가 역사의 종말이 왔다고 주장한 것과 같은 맥락에서 경영의 종말이 도래했기 때문이다. 주유 민주주의가 인류가 오랫동안 원하던 정치제도의 최종적인 해답이라면, 현대 경영방식은 생산성에 관한 가장 효과적인 대답일 것이다. (14)

 

 

미국 산타페 연구소의 진화 생물학자인 스튜어트 카우프만은 진화이론의 한계를 설명하기 위해 지형적합성(fitness landscape)라는 개념을 사용했다. .... 결과적으로 진화는 선택 받거나 환경에 완벽하게 적응한 몇몇 종에게서만 느리게 진행된다. 진화과정에서 그 종은 선택 가능한 많은 가능성 중 하나를 택해 그 방향으로 진화가 이루어진다. 그 특별한 종이 K2나 칸젠중가 산에서 모두 동등하게 진화하지는 않는다. 종잡을 수 없는 진화단계는 각각의 산 정상에서 끝나게 된다. (15)

 

경영을 포함한 모든 발명은 탄생과 동시에 청년기, 성숙기, 노년기를 거치기 마련이다. 이것이 바로 잘 알려져 있는 ‘S곡선'인데 이는 카우프만의 진화과정과 흡사하다. 새로운 발명은 보통 더디게 진행되곤 한다. 초반에는 도처에 깔린 기술적 도전들이 기술개발자와 발명가를 괴롭히고 진행을 가로막는다. 하지만 이러한 장애물을 극복하면 발명속도에 가속도가 붙게 된다. 관련된 지식도 폭발적으로 늘어나고 혁신적인 방법과 발견이 쏟아지면서 새로운 패러다임으로 자리를 잡는다. 그런 뒤에는 수확체감의 법칙이 작용하면서 노력의 성과는 진행과정의 한 지점에서 점차 하락하기 시작한다. (16~17)

 

산업시대에 세워진 경영모델은 S곡선의 끝자락에서 활력을 잃어가고 있다. 점진적인 개선의 한계에 다다른 것 같아 보인다. .... 우리는 저 산 너머에 무언가가 있을 것이라는 믿음도 동시에 가지고 있다. (17)

 

윈스턴 처칠이 자주 인용했던 말처럼 '정부가 가장 최악의 형태'일 수도 있지만 기본적으로 있어야 하는 것임에는 틀림없다. 이는 다수의 의견을 존중하면서도 소수의 권리를 포함해야 한다는 의미를 담고 있다. 

다수의 의견 존중 + 소수의 권리를 포함 ==> 조직내의 다양성을 수용하고 갈등을 줄이는 철학

 

현대 경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해왔다. 결국 이러한 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉 현대 경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 또한 전 세계 소비자의 구매력을 증가시켰지만, 동시에 그들을 봉건적이고 관료화된 조직의 노예로 만들었다. 그리고 현대 경영이 비즈니스를 매우 효율적으로 만드는 데 많은 도움을 주는 건 사실이지만, 좀 더 윤리적으로 만든다는 증거는 아직까지도 없다. (19)

 

우리는 현대 경영의 발전을 통해 많은 것을 얻었지만, 그만한 대가를 치렀고 지금도 마찬가지다. 바로 현대 경영의 실효성을 재검토해야 하는 시간이 온 것이다. 우리는 성가신 관리계층을 만들지 않으면서도 수천명에 달하는 개인의 노력을 어떻게 조정해야 하는 지 배워야 한다. 또 인간의 창의성을 억압하지 않으면서도 비용을 관리하는 방법과 <통제와 자유가 상호 배타적이지 않은 조직>을 만드는 방법도 배워야 한다. 새로운 세기를 맞이해 우리는 현대 경영의 불행한 유산인 이런 상충관계를 초월하려고 노력하는 중이다. (19)

 

이제 막 21세기가 시작했을 뿐이지만, 우리는 이미 윗세대가 감당했던 것과는 현저하게 다른 변화들을 목격하고 있다.

• 산업의 리더가 더 자주 바뀌고 있고 경쟁 우위도 이전보다 빠르게 사라지고 있다고 지적했다.

• 규모의 경제효과를 의미 없게 만든 신기술과 규제완화 덕분에 .... 모든 업종에서 진입장벽이 사라졌다. 그 결과 긴 세월 동안 소수 기업들이 독차지한 시장은 해체되고 무한 경쟁을 통한 혼란의 시대가 오고 있다.
• 공동개발 프로젝트와 산업 컨소시엄이 많아지면서 탈수직구조화, 탈금융중개화, 아웃소싱 등이 확산되면서 기업들은 개별기업 차원에서만 움직이기가 더욱 어려워졌다.
• 디지털화는 지적재산권을 개발하고 판매하는 기업을 위협하고 있다. ... 정보와 아이디어를 공짜로 얻으려는 사람들을 피하기 위해 안간힘을 쓰고 있다.
• 인터넷은 협상의 중심을 생산자로부터 소비자로 빠르게 바꾸었다. ... 오늘날 고객들은 과거와는 달리 전 세계에 있는 거의 모든 정보를 접할 수 있기 때문에 평범함 상품과 서비스들은 점점 설 자리를 잃고 있다.
• 오늘날의 성공 포물선은 급격한 상승과 짧은 주기를 가지고 있다.
• 기업의 리더들은 고수익, 고효율을 만들어내기 위해 기존의 법칙을 먼저 깨는 혁신가가 되어야 한다. ... 어떻게 하면 임직원들이 최선을 다할 수 있도록 자극할 수 있는가를 배워야 한다. 이는 21세기 경영 혁신가들이 전력을 쏟아야 할 새로운 주제다.

사람이 없다. 인재가 없다라고 이야기하지만 우리는 현재 있는 인재들의 최선을 이끌어 내지 못하고 있다. 새로운 인재를 찾기 위해 시간과 돈을 허비하지 말고 지금 있는 인재들의 마음과 열정에 날개를 달아주는 방법을 연구하는 것이 훨씬 더 엄청난 효과를 가져올 것이라는 생각을 하여 본다.

 

현대 경영은 단순히 유용한 도구와 기술이라는 한 세트가 아니라, 새로운 패러다임이다. 미국의 과학사학자이자 철학자인 토머스 S. 쿤이 처음 사용한 이 용어는 생각하는 방법 이상을 의미한다. 패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. (22)

 

우리는 모두 패러다임의 죄수들이다. 관리자들은 목표를 달성하기에 앞서 효율성을 추구하는 패러다임에 사로잡혀 있기 때문이다. 사실 현대 경영이 비효율적인 경영관련 문제들을 해결하기 위해 발명되었다는 걸 떠올려보면 그리 놀랄 만한 일은 아니다. (23)

 

테일러는 직원들이 해야 할 일이 무엇인지 정확하게 알고 그들이 가장 경제적인 방법으로 최선을 다하도록 만드는 것에서 효율성이 생겨난다고 주장했다. (23)

 

테일러에게 생산성 증가의 비밀은 '체계적인 관리' 그 자체였다. (24)

 

생산성 향상은 관료주의의 증가라는 부산물을 가져왔다. 표준화된 업무, 상세한 직무명세서, 상명하달식 명령체계, 그리고 계층화된 보고체계들을 수반하는 관료구조 없이 어떻게 노동의 기계화라는 테일러의 목표를 달성할 수 있을까?

 

이렇게 우리는 여전히 테일러의 방식대로 일하고 있고, 베버가 만든 조직구조에서 살고 있다. 21세기 새로운 경영과제의 대부분은 과거에도 이사회나 경영회의에서 논의되던 것들이다. 그러나 우리의 발전은 효율성과 관료제에 기초한 경영 패러다임에 의해 현재까지 강요 받고 있다. 아직도 우리 대부분은 여전히 강아지처럼 생각하고 있다. (25) ★★★★★

테일러의 과학적 관리법과 베버의 관리조직이론은 현대 기업 내에서 가장 흔히 볼 수 있는 관리기법이 되었다. 시대의 변화를 깨치는 게리 해멀의 통찰에 박수를 보낸다. 현대 경영의 르네상스는 무엇으로 어디에서 꽃필 것인가. 창조 경영, 인간 경영, 모성 경영 자연적인 인간의 본성에 부응하고 그것들을 통해서 동기부여 되는 경영에 어떤 이름을 붙여야 할지 기대된다.

 

사실 대부분의 임원들은 낡은 패러다임의 열렬한 지지자이면서 관료제의 일원일 뿐이다. (26)

"나는 아니다," 라고 자신 있게 이야기 할 수 있는 관리자, 경영자가 얼마나 될까?

 

진정한 발전은 혁명을 필요로 한다는 쿤의 주요 논제는 논란의 여지가 없다는 것을 우리는 이미 알고 있다. 혁명적인 발전 없이는 다음 S자 곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다. (26) ★★★

 

20세기 초에 그랬던 것처럼 21세기 초반 2,30년 사이에 경영방식이 급진적으로 변할 수 있을까? 나는 그렇게 믿는다. (27)

 

우리 모두는 기존의 패러다임에 사로잡혀 있고, 대부분은 현재 기득권을 가지고 있다. (27)

 

혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. (28)

 

 

02. 진정한 경쟁우위를 위하여

다른 종류의 혁신과 비교했을 때 경영혁신은 경쟁우위에서 극적이고 지속적인 창조를 가능하게 만드는 엄청난 힘을 가지고 있다. (29)

 

경영혁신은 관리업무를 수행하는 방법을 대대적으로 변화시키거나 기존의 조직형태를 수정해 조직이 목적하는 방향으로 나아가는 것을 뜻한다.  경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다. (30)

 

한 세기에 걸친 경영 이론을 통합해보면 경영원칙의 실행에는 주로 아래 사항들이 포함된다.

 

• 목적 세팅과 계획
• 동기유발
• 협동과 통제
• 인적자원 개발과 할당
• 지식의 축적과 적용
• 자원의 수집과 배정
• 관계형성과 육성
• 주주요구의 충족

 

어떤 일을 처리하기 위해 극적인 변화를 가져오는 활동들은 모두 경영혁신으로 분류될 수 있다.

경영혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치창조를 포함한다. 회사는 사업체, 부서, 작업그룹, 공급자, 파트너, 고객의 연합으로 구성된다. 이러한 요소들을 연결하는 새로운 방법이 경영혁신이 될 수 있다. (30)

 

운영혁신이 회사의 사업 프로세스(조달, 제조, 마케팅, 주문수행, 고객지원등)에 집중하는 반면 경영혁신은 회사의 경영 프로세스(매일 수행되는 일들이 어떻게 이뤄져야 하는지를 결정하는 일상적인 활동과 방법들)를 목표로 한다. (31)

운영혁신과 경영혁신의 구분

 

경영프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다. 중간 크기의 조직에서조차 절차를 바꾸지 않고 경영을 바꾸는 것은 불가능하다. (32)

 

도요타의 성공은 효율과 품질을 추구하는 혹독함 속에서도 정규직 근로자를 활용하는 능력에 바탕을 두고 있다. 40년 넘게 끊임없이 개선을 시도한 도요타의 능력은 평범한 종업원도 복잡한 문제를 해결할 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 강화되어 왔다. (33)

혁신의 방향이 어디를 향하고 있는지 점검해야 한다. 과거에 집중되었던 현장에서의 카이젠(改善)이 최근에는 도요타의 존립에 위협을 가하는 사건들이 발생했다. 혁신과 참여라는 애초의 목적이 단지 비용절감이라는 일상에 파묻힘으로써 본연의 기능을 상실한 기계적 장치의 결함까지 불러온 것이다. 혁신의 본연의 목적을 확인해야 하는 사례라고 할 수 있겠다.

 

프랑스 혁명 이후 나폴레옹은 민족주의 불씨를 활활 지펴 역동적인 군사력을 이끌어내는 데 성공했다. 시민들은 '프랑스의 영광'을 위해 기꺼이 열광적으로 전쟁에 참가했고 그 어떤 봉건제도도 이들의 맹렬한 기세에 맞설 수는 없었다. (37)

모든 일에 있어서 가치와 목적은 대단히 중요하다. 전쟁에 있어서 목숨을 기꺼이 내어놓은 수 있는 명분을 만드는 것.

 

경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규프로그램의 하나여야 한다. (38)

대부분 혁신활동은 부외활동이자 소소한 것들의 개선활동으로 그치는 경우가 대부분이다. 혁신을 직원들을 동기부여 시키는 차원에서의 품질관리 활동이나 비용절감 활동이 아닌 기업의 핵심적인 활동으로 인식하고 전개할 때 경영혁신이라는 시도는 효과가 있을 것이다. (도전, 체계, 지속)

 

도요타의 성공이 직원들의 역량과 리더들의 책임감을 아우르는 완전히 다른 원리에 바탕을 두고 있다는 것을 우리가 마침내 인정하게 된 것은 단지 5년밖에 되지 않았습니다. (39)

 

도요타는 모든 직원들의 내면에 끝없는 개선 아이디어를 낼 수 있는 비범한 재능이 있음을 알았다.  반면, 미국 자동차 회사들은 현장 근로자의 기여도를 줄이는 대신 전문가에 의한 품질과 효율성 향상에 의존하려는 경향이 강했다. 헨리 포드는 심지어 “나에게 필요한 건 사람들의 두 손 뿐인데, 왜 꼭 머리가 붙어 있는가?” 라는 불만을 가질 정도로 당시 미국 기업들은 현장에서 일하는 직원들의 지성을 무시하는 경향이 있었다. (40)

 

한 회사의 기본원칙이 전통적인 생각과 멀리 있을수록 경쟁 회사들이 이를 이해하고 따라잡는데 좀 더 많은 시간이 걸리게 된다. (40)

 

경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만을 얻을 수 있을 뿐이다. 이는 몇 가닥의 실크로 페르시아 카펫을 흉내 내려는 것과 유사하다. (42)

 

 

 

[표 2-1 혁신단계] (44)

 

혁신적인 제품만으로는 어느 한 기업이 장기간 산업 내에서 리더십을 지킬 수 있도록 하는 데는 한계가 있다. (45)

 

전략혁신은 기존 기업들을 꼼짝 못하게 만드는 대담하고 새로운 비즈니스모델이다. ... 킬러비즈니스모델은 혁신가에게 수십억 달러에 달하는 시장가치를 만들어줄 수도 있지만 독특한 비즈니스모델은 경영 시스템보다 쉽게 파악되고, 그런 다음엔 그 효력을 잃고 만다. (45)

 

혁신은 숫자 게임인 만큼 더 많은 시도를 할수록 더 많은 수익을 얻을 수 있는 기회를 갖게 된다.

혁신은 또 다른 특징은 아무리 대단한 아이디어이고 심지어 이것이 제대로 이루어진다고 하더라도 단 하나의 혁신만으로는 영원한 경쟁우위를 유지할 수는 없다는 것이다. (46)

 

대부분은 새로운 경영에 대한 창조나 발명보다는 베스트 프랙티스의 전파와 보급에 초점을 두고 있다. (47)

 

대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. 과학자나 마케터, 전략가들과 달리, 관리자들의 역할 중심에는 혁신이 자리잡고 있지 않아서다. 대부분의 회사에서 관리자들은 선발과 동시에 교육을 받고 같은 일을 좀 더 효율적으로 수행하는 능력에 대해 보상을 받는다. (48)

 

많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다. 반면 연구개발 종사자와 제품개발 전문가들은 빅 히트작이 곧 생겨나리라는 믿음으로 하루하루를 버티고 있다. (48)

 

직원 스스로 회사 업무에 대해 흥미를 가질 수 있도록 하는 데는 한계가 있다고 주장한다. 이러한 한계들이 실제로 이루어지는 것이든 상상에 의한 것이든, 경영진들이 이런 한계를 인정하기 때문에 관리자들의 상상력이 부족해지고 그 결과 경영혁신에도 소극적으로 대처하는 것이다.

믿음이 다한 곳에 무엇이 있겠는가. 어떤 희망을 노래한단 말인가.

큰 변화를 꿈꾸고 상상하자. 운영상, 제품라인 상의 혁신이 아니라 기본적인 기업가 정신에서의 혁신을 기도하자. 이런 생각은 완전히 새로운 사람이 되는 것 만큼이나 어려운 일일지 모른다. 하지만 가능하도록 혼신의 노력을 다한다면 다른 경쟁자들의 도태를 높은 산에서 보게 될 것이다.

 

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다. (49)

문제인식 능력이 문제해결 능력보다 우선이다. 

 

큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더위는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다. (50)

 

혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다. (50)

 

대담하고 새로운 경영 아이디어를 실험하기 위해 꼭 큰 모험을 할 필요는 없다. (50)

 

큰 문제를 해결하기 위해서는 <정교함, 독창성, 용기>가 필요하다. 특히 문제가 중요하고 흥미로울 때 인간의 이런 특성은 발휘된다.  실한 퀘이커 교도였던 테일러는 효율성에 대한 일편단심을 가지고 있었다. (51)

나에게 이런 것은 무엇이냐? 근로자 행복 프로젝트, 일과 삶의 균형, 직장인을 살피는 것이 그래서 그들이 모든 것을 새롭게 정의해 보는 것이 향후 3년간의 나의 임무이다. 그래서 나는 이런 소명을 위하여 다시 조직으로 들어갈 것이다. 나는 나의 주제를 위하여 정교함, 독창성, 용기를 발휘하여야 한다.  

 

경영의 역사에 테일러가 가장 영양을 미친 두 가지를 들라면 선례를 깨는 경영혁신의 기회를 최대화하는 법과 필연적이면서 영감을 주는 훌륭한 문제에 헌신하는 것이었다.

 

어려운 도전에 초점을 맞추려면, 목표를 보다 작고 다루기 쉬운 요소로 나누어야 한다. 이것은 당신의 에너지를 하위문제에 집중하게 만들어 당신의 혁신에 대한 노력의 결과를 최대화하도록 도울 것이다. (52)

 

진짜 도전은 진단이 아니라 치료이다. (52)

 

부족한 것은 통찰력 있는 분석이 아니라 진짜 대담하고 창의적인 대안을 가진 혁신가 집단이다. 이들은 경영을 처음부터 다시 재발명할 수 있는 끈기를 지니고 있어야 한다. (52)

 

해결은 문제를 제대로 파악한 후에야 가능하다. (53)

 

기업들이 갑자기 이렇게 쇠퇴해버리는 현상은 무엇을 의미할까? 세계의 경영자들이 갑자기 멍청해져서? 아니다. 평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스 모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급부상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다. 앞으로 다가올 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험 받게 될 것이다. (54)

새로운 방법, 새로운 재능, 새로운 시도들...다니엘 핑크의 <새로운 미래가 온다>가 생각난다.

 

거대한 변화는 항상 위기에 의해 촉발되고 톱다운 방식의 메시지, 이벤트, 목표, 실행방식이 수반되는 프로그램으로 이루어진다. 안타깝게도 이런 변화는 기회를 잡아 이루어지는 것도, 상시적으로 이루어지는 것도 아니며, 기업 스스로 배워 적응할 수 있는 본연의 능력에 의한 것도 아니다. (55)

외부의 작용에 의해서 어쩔 수 없이 선택한 변화는 본질적인 변화라 할 수 없다. 그리고 많은 대가와 희생을 치뤄야 한다. 일상에서 사전적으로, 자발적으로 참여적으로 이루어지는 변화를 모색해야 한다. 변화는 과제가 되어서는 안 된다. 일상에 침투된 생활의 힘이 되어야 한다. 

 

자연적, 자동적, 반사적…..자동적이고 자연스러우며 반사적이라는 용어는 기업의 큰 변화를 설명할 때 사용하는 전형적인 단어는 아니다. 그러나 이 말을 잘 이해해야 큰 변화를 만들어낼 수 있다. 위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다. (56)

 

변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무엇인가가 나타나면 처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지못해 방어적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다. (56)

 

확실한 증거가 없는 경우, 경영진들은 기업 변방의 개인들이 알려주는 알람소리에 그다지 신뢰를 갖고 있지 않다. (57)

그렇다. 같은 이야기라 할지라도 컨설턴트가 하면 귀가 솔깃하지만 직원들이 하면 그저 근거 없는 이야기기이고 의욕 정도만 칭찬하는 것으로 끝나는 경우가 얼마나 많은가. 그렇다고 모든 아이디어에 증거를 댈 수도 없는 노릇이다.

 

혁신은 힘의 법칙을 따른다. 즉 1천 개의 별난 아이디어 중 오직 100개만이 실행할 만한 가치가 있고, 이중 투자할 만한 가치가 있는 것은 10개에 불과하다. 그리고 단지 몇 개의 아이디어만이 궁극적으로 성공을 거둘 수 있다. (58)

 

민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 항상 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다. (59) 

 

대부분의 회사에서 관리자의 힘이란 자신이 관리하고 있는 자원과 직접적으로 관련되어 있다. 즉, 자원을 잃는 것은 바로 영향력을 잃는다는 뜻이다. (59)

그렇다. 이렇게 생각하는 관리자들을 상대하느라 얼마나 많은 힘을 소진했던가. 자신의 팀원을 한 명 내어놓았느니 새로운 팀원을 한 명을 보충해 달라고, 자신의 사업부의 중요성을 무시하는 것이냐고 항변하는 관리자를 얼마나 많이 보았던가. 그들에게 나는 어떤 말을 할 수 있는가. 그 말에 답을 못하면 예나 지금이나 나는 변함없이 무능한 것이다.

 

많은 회사들은 혁신과 창조적 파괴를 강조하는 슘페터적 경쟁(Schumpeterian competition)의 거센 바람으로부터 단절되어 있었다. 이런 상황에서 규제장벽, 특허권보호, 유통독점, 소비자의 정보부족, 소유권 제한, 규모의 경제, 수입제한, 자본 장벽 등의 진화론적 경쟁(Darwinian competition)으로 인한 이윤감소로부터 기존 산업들을 보호하는 방파제 역할을 해왔기 때문이다. (62)

진입장벽이 붕괴되고 유능한 경쟁자들이 넘쳐나며 고객의 힘이 점점 세지면서 기업들의 수익은 향후 수년간 점점 줄어들 전망이다. 이러한 가혹한 세계에서 많은 기업은 혁신에 불을 지피든지 아니면 저임금을 통해 비용을 줄일 수 있는 나라로 옮겨가든지 둘 중 하나를 선택해야 하는 상황에 직면할 것이다. 하지만 두 번째 전략은 언제 그것 또한 전략적 우위가 없어질 지 알 수 없는 노릇이다. 대응전략이라기 보다는 회피적인 전략이다. 

 

만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. (65)

 

평범한 근로자도 특별한 혁신가가 될 수 있다는 사실을 믿는 경영진은 소수에 불과하다. (66)

지금 있는 근로자는 평범하고 크게 쓸모가 없다고 인정하는 것이 경영자들의 인식이다. 그래서 항상 외부로 눈을 돌린다. 직원들은 잠들어 있는 거인을 깨워 달라고 특별한 혁신가가 될 수 있는 환경을 원하지만 경영자들은 외부에서 적절한 인사를 찾고, 그 인사를 데려와 어쩔 수 없는 사람으로 만들어 버린다.

 

사실 창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다. (66)

 

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스 모델의 타고난 우수성에 대한 믿음, 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다. (67)

 

흔히 사람들이 믿고 있는 것과는 반대로 대기업에서 혁신을 가장 방해하는 것은 위험을 감수하지 않으려는 안일함이 아니다. 때때로 대기업은 크고 무모한 위험을 감수한다. 혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. (67)

우리가 흔히 생각하는 통설에 대한 뒤집기. 그의 장점이다. 우리가 일반적으로 생각하는 오류에 대해서 한꺼풀 더 벗겨내는 그의 통찰에 박수를 보내지 않을 수 없다.

 

대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다. (68)

 

혁신과 관련하여 회사의 확고한 믿음은 비용보다 훨씬 커다란 부채가 될 수도 있다. ...더욱 나쁜 것은 누구의 아이디어가 채택되고 누구의 것이 좌절될 것인지를 결정하는 사람은 대부분 고위 경영진이라는 것이다. 이는 반드시 바뀌어야 한다. (68)

경영자는 과거의 성공적 경험에 기대어, 그리고 그 자리까지 올라와 있는 출세적 가치관을 너무 빠져 있다. 근거 없는 자신에 대한 신뢰는 스스로뿐만 아니라 조직전체를 위험에 빠뜨릴 수 있다는 것을 알아야 한다. 집단 지성의 힘을 빌리는 지혜를 찾아야 한다.

 

당신이 회사의 모든 느슨함과 여유를 쥐어짠다면, 혁신의 여지도 그만큼 사라진다는 것이 문제다. 혁신은 상당한 시간을 필요로 한다. 즉, 꿈을 생각하고 이를 반영하며 배우고 또 개발하고 실험할 시간들이 주어져야 한다는 것이다. 그리고 이는 당신이 책상 위에 발을 얹고 허공을 응시할 수 있을 만큼 방해 받지 않는 연속적인 시간이어야 한다. (68-69)

 

“정보경제 시대에서 가장 중요한 생산성의 요소는 창의성이다. 촌각을 다투는 조급함이나 출퇴근 시간처럼 정해진 테두리 안에서는 흥미로운 그 어떤 것을 창조하는 것이 사실상 불가능하다.” (69) 

직원들을 사각의 틀에서 벗어나도록 하였으면 좋겠다. 사각의 빌딩, 사각의 사무실, 사각의 회의실, 사각의 책상 규칙과 의무에 매몰되어 있는 우리의 창조성을 뛰어 놀게 할 수는 없을까. 아!!!!! 고작 시키는 일이나 하는 인생이 되지 않게 할 수는 없는가.

  

바쁜 환경에서 사람들의 주의력은 수천 개의 작은 파편처럼 산만해지고 만다. 바로 생각할 시간이 없다는 게 문제다. ... 별로 중요하지 않은 일들을 포기할 권리를 갖지 못한다면 창의력은 대부분 잠재된 상태로만 남아있게 될 것이다. ... ‘느슨함’도 효율적인 비용구조를 만드는 것과 마찬가지로 제도화되어 있는가? (69)

 

당신 동료들에게 우리 회사의 뚜렷한 특징을 설명해달라고 부탁해보라. 뛰어난 적응력과 창의성을 말하는 사람은 거의 없을 것이다. 그러나 만약 인류가 다른 동물들과 다른 점을 말해보라고 하면 회복력과 창의성을 가장 많이 언급할 것이다. (70)

거꾸로 하는 경영, 거스르는 관리, 통제와 명령 이런 것들에 너무나 익숙하여 당연한 이치로 받아들이는 개인 스스로의 변화 또한 기업의 혁신만큼이나 필요하다.

 

수많은 사람들이 매일 직장에 나가지만, 그들 대부분은 몽유병 환자나 다름없다. 그들의 잠재력을 체계적으로 활용하지 못하는 조직이 낳은 결과다. (71)

조직의 혁신을 위해서 그들의 힘을 활용하지 못하는 것은 조직, 최고경영자, 리더들의 책임이다. 하지만 자신의 혁신을 위해서 자신을 믿고 자신의 힘을 활용하지 못하는 것은 각 개인의 책임이다. 몽유병 환자를 받아주는 곳은 직장이지만 몽유병 환자가 된 것은 자신임을 잊지 말자. 나를 몽유병환자로 만든 원인을 외부에서만 찾는 것은 어리석음이다. 

 

대략 85퍼센트의 근로자는 그들이 할 수 있는 것보다 더 적게 몰입하고 있다는 것이다. 이것은 인간의 능력을 낭비하고 있다는 뜻이며, 왜 많은 조직들이 거기서 일하는 사람들보다 능력이 떨어지는지를 설명하는 데 많은 도움을 준다. (72)

 

인간의 본성과 조직의 본성이 당황스러울 정도로 차이가 나는 것에 별로 놀라지 않는 것처럼 보인다. 과거에는 이런 부조화를 무시하는 것이 가능했을지도 모르지만, 적응력과 혁신이 성공의 필수조건이 되어버린 현재에는 이런 부조화는 더 이상 방치할 수 있는 문제가 아니다. 그러므로 직원들이 자신의 모든 능력을 업무에 헌신하는 경영 시스템을 발명해야 한다. (72)

표로 한번 만들어 보자. 인간의 본성 :  회사의 현황을 특징으로 대비시켜보는 것도 의미 있는 작업이 될 듯하다. 앞에서 살펴보았던 창의적 특징을 포함하여 사용하는 용어를 살펴보는 것도.... 가령 우리는 일상에서 행복, 사랑, 자유, 재미 등을 이야기하지만 회사에서는 효율, 성과, 기준, 목표, 일탈 등을 이야기한다. (예 : 의지가 강한 인간의 본성 : 온순한 종업원...)

 

열정 35퍼센트

창의성 25퍼센트

추진력 20퍼센트

지성 15퍼센트

근면 5퍼센트

복종 0퍼센트

사람이 없다고 말한다. 인재가 없다고 말한다. 이것의 이면에는 스스로 열정과 창의성으로 일하는 사람이 없다는 이야기와 비슷하다는 생각이다. 스스로.... 하지만 회사에서 기존 직원들의 열정과 창의성을 살리기 위해서는 그다지 고민을 하지 않는다. 이미 너희는 그런 사람이니까....포기하는 것인가. 밖에서 찾지 말고, 안에서 육성할 수 있음을 알았으면...

 

지식은 어떠한가? 최근 몇 년동안 우리는 지식경제 시대로 진입했다고 말해왔지만 지식 그 자체는 이미 저부가가치 상품으로 전락했고 점점 더 경쟁우위를 창출할 수 있는 힘도 잃어갈 것이다. (74)

다니엘 핑크의 새로운 미래가 온다에서 지식사회를 바라보는 관점의 기조와 매우 흡사하다. 인터넷 시대가 보편화 됨으로써 정보, 지식의 경쟁우위는 언제라도 대체가능한 우위가 되고 말았다. 이런 흐름에서 우리가 정보와 지식을 경쟁우위로 유지하려면 단편적인 지식을 해석하고 새로운 혜안으로 엮어내서 자기만의 이야기를 만들어야 한다. 지식의 융합, 해석능력이 지식을 꽃피우게 하는 능력이다.

 

그들은 조직을 감독하고 통제하며 관리하기 위해 돈을 받는다. 그러나 오늘날 가장 가치 있는 인간의 능력들은 관리하기 매우 어렵다. 경영도구를 통해 사람들을 순종적이고 근면하도록 강요할 수는 있지만 그들을 창조적이거나 몰입하게 할 수는 없다. (75)

 

"참가자들을 최대한 활용하는 방법은 더 많이 관리하는 것이 아니라 덜 관리하는 것이다." (75)

 

그룹에 헌신을 다한 모든 사람들이 자원이 없고 기술이 부족하다는 것을 두려워하지 않고 함께 무엇을 이룰 수 있는가에 더 많은 관심을 가졌다는 점이 중요하다. 요컨대 그 시간 동안 당신은 커뮤니티의 일부였다. (76)

 

관료제에서는 주어지는 일을 당신이 하는 대가로 돈을 받는 계약이 교환의 기본이다. 그러나 커뮤니티에서는 변화를 가져오거나 당신의 재능을 발휘할 기회의 대가로 당신의 노동을 공급하는 자유의지가 곧 교환의 기준이 된다. 당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다. 관료제에서 충성심은 경제적 종속관계의 산물이지만 커뮤니티에서 헌신과 참가는 그룹의 목표와 개인의 목표가 부합한다는 것을 기반으로 한다. (77) ★★★★★★★★★★★

기업에서 사람을 보는 관점의 변화가 필요하다. 생산성을 위해 투입되는 자원(Resource)의 하나로 본다면, 즉 노동력이라는 관점에서 사람을 본다면 그들에게 경영의 미래를 맞이할 기회는 오지 않을지도 모른다. 이제는 종업원을 파트너로 인식하여 그들과의 관계(Relationship)를 어떻게 이상적으로 그려나가느냐가 경영의 미래에 대한 핵심이 아닐까 생각해본다.

내가 일해 왔던 인사의 분야. 내가 고민했던 인사의 기능과 역할 그것은 Human Resource의 HR에서 Human Relationship으로 HR로 변화할 때 나의 직업에도 미래가 있을 것이다.

 

독창성과 창의성, 그리고 열정은 우리에게 주어진 커다란 선물이다. 근로자들이 매일 매 순간마다 '줄 것이냐' 또는 '말 것이냐'를 선택하는 자선 행위와 비슷하다. 이것들은 명멸에 의해 관리될 수 없는 것들이다. (78)

 

CEO는 단기적으로 직원들에게 열정적인 흥분을 만들어낼 수는 있지만 지속시킬 수는 없다. 그러나 충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. (79)

 

도덕적 명령은 임직원을 쥐어짜기 위해 만드는 것이 아니다. 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다. ...

아름다움과 진실, 사랑, 서비스, 지혜, 정의, 자유 등은 오랜 세월 동안 사람들이 특별한 성취를 이룰 수 있도록 도와준 도덕적 명령들이다. (79)  

 

"우리는 어떤 결과를 위해, 그리고 누구의 이익을 위해 열정을 바치고 있는가? 그리고 우리는 진실로 독창적이고 창의적인 목적을 위해 열정을 다하고 있는가?"

구성원들을 한 목소리로 하나의 가치를 이야기하게 할 수는 없지만 묵묵부답 그것이 무엇인지 조차도 모르고 다닌다는 것은 몽유병환자들이 모여있는 병동과 다름없다. 자신이 왜 일하는지 조차도 모르고 일하는 것은 슬픈 일이다. 뿌리 깊은 패배주의. 그것을 직장인의 겸손이라고 오해하는 무지. 

 

 

part 2. 경영혁신의 현장

 

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다 - 홀푸드

 

홀푸드의 상점들은 고객들이 쇼핑하는 게 허드렛일이 아니라 새로운 요리를 위한 모험처럼 느낄 수 있도록 진열대를 구성했다. (87)

 

홀프드 경영모델의 모든 요소들은 근본적으로 지방분권의 정신을 준수하고 있음을 알 수 있다. (89)

 

“당신의 성공을 만드는 것은 멀리 있는 관리자가 아니라 바로 당신 자신이다.” (90)

우리는 착각에 빠져있다. 이유는 착각이 우리를 변명할 수 있도록 해주기 때문이다. 많은 직장인들이 회사 때문에 상사 때문에 동료 때문에 어쩔 수 없다고 이야기한다. 자신은 전체를 바꿀 수 있는 힘이 없다고 이야기 한다. 요구되는 것은 전체를 바꾸라는 것이 아니라 자신을 바꾸라는 것이다. 회사원 아무개씨의 비문 "아무개. 위대한 일을 할 수 있었다. 하지만 그는 상사 때문에 아무 것도 하지 못하고 죽었다." 비웃을 일이다. 

 

다른 많은 기업과 달리 홀푸드의 일선 종업원들은 고객을 위해 옳은 일을 할 자유와 이익을 위해 옳은 일을 할 인센티브를 동시에 갖고 있다. (90)

 

자율과 책임의 단단한 연결은 직원들의 동기부여에 필요한 노력과 관료적인 통제를 줄여준다. (90)

 

어떤 종류의 업무와 사람들이 가장 많은 급여를 받는지 알기 때문에, 이러한 급여 비교를 통해 직원들 스스로 자신의 기술을 개발하고 새로운 책임을 맡기 위해 노력한다. (91)

대부분의 기업들은 각 개인의 연봉을 기밀로서 간주한다. 그래서 자신의 연봉을 타인에게 이야기할 경우 회사에서 인사상의 불이익을 받는다. 근로자를 의심하고, 시기하고 질투하여 문제가 발생할 것이라는 부정적인 견해를 바탕으로 한 관리의 일면이다. 이 부분을 읽고 참으로 부러웠다. 사내에 비밀이 없도록 모든 것을 오픈하고 서로 신뢰하고 그래서 동기부여 받는 조직의 문화!!!!

 

홀푸드의 한 고위 간부는 "우리는 MBA에서 말하는 브랜드 성장에 관해 생각하지 않는다. 우리는 단지 우리의 사명에 충실히 따를 뿐"이라고 강조한다. (95)

근사한 이론을 따르기 보다는, 시장의 베스트 프랙티스를 따르기 이전에 자신의 가치관을 명확히 하는 것.

 

기존의 업체들은 새로운 비즈니스 콘셉트 그 이상의 것과 경쟁하고 있다고 보아야 한다. 그들은 커뮤니티와 미션, 그리고 완전히 다른 경영철학과 싸우고 있는 것이다. (95)

그래서 무늬만 따라 해서는 본질을 가질 수 없다. 베스트 프랙티스를 수억의 돈을 주고 분석한들 무엇하겠는가. 분석해서 우리와 대비해 보고 우리의 문제가 어디에 있는지 안다고 해서 우리의 DNA가 다른 것은 대체된다고 생각하는 생각은 어찌 보면 순진하다. 우선해서 고려하고 바뀌어야 하는 것은 경영을 선두에서 이끄는 리더들의 철학의 변화에 있다.

 

‘두려움이 아니라 사랑을 바탕으로 한 조직’ .... 직원들이 최선을 다해 일하지 않는 것은 별로 놀라운 일이 아니다. 이와 반대로 직원을 사랑한다는 것은 매우 분별 있고 현명하게 보이긴 하지만 실제로 직원들은  존경 받기 보다는 종종 무시를 당하고 있는 것이 현실에 더 가깝다. (96)

 

홀푸드는 여러 방면에서 상충관계에 있는 원칙들을 조화롭게 잘 활용할 줄 아는 회사다. 자유와 책임, 커뮤니티와 경쟁, 사회적 사명감과 고수익 등이 대표적이다. 이러한 원칙들 간의 긴장 상태를 조심스럽고 훌륭하게 조율해 기업을 경영하는 것이 바로 홀푸드의 성공 핵심이다. (97)

 

기업들은 자준 기업 내 어려운 상충관계를 회피하려고만 든다. 모순적 가치를 조화시키는 것이 그들에게는 곧 고통이기 때문이다. 그래서 그들은 거부할 수 없는 숫자로 경영상의 목적이나 목표를 알려주는 측정지표나 프로세스, 의사결정 규칙 등을 도입해 사용한다. 전통적으로 일반 기업에서는 단기계획이 장기계획을 이기고 원칙은 혁신을 압도하며 내부 경쟁은 협동을 몰라낸다. 이에 반해 매캐이처럼 성공적인 경영 혁신가는 양립할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다. (98)

 

 

05. 혁신 민주주의를 확립하다 - 고어

 

당신의 멋진 아이디어들은 경영의 무관심이라는 변기 속에서 흔적도 없이 쓸려 내려갔다. (100)

 

빌 고어는 경영진이 흔히 X이론관행에 Y이론을 약간 덧칠한다는 사실을 알았지만 애초부터 Y이론에 바탕을 두고 설립된 회사가 전혀 없다는 사실을 알아냈다. (103)

진정한 Y이론은 인간존중이라는 큰 가치, 큰 이념이다. 일반 경영자들이 담고 있는 가치보다 큰 개념이다. 큰 사람만이 큰 가치를 담을 수 있다. 그런 의미에서 진정한 Y이론을 실현되기 힘들지도 모른다. 아니 적용되는 기업을 찾는 것이 힘든 일일 것이다. 왜냐하면 대부분의 경영자는 직원들을 자신의 밑에서 일하는 일꾼으로만 보기 때문이다.

 

사람들이 기존 핵심사업에 들이는 노력만큼 새로운 사업을 찾아내려 애쓰는 회사를 만들 수는 없을까? (104)

 

홀푸드와 같이 고어의 핵심부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공통목표를 가지고 있다. "재미있게 일하면서 돈을 벌자" (104)

부럽다. 우리의 경영에도 이런 시도가 있었으면 좋겠다. 내가 할 수 있는 일이 이런 부분에 있지 않을까. 내가 창조하는 기업문화는 이런 것이 되어야 한다. 기업문화 창조가는 이벤트 창조가가 아닌 이념의 창조, 이상의 창조이자, 인간 본성에 부응하는 그런 창조여야 한다. 

 

대부분의 사람들은 형식적인 절차를 번거롭게 여기고 단도직입적으로 쉽게 일하기를 좋아한다. 그의 관점에서 볼 때 의문이 떠오르지 않을 수 없었다. 왜 권위적이고 형식적인 구조가 항상 먼저 있는 것일까? 고어의 믿음에 따르면 "권위적 계층의 허울"이라고 불렀던 비공식적인 관계 기반이 깔려 있었다. 그의 목표는 "허울을 제거하자" 였다. (105)

 

빌 고어는 권위적 조직의 단순성관 질서 때문에 계층조직이 기업에게는 피하기 어려운 유혹이라는 것을 깨달았다. 하지만 창의성과 개인의 자유를 일부러 질식시키는 조직은 그에게 혐오감을 일으켰다. 모든 잠재적 결점에도 불구하고 그는 계층구조보다 창살구조를 선호했다. (105)

 

동료들은 보스가 아니라. 팀을 위해 책임을 진다. (107)

 

고어 혁신의 주된 원료는 직원들이 임의로 쓸 수 있는 시간이다. 모든 직원들에게는 1주일에 반나절의 ‘장난 시간’이 허용된다. 그들은 나름대로 선택한 창의적인 주제를 연구하기 위해 온전히 그 시간을 쓸 수 있다. 그들이 주요 업무를 완수하기만 하면 된다. (108)

 

새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. (109)

 

빌 고어는 <헌신과 맹종의 차이>를 절감했다. 그가 흔히 얘기하듯이, "권위주의자들은 헌신하는 직원을 얻지 못하고 오직 그들에게 명령을 내릴 뿐"이었다. 고어의 굳은 신념에 따르면, 체념하여 맹종하기보다 기꺼이 헌신하는 것이 조직에 몇 배 더 소중한 가치를 지니고 있다. 고어의 또다른 이념의 핵심에는 이런 믿음이 깔려 있다. “모든 헌신은 스스로 우러나온다.” 실제로 이는 직원들이 업무분담과 책임을 동료들과 협의한다는 뜻이다. (110)

 

한번 이루어진 약속은 신성한 맹세라고 여겨야 한다. 따라서 신입직원들은 능력 이상의 책임을 지지 않도록 규칙적으로 주의를 받는다. 서투른 약속은 그들의 보상에 영향을 주기 때문이다. (110)

 

"만약 당신이 이곳에서 어떤 일을 해야 할지 다른 사람에게 물어본다면, 그들은 두 번 다시 당신과 함께 일하지 않을 것"이라고 말한다. (110)

 

고어에서는 사람들이 다방면으로 광범위한 호기심을 가졌다고 여기기 때문에, 아무도 단일 업무에 100퍼센트의 시간을 쏟아 부을 것이라고 예상하지 않는다. (111)

 

이 공식은 절대적이다. 많이 공헌할수록, 당신은 더 높이 평가 받고 많은 보수를 받을 것이다. 따라서 대부분의 직원들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니라 팀 동료에게서 나온다. (111)

 

빌 고어의 단순한 얘기를 빌어 부서가 특정 규모에 도달하며, '우리가 결정한다는 것'은 '그들이 결정한 것'으로 바뀌고 만다. 빌 고어는 더 큰 부서가 효율을 더 높이 올릴 수 있지만 관료주의도 함께 늘어난다고 생각했다. 그것은 동기부여를 떨어뜨리고, 함께 일하는 직원들의 인간관계를 방해할 뿐이다. (113)

 

고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다. 고어의 리더들은 혁신을 계획하기 어렵다는 것을 알지만, 혁신을 체계화할 수 있다고 믿어 의심치 않는다. (115)

 

일을 해내기 위해 직함에 의존하는 리더들은 고어모델을 부러워하는 것 못지않게 이를 불안스러운 시선으로 바라본다. 전통엔 얽매인 관리자는 권한과 지위가 분리된 조직의 현실과 직면할 때, 당연히 쩔쩔맬 수밖에 없다. (116)

 

대부분의 임원들에게 경영직함과 직책의 수준을 정확히 측정하여 권한과 일치시키는 것은 경영활동의 명확하고도 편리한 현실 중의 하나이다. 그렇다면 급진적 경영혁신이 흔히 조직 설계의 중심적 기둥을 부수는 것은 놀랄 일도 아니다. … 권한의 재분배는 조직의 적응력을 높이고 혁신적이게 만들며 수익성을 올리기 위한 주된 수단 중의 하나이다. (117)

 

다른 사람들이 기꺼이 관습적인 경영방식의 지혜들을 노트 여백에 메모할 때, 빌 고어는 장 전체를 뜯어고쳤다. (118)

어쩌면 이렇게 멋진 비유를 생각해 낼 수 있는가.

 

자문해보라. 나는 충분히 큰 꿈을 꾸고 있는가?

 

 

06. 빠른 진화를 경쟁우위로 - 구글

 

급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다. (123)

 

"저희는 몇 년 내에 또 다른 많은 신제품을 출시할 겁니다. 하지만 고객들은 늘 그렇듯이 자신들에게 필요한 제품만을 기억하겠죠." (124)

 

‘70-20-10’ 이라고 알려진 이 방침이 규정하는 것은 다음과 같다. 연구원 인력의 70 %는 기초사업을 업그레이드 한다. 20%는 ..... 핵심사업을 발전시키는 데 집중한다. 나머지 10%는 ...부가적인 아이디어에 집중한다. (127)

 

회사 설립 당시부터 두 창업자는 재미있는 회사를 만들고 싶어했다. 세상에서 가장 재미있는 문제를 다루고, 일하는 것 자체가 활력이 되며, 기대 이상의 성적을 올리는 똑똑한 사람들로 가득 찬 곳이 바로 그들이 꿈꾸던 회사였다. (127)

 

“인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다.” (128)

얼마나 직관 있는 통찰인가.

 

재치가 번뜩이고 똑똑한 A급 사람은 A급 사람과 일하고 싶어한다. 문제는 B급 사람에게 A급 사람은 위협적인 존재라는 것이다. ..... 당신이 미처 알기도 전에 우둔화 과정은 굳어져 역전이 불가능해진다. (129)

 

채용 과정은 가혹할 정도로 까다롭지만, 그들은 이런 방법을 통해 평범한 사람을 걸러낸다. (129)

이렇게 채용된 사람이 나가지 않도록 매력적인 업무환경을 갖추는 것이 중요하다. 어렵게 뽑은 사람이 쉽게 나가면 어렵게 뽑는 절차는 항상 나간 사람들의 빈자리를 쫓느라고 채용정신을 유지할 수가 없게 된다. 모든 정책은 톱니바퀴처럼 맞물려 있다. 어느 한 곳이 무너지면 조직의 정신 자체가 붕괴될 수 있음을.

 

회의하는 동안 지위나 특권이 회의를 짓누르지도 않았다. (130)

 

"무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다."

동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. (132)

이상적인 관리가 나아가야 할 방향!! 관리가 필요 없는 관리!!

 

지난친 감독이 혁신에 방해가 된다는 것은 곧 분명해졌다. "나는 할 수 있다고 생각한다"라는 구글의 기업문화가 "당신은 할 수 없다"라는 관료주의의 위험에 빠졌다. (132) 

 

구글의 통제는 관리자 대 부하가 아니라 동료 대 동료의 입장이 더 많다. (133)

 

구글은 아이어의 얘기대로 가치를 높이지 않으면서도 시간과 비용이 많이 드는 '지나친 장식'을 하지 않는다. (133)

 

구글의 소프트웨어 연구원들에게 회사의 70-20-10 방침은 자신의 열정을 추구하는 자유와 같은 개념이다. (134)

 

20퍼센트의 규칙은 여러 가지 중요한 성과를 가져왔다. 우선 단기적 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100퍼센트 소진하지 않도록 막아준다. (135)

중요한 관리의 포인트이다. 대부분의 시간을 우리는 별로 중요하지 않은 일들에 소진한다. 에너지를 분출할 수 있는, 몰입할 수 있는 부분을 회사는 끊임없이 제공해야 하고 중요하지 않은 일들은 과감하게 우리의 커뮤니케이션 라인에서 제거해 나가야 한다.

 

"만약 당신이 절대 명령을 원한다면, 해병대에 들어가면 된다." (135)

통쾌하지 않은가.

 

진화에 적응하는 능력은 전략에서 빚어진 산물이 아니라 끊임없는 실험의 결과이다. .... "우리의 목표를 야구에 비교한다면, 타석에 많이 들어가는 것과 같습니다.” (135)

우리는 베스트프랙티스를 이야기할 때 많은 돈을 들인 일회성의 컨설팅이 그들을 성공으로 이끌었으리라는 선입견을 갖거나 아주 탁월한 경영철학을 가진 경영자가 그들을 구원으로 이끌었으리라고 생각한다. 하지만 그들의 성공 뒤에는 90%가 넘는 실패가 패잔병의 잔해처럼 널려져 있음을 잊지 말자.

 

굴레를 싫어하고 주로 자신의 호기심에 따라 대답하는 인습 타파주의자들로 가득한 회사를 운영하는 것은 쉽지 않다. 사실, 이런 상황에서 직원들을 관리하는 방법은 크고 작은 의사결정을 그들의 집단적인 지성에 맡기는 것뿐이다. 이를 위해서는 개방성, 투명성, 그리고 많은 수평적 의사소통이 필요하다. (139)

 

“우리는 사람들이 무엇인가를 찾아내려고 할 때 그것을 도울 뿐입니다.” (140)

 

인간관계를 맺고, 의견을 말하고 공유하며, 잡담하고, 창조하며, 웃고 배우는 일과 마찬가지로 인간답게★★★★★★ 일할 환경을 만들어주는 경영혁신은 성공할 확률이 가장 높고, 회사도 그 덕분에 최고의 인재를 뽑을 수 있다. (141)

과거 생산 공정의 부분처럼 비인적 개념의 상대개념은 아니지만 인간의 본성에서 멀어져 있는 경영과 관리의 방식으로 해석하자면 크게 다른 것도 아니다. "인간답게" 일할 수 있는 환경을 조성하는 것이 경영, 관리가 시작해야 하는 미래를 위한 첫 걸음이자 시작해야 할 고민의 첫 대목인 것이다.

 

인간 정신에 위배되지 않으면서 자유롭게 일할 수 있다. 이제는 당신이 진지하게 정성을 다해 미래의 경영을 만들 시기이다. (143)

이런 부분을 접하노라면 그를 향해서 이렇게 외치지 않을 수 없다. 오빠 오빠!!!!!

 

 

part 3. 경영의 미래를 상상하라

 

07. 익숙한 것에서 탈출하기

혁신에 대한 각본을 완벽하게 작성할 수 없을지라도 올바른 요소를 수집하여 순간적으로 "그래, 바로 이거야!" 라고 함성을 지를 기회를 많이 늘릴 수 있다. (147)

 

부동심, 참신한 원칙, 실험정신 등은 경영을 재정립하는 체계적 접근방법의 기초이다. (148)

 

출발하려면 당신은 혁신의 최대 강적인 검증되지도 않고, 현상유지만을 하게 만드는 편견과 싸워야 한다. 누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다. (148)

 

“낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.” (150)

 

물 밖의 세상을 상상조차 못하는 물고기처럼 대부분의 사람들은 자신의 경험에 없던 경영방식을 생각해낼 수 없다. (150)

 

에스키모에게 눈에 관련한 단어가 압도적으로 많듯이 관리자들에게는 위계질서에 관련한 단어가 매우 많다. (150)

 

역사를 돌이켜보면 시간은 흔히 관습적인 지식이 틀렸음을 증명하고 있다. . .. 미래는 낡은 확실성에 너무 오래 매달린 완고한 사람들을 비웃는다. (151)

 

다른 사람을 위해 일하면서 자신의 삶 전체를 보낸다는 생각은 낯설었고, 남북전쟁 이전에 살았던 대부분의 미국인에게 혐오를 일으키기까지 한다. …. 가죽을 만드는 헛간, 빵집, 대장간에서 일하는 사람들은 대부분이 언젠가 독립하겠다고 꿈꾸었고 결국 많은 사람들은 그 꿈을 이루었을 것이다. …. 유럽의 봉건주의 경제체제에서 도망친 19세기 미국의 장인과 노동자는 수많은 자신들의 후손이 21세기에 '임금 노예'가 될 것임을 알면 실망했을지도 모른다. (152)

 

종업원 개념은 어떤 영원한 관습이 아니라, 최근에 생겨난 이야기이다. 마르크스주의자가 아니더라도 아마 그 시절의 사람이 타임머신을 타고 날아와 현재처럼 의지가 강한 인간을 온순한 종업원으로 바꾸려는 20세기 초의 노력이 대대적으로 성공한 사실을 본다면 놀랄 것이다. ....그러니 종업원이 이 영원한 진리의 튼튼한 기초 위에 서 있다고 생각하면 안 된다. (153)

내가 생각하고, 전적으로 동의하는 트랜드 하나!! 일하는 종업원의 위상이 아니라 창조성을 가지고 있는 자발적인 자유에 대한 욕구를 가지고 있는 인간으로서의 구성원!!

 

★★★★★★★★★★ 관습적 사고방식의 속박에서 벗어나려면 있는 그대로의 세상을 설명하는 개념과 영원히 존속해야 하는 세상을 설명하는 개념을 구분할 수 있어야 한다. 1900년에 인간이 날 수 없다고 말하면 맞는 얘기였지만 결코 날지 못할 것이라고 말한다면 이는 틀린 것이다. 인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지이다. (154)

 

경영실무는 자연법에 기초를 두지 않았다. 관리자들은 인간에게 내재된 모든 본능적 행동과 씨름해야 하지만... 경영의 속도와 범위를 제한하는 것은 인간의 본성이 아니라 검증되지 않은 편견이다. (155)

이것을 무엇이라 이름 붙여야 하는가. 모성경영, 모성관리...모성은 가장 자연스럽고 조건 없는 사랑이 아닌가. 내 마음에 그려지는 이상적인 관리의 모습하나!!

 

대부분의 기업은 몇 년 동안 업무 과정을 직원들에게 가르치고, 낭비를 제거하며 업무규율을 확립하는 데 시간을 보냈다. (158)

 

사람들에게 혁신의 자유를 허용한다면, 규율이 무너질 것이라는 생각 때문이다. 수학적으로 표현하면, 이 견해는 '자율+규율=상수'라는 생각이다. 하나가 많아지면 다른 하나가 줄어들 수밖에 없다는 것이다. (158) ★★★★★★★★★★★

여기에서 바로 선택의 딜레마가 발생한다. 이런 양자 택일의 갈림길은 희생을 요구 받게 된다. 어느 쪽을 선택해도 제 몸 한구석은 다칠 것 같은 우려가 있다. 죽느냐 사느냐가 문제라거나 살을 주고 뼈를 취해야 하는 극단적인 경우는 아니지만 현실이라는 굽이치는 수많은 양 갈래 길은 어느 쪽을 선택하든 뭔가를 뱉어내게 만든다. 선택해 할 두 가지 길 가운데 어느 쪽을 선택해도 뭔가를 희생해야 하는 이른 바 딜레마인 것이다.

하지만 과연 자율과 규율이 대극에서 꼭 선택해야 하는 문제인가. 다시 한번 생각해 보아야 할 것이다. 조화를 생각할 수는 없는 것인가. 큰 그림에서는 모두가 공유하고 공감하는 규율과 규칙을 제시하되, 일에 대해서는 자율을 부여하여 그들이 창의적으로 스스로 자신의 일과 생활을 관리하도록 하는 이상은 존재하지 않는 것일까.

현실이라는 무대에서의 선택은 둘 중 하나를 택하는 것이 아니다. 대답은 수천만 가지다. 경우에 따라 상황에 따라 정답은 끊임없이 모습을 바꾼다. 그 선택이 어떤 결과를 불러올지 누구도 알지 못한다는 점에서 선택은 난공불락의 난제이다. 그래서 딜레마에 빠지는 것이다. 한 가지 확실한 것은 올바로 선택하기 위해 평소 무엇을 어떻게 해야 하는가에 대한 대답이다. 그 답은 두 가지가 아닐까. 준비와 용기. 부단히 준비한 뒤 결정적 순간에 용기를 내야 한다. 아무리 선택의 갈래가 울창한 나뭇가지처럼 갈라져 있어도 기회는 준비된 자에게 찾아오고, 그 기회에서 용기를 내야 비로소 좋은 선택을 할 수 있다는 것은 진리이다.

무엇이 직원들을 궁극적으로 동기부여 하는지 우리는 과거와 미래 사이에서 무엇인가를 선택해야 한다. 당장 선택이 어려우면 부단히 고민하는 것을 먼저 취해야 한다. 그래서 내일은 올바른 선택을 할 수 있어야 하는 것이다. 지금 준비가 되어 있지 않으면 오늘부터 준비하는 것이다.

 

대부분의 기업에서 통제는 표준 업무절차, 엄격한 감독, 상세한 역할 분류, 최소한의 자기시간, 상사의 다발적인 점검으로 이루어진다. 이 메커니즘은 확실히 사람들을 복종하게 만들지만 그들의 주도권, 창의성, 열정을 속박한다. (159)

 

구글의 성공가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고, 빨리 실패하라”이다. (161)

 

규율과 자유는 공존할 수 있다. 다만 기업이 당근과 채찍에만 기댄다면 결코 그 꿈을 달성할 수 없다. (161)

같은 생각이다. 전적으로 공감한다.

 

직원들은 '어떻게'에 대해서 깊이 생각하지 않기 때문에 진부한 경영방식을 오히려 더 편하게 여길 수도 있다. 직원들에게 목적과 과정을 구분할 수 있는 기회와 생각할 시간을 준다면 분명 결과는 달라질 것이다. (162)

 

직원들이 지나치게 자유로운 것이 위험하다고 생각하는 편견은 사람들에게 어떻게 이득이 될 것인가? 이런 생각을 하는 사람이 관리자급이라면 대답은 뻔할 수밖에 없다. 많은 자유는 적은 감독을 의미하고 적은 감독은 곧 권위의 상실을 뜻한다. (162) ★★★

 

만약 종업원이 스스로를 관리할 수 있다면, 상위 관리자가 필요 없을 것이다. 그러나 적어도 아직까지는 많은 종업원들은 스스로를 관리할 준비가 되어 있지 않다. (163)

스스로를 관리하는 모색, 그런 방법들은 어떤 것이 있는지. 게리해멀이 향후에 이런 책을 제시해 주어도 좋은 듯하다. 혹시 꿀벌과 게릴라에 답이 있지 않을까.

 

산업화가 종업원과 창의성의 관계를 끊어버렸다는 점이다.  / 규모와 효율의 우위를 추구하면서 근로자는 중요한 특성을 잃었다. 예전에는 근로자에게 자기 관리를 허용했지만 산업사회로 들어오면서 폭넓은 관리 계층의 확대가 불가피해졌다. (165)

 

종업원은 지식과 경험이 부족한 게 아니라 정보와 맥락이 결여되어 있다. 그들이 흔히 고객, 동료, 최종 제품, 사주, 재정의 큰 그림과 단절되었기 때문이다. 내부에서의 통제력을 빼앗기면, 종업원은 위에서 내려오는 통제를 받아들여야 한다. 그 결과는 종업원들의 불평불만은 늘어나기만 할 뿐이다. 종업원은 입사한지 13년이 되기도 전에 13세 어린아이처럼 취급 받는다는 사실이 드러난다. (165)

 

할 일 없는 종업원, 못쓰게 된 창의성, 얼어붙은 조직 등 우리는 새로운 시대를 살고 있지만, 여전히 약 100년 전에 만들어진 경영모델의 부작용에 괴로워하고 있다. 그래도 역사가 운명이 되어서는 안 된다. (166)

현재의 우리의 직장문화이다. 이것을 변화시키는 것, 혁신의 테이블 위로 올리는 것이 나의 소명이자, 나의 첫 책이다.  

 

당신이 믿는 것을 왜 당신과 동료가 믿어야 하는지 깊이 그리고 철저히 이해할수록 혁신은 더욱더 나아지고 굳건하게 될 것이다. 그러므로 계속 파헤쳐야 한다. (167)

 

회사의 제1원칙은 만약 직원이 제품이나 프로젝트에 관심이 없다면, 모험이 결코 성공하지 못한다는 전제에서 시작한다. 아무래도 상관없이 그저 시키는 일만 하는 근로자가 많은 회사의 제품은 결코 타사를 능가하지 못한다는 논리다. (169)

 

왜 관리자들은 자신의 리더를 선택하는데 참여할 수 없을까? 어째서 그들은 스스로 관리하면 안 되는가? 왜 그들은 발언할 수 없을까? 왜 그들은 도전하고 의문을 제기하고, 정보를 떳떳이 공유할 수 없을까? (169)

 

경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. "왜?" (170)

인간 능력의 해방!!! ★★★★★★★★★★★★★★(기막히게 멋진 구절!!!) 인간 능력의 무한한 가능성을 이야기로만, 아인슈타인과 같은 천재의 경우로만 국한하지 않는 실험, 그 실험의 현장이 실험실이 아닌 경영의 현장에서 구성원들을 대상으로 전개되어 모두가 스스로 내재적 동기로 삶의 현장에서 몰입하고 그래서 행복한 경영이 이루어 지는 꿈. 이상만이 아니기를 기대하고, 내가 기여해야 하는 부분이 어떤 것인지 고민하자.

 

 

08. 새로운 원칙을 받아들이며

 

전통에 얽매인 절차와 방법을 철저히 바꿀 수 있는 빅아이디어로 이루어진 새로운 경영원칙을 가지고 있지 못하다면 당신은 21세기 경영을 만들어낼 수 없다. (171)

 

여러분의 기업에서 지배적인 경영방식은 여전히 산업혁명의 초기까지 거슬러 올라가는 케케묵은 원칙일 뿐이다. 그래서 인간적 노력의 또 다른 분야에서 진실인 것은 경영분야에서도 진실이다. 시대에 뒤진 원칙으로는 현대 경영에 산적한 문제를 풀 수 없다.

자치에 입각한 자유사회를 확립하기 위해 18세기 민주주의 주창자들은 세습 주권이라는 유서 깊은 원칙을 포기해야 했다. 생명에 담긴 신비로운 문제를 풀기 위해 다윈은 전통적인 견해를 버리고 적자생존의 원칙에 따른 새로운 이론을 생각해내야 했다. 소립자 세계의 변칙을 간절히 이해하고 싶은 물리학자는 뉴턴의 규칙적인 법칙을 뛰어넘어 양자역학의 원칙을 발견해야 했다. 나는 이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다. 20세기 경영교훈을 발판으로 삼아서는 내일의 필요한 조직역량을 구축할 수 없다. 경영의 새로운 성공 가도에 뛰어들기 위해서는 새로운 경영원칙이 필요하다. (175)

 

18세기 민주주의 주창자들은 세습 주권이라는 유서 깊은 원칙을 포기해야 했다. 생명이 담긴 신비로운 문제를 풀기 위해 다윈은 전통적인 견해를 버리고 적자 생존의 원칙에 따른 새로운 이론을 생각해내야 했다. 소립자 세계의 변칙을 간절히 이해하고 싶은 물리학자는 뉴턴의 규칙적인 법칙을 뛰어넘어 양자역학의 원칙을 발견해야 했다. 나는 이제 경영학 역사가 전환점에 다다랐다고 생각한다. (175)

시대의 흐름, 그리고 자신의 사명에 대한 인식. 그를 뛰어나게 만든 것은 바로 이런 자신의 역할이 어디에 있는지 시대적 요구를 파악하는 탁견에 있을 것이다.

 

표 8-1. 현대 경영의 원칙(17) 표준화, 임무와 기능의 전문화, 목표정렬, 계층화, 계획과 통제, 부수적 보상은 우리의 현실을 구체적이고 명확하게 도열한 표이다. 내용을 숙지할 것.

 

모든 목표를 하나로 만들겠다는 것을 지나치게 강조하면 새로운 시도는 점점 줄어들고, 새로운 대안은 묻힐 것이다 (177)

 

현대 경영을 이만큼 진전시킨 사람들은 무질서한 종업원들을 끝없이 체계화하려고 했다. 표준과 통제, 계획과 절차를 통해 얻은 규칙은 일을 쉽게 만들어 준다. 이 덕분에 경영진은 탈선하려는 사람들을 쉽게 가려낼 수 있고 계획을 절차에 따라 수정할 수 있다.

 

현대 경영의 성경에는 '놀랄 일을 만들지 말 것'이 첫 번째 계명으로 적혀있다. (178)

 

전문화는 그 모든 혜택에도 불구하고, 경계를 넘나들며 학습을 방해하는 경향이 있다. (177)

 

21세기에 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다. (178)

 

"저는 혼란을 일으키기 위해 이곳에 왔습니다. 이제까지는 독특하기 때문에 해고되었지만, 독특해서 채용된 경우는 이번이 처음입니다." (178) 픽사에 채용된 애니메이션 작가 브래드 버드의 말

 

규칙성만을 강조하는 사람들은 가치 파괴의 불규칙성과 가치 창조의 불규칙성을 구분하지 못한다. (178)

 

실험은 계획을 이긴다. (181)

 

대부분의 기업은 완벽해지기 위해 애쓰고 있다. 하지만 완벽하게 모든 것이 준비되어 있더라도 DNA가 움직이지 않는다면 진화는 멈춘다. (182)

 

의사결정의 비정치화란 임원진이 아이디어를 승낙하거나 거부하는 대신 공개적으로 경쟁해 모든 아이디어에 동등한 기회를 주어야 한다는 뜻이다. (183)

 

적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다. (184)

 

요즘같이 빠르게 모든 것이 변화하는 세상에서도 기업은 특정 생태계에 지나치게 의존하는 경향이 있다. 회사는 틀에 박힌 사람을 고용하고, 혁신의 범위를 줄이며, 한 두 가지의 사업모델에 의존하고, 새로운 아이디어에 거부반응을 보임으로서 스스로 적응할 기회를 놓치고 있다. 이제 다양성과 적응에 대한 투자는 사치가 아니라 생존전략이다. (184)

 

기업은 아직도 아이디어를 회사 내에 불어넣기보다는 최선의 방법을 가르치는 프로그램을 통해 직원들에게 다양성을 뺏기 위해 더 많은 노력을 기울이고 있다.  (184)

해당하는 사례를 찾아보고, 반대의 사례를 찾아보는 것이 의미 있을 듯.

 

진화는 좋은 돌연변이를 유전하지만 나쁜 돌연변이는 억압하는 '분류' 메커니즘을 가지고 있다. 반면 시장은 가치가 낮은 것에서 높은 용도로 올리는 '순서 매기기' 메커니즘을 가지고 있다. (185)

 

기업에서 업무 효율성을 평가하는 방법은 많지만, 전략 효율성을 평가하는 방법은 상대적으로 없는 경우가 많다. (189)

 

독재체제에는 하의상달 메커니즘이 존재하지 않는다. 결국 변화는 뒤늦게 혁명과 반란을 통해 발작처럼 찾아온다. (191)

발작처럼 다가오는 변화에 대응은 불가능하다. 그저 변화의 쓰나미에 묻혀서 사라져갈 운명일 뿐이다.

 

민주주의에서 권력은 위로 흘러 올라가고 책임은 아래로 흘러내린다. ... 기업의 세계로 들어오면 이런 패턴은 역전된다. 직원은 상부에 책임을 지는 반면, 권력은 이사회에서 흘러 내려온다. 최고경영진은 주주에게만 책임을 진다. (192)

 

CEO의 첫 번째 책임은 기업의 이익에 대해 주주들의 권리를 보호하는 것이 아니라, 주주 가치를 만들어 내거나 파괴하는 큰 힘을 가진 고객들과 직원들에게 더 큰 관심을 가지는 것이다. (193)

고객들과 직원들은 보편적으로 유지되고 우호적일 것이라는 믿음을 가지고 있는 듯하다. 하지만 그들의 이야기를 뒤에서 들어보면 항상 불만을 토로하고 있으며, CEO가 만들고자 하는 세상의 강 건너 편에 있다. 

 

기업 리더는 이런 책임감을 어떻게 자극할까? 직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아 부으면 가능하다. (193)

 

공개적이고 강경한 반대는 의사결정의 질을 향상시키고, 나쁜 정책을 수정하는 안전장치다. (193)

 

당신의 우리 회사의 경영과정이 반대 의견을 격려하는지 스스로 물어보아야 한다. 만약 그렇지 않다면, 나는 그것을 바꾸기 위해 무슨 일을 할 수 있을까. (194)

 

미국의 진정한 혁신과 발전은 고맙게도 백악관을 차지한 인물의 자질에 의존하지 않는다. 미국의 대통령 중에서 몇 명은 명석한 리더이며 참으로 멋진 정치가였지만, 대부분은 그렇지 못했다. 민주주의가 대기업보다 더 탄력적이라면, 그것은 탁월한 리더십 때문은 아니다. (194)

 

민주주의를 만들어낸 사람들은 이 사실을 깨닫고, 보통사람들의 일상적인 재능을 높이는 정치과정을 창조함으로써 그런 현실을 보완했다. 그렇다면 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다. (195)

 

신앙의 핵심에는 거래가 있다. 즉, 흔히 불편한 일련의 도덕적 명령에 따라 인생을 재정립하는 헌신의 대가로, 신앙을 믿는 사람들은 무한히 확장된 시간과 공간에서 인간적 선택의 결과를 강조하는 믿음을 얻게 된다. ... 달리 말해, 종교는 ‘왜’라는 영원한 질문에 대한 해답을 제공하고 있다. (196)

 

의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다. (197)

 

기업의 경영과정은 적응을 방해하거나 격려할 수 있지만, 궁극적으로 중요한 것은 변화하려는 개인의 의지이다. (198)

 

하루 종일 판에 박힌 일을 멍하니 되풀이 하는 사람들이 있다. 이런 사람들도 변화할 수 있다. 그들은 아직 자신에게 가치 있는 것을 발견하지 못했을 뿐이다. 오늘도 내일도 덧없이 지나가는 이 세상에서, 자기 쇄신의 노력을 기울일 만한 보람이 있다는 것을 발견하기 쉽지 않다. 그래도 가능하다. (199)

 

열심히 근무하여 주주를 부자로 만드는 것 외에, 나는 매일 무슨 일을 한다고 가족들에게 말할 수 있을까? (199) ★★★★★

과연 일이 자신의 가치를 담고 있다고 말할 수 있는 구성원은 몇 이나 될까. 일이 나에게 어떤 의미가 있고, 그것은 무엇을 위해 존재하며 어떤 기여를 하고 있는지 자부할 수 있는 회사의 근로자들은 몇 명이나 될까. 회사는 보상플랜을 논하기 이전에 의미 혹은 동기플랜을 먼저 고민해야 할 것이다.

 

별난 인습타파주의자들이 경제 성장의 촉매가 되어 창조적 계급을 그러모으는 도시는 그렇기 못한 도시보다 나을 수밖에 없다. (200)

우리는 르네상스의 도시, 피렌체에서 그 현장을 목격하고 가슴으로 느꼈다.

 

같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어 오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라도 영감 어린 전율이 종종 흐른다. 만일 도시가 외곽지역보다 더 혁신을 일으킨다면, 도시에는 인간의 상상력이라는 기계를 작동시키는 원료가 풍부하다. (201)

 

다양성은 혁신을 일으키는 창의적 자본을 그러모은다. (202)

 

제이콥스의 목표는 한 장소에서 온갖 다양한 사람들이 상호작용하는 기회를 극대화하는 것이다. 다른 요구와 목적을 지닌 사람들이 서로 부딪히는 곳을 만들어냄으로써 그들 스스로 상호작용할 것이기 때문이다. (203)

르네상스 시대 메디치 가문에서 했던 역할, 회사의 흡연실에서 많은 이야기들이 충돌하고 엿듣고, 엿본다. 하지만 회의실로 돌아오면 그들은 지시사항을 메모하는 순종적인 강아지가 된다. 빨리 끝종이 치기만을 기다리는 초등학생이 된다.

 

위험한 아이디어를 연구하는 사람은 똑같은 생각, 정반대의 생각을 속속 이끌어낼 수 있는 사람과 매일 사귀어야 한다. (205)

 

사회학 개척자 로버트 파크는 80년 전에 이렇게 말했다.

“작은 마을에서 성공할 가능성이 높은 사람은 튀지 않고 재능이 없는 보통사람이다. 작은 공동체는 흔히 기발한 행동을 용인하지 않는다. 반면, 도시는 그런 것에 상을 준다.” 요컨대, 마을이 절대 허용할 수 없는 것과 대조적으로, 대도시는 도시 모험가에게 능력의 한계를 탐색할 기회를 제공한다. (206)

 

미래에 적응할 수 있는 기업을 만들기 위해 반드시 필요한 다섯 가지 규칙이다. 이것이 기업의 경영 프로세스와 실행방법에 주입해야 하는 새로운 DNA이다. (207) ★★★★★

생물 --> 다양성

시장 --> 유연성

민주주의 --> 행동주의

신앙 --> 의미

도시 --> 우연한 창조

 

20세기의 통제 위주의 원칙과 21세기의 적응력 지향의 원칙 사이에서 건전한 긴장을 일으키며 유지하는 것은 쉬운 일이 아니다. (208)

 

 

09. 변두리에서 배우기

가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰은 으레 예외적인 장소에서 더 자주 나오기 때문이다. (212)

 

리더십은 권한의 행사가 아니라, 추종자들이 권한의 의미를 이해하는 정도를 증가시키는 능력이다. 리더의 가장 중요한 임무는 더 많은 리더를 만들어내는 것이다. (213)

 

변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라, 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. (214)

 

일할 사람을 징집하는 군대식이 아니라 자원자가 넘치는 커뮤니티 문화로 어떻게 만들 것인가? 어떻게 모든 사람들에게 동등하게 참여할 기회를 줄 것인가? (217)

 

기업의 위계질서에서 개인의 지위와 가장 관계 깊은 것은 무엇이라고 생각하는가? 봉급? 재직 기간? 권위? 특권? 이 모든 것들은 조직의 지위에 정비례하여 달라진다. 하지만 지혜, 선견지명, 상상력은 어떤가? 이런 속성은 임원의 권한과는 상관관계가 적다. (217)

 

사내에 민주적인 아이디어 교환조치를 하지 않는다면, 사람들의 반대가 묵살될 때, 의사결정의 질을 높이는 기회가 날아갈 때 핵심문제에 대해 공개적으로 발언할 수 없다고 생각한 직원이 단순히 관심을 끊을 때, 치러야 할 대가를 감수해야 한다. (221)

 

인간인 우리는 우리 스스로를 어찌할 수가 없다. 인간은 창조적 동물이며, 창조는 원시적 충동이다. 정원을 설계하든, 즉석에서 요리를 만들든, 방을 새롭게 꾸미든, 피아노를 치든, 시를 쓰든, 우리는 다른 사람들이 흉내 낼 수 없는 창조를 이루어낼 때, 행복하다고 느낀다. 사람들은 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다. (222-223)

그렇다. 뭔가를 만들 때 우리들은 공통적으로 기뻐하고 희열을 느낀다.

 

내 이야기를 믿어라. 당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다. (224)

우리는 회사에서 창의성이 없다는 이야기를 질책처럼 많이 듣는다. 하지만 우리는 우리가 좋아하고 열광하는 분야에서는 대단히 창의적이고 자발적이라는 것을 생각해보면 질책 이전에 왜 그들이 회사에서는 그렇게 하지 않은지를 먼저 고민해야 할 것이다.

 

창의적 세계에 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려 있다. (225)

 

당신은 임원들이 독재적 시스템과 명령경제를 사랑한다는 것을 믿어 의심치 않을 것이다. (229)

 

왜 그렇게 많은 임원들은 집단적 지혜의 힘을 활용하기 꺼려하는가? 그들은 자신의 엄청난 연봉에 대한 논리를 해친다고 생각하기 때문이다. 매년 엄청난 액수의 연봉을 손에 쥐는 것은 그들이 큰일을 하고 있기 때문이라고 믿는 경향이 있다. (229)

 

자료와 지식은 차이가 크다. 무엇이든 알고 있다는 경영진의 신화를 지속시키기보다, 정보기술 관리자는 조직 내에 퍼져있는 지식을 모아 연결시키는 방법을 탐구해야 한다. 고위층이 좀 더 겸손해지고, 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면, 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다. (233)

 

최고 경영진의 지적 자본이 권한보다 더 빨리 퇴화하면, 기업은 미래를 놓칠 것이다. 사실, 나는 권한과 통찰력의 불일치가 전략적 실패의 치명적인 원인이라고 생각한다. 성장곡선에서 뒤진 기업을 분석하면 영향력은 유지하지만 통찰력을 잃은 최고 경영진을 발견할 것이다. (233)

그런데도 대부분의 회사는 민주적 의사결정 체제를 갖추지 못하고 있고, Risk가 큰 한 사람의 지혜에 의존하는 경향이 높은 모순적 구조는 어디에서 기인하는 것일까.

 

징집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. 이것은 중대한 구분이다. 번영이 창의성에 달려 있는 세상에서, 열정적인 인력은 그저 부지런히 일하는 사람들보다는 기량이 항상 뛰어날 것이다. ... 인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다. (238)

 

끄집어 낼 수 있는 인재풀이 클 때, 당신은 곧 한 사람에게 지루한 일이 또 다른 사람에게 열중할 수 있는 과제가 된다는 것을 발견할 수 있다. (240)

 

"당신이 무슨 일을 하는지 그리고 어떤 진전이 있는지 매주 모든 사람들에게 이메일로 알리고 어떻게 그 일을 해냈는지 이메일로 얘기하라" 이것이 바로 린든의 조직도이다. (241)

 

당신이 효율성을 조직에서 개인이 일을 빨리 수행해 경제성을 높이는 것이라고 생각한다면, 자발성은 효율을 떨어뜨리는 것이 맞다. …. 그리고 보답이 없다고 생각하면서 사람들을 일하게 할 때 드는 보고, 감사, 감독 등의 간접비는 생각에 넣지도 못하고 있는 것이다. (241)

 

베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영 사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다. (243)

 

 

part 4. 경영의 미래를 구축하다

 

10. 경영혁신가로 우뚝 서기

 

내일의 기회를 붙잡는 곳은 대부분 새롭게 설립된 회사들이다. 흔히 기존 회사의 진정한 문제는 아이디어의 결핍이 아니라, 새롭고도 다른 아이디어에 비해 이전에 해오던 아이디어를 더 좋아하는 경영 프로세스와 방법론이다. 신규사업 아이디어에 관련하 푸른 싹이 경영의 무관심과 회의주의라는 단단한 흙을 뚫고 나와 신규 사업을 출시하여 진정으로 성공을 맛본 회사는 드물다. (249)

 

학습의 축적이 아니라 손에 쥔 이익으로 새로운 벤처 사업을 평가하는 것은 새로운 사업기회를 해치는 가장 확실한 방법이다. (258)

 

뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다. 대부분의 기업이 만들려고 노력하는 균형 중 하나이다. 이를 위해서는 균형을 잡아야 한다. 오래된 경영 프로세스를 없애는 것이 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다. 이렇게 해야 관리자가 좀 더 사려 깊고, 정교하게 기존 사업과 신규 사업 사이에서 균형을 잡을 수 있다. (261)

 

과감하고도 새로운 경영과정은 결코 온전한 형태를 갖추고 나타나지 않는다. 오히려 시행착오의 과정을 통해 조금씩 발전하기 마련이다. (261)

 

‘매일 혁신이 일어나는 회사를 만들자’ (262)

 

“큰 집단의 사람들이 가장 똑똑한 개인보다 더 똑똑하다”

많은 변수에 끌려가는 사건을 예측해야 한다면, 정보가 보잘것없는 개인의 다양한 집단이 소수의 전문가에 비해 장점을 가지고 있는 경우가 많다는 것이 그의 주장이었다. (266)

 

낡은 궤도를 치우기 전에, 새로운 궤도를 설치하고 당분간 열차를 나란히 운행시켜라. 충분한 학습과 지원을 축적하도록 노력하라. 그러면 변화에 대한 요구는 모든 사람들에게 자명해지고 필요불가결하게 될 것이다. (273)

 

경영혁신가에 대한 규칙을 요약해보자. (274)

• 구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다
• 기존의 경영 프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라 (새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용하라)
• 혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라
• 성과측정 지표를 명확히 하라
• 정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라
• 지원자를 잘 활용하라
• 실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라
• 반복하라 (실험하고 배우고 또 실험하여 배우라)
• 포기하지 마라 (혁신가는 끈기를 가져야 한다)

 

11. 경영 2.0으로의 항해

혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. (275)

 

일회성 프로젝트나 고립된 혁신들이 기업의 전사적인 캠페인으로 연결되어 획기적인 경영혁신을 이루기까지는 한계가 있다. (275)

 

오늘날, 내가 알기로 이런 개혁에 성공한 기업은 없다. 많은 관리자들은 이미 20세기 초반의 경영모델에서 불가피하게 생겨난 여러 상쇄관계와 조직적인 무능력함 등을 겪으면서 혁신을 포기한지 오래다. 평생 만성 성인병에 시달린 사람처럼, 그들은 허약한 몸에서 벗어난 생활을 상상조차 하지 않는다. (276)

 

이제까지 나는 경영혁신의 법칙을 설명했다. 그것은 바로 과감한 목표에 열중하고, 정설을 해체하며, 강력하고 새로운 원칙을 수용하고, 긍정적인 일탈에서 배우라는 것들이었다. 이 모든 것들은 상상력을 밝혀주는 불꽃이다. 당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질하는 것이다. (278)

 

당신에게는 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결같은 미풍이 있어야 한다. (278)

 

역사가 운명이 아니라는 걸 이해하고, 물려받은 고정관념에 의문을 갖고 도전할 수 있는 기회를 만들어낼 수 있다면, 당신은 곧 21세기에도 성공할 준비가 된 수많은 협력자들을 얻을 수 있을 것이다. (280)

 

대부분의 기업에서 인재관리, 재무, 기획 등과 같은 주요 부서들은 수 천명은 아니더라도 수백 명의 사람들을 쓰고 있다. 하지만 얼마나 많은 사람들이 회사의 진정한 경영우위 구축을 돕기 위해 개인적인 책임감을 느끼고 있을까. 대부분의 사람들은 명령에 대한 복종과 조직의 효율성 문제에만 집중하고 있다. (282)

나의 경험에 비추어 볼 때 이것은 사실이다. 그리고 변하기 어려운 현실이기도 하다. 그곳에 결여되어 있는 원인을 찾는 것이 시장전략을 찾는 것보다도 시급하다. 

 

당신 회사의 경영프로세스를 재발명하는 데 가장 중요한 일은 어쩌면 그 과정에서 일반 직원들과 관리자들이 마음껏 장난칠 수 있는 기회를 부여하는 것이다. (283)

 

폭넓은 비전은 여러 가지 이유로 매우 중요하다. 비전은 먼저 일반 직원들의 혁신을 정당화하는 데 도움을 주고, 또 모든 노력을 혁신에 집중시켜 준다. 그리고 반사적으로 현상유지를 옹호하는 사람들에게 경고 메시지를 주는 역할도 한다. (285)

 

기업은 개개인의 노력을 확대시키고 이를 한데 모으는 더 나은 방법을 만들어낼 때 우위를 얻는다. 개인의 한계를 넘어 집단적 성취를 이룰 때, 이것이 바로 경영혁신의 목표를 이룬 것이다. (286)

 

낡은 사회적 구조물이 수직적으로 연결되거나 중심지로 연결되는 나무나 수레바퀴로 이루어진 반면, 인터넷의 사회적 뼈대는 누구나 다른 사람들과 잠재적으로 연결되고 사방으로 퍼져 끝과 끝이 이어지는 네트워크이다. 이곳에서 수직적 과정은 주로 통제와 협력의 수평적 과정으로 바뀐다. (287)

 

어째서 인터넷은 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까? (289)

• 누구에게나 발언권이 있다
• 창의성의 도구가 널리 분산되어 있다
• 실험하기가 쉽고 값이 TK다
• 능력이 학력과 직책보다 중요하다
• 헌신이 자발적이다
• 권력은 대중의 인정을 받아야 한다
• 권위는 유동적이다
• 자연스러운 위계질서만이 존재한다
• 공동체는 스스로 규정한다. 개인은 풍부한 정보를 갖는다
• 모든 것이 분산되어 있다
• 아이디어는 동등한 입장에서 경쟁한다
• 구매자와 판매자가 서로 찾기 쉽다
• 자원은 자유롭게 기회를 좇는다
• 의사결정은 동료의 판단에 따른다

 

지식 경제의 도래가 굴뚝기업을 모두 없애지 않는 것과 같이, 경영 이후 경제는 임원이나 관리자가 없는 세상을 초래하지는 않을 것이다. 하지만 관리 업무가 점점 더 관리자에 의해 이루어지지 않는 미래가 찾아 올 것이다. (290)

내가 공감하는 트랜드 2. 관리자는 리더에 의해 대치될 것이다. 관리자는 통제를 하는 기능이지만 리더는 변화를 제시하는 기능이다. 한 분야의 어설픈 전문가로서의 관리자가 아니라 광범위하고 인본위적인 리더의 역할이 미래의 트랜드가 아닐까.

 

신세기의 가장 치열한 경쟁은 경쟁사나 사업 생태계를 서로 구분하는 선에서 이루어지는 것이 아니라, 관료계층의 특권을 유지하려는 사람들과, 구조가 느슨하고 관리가 허술한 조직을 구축하고 싶어하는 사람들이 대결하는 전선에서 이루어질 것이다. (290)

 

“이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.” (291)

 

지금 당장, 당신의 회사는 19세기에 마련된 경영원칙 위에 20세기 중반의 경영 프로세스를 지니고 있으며, 21세기의 인터넷이 가능케 한 업무 프로세스를 보유하고 있다. 그러나 경영 DNA의 변신이 없다면, 경영작업을 변화시키는 웹은 사장되고 말 것이다. (291) 

 

인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다. (291)

 

 

3. 내가 저자라면

 

책은 크게 4개의 파트 1. 경영을 현신하라, 2. 경영혁신의 현장, 3. 경영의 미래를 상상하라. 4. 경영의 미래를 구축하라라는 흐름으로 구성하고 있다. 저자는 파트1에서 경영의 현재 상황을 날카롭게 파헤친다. 우리가 보지 못하는 것, 우리가 얽매여 있는 것, 구태의연하게 행하고 있는 것들을 케케묵은 경영이론을 비판하면서 혁신적인 경영이론을 알기 쉽게 소개하면서 경영의 오늘을 알게 한다.

 

그리고 그는 파트1에서 읽으면서 성급히 마음 속에 그리게 되는 '이상(理想)'에 대해서 이미 나는 너의 마음을 알고 있었다는 듯이 정확한 타이밍에 혁신의 현장을 구체적으로 보여준다. 첫번째 사례에서는 회사 내에서 영원히 조화할 수 없는 그래서 상충의 관계에서 외줄을 타고 있는 가치들 즉, 자유와 책임, 직원간의 협력과 경쟁, 사회적 책임감과 고수익에 대해서 자신들만의 독특한 철학과 실천으로 정상에서 순항 중인 홀푸드 네추럴마켓을 소개한다. 회사는 각기 다른 삶의 목적을 가진 제 각각 욕구를 지닌 개인들로 구성된 집단이기는 하지만 이런 모래알과 같은 편린들을 공통의 목표와 방향으로 스스로 진화하여 나아갈 수 있도록 이상적인 커뮤니티의 모습을 구축하고 있다. 두번째 사례는 관료조직 체계의 상징인 경영자-관리자-일반직원의 틀을 개선 시키기 위해서 어떤 유혹과 편견을 깨트려야 하고, 어떤 가치와 이상을 추구하여야 하는지 '고어'라는 회사를 통해서 보여주고 있다. 보스나 관리자 대신에 리더와 후견인이 활동하는 곳, 그래서 직원들은 마음 놓고 자신의 일을 실험하고 헌신할 수 있는 곳으로서 고어는 '관리자를 관리의 기능'에만 국한 시켜서 생각하는 기존의 패러다임에 균열을 주기에 충분하다. 세번째 사례는 인터넷이라는 또 하나의 세상에서 빠질 수 없는 존재 구글이다. 저자는 구글을 스스로 진화하는 생물과 같은 존재로 소개하고 있다. 구글의 변화와 혁신을 향한 DNA에는 구호가 아닌 현장의 일로서, 단발성의  프로젝트가 아닌 일상의 업무로서 그들의 삶을 이끌고 있고 그 일상의 업무들이 그들을 새로운 바다로 항해하게 하는 선순환의 이상적인 흐름을 보여주고 있다. "인재들이 구글에 오는 이유는 우리가 그들에게 세상을 바꿀 권한을 주기 때문입니다."라고 이야기 하는 페이지와 브린의 메세지는 나는 지금까지 무엇을 해왔고, 현재 무엇을 하고 있는지에 대한 생각을 경영자와 리더들에게 던지기에 충분했다.

 

현실을 파악하고, 이상을 한번 들여다보고 나니 그럼 무엇을 어떻게 해야 하는가, 마음 속에 요동하는 변화에 대한 희망들을 어떻게 엮어서 현실에 적용해야 하는가에 대한 의문이 자연스럽게 떠올랐고, 역시 저자는 그런 궁금증에 "파트3. 경영의 미래를 상상하라"와 "파트4. 경영의 미래를 구축하라"를 모법답안처럼 제시하고 있다.

저자는 경영혁신이나 미래를 향한 노력은 6개월 프로젝트가 아니라 끝없이 탐구하는 노력이라고 주장하면서 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위한 새로운 방법에 대해서 늘 "왜"라는 질문을 달고 살기를 요구한다. 얼마나 멋지고 설레는 과제인가. "인간의 능력을 해방시키는 회사....."

 

그는 우리가 현장에서 적용하고 매일 점검할 수 있는 실효성 있는 질문들의 예시를 계속해서 제시하고 있으며, 미래의 경영현장에서 리더가 갖추어야 할 덕목과 자질 등을 끊임없이 제시하고 독려한다. 익숙한 것들을 벗어나고, 새로운 원칙들을 받아들이고, 우리가 등한시 했던 인간 본연의 욕구와 자연스러움에 대해서 사숙하고 이것을 적용해 볼 수 있는 방안을 상상하도록 한다.

 

이렇게 전개된 4개 부분의 파트는 생각의 흐름을 따라서, 과거와 현재를 반추하고 미래를 상상하여 창조하도록 용기와 희망을 준다. 그는 No. 1 컨설턴트로서 일목요연하며 촌철활인하는 주제와 전개를 매우 읽기 편안하게 보여주었다.

다만 아쉬운 점은 미래를 상상하고 구축하는 부분에서는 '구축'에 대한 방법적인 제안들이 앞에서 이야기한 다른 파트들과의 무게감에서 조금은 밀리는 듯한 느낌이었고, 책을 읽으면서 갖게 된 경영의 미래에 대한 방법론적 모색은 그 기대를 다 충족시키지는 못했다. 이것 또한 저자의 의도로서 우리에게 스스로 생각하고 '왜'라는 질문을 통해서 현재 우리의 발목을 붙잡는 굴레에서 해방되기를 바란다는 보이지 않는 메세지는 아닐까 하고 생각해 본다.