1부. '열정'이라는 문은 언제 열리는가.

생각을 춤추게 하라

정말 위대하고 감동적인 모든 것은

자유롭게 일하는 이들이 창조한다.

 - 앨버트 아인슈타인

셈코에서 인적자원관리를 담당하는 클로비스는 공장을 방문했다. 회사가 성장하면서 사무실은 멋진 모습으로 단장되고 직원들의 편의시설도 좋아졌다. 하지만 공장의 사정은 그렇지 못했다. 클로비스의 꿈은 공장 근로자의 휴식공간으로 정원을 만드는 것이었다. 그는 공장을 둘러보고 이 안건을 회사 게시판에 올렸다. 많은 댓 글이 달렸다. 며칠 후 클로비스는 "공장에 정원 만들기"라는 주제로 회의를 소집했다. 누구나 회의를 소집할 수 있으며 참석 또한 자유다. 관심 있는 사람들이 참석한다. 만약 아무도 참석하지 않는다면 그 안건은 회사 내에서 논의할 가치가 없는 것으로 자동 폐기된다. CEO 리카르도 셈러를 비롯한 관심 있는 임직원들이 참석했다. 클로비스는 설계도를 펼쳤다. 1,000평방피트의 부지에, 바비큐를 해먹을 수 있는 시설에 커피머신, 냉장고가 갖추어진 멀티미디어 스테이션도 포함되어 있었다. 정원에는 벤치와 그늘이 드리워진 휴식공간이 있었고, 나무 그늘 사이에는 해먹(hammock : 두 개의 기둥 사이에 달아 맨 그물침대)을 걸어서 근로자들이 낮잠을 즐길 수 있도록 배려했다.

가만히 눈을 감고 클로비스가 분주히 움직이는 모습을 상상해보자. 그가 새로운 공원을 만들기 위해 고심하고, 협의하고, 조사하고, 끊임없이 일에 대해서 이야기하는 모습이 눈에 그려진다. 직원들은 그를 인정하고 그가 하는 일을 격려했을 것이다. 스스로 감탄하고 기뻐하는 것이 가능했을 것이며, '칼퇴근'으로 삶을 위로하는 방식을 반납하고 일과 삶을 위해서 열정, 재능, 헌신이라는 씨앗을 기꺼이 뿌렸을 것이다. 한번쯤은 직장인으로서 꿈꾸는 일의 단면이 아닌가. 클로비스의 사례는 직원이 손과 머리, 그리고 심장을 가진 존재로서 조직에 어떻게 기여할 수 있는지를 보여주는 멋진 사례다. 더불어 '손만 좀 빌리자'라는 포드(Ford)적 인식에 대한 통쾌한 한방이기도 하다. 

많은 조직들이 열정과 주인의식을 구성원들에게 구하고 있다. 하지만 여전히 새장 속에 새들을 가둔 채 손가락으로 하늘을 가리키는 느낌이다. 심지어는 새장의 열쇠를 꼭꼭 감추어두고서 그 열쇠를 찾는 것조차 멋진 새의 훌륭한 능력이라고 이야기한다. 하지만 셈코에서는 이런 새장이 존재하지 않는다. 그래서 새들은 재잘거리며 노래하고 이곳 저곳을 자유롭게 배회한다. 새들은 스스로 날아갈 수 있는 범위를 선택하고 계획하고 실천하면서 더욱 다재 다능해진다. 새장이 존재하지 않지만 떠난 새들은 1%가 되지 않는다. 자율이라는 보이지 않는 질서 속에서 창조성의 씨앗을 품고 엑설런트한 성과라는 황금 알을 낳고 있다. 

과연 셈코와 같은 방식으로 일하는 것은 특정 나라 혹은 특정한 경영환경에서만 작동할 수 있는 예외적 사항인가 아니면 변화의 조짐으로서 힘찬 물살이 되어 통제와 명령이 만들어 놓은 경영의 구덩이를 메꿀 수 있는 대안이 될 수 있는 것인가.       

변화의 조짐 

인습적이고 전통적인 관리방식인 통제와 명령은 지금까지 직장을 운영하는 엔진으로서의 원동력이었다. 직원들은 위를 바라보고 경영자는 아래를 쳐다보았다. 그래서 명령은 위에서 아래로 흘렀고, 그 명령에 따라 선택된 사람들은 아래에서 위로 흘렀다. 그렇게 지난 200년 동안 조직의 정신은 피라미드 모양의 삼각형 안에 갇혀 있었다. 그 세월 동안 크고 작은 삼각형들은 시장에서의 승리를 위하여 계획, 통제, 효율이라는 세 가지 꼭지점을 잘 유지해야만 했다. 구성원들은 근면과 복종으로 세 가지 꼭지점을 지키는  파수꾼으로 일하고 승진했다. 그러는 사이 일과 열정 사이에 깊은 심연이 생겼지만 그 사이에 다리를 놓아야 할 필요성은 그다지 많지 않았다. 주어진 일을 실수하지 않고 가장 잘해내는 사람이 필요했기 때문이다.

그러나 더 이상은 아니다. 구성원들은 일과 삶의 의미를 묻기 시작했고, 그저 손만 빌려줄 것을 요구하는 일터를 떠나거나, 잠시 어쩔 수 없는 상황에서 머무는 정도로만 받아들이고 있다. 회사가 '평생고용'과 같은 '안전(安全)'을 보장할 수 없는 시대에 직원들은 충성을 거두어들였다. 상호간의 거래가 기존의 '안전-충성'에서 새로운 모습으로 변화하고 있다. 최근 직장인들은 평생 직장을 기대하지 않는다. 한 직장에서 뼈를 묻는다는 생각은 웃음거리가 되었다. 일하기 좋은 조건이 제시되면 그들은 밀물과 썰물처럼 이동한다. 그들의 사랑에는 정처(定處)가 없으며 유효기간이 정해져 있지 않다. 이런 시대에 직장은 무엇으로 구성원들의 마음을 붙잡을 것인가. '안전-충성'이라는 기존 거래의 패러다임을 어떻게 바꾸어가야 하는 것일까.  

셈코의 사례에서 보편적인 가치를 생각해보자. 

셈코는 구성원들에게 자율, 선택, 기회라는 보따리를 풀어놓았다. 그리고는 구성원들의 마음 깊숙이 담겨진 열정과 헌신을 구하였다. 기존의 안전과 충성, 돈과 근면이라는 거래가 지배하던 공간과는 전혀 다른 차원에서의 거래가 이루어지고 있는 것이다.   

때로는 당근으로 때로는 으름장으로도 내어놓을 것 같지 않았던 직원들의 창조성, 헌신, 열정을 <자율과 선택>이라는 열쇠로 풀어낸 것이다. 이것을 가능하게 만든 대목을 셈토의 CEO 리키르도 셈러에게 직접 들어보자.

"사람들은 각자 개인의 삶에서, 은행에서, 자녀들 학교에서, 가족 구성원들 사이에서 친구들 사이에서 성인으로 대접 받는다. 그런데 왜 직장에서는 갑자기 미성년자 취급을 당해야 하는가? 왜 직원들은 자신들의 리더를 선택하는 데 참여할 수 없는 것일까? 왜 스스로 자신들을 관리할 수 없다고 간주되는 것일까? 왜 반대 의견을 내놓고 의문을 제기하고 공개적으로 정보를 나누지 못하는 것일까? ….. 우리는 직원들을 성숙한 성인으로 생각하고 배려한다."

자율과 선택을 구성원들에게 준다는 것은 명령을 포기해야 한다는 의미이다. 또한 '손만 좀 빌리자'라는 비유의 포기이며 구성원들을 손과 머리, 그리고 심장을 가진 완전한 사람으로 존중한다는 선언이기도 하다. 

꿈과 직관을 내어 놓을 수 있는 환경 만들기

그렇다면 어떻게 우리는 통제와 명령으로 결정되어 있는 유전자의 무늬에 변화를 줄 수 있을까.

조직에서 구성원들의 자율성을 존중한다는 것은 말처럼 쉬운 일이 아니다. 손 바닥 뒤집듯이 바꿀 수 있는 것이 아니기 때문에 경영자나 리더의 고민이 깊어진다. 하지만 편안하고 쉽지 않다는 이유로 미래를 거부할 수는 없고, 우리의 수명을 단축 시킬 수는 없는 노릇이다.

커밍 아웃과 같은 갑작스런 선언으로 한날 한시를 기점으로 우리의 유전자를 바꿀 수는 없다. 천리 길도 한 걸음부터이며, 무쇠도 갈면 바늘이 된다는 생각으로 작은 변화 하나에서부터 시작해 보는 것이 바람직하지 않을까.

서두의 사례에서 이야기했던 셈코의 회의방식에서 얻은 아이디어 하나를 활용해보자. 

이미 많은 회사들이 직원들의 생각을 이용하는 제안제도나 고충처리제도 등을 운영하고 있다. 하지만 이런 제도들이 현실에서 제대로 운영되지 않고 있다. 한계를 드러내는 가장 큰 이유는 제안제도가 기존의 '명령-보고'라는 라인 위에서 구동되고 있기 때문이다. 한마디로 버전 2.0의 정신을 1.0 버전의 운영체제에서 움직이고 있는 셈이다. 이제 운영체제에 버전 업을 통해서 우리에게 익숙한 제도하나를 제대로 운영해 보도록 하자.

셈코의 회의 방식을 <고/노고, go / no go> 회의 방식이라고 한다. 우리의 고스톱의 방식과 유사하다고 할 수 있다. 고스톱은 게임을 하는 참여자 개인이 'Go or Stop'의 의사결정을 내리지만 <고 or 노고> 방식은 집단 민주주의의 방식으로 운영되는 것이 가장 큰 구별점이라고 할 수 있다. 즉 누구나 올릴 수 있는 아이디어에 대해서 "Go" 할 것인지 "Stop" 할 것인지를 구성원 전체의 의견으로 결정한다는 것이다. 이 방식의 특징을 간단하게 정리해보면,

1.     아이디어는 누구나 올릴 수 있다.

2.     그것에 반응하는 것은 참여자(구성원)의 자유이다. 무반응도 반응의 하나로 간주한다. 강요하지 않는다.

3.     모든 구성원들은 아이디어 평가에 동등한 권한을 갖는다. 최고 경영자도 신입사원도 1인 1표의 원칙을 갖는다.

4.     최종 의사결정을 최고 경영자가 하지 않도록 한다. 

이런 운영체제 2.0의 버전업에 대한 이해를 바탕으로 세부적인 운영지침을 생각해 보면 다음과 같다. 이것은 각 회사의 사정에 따라서 적합하게 조정하는 것이 좋을 듯하다.

단계 1. 아이디어 만들기

l  사내 홈페이지에 전자게시판 형태로 누구나 꿈과 아이디어를 올릴 수 있도록 한다.

단계 2. 아이디어 굴리기

l  작은 아이디어를 눈을 굴리듯이 점점 형체화 시키는 단계이다.

l  직원들은 제시된 아이디어에 찬성 혹은 반대할 수 있다. 이때 무반응도 하나의 반응이라고 간주한다.

l  서로 격려하거나, 더 발전적 아이디어를 보충할 수 있다.

l  정말 가치 있는 아이디어라고 생각하는 것에 별(★)을 달아줄 수 있다.

   (회사는 직원마다 1년에 사용할 수 있는 별(★)의 개수를 정한다. 경영자도 동일한 개수)

l  각 아이디어는 유효기간을 갖도록 하고, 유효기간 안에 특정 개수 이상의 별(★)을 획득한 아이디어는 다음 단계

   로 넘어갈 수 있도록 조치한다. 유효기간 내 특정 개수 이상의 별(★)을 획득하지 못한 아이디어는

   자연 도태되거나 보충되어 재도전 할 수 있다.

단계 3. 아이디어 확립하기

l  특정 개수의 별(★)을 획득한 아이디어는 실행위원회에서 구체화된다.

l  이때 위원회는 아이디어의 평가를 위한 모임이 아니라 어떻게 하면 실행할 수 있는지를 구체화하는데

   목적이 있다.

l  모임을 구성하는 다양한 방법이 있겠지만 아이디어 제공자가 팀원을 모집하도록 하는 자발적 방식을 추천한다.

l  최종적으로 실행보고서를 마련한다.

단계 4. 실행

l  실행 전에 직원들에게 최종 동의를 구한다. (직원의 1/2 혹은 2/3의 찬성으로 하는 방식)

l  최종 동의를 구한 아이디어는 회사의 예산 지원 등을 받아서 실행된다.

결론

몇 가지 걱정거리가 마음에 걸린다면 이런 것일 가능성이 높다. 엄청난 비용을 초래하는 아이디어가 채택된다면 회사는 그것을 지원하여야 하는가. 지금까지 하고 있는 일들도 바쁜데 추가로 주어지는 일을 감당할 수 있을까. 터무니없는 복지제도 등을 직원들이 요구해오지 않을까 하는 걱정에 기인한 것들일 것이다. 이 대목에서 한 가지 상기할 것은 직원들은 시도 때도 없이 칭얼거리는 어린 아이가 아니라는 사실이다. 설령 걱정했던 아이디어들이 상정되고 현실화된다면 그것을 직원들과 터놓고 이야기 할 수 있는 좋은 계기가 되는 것이 아니겠는가. 이런 저런 걱정들로 제도에 너무 많은 제약을 두거나 범위를 한정하지 않기를 바란다.

직원들은 한 두 해 월급을 받기 위해 모여 있는 이기적인 사람들이 아니다. 더 큰 무엇을 위해, 더 나은 무엇이 되기 위해 모여 있는 열정을 가진 정신들이다. 구더기가 무서워 장을 담그지 못한다면 만들어진 장을 사서 먹으면 된다. 하지만 터무니 없는 걱정이 염려스러워 직원들의 헌신과 열정을 구하지 못한다면 무엇으로 경쟁과 변화의 파고를 넘을 수 있을 것인가.

이런 방식으로 아이디어와 직관이 조직에서 이야기되고 그것들 중 몇 개가 성공 스토리를 만들어 낸다면 조직의 유전자는 생각보다 빨리 변화할 수 있다. 직관을 발휘할 여지를 주지 않는다면 그래서 직원들이 자유롭게 춤추지 못한다면 결국은 매뉴얼에 나와 있는 지시사항 이상의 것을 보여줄 수 없다. 하지만 사람들이 아이디어와 직관을 활용하는 방법을 현장에서 보게 된다면 또 직장에서 그런 방식으로 일하는 것이 환영 받는다는 사실을 알게 된다면 조직을 위해 자신의 열정, 재능, 헌신을 기꺼이 내어 놓을 것이라 믿는다. 직원들의 생각이 춤출 수 있을 때 그들은 행복해 할 것이고, 조직은 원하는 바 목표를 최대한으로 끌어올릴 수 있다. 누이 좋고 매부 좋은 일이다.             

서두에서 이야기한 셈코의 클로비스는 실제로 브라질 최대 미디어 업체로부터 급여가 3배나 많은 HR 책임자로 스카우트 제의를 받았지만 그는 여전히 셈코의 가족으로 남아있다. 클로비스가 그때를 회상하며 "셈코에서 내 생애 가운데 가장 신나는 시간을 보냈다. 우리가 제안한 변화는 혁명적인 것이었다. 현장 근로자들이 예전에는 볼 수 없는 수준에서 회사 정책에 참여했다. 여러 스카우트 제안에 기분이 좋아진 건 사실이지만 셈코를 떠날 생각은 꿈도 꾸지 않았다." 라고 말했다. 

직원들은 자신의 열정으로 뭔가를 변화시킬 수 있다고 느낄 때 다른 회사에서 제시하는 더 높은 급여를 거절 할 수 있다.

당신 조직은 경쟁사가 제안하는 더 많은 급여를 대체할 무엇을 가지고 있는가. 그것이 무엇인지 경영자는 답해야 한다.

마치 대학생이 인터넷 어디에선가 카피한 글로 리포트를 내듯이 경영자도 "우리의 가장 중요한 자산이 매일 문 밖으로 걸어나가고 있다" 라고 말할 수 있다. 하지만 그것으로 사람들의 혈관을 진동시킬 수는 없다. 사람들은 거짓된 깃발 근처에는 모이지 않는다. 그것이 무엇인지에 대해서 진중하게 생각해야 하는 이유이다.

<끝>