드라이브 Drive / 다니엘 핑크

창조적인 사람들을 움직이는 자발적 동기부여의 힘

1. 다니엘 핑크에 대하여

"위대함과 근시안은 양립하지 못한다.

자신의 시야를 들어 올려서 수평선까지 밀고 나갈 때

비로소 의미 있는 업적에 다다를 수 있는 법이다. (83)"

부러우면 지는 것이라고? 진다고 한들 어떠하겠는가? 다니엘 핑크의 글을 읽고 있으면 참 부럽다는 생각이 든다. 어렵고 딱딱한 주제도 그의 머리와 마음을 거쳐 손으로 실체를 드러내면 말캉하고 재미있으며 더군다나 유익이고 궁금하다. <새로운 미래가 온다>라는 책도 단숨에 읽었지만 <드라이브>라는 책도 하루동안 읽었다. 그리고 두 번째 읽기를 주저하지 않았다. 과거 클린턴 정부 때 앨 고어 부통령의 수석 연설문 작성자로 백악관에서 일한 관록이 어디에서 나왔는지 짐작할 수 있다. 다니엘 핑크를 한마디로 정의하면 무엇이라고 할 수 있을까? 미래학자? 경영컨설턴트? 작가? 그런 모든 것들이 어울어지는 '미래를 조망하고 사유하는 작가이자 학자'정도가 아닐까 생각한다. 그는 사회 변화를 조망하고 이를 심리학과 과학, 경제학 등 다양한 사례와 연구결과들을 통해 새로운 미래를 제시하는 데 탁월함을 발휘하고 있다. 날카롭고 유쾌한 시선, 해박함과 깊은 성찰이 담긴 그의 책들은 출간될 때 마다 세계적인 베스트셀러로 돌풀을 일으키고 있다.

자신이 추구해온 프리에이전트의 삶을 직접 실현하고 있으며, 프리에이전트 운동에 대한 탐험과 그에 대한 도발적이며 때론 논쟁적인 견해로 '프리에이전시의 일인 옹호집단', '매우 열성적인 프리에이전트 생활 양식의 자칭 선구자' 등으로 불리고 있다.

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

두 번째 읽기에서 추가된 부분

서론

할로우의 붉은 털원숭이 실험...."이 연구에서 발견된 원숭이의 행동은 동기이론에 대해 흥미로운 문제를 제기한다. 특별한 외부적 유인이 없는데도 퍼즐 해결에 관한 학습과 훈련이 자발적으로 이루어지고 수행능력이 효율적으로 향상되었기 때문이다." (8)

세 번째 욕구, 제3의 드라이브... "이 일의 수행이 내재된 보상을 제공한다." 원숭이들은 퍼즐을 푸는 것 자체에 만족하며 퍼즐을 풀었다. 원숭이들은 퍼즐을 푸는 게 즐거웠다. 일의 즐거움 자체가 그 일에 대한 보상이 되었던 것이다. (8)

일이 보상이 되는 단계! 단지 시켜서 마지못해 일하는 것이 아니라 자발적인 문제의식으로  접근하는 수준에 이르는 문화는 결국 내재적인 동기를 끌어내는 과제라고 할 수 있다. 일을 하면서 즐거움을 느끼려면 외재적 보상만으로는 한계가 있다. 내재적 보상을 구성원들의 마음 속에 어떻게 만들어 주느냐. 결국은 열정적으로 일하는 조직문화의 열쇠가 거기에 있을 듯.

디씨는 이 실험과 곧 이은 두 번의 추가 실험에서 정반대의 내용을 확인했다. 그는 "돈이 어떤 행위에 대한 외적 보상으로 사용될 경우 사람들은 그 행위에 대한 내재적인 관심을 잃는다"라고 말했다. 카페인을 섭취하면 몇 시간 잠을 쫓을 수 있는 것처럼 보상은 단기간의 촉진제가 될 수 있다. 그러나 그 효과는 결국 사그라지며, 심지어 일을 지속할 수 있는 장기적인 동기마저 줄어든다. (14)

제 3의 드라이브는 다른 두 개의 욕구에 비해 훨씬 약하며, 적절한 환경이 있어야만 살아남을 수 있다. (15)

구성원들의 열정과 헌신은 제 3의 드라이브에서 비롯된다. 결국 적절한 환경을 만들어주지 못하면 열정과 헌신이라는 내재된 사랑은 꽃 피우지 못하는 것이다.

1부. 동기부여에 관한 새로운 운영체계

1장. 동기 2.0의 부상과 몰락

사회에도 운영체계가 있다. .... 5만년 전 .... 인간은 생존하기 위해 고군분투한다. 동기 1.0... 인간이 복잡한 사회를 구성하면서 낯선 이들과 부딪히고 일을 해결하기 위해 협동이 필요하게 되었다. ... 생물학적 욕구에 기초하는 1,0 운영체계는 더 이상 적절하지 못했으며, 오히려 이러한 욕구를 억제할 방법이 필요해졌다. (27)

일과 열정의 관계를 이런 비유를 통하여 전개할 수 없을까. 일, 노동에 대한 역사를 정리해보자.

산업화 이전 일은 주어진 운명에서 해석되었다. 소작농으로 태어난 아이는 평생 농사를 짓고 그것을 지주나 귀족에서 세금을 바침으로써 생존했다. 일은 그런 운명의 수레바퀴에서 소명처럼 존재하는 것이었다. 산업사회를 거치면서 기계의 힘이 우리의 생활에 들어왔다. 인간의 힘으로 만들어 낼 수 있는 양의 수십, 수 백배에 해당하는 상품들을 쏟아내었다. 하지만 수요는 공급보다 많았다. 일을 할 수 있는 가능한 모든 힘을 동원하는 것이 신흥자본가들의 고민이었다. 더 많은 시간을 생산현장에 투입하고 더 많은 인원을 고용하는 것이다. 일은 개인적인 의미를 잃었다. 일의 의미에 돈의 의미가 침투했다. 돈은 수단이 아니라 목적이 되었다. 그 후로 풍요의 시대를 맞이하였다. 사회는 풍요로워지고 풍요로움 속에서 인간은 생존과 안전을 위한 욕구에서 자유로워질 수 있었다. 그래서 인간은 삶의 의미, 존재의 의미에 대해서 생각하고 돈에 대한 가치를 따지기 시작했다. 인간으로서의 존엄성에 대해서 생각했다. 산업화 시대를 통과하면서 일은 힘들고 재미없는 것이 되었다. 일의 의미를 재해석할 필요가 생겼다. 과거의 운영체계, 패러다임을 고집하는 것은 기계 앞에서 삽질하는 것과 다를 바가 없다. ..............

새롭게 개선된 이 운영 체계의 핵심에는 인간이 생물학적 충동의 총합 이상의 존재라는... 물론 인간의 첫 번째 욕구는 아직도 중요하지만 이 욕구만으로는 인간의 정체성을 완전하게 설명할 수 없다. 인간에게는 두 번째 욕구가 있다. 일반적으로 말하자면 보상을 추구하고 처벌을 피하려는 욕구이다. (28)

1900년대 초 테일러 ... 기업이 비효율적인 방식으로 마구잡이로 경영된다고 판단하고 소위 '과학적 관리접'을 고안 ... 그가 동기 2.0에 기반하여 발명해낸 일종의 전문적인 소프트웨어는 곧 널리 채택되었다. ... 노동자는 복잡한 기계의 부품과 마찬가지 취급을 받는다. 노동자가 정확한 시간에 정확한 방법으로 정확하게 일하면 기계는 제대로 돌아갈 것이다. 이 운영체계를 보장하고 싶다면 노동자가 당신이 원하는 행동을 하면 보상해주고, 하지 말라는 행동을 하면 처벌하면 된다. 그러면 사람들은 이런 외부의 힘, 즉 외재 동기에 이성적으로 반응하고, 인간과 체계 모두 번영을 누릴 것이다. 우리는 석탄과 기름만이 경제발전의 원동력이 되었다고 믿고 있으나 어떤 의미에서 당근과 채찍도 산업의 엔진을 가속시켰다고 하겠다. (29)

즉 일이 완성되기 위해서 중요한 것은 기계를 설계한 사람이었다. 기계 설계자의 생각에 기계는  작동만 하면 되는 것이다. 물론 정해진 방식이 장기적으로 유효하다면 이 방식 또한 그 기간 동안 유효성을 가질 것이다. 하지만 기계처럼 움직이는 것으로는 현대 경영환경을 따라가기 힘들게 되었다. 기계보다는 낙지처럼 유연하지만 유기적으로 움직여야 하는 환경이 되었다.

동기 2.0의 운영체계는 오랫동안 지속해왔다. 이 체계는 우리들의 삶에 깊이 뿌리내렸고, 대부분의 사람들은 이 체계가 존재한다는 사실조차 잘 인식하지 못한다. 사람들은 근본인 가설, 즉 성과를 향상시키고 생산성을 높이면서 탁월성을 촉진시키려면 잘한 것을 보상하고 못한 것을 처벌한다는 가설을 중심으로 여러 조직을 구성하고 각자의 삶을 일구어왔다. (29)

근본적인 가설(이것은 우리가 숨쉴 수 있는 것은 공기 때문이라는 사실을 인지하는 것처럼) 즉 성과를 향상시키고 생산성을 높이면서 탁월성을 촉진시키려면 잘한 것을 보상하고 못한 것을 처벌한다는 가설을 중심으로 여러 조직을 구성하고 각자의 삶을 일구어왔다. (29)

인간을 적절한 방향으로 움직이게 하려면 더 맛있는 당근을 내밀거나 더 아픈 채찍을 휘두르면 된다는 가정에 입각한 것이다. 계몽 면에서 부족한 요인을 효율성으로 보완한 이 운영체계는 얼마 전 까지만 해도 효과가 아주 좋았으나 서서히 문제점을 드러내기 시작했다. (29)

아브라함 매슬로우가 인간 심리학의 영역을 발전시켰다. 그는 인간이 긍정적인 자극만 추구하고 부정적인 자극은 회피하는 쥐와 마찬가지 존재라는 기존의 이론에 대해 문제를 제기했다.

1960년대 MIT 경영학 교수인 더글러스 맥그리거가 매슬로우 이론을 경영학에 접목시켰다. 그는 인간이 근본적으로 혼자 힘으로 활동하지 못한다는 가정, 즉 외부의 보상과 처벌이 없으면 많은 것을 할 수 없다는 가정에 반박했다. 그는 인간에게 그 이상의 욕구가 있으며, 경영진이 이러한 욕구를 존중할 때 기업에 도움이 될 것이라고 주장했다. (30)

2.0 운영체계의 결점은 크게 세 가지 부분과 관련된다. (31~32)

  1. 우리가 하는 일을 우리는 어떻게 조직하는가?

  2. 우리가 하는 일에 대해 우리는 어떻게 생각하는가?

  3. 우리가 하는 일을 우리는 어떻게 하는가?

--> 당근과 채찍에 기반한 기존의 운영체계로는 이에 대해 제대로 대답할 수 없다.

다시 말해 많은 기업들이 외적 보상에 의존해서 자기 회사의 직원들을 관리하면서도 회사에서 가장 중요한 시스템에는 보상을 추구하지 않는 자원자들의 제품을 이용하고 있는 것이다. (33)

다양한 이유 중에서 "즐거움에 기초하는 내재 동기, 즉 프로젝트에서 일할 때 얼마나 창의력을 느낄 수 있는지가 가장 폭넓고 강력한 동기가 되었다고 보고한다. 이 프로그래머들은 자신이 몰입이라 불리는 최적의 도전 상태에 종종 도달했다고 말했다. 전 세계의 공개소스 프로젝트를 연구한 세 명의 독일 경제학자도 참여자들에게 '주어진 소프트웨어의 문제점을 정복하는 재미와 '프로그래머 사회에 선물을 주고 싶다는 욕구'가 큰 동기가 되었다는 사실을 밝혀냈다. (34)

L3C(Low Profit Business Entity)의 등장. "적당한 수익을 창출하려는 영리 위주의 사업체처럼 활동하긴 해도 사회에 의미있는 혜택을 제공하는 것을 주된 목적으로 삼고 있다." ... '수익 극대화의 원칙을 사회 이익원칙으로 대체한 것' (36)

소비자의 기업에 대한 인식은 노동자의 일에 대한 인식처럼 변화할 것을 희망한다. 주주, 경영자, 직원들에 한정하여 이익을 나누는 것이 당연하다는 인식에서 왜 그래야 하는지 라는 의문을 통하여 사회적 책임감이 있는 기업들이 더욱 각광받고 지금의 주식회사의 형태가 영향을 받을 수 있기를 희망한다. 희망할 뿐이다. 왜냐하면 세계의 부의 대부분을 글로벌 100대 기업이 대부분 소유하고 있고 그들의 파워가 여전히 막강하기 때문이다. 그래도 시장 변화에 대한 조종간은 소비자에게 있다.

"아직은 운동으로 인식되지 않은 큰 운동이 일어나고 있다." 전통적인 기업이 목표로 삼는 수익 극대화는 동기 2.0과 완벽하게 조화를 이룬다. 반면 이 새로 결성된 단체들이 목표로 삼는 목적 극대화는 동기 2.0이라는 오래된 운영체계의 기본 원칙을 무시하기 때문에 동기 2,0과는 어울리지 않는다. (37)

개념의 시대, 의미의 시대, 경험의 시대, 공감의 시대…… 의미 없는 수익을 추구하는 이기적인 기업행위는 예전처럼 용인되고 당연시 받아들여지지는 않을 것이다. 사회적 책임, 인류에 대한 책임, 구성원에 대한 책임 등 의미를 담고 있는 비즈니스의 구체화된 행위들이 사회에서 평가 받는 대상이 될 것이다. 그래서 기업들은 좀더 큰 그림을 구성원들에게 제시해야 한다.

미국과 덴마크의 제4분야 네트워크는 '해택추구단체' (이익 Profit에 대립되는 개념으로서 사회적 혜택 Benefit), 다시 말해서 경제적으로 자립해서 공공의 목적을 추구하는 새로운 범주의 단체를 장려한다. 예컨대 파이어폭스를 제공하 모질라도 '혜택추구' 단체로 결성되었다. (36)

몬드라곤과 같은 협동조합의 정신과 같은 것. 기업의 공동체 기여는 향후에도 소비자에게 인식, 선택되는 중요한 기준이 될 것 같다. 삼성전자와 LG전자의 가격답합 같은 최근의 뉴스를 보아도 그렇다. 1년에 몇 십조가 넘는 순이익금을 자신들의 금고에 넣고 있는 회사는 아마도 대안의 비즈니스를 제공하는 선도기업이 나오면 많은 고객들은 그들을 떠남에 주저함이 없을 것이라는 것.

전통적인 기업이 목표로 삼는 수익 극대화는 동기 2.0과 완벽하게 조화를 이룬다. 반면 이 새로 결성된 단체들이 목표로 삼는 목적 극대화는 동기 2.0이라는 오래된 운영체계의 기본 원칙을 무시하기 때문에 동기 2.0과는 어울리지 않는다. (37)

구성원도 소비자도 개념, 의미를 중요시 하는 시대가 도래했다. 자신이 중요한 한 부분이라는 생각과 가치를 인식한 직원이 그렇지 않는 조직의 구성원들보다 가치 있는 성과를 제시할 것이고, 소비자들 또한 그런 맥락에서 체험과 소비를 바라보는 시대가 되어가고 있는 것이다.

최후 통첩이라는 게임... 대부분의 사람들은 2달러 이하의 돈을 받는 것을 거부했다. 부의 극대화라는 관점에서는 납득할 수 없는 결과이다. 내가 주는 2달러를 받으면 당신은 무조건 2달러가 더 생긴다. 하지만 거절하면 아무것도 얻지 못한다. .... 공정성에 대한 개념이나 복수심 혹은 단순한 분노에 압도되는 것이다. ( .... 의사결정과정에서 합리성보다는 감정이 우선적으로 개입한다는 것을 보여주는 사례이다.) (40)

돈에서 공정성이 중요한 이유, 조직 내에서 돈은 공정성이라는 관점에서 주목하고 관리하여야 한다. 이는 지난 결과에 대한 보상, 답례로서 공정성을 해치지 않고서 관리되어야 한다. 하지만 미래를 위한 동기부여의 수단으로서는 미지수의 관계

아직까지도 동기 2.0이 인간을 부의 극대화를 추구하는 로봇 같은 존재로 가정하고 있다는 점이 문제이다. 이제 대부분의 경제학자들조차 인간이 언제나 외재 동기에 이성적으로 반응한다는 전제를 믿지 않는다. (41)

만약 당신이 관리직을 맡고 있다면 당신의 어깨 너머를 얼른 한번 보기 바란다. 그 근체에 유령이 떠다니고 있을 것이다. 바로 프레드릭 윈슬로 테일러이다. 앞부분에서도 언급되었던 테일러는 당신의 귀에 "업무란 주로 단순하고 별로 흥미롭지 않는 일로 이루어져 있네. 사람들에게 적절한 자극을 주고 세밀하게 감시해야만 이런 일을 하게 할 수 있지"라고 속삭인다. (42)

다니엘 핑크 책이 소프트 한 이유를 보여주는 단적인 구절이다. 테일러리즘을 설명하지만 이론을 제시하지 않고 느낌을 제시하는 그의 능력, 좌뇌에 호소하지 않고 우뇌에 인식하게 하는 그의 글을 읽고 나서도 이런 이미지는 오래 동안 남아 있다.

우선 복잡성의 경우부터 짚어보자. 행동과학자들은 직장의 업무나 학교의 수업을 크게 두 가지로 분류한다. 바로 '연산적 유형'과 '발견적 유형'이다. 연산적 유형의 일이란 정해진 기존 지침에 따라 한 가지 방법으로 한 가지 결론에 도달하는 일을 의미한다. 다시 말해서 그 일을 해결할 수 있는 연산적 방법이 존재하는 것이다. 발견적 유형의 일은 이와 정반대이다. 그 일을 해결할 수 있는 연산적 방법이 없기 때문에 그 일을 맡은 사람은 여러 가능성을 실험해보고 새로운 해결책을 만들어내야 한다. 식품점 출납원-연산적, 광고-발견적 (43)

20세기에는 대부분의 업무가 연산적이었다. 하루 종일 동일한 방법으로 한 나사만 돌려야 하는 일은 물론이고, 육체노동에서 사무직으로 바뀐 후에도 업무는 대부분 기계적이었다. 다시 말해서 회계, 법, 컴퓨터 프로그래밍, 그 외 분야에서 우리가 수행하는 대부분의 업무는 한 장이 스크립트, 스펙 시트, 공식, 또는 정답을 산출해내는 몇몇 단계로 확산될 수 있었다.  (43)

컨설팅 회사인 맥킨지는 미국에서 현재 성장하는 일자리 중 30퍼센트만이 연산적 업무와 관련된 것이며 나머지 70퍼센트는 발견적 업무라고 평가한다. 기계적인 업무는 하청을 주거나 자동화할 수 있지만 예술이나 감정과 관련된 업무 등 비기계적인 업무는 대체가 불가능하기 때문이다. (44)

연산적 업무는 외적보상과 처벌(당근과 채찍)이 좋은 효과를 가져온다는 사실을 밝혀냈다. 한편 발견적 업무에서는 외적 보상이 오히려 해로운 영향을 미칠 수 있다. (45)

점점 더 많은 사람들에게 업무 자체가 본질적으로 즐길만한 것이 된다면 동기 2.0의 핵심이 되는 외부적 유인의 필요성은 감소할 것이다. ★★★★★★ 40년 전 디씨가 처음 밝혀냈듯이, 본질적으로 흥미로운 일에 외적 보상이 더해질 경우 동기가 감소하고 성과가 악화될 수 있다. 과거에 근본적이라고 믿어지던 개념들이 갑작스레 흔들리기 시작했다. (45~46)

일을 즐기게 할 수 있는 조직은 돈을 많이 주는 조직의 위협 혹은 유혹으로부터 직원들을 지켜낼 수 있다. 돈을 많이 주는 기업보다 일을 즐겁게 할 수 있도록 배려하고 존중하는 기업은 생산성 측면에서도, 생존 시간의 측면에서도 압도적으로 앞서갈 수 있다.

미하이 칙센트미하이의 몰입

다이엘 핑크의 드라이브 3.0

내가 이야기하고자 하는 '열정'

일을 통해서 구성원이 행복할 수 있고, 행복한 구성원을 통해서 성장할 수 있다는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 방법에 대한 모색이다.

마지막으로 일이란 원래부터 따분한 것이기 때문에 사람들이 게을러지지 않도록 철저하게 감시해야 한다는 동기 2.0의 주장 역시 예전에 비해 적절하지 않으며 여러 분야에서 가능성이 줄어들었다. (46)

상당한 노동인구가 관리자의 시선이 미치지 못하는 곳에서 스스로 자신의 일을 결정하면서 근무하는 상황이 도래한 것이다. … 치밀한 감독은 줄어들게 되었다.

조직의 위계가 점차 평준화되자 회사에는 자기주도적인 동기를 갖춘 직원이 필요하게 되었다. ….직원들에게 동기를 부여할 방법을 놓고 함께 머리를 싸매고 모여 낮아 있는 이들이 없기 때문에 오히려 이 회사가 성공하게 된 것이다. 기계적이며 별로 흥미롭지 않은 업무에는 감독이 필요하다. 반면 기계적이지 않으면서 좀 더 창의적인 업무는 자기주도력을 요구한다. (47)

마침내 경제학자들도 우리가 단순한 정신의 경제학적 로봇이 아니라 완전히 성숙한 인간이라는 사실을 깨닫게 되었다. (48)

가혹할 정도로 기계적이며 따분하고 다른 이의 감독을 받아야 했던 업무가 이제 점점 더 창의적이고 흥미로우며 자기주도적인 것으로 변해가고 있다. (48)

제 2장. 당근과 채찍이 효과가 없는 일곱 가지 이유

외부에서 힘이 가해지지 않는 한, 움직이고 있는 물체는 계속 움직일 것이며 정지한 물체는 계속 정지할 것이다. .... 뉴턴의 운동 제1법칙 .... 어떤 행위에 보상을 하면 그 이상을 얻게 될 것이다. 어떤 행위를 처벌하면 그 이하를 얻을 것이다. (50)

'기준선 보상 baseline rewards' .... 공정하고 적절한 수준의 기준선 보상을 받지 못하게 된다면 우리는 자신이 처한 부당한 상황과 불안한 환경에만 신경을 쓰게 될 것이다. 예측 가능한 외재 동기도 기이한 내재 동기도 얻지 못하고, 어쩌면 동기라는 것을 아예 얻지 못할 것이다. (51)

원하는 것은 이하를, 그리고 원하지 않는 것은 그 이상을 얻게 되는 경우가 생기는 것이다. 이것이 바로 동기 2.0의 문제점이다. (52)

더욱이 보상과 처벌은 부정적인 행동을 억제하기는커녕 부정적인 행동을 유발시키고 사기와 중독, 그리고 위험할 정도로 근시안적인 생각을 초래한다. (52)

"일이란 반드시 해야 하는 것이며, 놀이란 하지 않아도 되는 것이다." .... 다시 말해서 보상은 행동의 의미를 바꿔버리는 유별난 연금술이라고 하겠다. (53)

톰소여 모험. 마크 트웨인...동기의 핵심적 원칙(52~53)

보상은 내재 동기를 축소시키면서 성과와 창의성, 심지어 고결한 행동까지 모두 도미노처럼 무너뜨린다. 이 현상을 톰소여 효과라 부르기로 하자. ... 보상의 숨은 비용 (54)

다만 어떤 일을 하면 상을 받게 될 것이라는 '조건적인' 보상만이 부정적인 효과를 가져왔다. 왜 그런 것일까? '만약-그러면'의 조건적 보상은 사람들의 자율성 일부를 박탈한다. (56)

가족, 학교, 사업, 운동 팀 등 어떤 단체라도 단기간의 결과를 강조하고 사람들의 행동을 통제하기로 선택할 경우 장기적으로 상당한 해를 가져올 수 있다. (57)

주도적인 행동과학서에서 언급된 것처럼 "사람들은 보상을 이용해서 다른 사람의 동기와 행동을 증진시키는 혜택을 얻기를 기대한다. 그러나 그 와중에 그 행동에 대한 내재 동기가 잠식되는 의도치 않은 숨겨진 비용이 초래된다. (57)

조건적인 인센티브(회사에서 직원들에게 동기를 부여하는 방법의 기반이 되는 요인)가 '실패한 명제가 되고 있을지도 모른다. (60)

양초 문제 (62페이지 전후) - 기능적 고정성

인센티브를 받은 사람들이 과연 얼마나 빨리 해결책을 제안했을까? 그들은 평균적으로 3분 30초를 더 사용했다. 성과에 대해 돈을 주겠다고 하자 3분 30초나 더 걸린 것이다. (사업가들에게 이 실험 결과를 알려줄 때마다 그들은 자기도 모르게 고통스러운 한숨을 크게 내쉰다.) 동기 2.0의 핵심이 되는 신조와는 정반대로 명료한 생각과 높은 창의성을 얻기 위해 제시된 인센티브가 실제로는 생각을 흐리게 하고 창의성을 둔하게 만드는 것이다.

보상은 본질상으로 우리의 시야를 좁힌다. 해결점까지 분명한 길이 있는 경우는 보상은 앞만 바라보며 더 빨리 나아가게 해주기 때문에 도움이 되지만, 양초 문제처럼 도전적인 상황에서 '만약-그러면'의 조건적 동기 유인제는 효력을 발휘하지 못한다. (64)

톰소여 효과…. "다른 사람들을 위해 작업할 때면 항상 그런 것은 아니지만 많은 경우에 작업이 즐거움 보다는 '일'에 가까워진다. 반면 나 자신을 위해 작업할 때는 창조한다는 순전한 즐거움을 느끼면서 밤을 새는지도 모르고 일하기도 한다. 의뢰 받은 작업의 경우는 스스로를 억제하고 고객의 요구를 따르기 위해 정신을 바짝 차려야 한다. (65)

무엇이 아침에 기꺼이 눈을 뜨게 하는지, 무엇이 밤늦도록 잠들지 못하게 하는지...물음에 답할 것.

대답할 수 없다면 지금 하고 있는 일에서 잠시 멈추어 서서 생각해야 한다.

외적 보상이 연산작업, 즉 기존 공식에 의존해서 논리적인 결론을 도출해내는 작업에 효과가 있다는 사실을 확인했다. 그러나 유연한 문제해결능력이나 창의력, 개념상의 이해를 요구하는 점 더 우뇌적인 작업의 경우 조건적인 보상은 위험한 결과를 초래할 수 있다. (66)

우리 경제가 개념적인 우뇌작업으로 기울고 자신의 양초문제를 해결해야 하는 사람들이 증가하면서 이 점이야말로 과학이 밝혀낸 내용과 실제적으로 행해지는 일 사이에서 가장 우려할 만한 괴리가 될 수도 있다. (67)

선행을 베푼다는 내재적 욕구를 밀쳐내기 때문이다. .... 돈으로 살 수 없는 감정 (69)

직원들이 해야 할 일을 해내는 것 이상은 열정과 헌신을 필요로 한다. 열정과 헌신은 내재적 동기 안에 자리하고 있다. 그러므로 열정과 헌신은 돈을 주고 사거나 꼬드겨낼 수 없다.

외재동기를 근본적으로 악한 것으로 파악하는 이들도 있으나 경험상 올바른 주장이라고 할 수 없다. 다만 본래부터 흥미롭거나 창의적이며 고귀한 일에 보상을 뒤섞다가는 다시 말해서 동기의 특정 과학을 이해하지 못한 채 마구잡이로 보상을 제시했다가는 위험천만한 게임을 초래할 수 있다. 이런 상황에서 '만약-그러면'의 조건적 보상은 득보다는 실이 되는 경우가 허다하다. (70)

목표설정은 수행력을 촉진시키는 처방전이 필요 없는 일반 약으로 제시되기보다는 경고 표시와 함께 선택적으로 처방되고 면밀하게 감시되어야 한다. … 사람들이 숙련에 이르기 위해 스스로 설정한 목표는 대부분 건전한 편이다. 그러나 판매목표나 4분기 수익, 표준 시험점수 등 다른 사람들이 강요한 목표는 위험한 부작용을 가져오기도 한다. 모든 외재 동기와 마찬가지로 목표도 우리의 시야를 좁힌다. 그 결과 정신을 집중시키기 때문에 효율적이라고 부르는 것이다. 그러나 이미 살펴본 대로 시야가 좁아지면 그 대가가 따른다. 복잡하거나 개념적인 임무에 보상이 제시될 경우 혁신적인 해결책을 생각해내는 데 필요한 광범위한 사고력이 줄어들 수 있다. (71)

혁신과 창조는 폭 넓은 사고에서 나온다. 기존의 틀에서 벗어나거나 이물적 사고의 융합 등에서 비롯되는 경우가 많다. 하지만 금전적 보상과 단기적인 목표 제시는 이런 폭 넓은 사고를 좁게 만들어 버린다는 것이다.

시어스 사에서 차량 수선을 담당하는 직원들에게 할당량을 부가하자 그들은 고객에서 과다 비용을 청구하고 필요 없는 것까지 수선했다. 엔론사가 매출목표를 높이 설정하자 직원들 사이에서는 수단 방법을 가지리 않고 그 목표를 충족시키려는 경주가 벌어졌고, 급기야는 회사가 파산했다. 포드 사는 정해진 날짜까지 일정한 가격으로 일정한 중량의 일정한 자동차를 생산하는 데 몰두한 나머지 안전 검사를 건너뛰었고, 결국 위험한 핀토 자동차를 출시했다. (73)

외적 보상을 유일한 중요목적으로 설정하게 되면 사람들은 방법이 아무리 추악하더라고 상관하지 않고 지름길을 선택하기도 한다는 문제가 불거진다. (73)

더 큰 무엇이 있어야 한다. 일을 하는 목적, 동기에 있어서….제대로 된 일을 제대로 하는 것이 중요하다. 제대로 된 목적이 없는 일을 제대로 하는 것은 위험한 결과를 초래하는 길로 접어들게 된다. 현대 사회의 추문과 부정행위들이 보상 및 목표와 관련된 잘못된 메커니즘에서 비롯된 것은 아닌지... 운동선수의 금지약물의 복용, 기업의 실적 조작 등

목표에 대한 경고문 .... 목표는 초점을 편협하게 만들고 비윤리적인 행동을 야기하며 위험을 증가시키고 협동심과 내재 동기를 줄이기 때문에 관련 조직에 체계적인 문제를 야기할 수도 있습니다. 조직에 목표를 적용할 경우 주의가 필요합니다. (74)

러시아 경제학자 안톤 수보로프.. '주동자-대리인 이론'을 중심으로 .... 주동자를 동기 유발자(고용주, 교사, 부모)로, 그리고 대리인을 동기를 부여 받는 자(직원, 학생, 자녀)라고 생각해보자. 주동자는 본질상 자신이 원하는 것을 대리인에게 시키려고 노력하는 반면, 대리인은 주동자가 제시하는 것과 자신의 이익간의 균형을 맞추려 한다. ..... 반면 주동자가 대리인을 단번에 행동하게 만들 정도로 매혹적인 보상을 제공했을 경우 그는 "두 번째에도 다시 보상을 제시해야만 한다." 한 번 길을 되돌아갈 수 없기 때문이다. (77)

"보상은 제공되는 순간 중독성을 띤다. 대리인은 조건적인 보상을 제시 받은 후에는 그와 비슷한 일이 생길 때마다 보상을 기대하게 된다. 그 후 주동자는 계속해서 보상을 이용하게 된다." (78)

금전적인 보상이 제시되는 경우와 코카인이나 니코틴, 암페타민이 투여되는 경우 우리의 두뇌는 놀랄 정도로 유사한 반응을 보인다. 그렇지 때문에 사람들에게 돈을 줘가면서 금연하라고 강요하면 단기간의 효과를 얻을 수는 있다. 하나의 (위험한) 중독을 (좀 더 온화한) 다른 중독으로 대체하는 것이다. (79)

그렇다면 현대 기업은 이미 금전적 보상에 중독되어 있다고 할 수 있다. 그래서 우리는 내재적 동기라는 양자학을 오래 전에 알았지만 그것을 끊지 못하고 있는 것인지도 모른다. 그것을 끊으려면 어떻게 해야 하는가. 금단 현상을 각오하고 과도한 성과급 제도 등을 제거해야 하는가. 그것에 길들여진 우수한 인재들이 누출은 어떻게 막을 것인가. 돈의 유혹을 극복할 수 있는 가치를 먼저 찾아야 한다. 차별적인 가치를 계발해 내야 한다.

근시안적 사고….중독자들은 종국에는 해가 닥친다 하더라도 당자의 해결책을 얻고 싶어 한다. 한편 사기꾼들도 결과 때문에 곤혹을 치른다 하더라도 개의치 않고 당장 이기기만을 바란다. (80)

다음 4분기 이상으로 시야를 확장하지 않는 회사는 결국 비싼 대가를 치르게 마련이다. .... 회사가 단기간의 목표는 잘 달성할지 몰라도 2,3년 후 회사의 전망은 위협당하는 것이다. (81)

"목표가 존재한다는 것 자체만으로도 직원들은 근시안적으로 단기수익에 집중하며, 조직의 장기적인 영향력이 추락할 수 있다는 가능성을 보지 못할 수 있다." (82)

위대함과 근시안은 양립하지 못한다. 자신의 시야를 들어 올려서 수평선까지 밀고 나갈 때 비로소 의미 있는 업적에 다다를 수 있는 법이다. (83)

단기적인 목표는 장기적인 비전 즉, 큰 그림이 있을 때 가치가 있다. 퍼즐의 한 조각은 그것 하나로만 의미가 없는 것과 마찬가지이다. 큰 그림에 집중하고 그것을 인식한 후 단기적으로 무엇을 해야 하는지 스스로 정하도록 하는 것이 목표가 이끄는 진정한 힘인 것이다.

당근과 채찍의 일곱 가지 치명적인 결점 (84)

  1. 내재 동기를 없앤다.

  2. 성과를 감소시킨다.

  3. 창의성을 말살한다.

  4. 선행을 몰아낸다.

  5. 사기, 편법, 비윤리적인 행동으로 이끈다.

  6. 중독성을 유발시킨다.

  7. 근시안적 생각만을 촉진시킨다.

따분한 일의 경우에는 보상이 사람들의 내재 동기를 잠식하지 않는다. 잠식당할 만한 내재 동기라는 것이 아예 존재하지 않거나 거의 없기 때문이다. (89)

반면 기계적인 기술만 요구하는 업무의 경우에는 보너스를 제시하고 기대되었던 효과를 얻었다. 보수가 많을수록 수행결과도 좋아졌다.

이것은 대단히 중요한 이야기이다. 오늘날의 경제가 과거에 비해 규칙 위주의 연산적 작용에서 멀어지긴 했지만, 특히 직장에서 우리가 매일 하는 일은 대부분 그다지 흥미롭지 못하다. … 우리의 영혼에 영감을 주지 않는 단조로운 일들을 해야 한다. 더욱이 매일 기계적이며 별로 매력적이지 않은 업무만 주로 해야 하는 사람들도 꽤 많다.

이런 상황에서는 톰소여 효과의 긍정적인 면을 이용하는 것이 최선이다. 일의 다양성을 늘이거나 게임처럼 만들고 또는 다른 기술을 숙련하는 데 도움이 되게 사용하는 등 일을 놀이로 바꾸려는 시도가 요구된다.  (89)

현대적 기업이 고용의 안정 대신 구성원들에게 제시할 수 있는 부분이 이런 부분이 아닌가 생각한다. 성장에 대한 욕구를 충족시켜주고, 일에 대한 즐거움을 제시할 수 있는 것, 가치 있는 중요한 부분으로서 자존감을 살려주는 것이 열정과 조직 충성도를 불러일으키는 것이다. 고용 안정 평생 직장이라는 개념이 사라진 시대에 조직은 구성원들에게 Royalty를 불러일으킬 수 있는 대안적 가치를 끊임없이 제시해야 한다.

결과에 따른 즉각적인 보상이 내재 동기와 창의성을 잠식하기도 하지만 이 상황에서는 그다지 중요하지 않다. 이 업무는 열정을 불러일으키지도, 그렇다고 심오한 사고력을 요구하지도 않는다. 이런 경우네 당근은 해가 되기는커녕 도움이 된다. (91)

외재 동기의 치명적인 결점 일곱 가지를 피할 수 있는 최선의 방법은 이 결점을 모두 피하거나 경시하고, 동기의 진정한 요인(자율성, 숙련, 목적)을 강조하는 것이다. (93)

이번 연구원 수업에서 정리했던 열정의 개인적 차원의 4가지 諸요인은 성장, 즐거움, 자율, 자부심이었다. 4가지 요인이 다니엘 핑크가 주장하는 3가지 진정한 요인과 거의 일치하고 있다. 자율은 자율성과, 성장은 숙련과 부합한다. 그리고 자부심은 목적을 포괄하고 나아가 나는 내가 추가한 즐거움은 그가 주장한 자율성의 한 부분에 속해있다.

팀원들에게 자율성이 부여되고, 숙련을 추구할 기회가 많으며, 매일의 임무가 더 큰 목적과 연관되어야 한다. 이런 요인이 이미 마련되어 있다면, 이 업무가 얼마나 긴급하고 중요한지 설명한 다음에 팀원의 능력에 방해되는 요소를 없애는 것이 최선의 방안이다. (94)

그러나 '이제-했으니까'의 보너스도 매년 반복되다 보면 곧 예측 가능한 '만약-그러면'의 보상으로 전락하게 마련이며, 궁극적으로 효과적인 수행을 망칠 수 있다는 무시무시한 경고를 잊지 말아야 한다. (96)

칭찬과 긍정적인 피드백은 현금이나 트로피에 비해 훨씬 유익하다. 구체적인 내용에 집중된 피드백일수록 효과적이고, 특정한 목적을 달성한 것에 대한 칭찬보다는 노력과 전략에 대한 칭찬일수록 더욱 효과적이다. (97)

간단히 말해서 우뇌를 이용하는 창의적이고 발견적 임무에 대해서는 만약-그러면의 조건부 보상을 제시하기 보다는 이제-했으니까의 사후적 보상을 이용하는 편이 낫다. 더욱이 칭찬과 피드백, 유용한 정보를 제공하는 '이제-했으니까'의 보상이 제시된다면 더할 나위가 없을 것이다. (97)

언제 어떤 보상을 사용해야 할까? (도식 참조 98페이지)

제 3장. I유형과 X유형

자기결정성이론은 인간의 보편적인 욕구에서 시작된다. 이 이론에 따르면 인간에게는 타고난 심리학적 요구가 세 가지 있다. 바로 유능성, 자율성, 관계성이다. 이 세가지 요소가 충족되면 우리는 동기를 얻고 생산적이 되며 행복해지지만 충족되지 못할 경우에는 인간의 동기와 생산성은 물론 행복감마저 줄어든다. (103)

성장, 자율, 즐거움, 자부심이라는 열정 네 바퀴를 위의 꼭지들과 비교해보아도 아주 적합하다. 일터의 즐거움은 관계, 협동에서 나오는 것이니까.

물론 일터와 그 외 환경에서 당근과 채찍은 필요하다. 그러나 눈에 띄지 않을수록 좋은 법이다. 동기를 유발시키려고 보상을 이용하면 동기는 가장 급격히 하락한다. … 인간의 타고난 심리학적 요구가 번성할 수 있는 환경을 조성하는 데 노력을 기울여야 한다고 강조한다.  (104)

인간의 타고난 심리학적 요구 (열정을 구성하는 네 가지 바퀴 - 성장, 즐거움, 자부심, 자율)

그리고 그것에 부합하는 조직적 차원에서의 장치들

성장 - 미래를 제시할 수 있는 육성, 인정(보상포함), 일+관계+교육이라는 복합적 채널활용

즐거움 - 적성을 고려한 충원과 배치, 경쟁을 넘어서 협력 추구

자부심 - 정치를 지양하고 일과 성과로서 평가, 더 큰 가치(기업, 일)의 부분이라는 인식

자율 - 선택과 기회

심리학적 요구가 번성할 수 있는 환경 ==> 나의 열정 모델 책이 제시하는 하나의 문장

인간은 자율성과 자기결정성, 관계성에 대해 타고난 내재 욕구를 갖고 있다. 이 욕구가 발산될 때 인간은 더 많은 것을 성취하고 풍요로운 삶을 살 수 있다. (104)

맥그리거는 인간의 심리에 대한 자신의 생각과 지도자로서의 경험에 입각해서 현대의 경영 관습에 대해 재고하기 시작했다. 그는 기업 리더십의 문제가 실천보다는 전제에 달린 것이라고 생각했다. 그는 1957년의 한 연설을 시작으로 1960년 획기적인 저서 <기업의 인간적 측면 The Human Side of Enterprise>을 통해 기업 경영이 인간의 행동에 대한 잘못된 가정을 바탕으로 이루어진다고 주장했다. 대부분의 리더들은 자기 조직에 소속된 사람들이 근본적으로 일을 싫어하며 되도록 일을 피하려 한다고 믿는다. 이 익명의 조직원들은 책임감을 싫어하고 안정만 추구하며 잘 계도되어야만 한다. 그래서 "조직의 목적을 성취하기 위해 적절한 노력을 제공하게 만들려면 사람들에게 강요와 통제를 가하고 지도를 하며 처벌로 협박해야 한다." (108)

그로부터 50년의 세월이 지나고 세기가 바뀌었음에도 경영환경은 그다지 변화한 것 같지 않다. 과연 무엇이 경영의 변화를 가로막고 있는 것일까? 반세기가 지난 지금에서야 겨우 조금씩 주목 받는 이유는 무엇일까.

사람들은 놀이나 휴식처럼 자연스럽게 자신의 업무에 흥미를 느끼며, 그들 사이에 창의성과 독창성이 만연하며, 적절한 조건이 주어진다면 그들은 책임감을 수락하고 심지어 책임지고 싶어할 것이다. (108)

당신이 맥그리거의 표현대로 '대중의 평범함'이 있다고 믿는다면 그 평범함은 당신의 한계가 될 것이다. 그러나 당신이 Y이론에서 출발한다면 개인의 잠재능력뿐만 아니라 기업의 최종 결과에서도 많은 가능성이 열려 있다. 기업을 더 잘 경영하려면 경영에 대한 시각을 X이론에서 Y이론으로 바꿔야 한다. (109)

I유형의 행동은 외부의 욕망보다 내재적 욕망에 의해 가속된다. 또한 어떤 행동으로 인한 보상보다는 행동 자체의 내재적 만족과 관련된 것이다. X유형의 행동에서는 제2의 드라이브가 중심적이지만 I유형의 행동에서는 제3의 드라이브가 중심적이다. (I는 내재적 이라는 뜻의 'Intrinsic'의 첫 글자이며, X는 외재적이라는 뜻의 'extrinsic'을 상징한다고 볼 수 있다.) (110)

당신에게 힘을 주는 것(아침에 당신을 일어나게 해서 하루를 버티게 하는 것)이 안에서 오는가? 당신의 배우자나 애인, 자녀는 어떠한가? 직장 동료들은 또 어떤가. (111)

I유형에게 자장 주요한 동기는 자유와 도전, 그리고 일 자체의 목적이다. 다른 이익이 더 있다면 환영하겠지만 그건 덤일 따름이다. (112)

자신의 삶을 스스로 통제하고 자신의 세계에 대해 배우고 지속되는 것을 성취하고 싶다는 내재적인 욕구 때문에 열심히 일하고 어려움을 뚫고 나가는 것이다. (113)

I유형과 X유형 모두 돈에 관심이 많다. ...조직의 구성원이 보상의 기준선에 도달하지 못한다면 그는 어느 유형에 기울건 상관없이 동기를 잃을 것이다. 그러나 보상의 기준선이 충족된 후에는 X유형 보다 I유형의 경우, 돈이 다른 역할을 하게 된다. .....돈의 문제를 탁자에서 치우고 업무에만 전념하게 만들려면 공정하고 적절한 보수가 반드시 필요하다. (113)

궁극적으로 I유형의 행동은 자율성, 숙련, 목적이라는 세 가지 영양소에 의존한다. I 유형의 행동은 자기 주도적이며, 중요한 것을 잘하려고 전념하며, 탁월함으로의 추구를 더 큰 목적으로 연결시킨다. (115)

I유형의 행동은 외부의 욕망보다 내재적 욕망에 의해 가속된다. 또한 어떤 행동으로 인한 보상보다는 행동 자체의 내재적 만족과 관련된 것이다. .... 우리가 속한 조직을 강화하고 지난 10년간의 낮은 업적을 뛰어 넘으며, 우리의 경제와 삶, 세계에서 무언가가 잘못되었다고 말하고 싶다면 X유형에서 I유형으로 뛰어 넘어야 한다. (110)

여러분 자신을 돌이켜보면 피자의 말을 이해할 것이다. 당신에게 힘을 주는 것(아침에 당신을 얼어나게 해서 하루를 버티게 하는 것)이 안에서 오는가, 아니면 밖에서 오는가? 당신의 배우자나 애인, 자녀는 어떠한가? 직장동료들은 또 어떤가? (111)

X유형의 사람들이 자신이 하는 일의 내재된 즐거움을 항상 무시한다는 이야기는 아니다. 또한 I유형의 사람들이 외부의 달콤한 보상을 무조건 거부한다는 것도 아니다. 그러나 X유형에게 가장 주요한 동기는 바로 외부의 보상이다. 그 이상으로 만족할 수 있다면 환영하겠지만 그것은 부수적이다. I유형에게 가장 주요한 동기는 자유와 도전, 그리고 일 자체의 목적이다. 다른 이익이 더 있다면 환영하겠지만 그건 덤일 따름이다. (112)

I 유형의 행동은 타고난 것이 아니라 만들어 지는 것이다. .... 원래부터 고정된 속성이라기보다는 환경과 경험, 맥락에서 생겨나는 성향이라고 하겠다. (112)

I 유형은 장기적으로 X유형을 능가한다. ..... 사신의 삶을 스스로 통제하고 자신의 세계에 대해 배우고 지속되는 것을 성취하고 싶다는 내재적인 욕구 때문에 열심히 일하고 어려움을 뚫고 나가는 것이다. (113)

I 유형의 행동은 돈이나 인정을 무시하지 않는다. ..... 보상 기준선이 충족된 후에는 X유형보다 I유형의 경우, 돈이 다른 역할을 하게 된다. ... 돈의 문제를 탁자에서 치우고 업무에만 전념하게 만들려면 공정하고 적절한 보수가 반드시 필요하다. (113)

I 유형의 행동은 재생 가능한 자원이다. ... 보상과 처벌을 강조하면 외부적인 요인들이 불거진다. 또한 '만약-그려면'의 외재적 동기는 점점 더 값이 상승한다. 반면 I유형의 행동은 내재 동기를 중심으로 발생하기 때문에 보충하기 쉽고 거의 손해를 일으키지 않는 자원을 끌어 모은다.

I 유형의 행동은 몸과 마음의 행복을 증진한다. .... 자율성과 내재 동기를 지향하는 사람들은 외부의 동기를 받는  이들에 비해 자존감이 높고 다른 사람들과의 관계가 좋으며 일반적으로 더 행복하다고 한다. (114)

궁극적으로 I 유형의 행동은 자율성, 숙련, 목적이라는 세 가지 영양소에 의존한다. I유형의 행동은 자기 주도적이며, 중요한 것을 잘하려고 전념하며, 탁월함으로의 추구를 더 큰 목적으로 연결시킨다. (115)

이런 식의 사고방식을 감상에 치우친 관념적인 이론이라고 무시하는 사람도 있겠지만 과학이 증명하는 바는 다르다. 이런 유형의 행동은 인간적이 되는데 반드시 필요하며, 급속도로 변화하는 경제에서 직업과 개인, 조직의 성공에서 필수적인 요인이라는 것이 과학적으로 확인되었다. (115)

제 2부. 동기부여의 세 가지 요인

제 4장. 자율성, 자기주도적 동기부여의 힘

오늘날 경제의 주변부에서는 자기주도에 대해 강조하는 새로운 운영방식이 기존의 경영개념을 서서히, 그러나 확실하게 몰아내기 시작했다. (119)

로우 Results-Only Work Environment, 즉 결과만을 중시하는 작업환경 (120)

"처음에는 직원들이 받아들이려고 하지 않았다"고 군터는 말한다. 예전과 마찬가지로 오전 아홉 시만 되면 사무실에 직원들이 모두 출근했고, 이른 저녁이면 사무실이 다시 텅 비었다. 극도로 통제된 환경에 익숙했던 몇몇 직원은 이 새로운 여유에 적응하지 못했다. .... 그러나 몇 주가 지나면서 직원들 대부분이 동참하기 시작했다. 생산성이 향상되고 스트레스는 줄어들었다. 자유와 투쟁하다가 사직한 직원도 두 명 있었지만, 실험기간이 끝날 무렵 군터는 로우를 영구 도입하기로 결정했다. (121)

당시 30대 초반이던 군터는 이 개념에 매료되었다. 그는 "회사를 돌아다니면서 직원들이 최선을 다하는지 감시하는 것은 경영 아니다."라고 필자에게 말했다. 군터는 경영이란 직원들이 최선을 다할 수 있는 조건을 만들어주는 것이라고 믿고 직원들에게 더 많은 자율성을 주려고 했다. (120)

직원들에게는 마감시간까지 프로젝트를 끝내거나 정해진 수순까지 판매량을 맞추는 등 여전히 달성해야만 하는 특정한 목표가 있었다. 또한 도움이 필요하다면 군터가 기꺼이 도와줄 것이다. 그러나 그는 이러한 목표와 보상을 연결시키는 데에는 반대한다. "오로지 돈에만 신경 쓰고 일에 대해서는 충분하게 신경 쓰지 않는 문화를 조성한다."는 것이 그 이유이다. 그는 돈이 '자극에 대한 반응이 시작되는 분계점의 동기'에 불과하다고 믿는다. ... 기준선이 충족된 후에는 얼마를 더 버는지는 성과와 동기에 큰 영향을 미치지 않는다. (122)

자신이 대단한 일을 해내기 위해 얻는 자유에는 월급인상 이상의 가치가 있으며 대적하기도 쉽지 않다. (123)

내 아버지의 세대에서는 사람을 인력으로만 간주했다. 마치 사람은 집을 지을 때 필요한 두께 2인치, 폭 4인치의 재목에 불과했다. 하지만 나에게는 직원과 나의 협력이 문제가 된다. 사람은 자원이 아니라 동업자이다. 그리고 우리 모두와 마찬가지로 동업자들은 자신의 삶을 이끌 필요가 있다. (123)

경영은 인간이 만들어낸 것이다. 전설적인 전략가 게리해멀의 말대로 경영은 기술이다. 더욱이 동기 2,0과 마찬가지로 경여이라는 기술도 이제 삐걱대기 시작했다. 기계에 기름칠을 약간 한 회사도 또 미사여구만 늘어놓은 회사도 많지만 지난 백 년간 경영의 핵심은 크게 달라지지 않았다. 아직도 통제가 경영의 중추적인 신조이며, 외재 동기가 여전히 주요한 도구이다. (123)

경영이라는 개념(공급망 관리보다 인재 경영)은 경영 당하는 자의 기본적인 본성에 대한 가정을 기초로 하여 정립되었다. 경영에서 행동을 취하거나 전진하려면 자극이 필요하며, 보상이나 처벌이 없으면 편안하게 타성적으로 제자리에 머물 것이라고 전제한다. 또한 사람들이 일단 움직이기 시작한 후에는 감독이 필요하며, 굳건하고 믿을 만한 감독이 없으면 그들은 결국 헤매게 될 것이라고 여긴다.

과연 이런 전제가 인간의 본성일까? 다시 말해 컴퓨터 용어를 이용하자면 이 전제가 과연 인간의 디폴트 세팅일까? (124)

우리가 이 세상에 태어날 때부터 수동적이고 타성적인 존재로 설정된 것일까? 아니면 적극적으로 전념하는 존재로 설정되었을까? 나는 '후자가 맞다'고 생각한다. 다시 말해서 호기심과 자기주도야말로 인간의 본성이라고 확신한다.

열네 살이나 마흔 세 살 된 인간이 수동적이며 타성에 젖어 있다면 그것은 인간의 본성이 수동적이어서가 아니라 인간의 디폴트 세팅에서 무언가가 튕겨 나왔기 때문이다. 경영이 바로 그 '무언가'일 수 있다. … 어쩌면 인간의 자연스러운 상태라고 추측되는 수동적인 타성에 경영이 반응하지 못하는지도 모른다. (125)

오늘날 개인적 성취는 물론이고 경제적 업적이 다른 요인에 의해 좌우되는 경우가 허다하다. 다시 말해서 우리 본성을 계속 가라 앉게 하는 문제가 아니라 우리의 본성을 수면위로 떠오르게 해야 하는 것이다. (125)

우리는 다른 사람을 통제하고 싶은 유혹에 저항하고, 어떤 수단을 동원해서라도 사람들의 정신에 깊이 뿌리 박힌 자율성을 일깨워야 한다. <자기주도>라는 인간의 타고난 능력이야말로 동기 3.0과 I유형의 핵심이기 때문이다. (126)

자율성은 인간의  세 가지 욕구 중에서 가장 중요하며, 자기결정성이론이라는 행성을 갖고 있는 태양인 셈이다. (126)

인간의 행동을 외재 동기와 내재 동기로 구분하는 대신 통제되는 행동과 자율적 행동으로 구분했다. 자율적인 동기는 의지와 선택권을 완전히 행사하며 행동하는 것과 관련되어 있다. 반면 통제된 동기는 외부적이라고 인지되는 힘에서 기인하는 특정 결과에 대해 압력과 요구를 경험하면서 행동하는 것과 연관된다. (126)

자율성이란 선택권을 행사하며 행동하는 것을 의미한다. 다시 말해서 우리는 자율적인 동시에 다른 사람들과 행복하게 의존할 수 있다. 독립성이 국가적이고 정치적인 반향을 가진 반면 자율성은 서구적인 개념이라기보다 인간에 대한 개념이다. (126)

기업에서 이런 자율성을 충족시키는 외재적 장치로 일에서 선택과 기회를 부여해야 한다.

코넬대학교에서는 영세회사 320곳을 대상으로 연구를 한 적이 있다. 이들 회사 중 절반은 직원들에게 자율성을 허용했으며, 나머지 절반은 상하로 이어지는 지시체제를 따랐다. 자율성을 부여한 회사는 통제위주의 회사에 비해 네 배 더 성장했으며, 이직률은 3분의 1에 불과했다. (128)

경영은 아직도 감독과 만약-그러면 보상, 그 외 통제형태를 중심으로 돌아간다. 권한부여와 유연성 등을 달콤하게 속삭이며 부드럽고 친절하게 돌아가는 동기 2.1의 경우도 사정은 크게 다르지 않다. 권한부여라는 개념을 한 번 생각해보자. 권한부여란 권력을 소유한 조직이 그 중 일부를 감사한 마음으로 기다리는 직원들에게 떠주는 것을 의미한다. 권한부여는 자율성이라기보다는 오히려 세련된 형태의 통제라고 할 수 있다. (128)

이 시대는 더 나은 경영을 요구하지 않는다. 이 시대는 자기주도의 부흥을 요구한다. (129)

멋지다. 현대 직장의 구성원들은 더 나은 경영을 요구하지 않는다. 그들은 열정의 부활을 요구한다. 음....이런 식으로 변형해서 써보는 것도 괜찮겠다.

"우리는 돈에 의지했다가는 결국 패배할 것이라고 늘 생각해왔다. 충분한 보수를 제시하지 못하면 아예 인재를 얻을 수 없겠지만 돈이 그 이상의 동기는 되지 못하고 다른 특성이 더 중요해진다." (131)

조직 내에서 돈과 관련하여 가장 중요한 것은 공정성이다. 그것의 양이 아니다. 옆에 있는 동료와 내가 받는 것, 사회적으로 통용되는 나의 가치와 이 조직에서 받고 있는 가치가 불공정하지 않다고 느끼도록 하는 것이 중요하다. 돈으로 더 일을 잘하게 하는 것은 연결고리를 잘못 잡은 것이다.

미래를 내다볼 줄 아는 몇몇 기업들은 이 본질적인 특성에 바로 자율성이 포함되어 있다는 사실을 깨달았다. 그 중에서도 무엇을, 언제, 어떻게, 누구와 함께 하는가라는 네 가지 측면에서 자율성이 중요하다. 아틀라시안의 관행에서 알 수 있듯이 업무와 시간, 기술, 팀의 네 가지 요인에 자율성이 부여될 때 I 유형의 행동이 나타날 수 있다. (131)

"유능한 사람을 고용해서 그냥 놔둬라" (133)

"나는 기업가로서 업무와 시간, 기술, 팀에 대해 100퍼센트의 자율성을 누릴 수 있는 축복을 받았다. 하지만 이 자율성을 고집하다가는 실패하고 말 것이다. 선적에 실패하고, 탁월해지기에 실패하며, 집중하기에도 실패할 것이다. 결국 어떤 상품도 생산하지 못하거나 시장에서 거부당할 상품만 생산하게 될 것이다. 자신의 한계를 알아내는 것이야말로 최고의 기술이다. 내가 가장 소중히 여기는 자율성은 바로 나의 한계를 알아내는 자유이다." -세스 고딘- (133)

3M의 전 연구개발팀장에 따르면, 현재까지 회사를 지탱하는 제품 대부분이 '밀주정책'과 '실험적인 엉뚱한 생각' 기간에 고안되었다고 한다. (134)

구글은 오래 전부터 엔지니어들에게 일주일에 하루를 사이드 프로젝트에 할애하라고 권장했다. 자신의 20% 시간에 기존 제품을 보완하는 직원도 있지만 대부분은 완전히 새로운 것을 개발한다. 구글은 현명하게도 이 20퍼센트의 시간에 생산된 제품에 대한 지적권리를 포기하지 않았다. (134)

몇몇 경영진이 직원들의 특권남용 사례를 방지하기 위해 시간 사용내역을 확인하자고 제안하자 캐논-브룩스는 "그런 행동은 지나친 통제다. 나는 우리 엔지니어들을 지지하며, 그들이 좋은 일을 할 것이라는 믿음을 지키고 싶다."라는 이유로 거절했다. 덧붙여 그는 "사람들은 정규 근무시간보다 20퍼센트 시간에 훨씬 효율적이다. 그들은 신문기사를 읽거나 블로그를 하는 등의 일을 하지 않을 거다"라고 말했다. (136)

자율성은 다양한 분야에서 응용가능하며, 혁신과 제도 개혁에 이르기까지 큰 잠재력을 보여준다. (137)

어떻게 통제하고 관리할 것인지에 대해서는 많은 조직의 리더와 관리자들이 고민한다. 하지만 어떻게 하면 구성원들에게 더 많은 자유를 줄 것인지를 고민하는 리더는 드물다.

"무엇을 만들 것인지는 만드는 사람이 결정한다." 허먼밀러의 조지 넬슨... 자율성의 슬러건 (137)

비관적인 태도는 낮은 수준의 '주관적 행복(심리학자들의 용어)'를 초래하는 주범이다. …. 스스로를 덜 행복한 인간으로 만드는 태도를 가진 사람은 변호사로서 더욱 유능해질 수 있다. (138)

결국 변호사들은 업무의 아웃풋(의뢰인의 문제를 해결하는 것)보다는 인풋(가능한 많은 시간을 누적시키는 것)에 집중하게 된다. 만약 시간에서 보상을 얻는 것이라면 로펌은 시간을 얻으려 할 것이다. 위험률이 높고 측정 가능한 이런 목표는 내재 동기를 앗아가고 개인의 주도권을 박탈하며, 심지어 비윤리적인 행동까지 조장한다. (139)

"사람들이 좋은 일을 하고 싶어한다."는 좀 더 정확한 전제에서 시작한다면, 시간의 양보다는 일 자체에 집중하게 만들어야 한다. (140)

"직원들이 출근해서 하루를 쓸데없이 보내는 것보다는 회사에 기여하도록" 권장한다는 이유만으로 그들이 제안에 흔쾌히 동의했다. (141)

자신의 시간에 대한 주도권이 없다면 자신의 삶에 대한 자율성도 가질 수 없다. (142)

자포스는 개인의 자유가 거의 없다고 알려진 업무에서 그 자유를 복원하겠다는, 작게나마 서서히 성장하는 동향을 대변한다. (145)

동기 3.0을 효율적으로 이용하는 직장이라면 어디에서나 그렇겠지만, 자신이 선택한 방식으로 일하는 것이 바로 그들이 할 일이기 때문이다. (146)

다니엘 핑크는 자신의 주장을 한 단어 '동기 3.0'이라고 했다. 나는 무엇이라 할 것인가. 열정이라고 할 것인가. 다른 스틱한 단어 하나를 생각해 낼 것인가.

기업가라면 업무와 시간, 기술에 대한 자율성을 유도할 수 있겠지만 팀에 대한 자율성은 이보다 훨씬 큰 문제다. 그래서 사람들이 자신의 팀을 만들어볼 기회를 부여하는 기업가에게 끌리는 것이다. (147)

예컨대 유기농 청과 체인점 홀프드에서는 인력채용의 업무를 각 부서의 책임자 대신 직원들에게 맡긴다. 고용희망자가 특정 부서에서 30일간 시험근무를 하고 나면 팀원들이 그를 전업으로 고용할지에 대해 투표해서 결정한다. 고어텍스 섬유의 생산자이자 동기  3.0을 실행하는 W.L 고어 회사에서도 새로운 팀을 이끌고 싶은 사람이 직접 함께 일할 사람을 모아야 한다. (147)

지금까지 알아본 네 가지 요인 중에서 팀에 대한 자율성이 가장 덜 개발되어 있다. 그러나 소셜 네트워크의 힘이 커지고 모바일 어플리케이션이 늘어나면서 팀의 자율성이 예전보다 수월해졌으며, 심지어 기존 조직을 초월하는 경우도 생겨났다. (149)

파블로 피카소, 조지아 오키프, 잭슨 폴락 등 지난 100년간 최고의 화가들이 어떤 식으로 작업했는지 잠시 생각해보자. 우리 같은 사람과 달리, 그들은 단 한 번도 동기 2.0의 운영체계를 가져본 적이 없었다. 더욱이 어느 누구도 그들에게 "이러저러한 그림을 그리시오. 정확히 아침 여덟 시 반부터 그리시오. 당신과 함께 일하라고 우리가 선택한 사람들과 같이 그리시오. 반드시 이 방법으로 그리시오."라고 지시하지도 않았다. 누군가가 그들을 강요한다는 상상을 하는 것 자체가 얼토당토않다.

이런 상상이 우리 같은 보통 사람에게도 얼토당토않다는 사실을 알고 있는가? ….우리도 위대한 화가가 필요로 하는 정도의 자율성이 필요하다.  (149)

내 책의 서문을 르네상스를 이용해서 풀어보는 것은 어떠한가. 르네상스 시대를 잘 들여다보면 Intrinsic한 열정의 요인과 extrinsic한 환경적 요인이 잘 부합되어 열정이 타오르고 전파되었던 것으로 해석할 수 있을 것 같다. 르네상스...열정 르네상스...?? (어디쯤에서 나의 생각과 느낌이 흐르는지....) 직장인들의 환경에도 르네상스 열정가들이 필요로 했던 열정 환경이 필요하다.

물론 2.0이라는 오래된 운영체계의 전제가 아직도 메아리 치는 대부분의 직장에서는 단 한번의 자율성으로 전이하기가 쉽지 않다. 자신이 억압적인 환경에 처해있다는 사실조차 인식하지 못하는 사람들은 로우ROWE, 즉 희석되지 않은 자율성의 환경에 재배치될 경우 무척이나 고전하게 될 것이다. 리처드 라이언의 말대로 한 조직이 소속원에게 전이된 환경을 제공하려면 발을 내려놓을 '발판'까지 마련해 주어야 하는 법니다. (151)

"여러 연구결과에 의하며, 자신이 무언가를 통제한다고 인식하는 것이 행복을 느끼는 데 중요한 요인이 된다고 한다. 그러나 자신이 무엇을 통제하고 싶은지에 대해 각기 의견이 다르기 때문에 나는 가장 중요하다고 통용될 만한 자율성이 존재한다고 생각하지 않는다. 개인마다 바라는 바가 다르기 때문에 각 직원에게 무엇이 중요한지를 알아내는 것이 고용주가 할 수 있는 최선의 선택이다." (151)

인간은 장기판 위의 말이 아니라 장기선수가 되기 위해 태어났다. 인간은 개별적인 기계가 아니라 자율적인 개인으로 태어났다. 인간은 I 유형이 되게끔 디자인된 것이다. (151)

"인간의 역사는 언제나 더 큰 자유를 향해 진행되어왔다. 자유를 향해 밀고 나가는 것이 우리의 본성이기 때문이다. 만약 우리가 일부 사람들의 생각처럼 플라스틱 인형에 불과하다면 이런 일은 절대 일어나지 않았을 것이다. 그러나 한 사람이 중국의 탱크 앞에 서 있으며, 자율성을 거부당했던 여성들이 이제 자신의 권리를 주장하고 있다. 이것이 역사의 과정이며, 인간의 본성이 궁극적으로 실현된다면 좀 더 자율성을 선택하는 방향으로 나아가게 될 것이다." (152)

제 5장. 숙련, 몰입에 이르는 길

어떤 사람이 자신이 천직을 하고 있는지 알려면

그가 무엇을 하는지 볼 필요는 없고

그저 그의 눈만 보면 된다.

소스를 만드는 요리사나

집도를 시작하는 외과의사,

화물 인환증을 작성하는 사무원도

한결같이 자신을 잊고

몰두한 표정으로 일에만 전념한다.

대상을 향한 눈의 표정이

얼마나 아름다운가. -W.H. 오든- (154)

자율성의 반대는 통제다. 자율성과 통제는 행동범위의 양극단을 차지하기 때문에 지향하는 목적점도 다르다. 통제가 순종을 가져온다면 자율은 참여를 독려한다. … 숙련이란 중요한 무언가를 좀 더 잘하고 싶다는 욕망을 뜻한다. (156)

동기 2.0이 순종을 추구했다면 동기 3.0은 참여를 모색한다고 할 수 있다. 참여만이 숙련에 이르는 길이다. (157)

현대의 직장에서는 '권한부여'처럼 달콤한 말이 회사 복도를 떠도는데도 불구하고 참여도 부족과 숙련의 무시가 두드러지게 나타난다. (157)

미국에서 직원 중 50퍼센트 이상이 자신의 업무에 적극적으로 관여하지 않으며 20퍼센트는 오히려 적극적으로 이탈하려고 한다. 직무이탈은 연간 3,000억 달러에 달하는 생산성 저하를 초래하는데, 이 비용은 포르투갈, 싱가포르 혹은 이스라엘의 국내총생산액 보다 많다. (157)

숙련에 이르기 위해 적극 참여하는 것은 우리의 개인적인 삶에서도 큰 힘이 된다. 순종은 육체적인 생존에서는 효율적일지 몰라도 개인의 충족 면에서는 형편없는 방법이다. 만족스러운 삶을 원한다면 통제자들이 요구하는 바를 만족시키는 것 이상의 행동이 필요하다. .... 우리는 직장과 학교에서 지나치게 많이 순종하고 지나치게 적게 참여한다. 순종하면 낮 시간을 때울 수 있을지 몰라도 참여할 때에는 밤까지 버틸 수 있다. (158)

행동을 반응으로 단순하게 축소시킨 B. F 스키너 (159)

사람은 놀이를 하는 중에 '자기목적(autotelic 그리스어 auto(자기)와 telos(목적)를 합한 칙센트미하이의 용어)'경험을 즐기게 된다. 자기목적경험에서는 목적이 자기충족적이다. 다시 말해서 행동 자체가 보상이 되는 것이다. (160)

추구의 길에 끌리는 사람들 (160)

더욱이 그는 그리스어에서 빌려온 '자기목적'이라는 구차한 표현을 참신한 단어로 대체했다. 바로 사람들이 자신의 최적의 순간을 묘사할 때 사용하던 '몰입'이라는 용어였다. (161)

무엇보다 몰입상태에서 해야 할 일과 할 수 있는 일 간의 관계도 완벽해진다. 도전은 지나치게 쉽지도, 지나치게 어렵지도 않다. 자신의 현재 능력보다 한두 단계 위를 도전하기 때문에 몸과 마음을 힘껏 뻗다 보면 노력 자체가 최고의 보상이 된다. 이러한 균형감은 일상적인 다른 경험들을 능가할 정도의 집중력과 만족도를 안겨준다. (162)

구성원의 몰입상태를 위해서는 구성원의 재능과 능력에 대해서 잘 알아야 한다. 일을 억지로 시켜서 가능하게 하기보다 일이 가능하도록 조직하는 능력이 리더에게 필요한 이유가 여기에 있다.

몰입 상태에서 사람들은 자신이 살아 있으며 완전한 통제력을 갖고 있다고 느끼게 된다. (162)

'자신을 잊고 일에만 전념'하는 것 (162)

한 순간에 그치는 것이 아니라 삶의 윤리로서, 다시 말해서 요리사나 의사, 사무원으로서 숙련에 도달하기 위해 '대상을 향하는 눈이 표정'이야말로 그의 모색에 대한 답이었다. 이것이야말로 우리가 살아가야 할 방법이다. (163)

일터에서 몰입을 전혀 찾지 못할 때 개인의 만족도와 조직의 건강 모두 값비싼 대가를 치러야 한다. (164)

많은 기업들은 기업이 직원들의 숙련에 도움이 되는 몰입친화적인 환경을 조성할 경우 일터에서 생산성과 만족도가 높아진다는 사실을 깨닫기 시작했다고 보고한다. (164)

'몰입친화적인 환경'이 열정을 가능하게 하는 환경이다. 열정은 말 자체로서 몰입의 의미를 내포하고 있다. 생산성과 만족도는 회사의 성장과 직원의 행복이라는 다른 말이다.

사람들은 직장에서 자신이 해야 할 일과 할 수 있는 일이 조화를 이루지 못할 때 자주 좌절한다. 해야 할 일이 자신의 능력을 넘어서면 불안이 엄습하고 반면 자신의 능력에 미치지 못하면 지루함이 찾아온다.(칙센트미하이는 자기목적경험에 관한 최초의 저서 제목을 <지루함과 불안을 넘어서>라고 지었다. 한국어판 몰입의 기술) (167)

해야 할 일과 할 수 있는 일 .... 둘의 조합이 절묘하게 들어맞을 때 놀라운 결과를 얻을 수 있다. 이것이 바로 몰입의 본질이다. 골디락스의 일은 질서와 무질서 사이의 칼날에서 사는 것, ...... '사고와 훈련 사이의 줄타기 하는 것'이라는 강력한 경험을 제시해준다. (168)

똑똑한 조직들이 직원들에게 몰입친화성을 증가시키고 숙련의 기회를 향상하기 위해 전형적으로 이용하는 두 번째 전략은 바로 톰소여 효과의 긍정적인 측면을 자극하는 것이다. 외부의 보상 때문에 놀이가 일로 바뀔 수 있다는 2장의 주장을 역으로 돌려보면 일을 놀이로 만들 수도 있다. (168)

몰입은 숙련에 필수적이다. 그러나 몰입과 숙련은 서로 다른 시간의 축에서 작용하기 때문에 몰입이 숙련을 보장하지는 못한다. 몰입은 한 순간에 일어나는 반면 숙련은 달이 지나고 해가 지나고 심지어 몇 십 년이 지나는 동안 펼쳐진다. (169)

자기 자신과 자신의 능력에 대한 믿음(드웩이 '자기이론'이라고 명명한 것)이 자신의 경험을 해석하는 방법과 성취의 한계를 결정한다는 것이다. (170)

자신에 대한 믿음이 없다면 긴 시간을 동안 의심과 회피의 감정들을 이겨낼 수 없다.

숙련의 첫 번째 법칙, 즉 숙련은 마음 가짐이라는 것이 파생된다. (170)

지능을 고정된 것이라고 믿는다면, 교육이나 전문적인 기회는 자신이 가진 것을 재는 척도가 된다. 반면 지능을 증가시킬 수 있는 것이라고 믿는다면 교육이나 전문적인 기회는 곧 성장의 기회가 된다. (171)

수행목표, 학습목표….프랑스어 과목에서 A학점을 따는 것이 수행목표라면, 프랑스어를 잘하게 되는 것은 학습 목표이다. 두 가지 목표 모두 완전히 정상적이고 상당히 보편적이며, 둘 다 성취의 원동력이 될 수 있다. .... 그러나 두 목표 중에서 숙련에 이르는 것은 하나뿐이다. .... 학습목표를 가진 학생들은 자신이 무언가를 잘한다고 느끼지 않으면서도 계속 노력한다. 그들의 목표가 자신의 영리함을 증명하는 것이 아니라 계속 학습하는 것이기 때문이다. (172)

좌절을 피할 수는 없지만 좌절이 길잡이가 되어줄 수 있다고 인정했다. (173)

X유형의 행동은 지능의 실체이론을 바탕으로 하며, 학습 목표보다 성과 목표를 선호하고 노력을 나약함의 표시라고 여기고 무시한다. 한편 I 유형의 행동은 지능의 증가이론을 바탕으로 하며, 성과 목표보다 학습 목표를 중시하고, 노력을 중요한 무언가를 더 잘할 수 있는 방법이라 여기고 환영한다. 첫 번째 마음가짐으로 시작한다면 숙련에 이를 수 없으나 두 번째 마음가짐으로 시작할 때 숙련은 반드시 찾아온다. (173)

숙련의 길에서 포기하는 자와 나아가는 자의 차이... 육체적 힘과 집중적 활동성이 이유였을까? 지성? 지도자로서의 능력? 다재다능함? 그 중 어느 것도 아니었다. 누가 성공할지를 미리 알아볼 수 있는 최고의 요인은 바로 '투지'였다. 다시 말해서 인지력이나 육체적 적성과 무관하며 '장기 목표를 향한 인내와 열정'으로 정의되는 특성인 '투지'에 대해 예비생도들이 어떤 평가를 받느냐에 따라 성공 여부가 결정되는 것이다.

숙련은 고통이다. 숙련으로 가는 길이 몰입처럼 근사하긴 하지만, 우리가 관심을 갖고 있는 분야를 더욱 잘하기 위해 거쳐야 하는 그 여정이 무지개가 떠있는 꽃 길은 아니다. 그 여정이 꽃 길이라면 더 많은 사람들이 참여할 것이다. 숙련은 고통스러우며 그다지 재미가 없을 때도 많다. 이것은 전문가들의 성취를 연구해서 숙련을 지원해주는 요인을 밝혀낸 심리학자 앤더스 에릭슨의 연구결과 이기도 하다. 그는 "예전에는 타고난 재능이라 믿어졌던 많은 특징들이 실제로는 최소한 10년간의 격렬한 연습 결과였다고 지적한다. 운동이나 음악, 경영에서 숙련에 이르려면 오랜 시간(일주일이나 한 달의 노력이 아니라 10년)의 노력(어렵고 고통스러우며 힘들며 모든 것을 소진하는 노력)이 필요하다. (175)

어떤 분야에서도 높은 성과를 이루려면 재능만큼이나 투지가 필요하다. (176)

이때 몰입은 두 가지 방법으로 도입된다. 자신이 언제 몰입상태에 들어가는지 인식하는 사람들은 무엇에 시간과 헌신을 바쳐야 숙련에 이를 수 있는지 잘 알고 있다. 그리고 탁월함을 추구하는 과정에서 몰입을 경험하게 되면 역경을 뚫고 나가는 데 도움이 된다. (176)

자기자신의 몰입 상태를 잘 인식하고 있다가 그것이 일상에서 반복되도록 하여야 한다. 몰입을 해치는 요소들을 제거할 수 있어야 한다.

숙련으로 이르기 위해 아무리 노력해도 향상되는 기미가 보이지 않는 것 같더라도 그 와중에 한 두 번 몰입을 경험하게 되면 스스로를 추스리며 나아가다가 약간 발전할 수 있고, 그러면서 조금 더 높아진 새로운 고원을 향해 다시 노력하게 된다. 이 과정이 우리를 녹초로 만들더라도, 결국 이 과정 자체가 해결책이 되는 것이다. (176)

노력은 우리의 삶에 의미를 주는 요인이다. 노력이란 자신이 무언가에 신경을 쓰고 있으며, 자신에게 그 무언가가 중요하며, 자신이 그 무언가를 위해 기꺼이 일하겠다는 것을 의미한다. 자신이 목적으로 삼고 전념을 다해 노력하는 그 무언가를 스스로 소중하게 여기기 않는다면 우리는 참으로 불쌍한 존재가 되고 만다.  (176)

프로가 된다 것은 자신이 사랑하는 일을, 하고 싶은 기분이 들지 않는 날에도 열심히 한다는 뜻이다.  줄리어스 어빙- (177)

세잔에 대하여..."그림의 궁극적인 총합이 한 순간에 드러나는 경우는 절대로 없었다. 오히려 그는 무한하게 주의를 기울이며 그 총합을 향해 다가갔다. 그는 여러 시각으로 옮겨가면서 슬그머니 접근해갔다. ... 그에게 총합이란 도달하지는 못하더라도 영원히 접근하여 나아가는 점근선을 의미했다. 이것이 바로 숙련의 본성이다. 숙련은 점근선이다. (178)

우리도 숙련에 접근할 수 있다. 정신을 집중하고 숙련 가까이로, 정말로 가까운 데까지 다가갈 수 있다. 그러나 세잔과 마찬가지로 우리도 절대로 숙련 그 자체를 만나지는 못한다. 숙련을 완전하게 실현하기란 불가능하다. (178)

숙련이라는 점근선은 좌절감을 심어준다. 우리는 완전히 얻지도 못할 것을 향해 왜 손을 뻗는 것일까? 하지만 이 점이야말로 점근선의 매력이다. 왜 손을 뻗지 않겠는가? 숙련을 달성한다기보다 숙련을 추구한다는 데 즐거움이 존재하는 것이다. 우리의 손아귀에서 항상 벗어나 있다는 사실이야말로 숙련의 매력이다. (179)

우리는 생존하기 위해 몰입이 필요하다. 몰입은 영혼의 산소다. (182)

더욱이 칙센트미하이는 사람들이 여가를 즐기기보다 업무에 충실할 때 몰입상태에 이르는 경우가 많다는 놀라운 결과를 얻었다. 업무 중에서 자기목적을 경험할 수 있는 구조(분명한 목표, 즉각적인 피드백, 자신의 능력과 조화를 이루는 도전)를 갖춘 것이 많다. 이런 상황에서 우리는 더 즐길 뿐만 아니라 더 잘하게 된다. (182)

그런데 많은 회사가 일부러 직원들에게서 이런 경험을 박탈하고 있다는 것은 참으로 기이한 현상이 아닐 수 없다. 반면 골디락스 업무를 더 많이 제공하고 '톰소여 효과'의 긍정적인 면을 채택하는 방법을 모색하는 조직은 자체의 명분을 살리고 구성원들의 삶을 윤택하게 할 수 있다. (182)

정말로 필요한 일 한, 두 가지에 집중하는 것. 형식에 그치는 것이 실질적으로 작동할 수 있는 체계와 시스템을 만드는 것... 현상 유지가 아니라 도약할 수 있도록 하는 것을 찾고 연구하고 실험하는 조직.... 일을 스스로 하고 싶도록 선택할 수 있게 하는 것 등 몰입할 수 있는 환경을 조성하는 것이 경영자의 일.

"우리가 업무와는 전혀 상관없는 '놀이'만 즐길 수 있으며, 심각한 업무는 고난의 십자가로 여기고 견뎌야 한다고 생각할 필요는 없다. 일과 놀이를 가르는 경계선이 인위적이라는 사실을 깨닫게 될 때 우리는 문제를 파악하고 인생을 좀 더 살 만한 것으로 만드는 어려운 일을 시작할 수 있다.  (183)

아이의 삶에는 자기목적의 경험이 넘쳐난다. 아이들은 여러 종류의 몰입 순간을 향해 질주한다. 아이들은 즐거움에 사로잡혀 힘이 넘치고, 가능성을 추구하는 마음가짐을 갖고 있으며, 웨스트포인트 생도처럼 자신의 일에 전면한다. 아이들은 끊임없이 숙련을 추구하면서 두뇌와 몸을 이용해서 탐색하고 주변 환경에서 피드백을 얻는다. 하지만 삶의 어느 시점에 도달하며 아디들은 더 이상 그러지 않는다. 무슨 이유 때문일까? "자기가 하고 있는 일이 유치하다는 생각이 들어서 부끄러워진 것이다"라고 칙센트미하이는 설명한다. (183)

제 6장. 목적, 의미있는 삶

60세... 영원히 원하는 것을 결국은 가질 수 없다는 생각 + 앞으로 한 20년은 더 살 수 있다는 생각 (188)

그럴 것이다. 특히 첫 번째 희망은 영원히 현재의 한 발짝 앞에 있는 것인지 모른다. 영원히 가지지 못할 것에 대한 미련보다는 오늘을 더 의미 있게 즐기는 법을 알아야 한다. 삶을 경험하는 것이 중요한 이유이다.

인구통계라는 한랭전선과 실현되지 않은 꿈이라는 온난전선이 만날 때 예전에는 전혀 찾아볼 수 없었던 목적의 폭풍우가 이 세계에 몰아칠 것이다. (189)

노령화 된다는 것은 사회가 성숙해 질 수 있다는 가능성을 담고 있다. 죽음에 대해서 삶의 의미에 대해서 생각하는 사람들이 많아지고 그들의 요구나 목소리가 사회에 퍼지게 된다면 우리의 기업, 소비, 생산 등 비즈니스에도 많은 영향을 미칠 것이다. 특히 기업의 사회적 책임은 더욱 강화되는 경향을 보일 것이며, 구성원들을 인간적인 측면에서 다루어야 하는 의무 또한 커질 것이다.

I유형을 구성하는 삼각대에는 자율성과 숙련이라는 두 다리가 필요하다. 여기에 세 번째 다리인 목적이 있어야만 적절한 균형이 이루어진다. 목적은 나머지 두 다리에게 맥락을 제공해준다. (189)

생산성과 만족도가 가장 높은 사람과 동기부여가 가장 잘된 사람들은 자신을 뛰어넘는 큰 명분을 위해 자신의 욕망을 건다. (189)

목적이란 중요한 무언가에 방해가 되지 않는 범위 내에서 누릴 수 있는 예쁜 액세서리에 불과하다. 바로 이런 시각 때문에 동기 2.0은 인간의 정체성이라는 중요한 부분을 경시하게 되었다. (189)

전략의 대가인 게리 헤멀은 "부를 극대화 한다는 목적은 인간의 에너지를 충분히 움직일 정도로 감정을 촉발시키기 못한다"고 지적한다. (190)

이익 동기가 대단한 힘을 갖고 있긴 해도 개인과 조직 모두를 일으킬 만한 충분한 충동이 되지 못한다는 사실을 사람들이 깨닫기 시작하고 있다. … 한편 이익동기 정도의 힘이 있는데도 불구하고 비현실적이라는 이유로 종종 무시되거나 버려지는 동기가 바로 목적동기이다. …. 이 새로운 목적 동기의 첫 번째 자극들은 조직생활의 세가지 영역인 목표와 말, 정책에서 발견된다. (191)

지난 15년 동안 '영리와 그 이상을 추구하는' 기업은 큰 인기를 끌어왔다. 또한 이런 기업은 "사회적 책임을 지겠다"고 표방하면서도 그 약속을 거의 이행하지 못했던 기업과는 거리가 멀다고 하겠다. 동기 3.0을 따르는 이 회사들의 목표는 법을 준수하고 도덕을 준수하는 한편 수익보다 목적을 추구하는 것이다. 이때 수익은 목표라기보다는 촉매역할을 한다. (194)

'목적', '더 큰 선' '지속 가능한' 등의 표현은 X유형의 사전에는 수록되지 않았으며, 경영대와는 관련이 없기 때문에 경영대에서 거의 듣기 힘든 말이다. (195)

게리 헤멀은 "경영의 목표는 대개 효율, 이익, 가치, 우월성, 집중력, 차이 등으로 설명된다. 이런 목표가 중요하긴 하지만 인간의 마음을 움직일 만한 힘을 갖고 있지 못하다." 고 지적했다. … 그는 경영의 리더들이 "영혼을 울릴 만한 이상과 명예, 진리, 사랑, 정의, 아름다움 등을 평범한 사업 활동에 주입시키는 방법을 찾아야 한다." 고 덧붙였다. (196)

대명사 테스트...직원들이 어떤 대명사를 사용하는지 주의했다. 직원들이 회사를 그들이라고 칭하는가 아니면 우리라고 말하는가.(196)

예전에는 직원들이 옳은 일을 하겠다는 내재동기를 갖고 있었지만, 이제는 회사가 소송 당하거나 벌금을 부과 당하지 않게 해야 한다는 외재동기만 남은 것이다. (198)

"이 결과는 상당히 놀라웠다. 특정한 목표(수익목표)를 달성하는 것이 행복에 영향을 미치지 못했으며 실제로 불행에 기여했다. (201)

"부에 대한 외부적 목표가 매우 높은 사람들은 부를 획득할 확률이 매우 높지만 그래도 여전히 불행하다."고 말한다. (202)

자신이 소중하게 여기는 무언가를 획득하게 되면 한층 더 풍요로워질 것이다. 그러나 소중하게 여기는 것을 얻더라도 더 풍요로워지기는커녕 악화되는 경우도 있다. 이 혼란스러운 생각, 즉 단순히 목적을 갖고 있다는 것만으로는 만족감을 얻을 수 없고 제대로 된 목적을 가져야만 만족할 수  있다는 이 생각을 이해하지 못하면 제 아무리 똑똑한 사람이라도 자기파멸의 길에 들어설 수 있다. (202)

"높은 목표를 달성한 사람들이 불안과 우울감을 느끼는 것은 그들이 좋은 관계를 갖지 못하기 때문이다. 그들은 돈을 벌고 자신의 이익에만 집중하느라 사랑과 관심, 배려, 공감 등 진정으로 중요한 것들을 수용할 여유가 거의 없다." (202)

목적을 추구하는 것은 인간의 본성이다. 그리고 이 본성은 인구통계상 선례가 없으며 최근까지도 거의 상상할 수 없었던 수준으로 밝혀지고 표현되고 있다. 그 결과 우리 경제가 되살아나고 우리 세계도 다시 만들어질 것이다. (203)

과학은 20세기 전형적인 당근과 채찍 동기(경영의 당연한 측면으로 여겨지는 것)가 효력을 발휘하는 경우도 있다는 사실을 밝혀냈으나 이 동기는 심각할 정도로 편협한 환경에서만 효율적이다. 더욱이 과학은 동기 2.0의 운영체제의 핵심인 '만약-그러면'의 외적 보상이 비효과적인 경우가 많으며, 현재와 미래의 경제와 사회발전을 이루는데 중요한 창의적이고 개념적인 높은 수준의 능력을 해칠 수도 있다는 점도 밝혀냈다. (204)

높은 성과를 이루는 비밀은 인간의 생물학적 요구나 보상과 처벌의 욕구가 아닌 제3의 드라이브, 즉 스스로 삶을 이끌고 자신의 능력을 소비하고 확장하며 목적이 있는 삶을 살고 싶다는 인간의 뿌리 깊은 욕구 안에 숨어 있는 것이다. (204)

과학적 진실과 경영 현실 사이에서 조화를 찾기란 쉬운 일이 아니다. 오래된 개념을 버리는 것은 어려운 일이며 오래된 습관을 버리기란 더더욱 어렵다. (205)

자신이 수동적이고 순종적인 운명이 아니라는 사실도 알 것이다. (205)

우리는 적극적으로 참여하도록 만들어졌다. 또한 우리는 다른 이들로부터 인정받으려고 발버둥칠 때보다 자신의 목소리에 귀 기울일 때 자신의 삶에서 가장 풍요로운 경험을 한다는 것도 안다. 다시 말해서 자신에게 중요한 무언가를 하고, 그 무언가를 잘하고, 또 자신보다 큰 대의를 위해 노력할 때 우리는 가장 풍요롭다. (205)

제 3부. I유형의 툴키트

개인을 위한 I 유형 툴키트

1. 몰입 테스트 해보기… 일주일에 40번 알람...자신이 무엇을 하는지 기록할 것. 몰입상태인지를 기록.

   --> 자신의 결과를 바타응로 하루를 어떻게 재구성할 수 있겠는가?

2. 우선 큰 질문부터 던져라. 위대한 인물은 한 문장으로 묘사된다. 자신을 묘사하라. 자신의 문장을 가져라

3. 그리고 작은 질문들을 계속하라. 매일매일하라. 어떤 일을 시작하고 나서 사흘째 되는 날에 자신이 그 일의 거장이 도리 필요가 없다는 사실을 깨닫는다면 3,000일째 되는 날에는 거장이 될 것이다.  그러니 매일 밤 자기 전에 자신에게 이 작은 질문을 던져보자. "어제보다 오늘 내가 더 나았나?"

4. 사그마이스터처럼 하기 - 7년에 한번의 안식년

5. 자신의 일에 대한 성과리뷰. 자신의 목표에 대해서 매달 어떻게 하고 있는지 스스로를 리뷰하라. 어떤 위대한 사람이 일년에 2번만 자신의 경기결과나 리뷰를 볼 수 있다고 상상해보자. 과연 위대해 질 수 있겠는가.

6. 오블리크를 통해 좌절에서 피해가기 : 좌절할때 마음을 다잡는 손 쉬운 방법 발견하기.

7. 수련을 향해 다섯 계단 다가가기

   - 신중한 연습...목적위주이며, 집중적이고 고통스럽다.

   - 신중한 연습에는 성과를 증진시킨다는 한 가지 목적이 있다.

   - 반복하고 또 반복한다. 하루 4장의 글쓰기. 계속

   - 꾸준하고 비판적인 피드백을 구한다.

   - 더 노력해야 하는 부분에 집중 투자한다. "더 잘하는 사람은 자신의 약점을 공략한다."

   - 정신과 육체가 많이 소진된다는 것에 미리 대비한다.

8. 자신만의 동기유발 포스터 만들기

조직을 위한 I 유형

1. 20퍼센트 시간을 훈련용 바퀴부터 시도해보기

2. 동료끼리 이제-했으니까 보상 격려하기

3. 자율성의 감사 시행하기 - 현황, 실태조사

4. 통제를 포기하는 3단계

    - 스스로 목표설정 하도록 하기

    - 통제와는 거리가 먼 단어 사용하기. 반드시, 해야한다. 에서 생각해보자 등

    - 면담시간을 정한다. 구성원들로부터 도움을 얻고 배울 수 있다.

5. 도대체 누구의 목적인가 게임

    - 우리 회사, 우리 부서의 목적이 무엇인지를 적게 한다.

    - 실태를 정리하고 나아갈 방향을 모색한다.

6. 라이시의 대명사 테스트 : 그들이냐 우리냐

7. 내재 동기를 촉구하는 디자인 : 홈페이지 등

8. 그룹의 골디락스 장려하기.

   - 다양한 팀원으로 구성된 팀 만들기

   - 경쟁제로의 그룹 / 협력의 힘

   - 임무에 대한 변동

   - 공동사명

보상의 선 

직업생활에서 월급과 특별수당, 혜택이 두드러질수록 창의성이 방해를 받고 성과도 엉망진창이 된다. 3장에서 에드워드 디씨가 설명한대로 돈 등의 보상이 동기부여를 위해 사용되는 때가 '동기가 가장 떨어지는 때'이기도 하다. 그보다는 제대로 보상해준 다음에 보상을 우리 시야에서 보이지 않는 곳으로 치우는 편이 낫다. (234)

보상꾸러미에서 가장 중요한 측면은 공정성이다. 이때 공정성은 내부와 외부의 두 가지 양상으로 나타난다. 내부의 공정성이란 동료와 동일한 액수로 보상을 의미한다. 한편 외부의 공정성은 유사한 조직에서 유사한 일을 하는 사람들과 비슷한 수준으로 보상하는 것을 의미한다. (235)

필독 도서 15권

1. 유한한 게임과 무한한 게임 : 놀이와 가능성으로서 삶의 비전,

2. 재능은 어떻게 단련되는가? : 세계적인 대가와 보통사람을 구별하는 것

3. 몰입 : 미치도록 행복한 나를 만난다 ==> 읽어볼 것

4. 마음 작동법 : 자기 동기의 이해

5. 성공의 새로운 심리학

6. 호모 오피쿠스의 최후 ==> 재미와 유익이 있을 것 같다. 읽어보자.

7. 굿 워크 : 탁월함과 도덕이 만날 때 ==> 읽어보자

8. 아웃라이어 : 성공의 기회를 발견한 사람들 ==> 다시 한번 갈무리를 할 것

9. 권력의 조건 : 라이벌까지 끌어안은 링컨의 포용 리더십

10. 아마추어 : 올림픽 금메달을 향한 네 명의 젊은이들 이야기

11. 한때 달리기 선수였다.

12. 보상에 의한 처벌 : 금전과 인센티브 계획, A학점, 칭찬, 그 외 뇌물의 문제점

13. 최고의 나를 꺼내라 "장애를 뚫고 나가 내면의 창의적인 싸움에서 승리하라

14. 셈코스토리 : 세상에서 가장 별난 기업

15. 피터센게의 제5경영 : 조직을 배우는 기술과 연습

3. 내가 저자라면

책의 구성을 살펴보면 전체 3부로 구성되어 있다.

먼저 1부에서는 동기부여에 대한 이론적 접근이다. 이 책의 메인 스토리이다. 2부는 1부를 뒷받침하는 동기부여의 요인들에 대한 구체적 설명이다. 3부는 적용에 대한 방법 제시이다.

이런 구성은 게리 헤멀의 책에서도 발견했던 포맷이다. 이론을 주장하고 사례를 제시하고, 마지막으로 대안을 내미는 방법이다. 내 책의 포맷으로 적합한 것으로 생각된다.

1부에서는 열정이란 무엇인가. 열정에 대한 큰 그림, 그리고 문제점과 궁극적인 열정문화의 정의를 이야기한다. 그리고 2부에서는 조직문화로서 열정을 만드는 개인의 내재적 차원에서 4가지 요소를 구체화하면서 기업의 사례들을 제시한다. 마지막 3부에서는 앞서 이야기한 열정 4요소를 어떻게 조직에서 실행해 볼 것인가의 구체적인 방법론을 제시하는 것이다.

책의 행간에서 여유가 있으려면 진정으로 잘 알아야 하고, 진정성 있는 느낌이 있어야 한다. 누군가의 글을 흉내내는 데서는 여유나 진정성을 느낄 수 없다. <드라이브>는 한 가지 주제에 대해서 자신감 있는 저자의 목소리가 느껴진다. 저자는 심리학자가 아니지만, <마음의 작동법>을 쓴 에드워드 데시의 이론을 많이 참고하고 있지만 저자가 동기부여에 대해서 연구하고 집중 있는 전달을 위하여 진정성 있는 노력을 하였음을 느낄 수 있었다. 안에 들어가면 구체적으로 자율, 숙련, 의미라는 요소를 구체적으로 언급하고 있지만 어느 한 페이지도 "드라이브"라는 동기부여 키워드에서 벗어나지 않고 이야기한다. 그가 집중력 있게 한 가지 주제를 끌고 가는 힘은 어디에서 나오는지 궁금하지 않을 수 없다. 나는 "열정"이라는 조직문화에 대해서 이야기하겠다고 하지만 돌아보면 조직의 모든 면에서 있어서 중언부언하면서 다른 사람들의 이론으로 도배를 하고 있다. 학습의 과정이고 연구의 과정이라 하지만 집중력이 없다. 글에는 일관성이 없다. 그런 의미에서

책의 주제를 좀더 좁혀야 한다. 열정이라는 주제를 통해서 기업의 모든 것을 꾀어 맞추려고 하니 죽도 밥도 아닌 어정쩡한 요리가 되고 있다. 중소기업, Small Company에 인사제도를 제안하되, 열정의 발현이 가능한 제도의 설계와 같은 그런 구체적인 관점이 필요하다. 이야기에 필요한 것을 먼저 바깥에서 찾을 것이 아니라 내 안에서 우러나올 때까지 연구하고 생각하여야 한다. 그렇게 내 안에서 진정성 있는 목소리가 우러나올 때 독자들은 하나의 주제 안으로 그들의 귀를 기울일 것이다.

[정말 특별했던 문구들]

위대함과 근시안은 양립하지 못한다. 자신의 시야를 들어 올려서 수평선까지 밀고 나갈 때 비로소 의미 있는 업적에 다다를 수 있는 법이다. (83)

인간은 자율성과 자기결정성, 관계성에 대해 타고난 내재 욕구를 갖고 있다. 이 욕구가 발산될 때 인간은 더 많은 것을 성취하고 풍요로운 삶을 살 수 있다. (104)

경영이라는 개념(공급망 관리보다 인재 경영)은 경영 당하는 자의 기본적인 본성에 대한 가정을 기초로 하여 정립되었다. 경영에서 행동을 취하거나 전진하려면 자극이 필요하며, 보상이나 처벌이 없으면 편안하게 타성적으로 제자리에 머물 것이라고 전제한다. 또한 사람들이 일단 움직이기 시작한 후에는 감독이 필요하며, 굳건하고 믿을 만한 감독이 없으면 그들은 결국 헤매게 될 것이라고 여긴다. 과연 이런 전제가 인간의 본성일까? 다시 말해 컴퓨터 용어를 이용하자면 이 전제가 과연 인간의 디폴트 세팅일까? (124)

자율성이란 선택권을 행사하며 행동하는 것을 의미한다. 다시 말해서 우리는 자율적인 동시에 다른 사람들과 행복하게 의존할 수 있다. 독립성이 국가적이고 정치적인 반향을 가진 반면 자율성은 서구적인 개념이라기보다 인간에 대한 개념이다. (127)

이 시대는 더 나은 경영을 요구하지 않는다. 이 시대는 자기주도의 부흥을 요구한다. (129)

파블로 피카소, 조지아 오키프, 잭슨 폴락 등 지난 100년간 최고의 화가들이 어떤 식으로 작업했는지 잠시 생각해보자. 우리 같은 사람과 달리, 그들은 단 한 번도 동기 2.0의 운영체계를 가져본 적이 없었다. 더욱이 어느 누구도 그들에게 "이러저러한 그림을 그리시오. 정확히 아침 여덟 시 반부터 그리시오. 당신과 함께 일하라고 우리가 선택한 사람들과 같이 그리시오. 반드시 이 방법으로 그리시오."라고 지시하지도 않았다. 누군가가 그들을 강요한다는 상상을 하는 것 자체가 얼토당토않다. 이런 상상이 우리 같은 보통 사람에게도 얼토당토않다는 사실을 알고 있는가? ….우리도 위대한 화가가 필요로 하는 정도의 자율성이 필요하다.  (149)

자율성의 반대는 통제다. 자율성과 통제는 행동범위의 양극단을 차지하기 때문에 지향하는 목적점도 다르다. 통제가 순종을 가져온다면 자율은 참여를 독려한다. (156)

우리는 직장과 학교에서 지나치게 많이 순종하고 지나치게 적게 참여한다. 순종하면 낮 시간을 때울 수 있을지 몰라도 참여할 때에는 밤까지 버틸 수 있다 (158)

일터에서 몰입을 전혀 찾지 못할 때 개인의 만족도와 조직의 건강 모두 값비싼 대가를 치러야 한다. (164)

어떤 분야에서도 높은 성과를 이루려면 재능만큼이나 투지가 필요하다. (176)

노력은 우리의 삶에 의미를 주는 요인이다. 노력이란 자신이 무언가에 신경을 쓰고 있으며, 자신에게 그 무언가가 중요하며, 자신이 그 무언가를 위해 기꺼이 일하겠다는 것을 의미한다. 자신이 목적으로 삼고 전념을 다해 노력하는 그 무언가를 스스로 소중하게 여기기 않는다면 우리는 참으로 불쌍한 존재가 되고 만다.  (176)

프로가 된다 것은 자신이 사랑하는 일을, 하고 싶은 기분이 들지 않는 날에도 열심히 한다는 뜻이다.  줄리어스 어빙- (177)

우리는 생존하기 위해 몰입이 필요하다. 몰입은 영혼의 산소다. (182)