1. 저자에 대하여

[1]

MIT 슬로안 경영대학원 교수인 토머스 W. 말론은 MIT 조정과학 연구소의 소장이자 '21세기 조직 창조' 프로젝트의 공동설립자이기도 하다. 리더십과 정보기술을 가르치고 있는 말론 교수의 주요 연구 분야는 정보기술 발달에 따른 새로운 조직구소 형성이다. 1987년 발표된 논문에서 그는 전자상거래, 다양한 상품에 대한 전자시장, 분화된 기능의 아웃소싱, 교역을 위한 전문대행 업자 등장 등 1990년대 e-비즈니스에 대한 여러 가지 큰 발전에 대해 예측한 바 있다.

<하버드 비즈니스 리뷰>에 두 편의 논문을 발표하고 리서치 페이퍼와 책 집필 작업에 50차례 이상 참여한 그는 11개의 특허권을 가지고 있다. 3개의 소프트웨어 회사의 공동 창립자이자 여러 기관의 이사회 멤버로도 활동 중인 토머스 말론은 1983년 MIT 교수가 되기 전에는 제록스 팔로알토 리서치센터(PARC)에서 교육 소프트웨어와 사무 정보 시스템 제작에 참여하는 연구원으로 일했다. 스탠포트 대학에서 박사 학위와 두개의 석사학위를 라이스 대학에서 학사 학위를 취득했으며 전공 분야는 응용수학, 엔지니어링 이코노믹 시스템, 심리학이다.

출처 : <노동의 미래>에서 저자소개

[2] '노동의 미래'의 저자 토마스 말론 MIT 교수 인터뷰

토마스 말론 교수는 "비즈니스 영역에서도 민주주의적 변화가 시작됐으며, IT 기술의 발전이 경제분야에서 탈중심적 변화를 이끌고 있다"고 밝혔다. 특히 미래 노동의 형태로 '이랜서(e-Lancer)'가 중심이 될 것이라고 강조하고 국내 기업들의 경우 유교적 중앙집중 관리와 구성원들의 자유를 보장하는 조화가 필요할 것이라고 조언해 눈길을 끌었다.

- 저서 '노동의 미래'에서 말하고자 한 것은 무엇인가.

"비즈니스 영역에도 정치분야와 같은 민주주의적 변화가 시작되고 있다.

정보기술의 발달로 인터넷 등을 통한 커뮤니케이션 비용 부담이 감소해 지식 기반의 혁신이 경제분야에서 일어나고 있는 것이다. 이러한 "탈중심적(decentralized) 변화"는 자유(freedom), 창조(creativity), 동기유발(motivation)과 유연성(flexibility)과 같은 혜택을 가져온다. 나는 이러한 변화가 조금씩 세계 전역에서 일어나고 있다고 본다."

- '이랜서(e-Lancer)'를 강조했는데, 어떤 것인가.

"'하버드 비즈니스'를 통해서 저와 제 동료가 처음 만들어낸 용어로, 전자적으로 연결된 프리랜서(freelancer)라는 뜻이다. 이랜서는 지금 대기업 조직원들이 하고 있는 일들을 미래에는 외부계약자들에 의해서 한시적인 프로젝트 형태로 진행할 수 있음을 의미한다. 이러한 개념은 제조업 등 여러 분야에 적용 가능하고 다양한 방법과 산업들이 새로 창안될 수 있다. 향후 기술이 진보하면서 이랜서가 더 많이 나타날 것이다. 빠른 매출 성장을 보이고 있는 이베이가 이랜서를 활용한 좋은 예가 될 것이다. 현재 이베이에는 6천500만명의 구매자와 판매자가 활동하고 있으며, 그 중 43만명은 이베이를 통해서 생계를 꾸며가고 있다. 만일 그들이 이베이의 정직원이라면 미국에서 월마트 다음으로 큰 기업일 것이다. 그러나 그들은 고객일 뿐 이베이의 임직원이 아니다. 누구의 간섭 없이 언제 어디서 팔지 자유롭게 결정한다. 이베이의 판매자들은 큰 소비자계층에 판매가 가능하며 세계시장을 볼 수 있다. 그 개개인을 이랜서라고 볼 수 있다. 판매자들은 직원도 계약자들도 아니고, 심지어 이베이는 그들에게 돈을 지불하지 않고 오히려 그들이 이베이에 돈을 지불한다. 이베이는 적절한 인프라와 커뮤니티를 만들어 그들에게 활동을 할 수 있게 된 것이다."

- 미래의 기업(Decentralized company)에서 IT는 어떻게 투자되어야 하는가.

"IT투자의 혜택은 새로운 일을 조직할 수 있는 것이다. 즉, 미래에 잠재적인 가치를 준다. 향후에는 IT자체의 발전 뿐 아니라 IT를 이용한 일하는 방식의 변화가 IT투자의 혜택일 것이다. 탈중심적인 미래 기업에서는 IT투자도 탈중심적인 형태를 가질 것이다. 중앙집중적 규모의 경제의 혜택을 잃을 것을 우려해 중앙에서 IT투자를 결정하는 회사에 비해 중앙부서와 실무 부서에서 각각 IT투자를 결정하는 회사는 규모의 경제적 이익과 함께 자유를 얻을 수 있다. 각 부서에서 얻을 수 있는 자유와 중앙집권에서 얻을 수 있는 이익에 대해서 고민하고, IT투자를 결정해야 한다."

- 한국의 보편적 기업과 미래기업과의 차이는 무엇이며 이를 통해 얻을 수 있는 시사점은 무엇인가.

"한국의 기업들은 중앙집중적인 형태를 가지고 있다고 들었다. 커뮤니케이션 비용 감소와 함께 탈중심의 혜택이 세계곳곳에서 일어나고 있다. 하지만 모든 세계의 국가들이 똑같이 혜택을 누릴 수 있다고 생각하지는 않는다. 한국 기업은 독특한 문화의 강점을 잘 이용해야 한다. 예를 들면 리더가 모든 결정권을 가지고, 조직원이 결정을 기다리는 유교적 전통의 강점을 활용하되, 조직의 구성원에게 더 많은 자유를 주는 것도 방법이다. 그렇게 함으로써 구성원의 혁신적인 생각을 이끌어 낼 수 있다.

내가 책에서 말한 슬로건 중 '권한의 모순'이라는 것이 있다. 가장 권한을 얻을 수 있는 방법은 권한을 내어주는 것이다. 예를 들면 이베이에서는 권한을 판매자들에게 나누어 줌으로 권한을 받았다. 즉, 한국 기업은 중앙집권적 구조를 가지면서도, 구성원들이 결정을 내릴 수 있도록 자유를 주는 형태로 앞으로는 바뀔 것이다."

- 오늘날의 노사문제, 갈등이 미래기업에게도 발생하는가. 발생한다면 어떤 방식으로 나타날 것으로 보는가.

"미래에는 기업이 직원들에 의해 소유되는 행태를 띌 것이다. 법률회사나 컨설팅 회사들은 지식기반에서 그런 형태를 가지고 있다. 앞으로는 '노노문제'나 '사사문제'가 일어날 것이다.

그리고 노동조합의 역할 변화도 예상된다. 이랜서 경제에서는 노동조합의 역할은 그렇게 크지 않을 것이다. 이랜서라는 독립적인 임직원들의 필요성을 충족시켜주어야 한다. 금융안정성이나 자기 개발의 안정성 또는 다른 동료들과의 교제의 장, 자아인식에 대한 장도 필요할 것이다.

중세의 길드 형태가 이랜서들에게 새로운 조직형태가 될 것이다. 길드의 소속원들이 좋은 결과를 만들어 내는 것이 길드와 회사 모두를 충족시킬 것이다. 이러한 형태로 노사관계가 바뀔 것이다."

- 그렇게 되기 위해서 대기업의 경영권이나 지배구조의 변화가 필요하지 않을까.

"과거에는 회사가 지휘하고 통제했다. 매니저는 과거 일을 지시하고 확인하는 역할을 했으나, 앞으론 조정과 육성을 하는 역할을 할 것이다. 그것은 지위나 통제 개념에 반대되는 개념이 아니다. 오히려 이것은 더 큰 개념이라 할 수 있다. 육성과 조정의 역할을 하는 매니저는 중앙집권적인 조직과 탈중심적인 조직을 오가며 가장 효과적인 방법을 조성할 것이다."

- 그렇게 되면 기업에 대한 소유구조에도 변화가 필요하지 않은가.

"많은 바람직한 변화의 가능성들이 있다. 한 예를 들자면 스페인의 몬드래곤(Mondragon Cooperative Corp.)이라는 회사가 있다. 이 회사는 150여 개의 조합으로 이뤄진 회사다. 임직원들이 회사를 소유하고 있다. 외부적으로 보면 전통적인 계열사를 가진 대기업처럼 보이지만 그와는 반대이다. 오히려 계열사들이 모회사를 소유하고 있다. 계열사는 모회사를 통해 이익을 창출할 수 없으면 떠날 수도 있다. 경영권과 소유권의 형태는 상황에 따라 다르고 변화 할 수 있다."

- 이랜서 기반 경제에서 부정적인 요인은 무엇이고 어떻게 극복할 수 있는가.

"공급이 수요를 초과하면 어떤 형태의 경제든지 어려움이 많을 것이다. 예를 들어 이랜서 기반 경제에서도 기술이 충분치 않은 이들은 퇴출될 것이다. 그러나 길드를 통해서 극복할 수 있다고 본다. 폐쇄적이었던 과거 중세의 길드에 비해 미래의 길드는 다양한 형태로 경쟁관계를 형성함으로써 소속원들에게 보다 좋은 서비스를 제공할 것이다."

- 일반적인 기업 목표는 이윤추구이며 이에 따른 사회적 책임을 요구한다. 미래기업은 이윤추구 외에 어떠한 가치를 추구하며 어떠한 사회적 책임을 져야 하는가.

"미국의 많은 기업들은 이윤창출의 극대화를 목표로 삼고 있다. 돈이 기업의 유일한 목표라면 비즈니스에 대해 너무 좁은 시야를 가진 것이다. 비즈니스는 사람에 의한, 그리고 사람을 위한 것이다. 돈을 생각하고 이윤을 창출하는 것은 당연하나, 그것만 생각하는 것은 문제가 있다. 돈이 비즈니스의 전부가 아니기 때문이다. 돈만으로는 불만족이 생길 것이다. 그렇기 때문에 미래기업은 돈뿐 아니라 다른 것들도 충족시켜야 한다. 사회적 책임뿐 아니라 구성원들의 욕구를 충족시켜야 하고 고객, 직원, 투자자, 공급자 그리고 사회를 충족시켜야 한다. 그리고 이들의 공통점은 사람이다. 그러한 요구를 충족시키는 기업이 성공할 것이다. 어떤 기업은 환경보호에 신경 써야 하며, 어떤 기업은 세상에 대한 관심을 더 가져야 할 것이다. 미래기업은 사회적 책임이라는 한 가지 보다는 위의 다섯 가지, 고객, 직원, 투자자, 공급자 그리고 사회를 충족시켜야 한다. 가치투자가 미래사회의 변화를 가져올 것이다."

[출처] 이미 e랜서의 시대다...토마스 말론 MIT 교수|작성자 이누해피

2. 마음을 무찔러 드는 글귀

1부. 다가오는 혁명

1. 선택의 시간

우리는 또 한나의 혁명의 첫 단계에 들어서 있다. '비즈니스 혁명' 그것은 민주주의 혁명이 정치에 미친 영향의 심대함에 뒤지 않을 것이다. 이 새로운 혁명은 통제와 권력에 대한 개념을 더욱 크게 바꾸어놓을 것을 약속한다. 권력은 어디에서 오는가? 누가 권력을 갖는가? 누가 책임을 지는가? 비즈니스 혁명은 다시 한 번 많은 사람들에게 더 자유로운 세상을 가져올 것이다. 그 세상은 비즈니스 권력과 통제권이 산업화 시대의 사람들은 상상도 못했을 수준까지 분산되는 세상이다. (16)

하지만 비즈니스에 있어서 이 변혁이 갖는 진정한 추진력은 신기술에서 나오는 게 아니다. 그것은 우리 자신의 근본적인 욕망에서 경제적 효율성과 유연성, 그리고 자유와 개인의 만족, 성취 같은 비 경제적 목표를 추구하는 욕망에서 추진력을 얻고 있다. (17)

1795년 당시 스페인 왕 카를로스 4세의 충실한 신민들처럼, 우리 대부분은 이 변화의 궁극적인 효과를 아직 이해하지 못하고 있다. 여전히 우리는 부지불식 중에 비즈니스에서 업무 책임과 회계 책임을 도맡는 누군가가 필요하다고 생각한다. 훌륭한 기업 경영자는 언제나 돌아가는 사정을 파악하고 있어야 한다고 믿는다. 그리고 권력은 언제나 조직의 최상층에서 아래로 위임되는 것으로 여긴다. (17)

제한적 탈중심화는 거대한 가능성의 표면을 훑은 것에 지나지 않는다. 탈중심화는 이렇게 정의할 수 있다. "관계가 있는 의사졀정에 관계자들이 참여함." 이런 점에서 탈중심화는 대략 자유와 같다고 할 수 있다. 이렇게 볼 때, 탈중심화는 훨씬 폭 넓은 가능성을 제공한다. (18)

표 1-1. 탈중심화의 수준 : 관계자가 의사결정에 참여할 수 있게 하는 정도에 따라 해당 조직의 탈중심화 수준이 결정된다. (19)

(중앙 집중화)  중앙집중화 게층조직     유연계층조직     민주적 조직     시장  (탈중심화)

대부분의 사람들은 탈중심화란 유연 계층조직까지 이르는 것, 다시 말해 계층조직의 하위 직급에 많은 결정권을 위임하는 것으로 받아들인다. 그러나 권력이 하위 직급에 위임되는 것이 아니라, 반대로 하위직급에서 비롯된다면 어떨까? 조직 구성원 모두가 스스로 통제권을 가지고 있다고 한다면, 얼마나 큰 에너지와 창조력이 발휘될 수 있을까? (19)

비즈니스상의 자유가 가장 큰 영역이 시장인 이유는 그 '조직'내에서는 누구도 원하지 않은 결정에 따를 필요가 없기 때문이다. (20)

직접 마주 보고 대화하는 것이 유일한 커뮤니케이션 방법이던 과거, 수렵과 채집 생활을 하던 우리 조상들은 무리(band)라는 소수의 평등한 분권화된 집단으로 조직화되어 있었다. 그리고 수천 년이 지나자 수렵과 채집은 농업에 자리를 내어주었으며, 조상들은 문자를 발명함으로써 더 먼 거리까지 효율적으로 커뮤니케이션할 수 있는 방법을 마련했다. 이로써 그들은 왕, 황제, 그 외의 중앙집권적 지배자들이 다스리는 더 거대한 사회를 구성할 수 있었다. 이 새로운 사회는 수렵채집 무리에 비해 많은 경제적, 군사적 우위를 가졌지만 그 대가로 개인의 자유를 상당부분 희생했다. (22)

불과 수백 년 전, 조상들은 새로운 커뮤니케이션 기술을 개발했다. 인쇄술은 커뮤니케이션 비용을 더욱 줄여주었고 더 많은 사람들이 손쉽게 커뮤니케이션을 할 수 있도록 했다. 이 혁신은 수천 년간 지속되던 중앙집권화의 흐름을 역전시킬 기회를 마련했다. 인쇄술이 일반적으로 쓰이는 것과 함께 민주주의 혁명이 태동하기 시작한 것이다. 이제는 정치 문제를 훨씬 잘 알게 된 평민들은 수렵채집 생활을 하던 때보다 더 활발하게 정부에 대한 의견을 제시하게 되었다. (23)

커뮤니케이션 비용을 낮춰 이런 변화에 큰 전기를 마련했던 문자와 인쇄술과 같은 신기술의 역할을 결코 무시할 수 없다. 놀랍게도 신기술 등장에 의한 커뮤니케이션 비용 절감이라는 요인은 왕국의 등장과 민주주의 등장에 결정적인 작용을 했다. (23)

1800년대...비즈니스...가업수준의 소규모 조직....1900년대 전보, 전화, 타자기, 복사기와 같은 새로운 커뮤니케이션 기술이 등장하면서 기업이 대규모로 성장하고 고도로 중앙집중화될 수 있는 커뮤니케이션 능력이 확보되었다. (23)

20세기 성공적으로 진행된 비즈니스 조직의 중앙집중화의 결과로 비즈니스의 성공과 몸집 불리기, 중앙집중화를 연결해서 생각하는 경향이 아직도 만연해 있다. 그러나 대형화를 통한 규모의 경제 실현을 위해 대기업의 피고용인인 개인은 앞선 시대에 농장과 소규모 기업에서 누렸던 자유와 유연성을 상당부분 포기해야 하는 경우가 많았다. (24)

흐름에는 강력한 역전의 흐림이 존재한다. 신기술이 민주주의의 발전을 촉진함으로써 국가 사회의 오랜 중앙집중화 흐름을 되돌렸듯, 오늘의 기술적 진보도 비즈니스에서 비슷한 역전의 계기를 마련하고 있다. (24)

지시에 따르는 게 아니라 스스로 결정해서 일을 할 때, 우리는 더 헌신적으로 창조적으로 일하는 경향을 보인다. (24)

새로운 조직들은 세계 어디서나 최상의 정보를 구해 쓸 수 있기에 대기업이 갖는 유리함을 대부분 유지할 수 있다. 자기 사업분야에 규모의 경제가 실현되어 있는 이상, 필요한 원자재와 부품을 공급 할 최상의 업체를 세계 어디서나 구할 수 있다. (25)

동기부여, 유연성, 창조성 같은 요소가 절실한 비즈니스 분야에서는 앞으로 점점 더 탈중심화가 바람직해질 것이다. 중앙집중적 경영이 사라지지는 않겠지만 시장 점유율은 갈수록 하락할 것이다. (25)

커뮤니케이션 비용이 지속적으로 떨어진다는 것은 탈중심화의 기회가 갈수록 늘어남을 의미한다. (25)

탈중심화가 바람직한 비즈니스 패턴이 된다면 새로운 경여 패턴이 필요해질 것이다. 하지만 우리 대부분은 아직도 전통적인 지휘통제의 경영철학을 뇌리에 깊이 새기고 있다. 우리가 진입하고 있는 신세계에서 성공하려면 새로운 정신적 모델을 갖춰야 한다. 이 모델이 지휘와 통제 기능을 배제하지는 않겠지만, 중앙집중화와 탈중심화 모두를 포괄하는 영역을 가질 필요가 있다. 이 새로운 관점은 이렇게 요약해볼 수 있다. '지휘-통제(command-and-control)에서 조정-육성(coordination-and-cultivate)으로 사고의 전환이 필요하다. (26)

조정과 육성은 지휘와 통제의 반대개념이 아니다. 오히려 상위 개념이라 할 수 있다. 즉, 절대적인 중앙집중식에서 절대적인 탈중심식에 이르기까지 경여의 모든 가능성을 포괄하는 개념이다. (27)

이전의 민주주의 혁명처럼, 오늘날의 비즈니스 혁명은 경제와 조직, 그리고 사회문화의 기초에 획기적인 변혁을 가져올 것이다. 그리고 획기적인 변혁이 늘 그랬듯이, 작은 선택이 큰 효과를 가져올 것이다. (28)

2. 놀라운 패턴

오늘날 내가 하고 있는 교수로서의 일(연구, 교육, 자문 활동 등)은 후기산업시대의 성격을 다분히 갖고 있다. 나는 무슨 일을 언제, 그리고 어디서 할지에 대해 많은 자유를 누리고 있다. 지식, 창조성, 열정이 성공의 관건이다. 나는 세계 각지의 사람들과 수시로 변하는 네트워크를 맺고 있으며 대부분의 시간을 모임, 전화 이메일 등 다른 사람들과 커뮤니케이션을 하는 데 보낸다. (30)

인류사의 대부분은, 말하자면 약 1만 2천 년 전까지, 수렵과 채집이 생계수단이었다. 수렵채집은은 약 15명에서 50명 정도의 작은 집단으로 생활했으며, 인류학에서는 이를 무리(band)라고 부른다. .... 구성원들 사이의 결속은 강했으며 활발한 커뮤니케이션이 이루어 졌다. 구성원들은 힘과 지위에서 별 차이가 없었고 의사결정 과정에 대부분 직접 참여하였다. (32)

규모가 있는 조직이라 할지라도 수렵채집의 단계에서 있었던 커뮤니케이션의 방식을 부분적으로 적용해야 한다.

집단회의에서 어떤 사람은 남보다 말을 많이 하고, 남보다 의견이 존중 받고, 일부의 의견이 다른 일부의 의견보다 더 무게 있게 느껴질 수 있다 하지만 쿵산족의 지도자들은 공식적 권위를 갖지 않으며, 설득할 뿐 강요는 일체 하지 않는다. (32)

농업이 확산되고 인구 밀집도가 증가하면서 더 크고 중앙집중화된, 그리고 더욱 계층적이 조직이 등장했다. (33)

왜 이런 변화가 일어났는가? 인류가 스스로 조직의 방식을 바꾼 이유, 그것은 커뮤니케이션 비용 전하가 그런 변화를 가능하게 했고 인간적 가치가 그런 변화를 바람직하게 만들었기 때문이다. (34)

수렵채집 시대 조상들이 서로 커뮤니케이션을 하는 유일한 방법은 직접대화였다. 그리고 먹거리가 풍요롭기 못했기에 그들의 무리는 서로 멀리 떨어져 지내야 식량공급에 곤란을 겪지 않았다. 따라서 다른 무리와 기본적인 정보만 교환하려고 해도 먼 거리를 여행해야 했다. 그러나 농경은 사람들이 서로 가깝게 지내도록 만들었으며 그만큼 커뮤니케이션 비용은 저하되었다. .... 그러나 효과적인 커뮤니케이션이 가능할 정도로 사람들이 가까이 살기에는 아직 제약 조건이 컸다. .... 기원전 3천 년경에 현저히 줄어들었다. 바로 문자의 발명이 이루어진 것이다. 인류는 사상 처음으로 얼굴을 마주보지 않은 채 멀리 떨어져서도 커뮤니케이션을 할 수 있게 되었다.

문자의 유무를 중요한 기준으로 문명과 비문명을 나누는 경우가 많다. ... 문명이란 흔히 국가 수준의 사회, 즉 대규모에 복잡하며 중층적 조직을 이룬 사회를 의미한다. 국가의 탄생 원인에 대한 인류학자들의 견해가 완전히 일치하지는 않지만, 문자는 언제나 핵심 요소로 여겨진다. 문자가 없이는 크고 복잡한 국가를 다스리기가 거의 불가능하기 때문이다. (34~35)

해답은 커뮤니케이션 비용이다. 그렇게 거대한 조직에서 탈중심적 의사결정 구조를 유지하려면 너무나 많은 비용이 든다. 커뮤니케이션 수단이 직접 대화뿐일 때 다수 집단에서 평등한 의사결정을 하려면 긴 시간이 필요하다. 합의제로 의사결정이 이루어질 때 집단 구성원의 수가 수십 명을 넘어서게 되면 앞서 소개란 내가 본 반핵 운동가들의 집회에서와 같이 의사결정이 상당이 어렵게 된다. (38)

우리 조상들은 좋든 싫든 누구 한 사람이 종보를 취합하여 의사결정을 내리고 모두에게 그 사실을 하달하는 시스템이 더 효율적임을 인정할 수밖에 없었다. 그러나 중앙집중화와 계층화의 선택은 그 나름의 대가가 필요했다. 일단 지배자들은 집단이 창출한 경제적 가치를 독차지하는 경우가 많았다. .... 또 한가지 중앙집중화의 대가는 '개인적 자율성의 상실'이다. 수렵채집 무리에서 계층적 농업 사회로의 이행은 지배자를 제외한 모든 사람이 자기 자유를 일정 부분 희생하도록 했으며, 어떤 경우에 그것은 거의 대부분의 자유를 앗아갔다. (38~39)

우리 조상은 근본적인 조직화 방식을 선택했다. 수렵채집인으로서 누리던 자유를 포기하는 대신 크고 중앙집중화된 위계질서가 주는 경제적, 군사적 이익을 선택한 것이다. .... 언제 어디서나 우리 조상들의 집단적 선택은 자유와 독립을 지키기보다 크고 중앙집중화된 조직으로 들어가는 것이었다. 고대 조상들이 농민이 되기 위해 수렵생활을 버리고 처음으로 그러한 선택을 한 이래 수천 년의 역사를 통해 같은 선택이 계속해서 되풀이되었다. (39)

원시 커뮤니케이션 시스템을 가지고도 고대 아테네에서 민주주의가 강했던 이유는 대부부의 아테네 시민들이 문자를 읽을 수 있었던 반면, 인구의 60~80%는 시민이 아니라 노예였다는 사실에 있었다. 노예들이 일을 떠맡은 덕분에 시민은 정치에 참여할 만큼 여유를 누릴 수 있었다. (40)

지난 2백 년 동안에 중앙집중화의 도도한 역사적 흐림이 역전 된 것이다 우리 조상들은 약 1만 2천 년 전 농업 사회로 이행하며 체계적으로 포기했던 자유의 일부를 다시 주장하는 쪽을 택했다 (40)

언제나 요인은 다양했다. 그러나 한 가지 요인이 특별히 중요했다. 여러 차례 지적했던 커뮤니케이션 비용이 바로 그것이었다. 1450년 경, 구텐베르크는 그의 첫 활판 인쇄기를 발명했다. 이 신기술은 문자해득률을 급속히 높이는 한편, 대규모 집단에서 커뮤니케이션 비용을 극적으로 줄였다. (41)

국민이 자기 의사를 표출할 수단이 없다면 정치에 영향을 미치기 어려울 것이다. (41)

3. 비즈니스의 놀라운 패턴

계층구조의 등장....중앙집중화를 처음 시작한 업계 중에는 철도산업이 있었다. 챈들러에 의하며 1870년대까지 유럽과 미국의 대형 철도회사들은 현대 비즈니스에서 일반적으로 볼 수 있는 것과 유사한 관리 계층구조를 구축했다. (46)

19세기 중반 철도산업에서 관리계층구조 및 업무의 분업화 전문화가 현대 기업의 형태와 유사하게 전개되었다.

대규모의 중앙집중적 기업이 출현한 이유 역시 한두 가지가 아니다. 그러나 커뮤니케이션 비용의 저하와 몸집 불리기에 따르는 유리함이라는 두 가지 요인이 특히 중요했는데, 그것은 중앙집중적 정부 출현의 경우와 같다. (46)

대기업의 최고경영자들은 자립적인 지역 경제인들에 비해 전국적, 국제적인 폭넓은 시각을 가지고 더 나은 결정을 내릴 수 있었다. 먼 거리를 두고 메시지를 보내며 물자를 수송하는 비용을 감소시킴으로써, 이 신기술들은 시장의 크기를 키우는 한편 대규모 비즈니스 활동의 조정에 필수적인 커뮤니케이션 능력을 향상시켰다. 이 새로운 방식에 눈뜬 기업들은 그렇지 못한 경쟁업체들을 없애버리거나 그들 역시 새 방식을 따르도록 만들었다. (47)

20세기 경영조직의 역사는 중앙집중화 과정으로 점철되어 있다. (48)

탈중심적 의사결정 과정(자체 경영 팀 수립이나 개인의 업무 관련 재량권 확대 등)을 도입한 기업들이 기존 방식을 유지하는 비슷한 위치의 기업들에 비해 더 높은 시장 경쟁력을 보인다는 사실을 밝혀냈다. (50)

기술은 많은 변화를 가능케한다. 그러나 그것은 사람들의 필요와 욕구에 부응해야만 실제로 변화가 이루어진다. 탈중심적 조직은 사람들에게 많은 자유를 주기 때문에 바람직하다. 또한 그 결과 경제적, 비경제적 이익이 모두 발생한다. (53)

경제적 이익 - 동기부여, 창조성, 유연성.... 자신의 일에 대한 결정을 스스로 내릴 수 있고 스스로 시간 관리를 할 수 있다면 대개 훨씬 많은 에너지, 노력, 창조성을 발휘해 일에 임한다. ... 반대로 통제되고 있다고 느낄 때는 동기부여가 덜 되고 창의성도 떨어지는 것으로 나타난다. 아윈슈타인은 얼리 때 군사문화에 젖은 학교에 다녔던 일을 떠올리며... "그 강압적 분위기는 나를 움츠러들게 했다. 졸업시험을 마친 후 1년 동안은 과학 문제를 생각하고 싶지도 않았다." (53)

탈중심화 시스템은 동기부여를 강화할 뿐 아니라 더 큰 유연성을 가져다 준다. 하나의 문제를 두고 여러 사람이 동시에 고민할 수 있는 것다. 고민하는 사람이 많을수록 다양한 접근이 가능하고 최선의 대안을 찾기 쉬워진다. (53)

비 경제적 이득 - 자유와 개인의 문제 ... 탈중심화는 많은 사람들이 스스로 결정을 내릴 수 있는 자유를 손쉽게 얻을 수 있다. 자유가 많아질수록 일은 재미있고 즐거워진다. (54)

사회 구조와 비즈니스 조직의 변천사에서 본 3단계의 패턴.... 1단계는 작고 서로 연결되지 않은 집단 중심으로 사람들이 활동한다. 2단계에서는 더 큰 집단이 구성되고 의사결정 과정은 한층 중앙집중화된다. 3단계가 되면 대규모 집단은 여전하지만 좀더 탈중심적인 의사결정이 이루어진다. (54)

탈중심화는 (1)커뮤니케이션 비용이 계속 저하되고 (2)동기부여, 창발성, 유연성 등 소규모 생산 비즈니스의 장점이 발휘되는 분야라면 어디서든 확인할 수 있을 것이다. (56)

2부. 얼마나 많은 사람이 조직의 중심에 있을 수 있는가?

1. 계층구조의 유연화

리눅스 이야기는 이른바 '오픈 소스 소프트웨어', 즉 누구나 활용하고 수정할 수 있게 공개된 소프트웨어의 전형적 사례다. 리눅스에 대해 덜 알려진 부분은 그 새롭고 고도로 탈중심적 시지 사업의 조직화 방식이다. 1. 커뮤니케이션이 활발하다. 2. 상재적으로 중앙집중적 통제가 없다. 3. 유연 계층구조의 구성원들은 참여가 자유롭다. (62~63)

유연 계층구조가 생산적이려면 추진하는 프로젝트가 무엇이든 그것을 마치고자 하는 사람들의 의욕을 불러일으키는 것이어야 한다. ...리눅스에 참여한 사람들은 모두가 급여 없이 자원봉사를 했다. 그들은 돈 때문이 아니라 인간적 욕구를 충족시키고자 그 일을 했다. (63)

인간적 요구라는 것은? 중요한 부분에 기여를 한다는 것. MS와 같은 거대 이익추구 기업에 맞선다는 목적과 의미, 그리고 스스로 선택하는 자유가 있다는 것. 그리고 동종업계에서 자신의 이름을 내보인다는 것 등.

프로그래머 들의 세계에서 통하는 특별한 말, '에고부(egoboo)'작동하고 있다. '자아를 띄운다(ego boost)'라는 뜻의 에고부는 자기 일을 잘 해냈을 때 얻는 만족감이다. 물론 에고부는 언제나 일의 활력소가 되지만 중앙집중적 계층구조에서는 그 힘을 무시하는 경우가 많다. (64)

리눅스 개발 사계와는 달리 위키피디아에 기여한 많은 사람들에게는 개인적인 명예욕도 별로 작용하지 않았던 것으로 보인다. .... 이 참여 활동의 주된 동기는 일 자체가 주는 지적인 즐거움, 누구나 품질 개선에 기여할 수 있다는 놀라운 자유, 그리고 큰 비전을 향해 공동으로 노력할 때의 만족감 등일 것이다. (68)

AES... 이 회사의 가장 특별한 점은 경영철학이다. 두 사람의 창업자는 AES가 추구하기 바라는 네 가지 원칙을 제시했다. 공정함(fairness), 정직함(integrity), 사회적 의무(social responsibility), 재미(fun). 지금은 그러한 비경제적 가치들을 논하는 기업들이 하나둘이 아니지만 AES야말로 실천에 있어 다른 어떤 기업보다 앞서 있다. (70)

창업자들은 사람이 재미를 맛볼 수 있는 최고의 방법 중 하나가 정말 가치있다고 여겨지는 뭔가의 책임을 맡는 것이라고 생각했다. 뭔가에 대해 자발적으로 책임을 맡을 때 우리는 보통 마음과 정신, 영혼에 그것을 새겨 넣는다. 그런 자세는 단지 남들의 지시에 따를 경우에는 결코 우러날 수가 없다. (71)

AES는 모든 종업원이 '작은 CEO'가 되어서 회사의 중요한 결정에 직접 참여하는 책임을 가져야 한다는 아이디어를 바탕으로 이루어졌다. (71)

AES의 철학은 모든 사람을 계속 '주의'와 '지침'을 받아야 할 어린아이가 아닌, 책임 있고 믿을 수 있는 성인으로 대우한다는 것이다. ... 농장을 떠난 농부들이 공장에서 일하도록 만들어진 조직은 직원들이란 믿을 수 없고 훈련을 받아야 하며 의사결정 능력이 없다는 생각에서 만들어진 것이라고 한다. 직원들에게 일일이 지시를 해야만 일이 된다는 것이다. (72)

AES의 경영철학은 활발한 커뮤니케이션 없이는 존립할 수 없다. 누구든 결정을 내리기 위해 다른 사람의 승인을 얻거나 합의를 이끌어내야 할 필요는 없지만, 한 가지 원칙은 지켜야 한다. 주위의 조언을 들어야 한다는 것, 그리고 결정을 내려야 할 사람 스스로 누구에게 조언을 들을지를 정한다. (73)

자율적 업무가 주어지는 곳에서 중요한 것은 활발한 커뮤니케이션이다. 무엇을 하고 있는지, 언제 할 것인지, 누구와 할 것인지 등을 끊임없이 조직 내부 사람들과 소통이 필요할 듯하다.

"어떤 사람들은 우리가 정보를 그렇게 공개하는 바임을 걱정합니다. 경쟁업체에 정보가 넘어갈 수 있다는 거죠. 하지만 그 정도의 위험은 감수할 필요가 있다고 봅니다. 왜냐하면 우리 직원들이 모두 경영자가 되려면 제대로 된 의사결정을 하기 위한 정보가 반드시 필요하니까요."

왜 많은 직장인들이 조직의 사다리 위로 오르려고 하는 것일까? 급여가 많아져서? 다른 사람들을 통제할 수 있어서? 돈을 많이 쓸 수 있어서? 명예욕이나 권력욕에 때문일까? 중요한 사람이 되었다는 자부심 때문인가? 의사결정 권한이 많아져서? 과연 무엇일까? 그것으로 자신이 성장하고 있다고 믿는 것일까?

AES처럼 극단적으로 느슨한 계층구조에 거부감을 가질 거라고 염려한다. "다른 회사에서는 힘들 겁니다. 왜냐하면 CEO에서 이사에 이르기까지 자기 권한을 포기하려 하지 않을 것이고, 그들의 권한 포기가 없이는 도로아미타불일 테니까요."

그러므로 잘 나가는 업체의 고위직에 있는 사람에게는 이러한 중요한 선택이 다가올 것이다. "지금보다 훨씬 잘 돌아가는 조직으로 거듭나도록 우리가 통제권의 일부를 포기할 수 있을 것인가?"

모든 계층구조는 동일한 커뮤니케이션 구조를 지닌다. 정보는 중심부에 모이며 중심부의 임원들이 하급자들을 좌지우지 하는 결정을 내린다. 그런 시스템에 동의한다면 상급자들의 결정에 복종하기로 묵인한다는 뜻이다. 그리하여 상급자의 뜻에 맞게 행동하고 거기에 따른 보상을 받게 된다. (76)

계층구조의 평가(79)

장점 :

l  계층구조는 상대적으로 적은 커뮤니케이션을 통해 대형 조직을 조정할 수 있다.

l  강력한 계층구조는 집단의 이익을 내세워 구성원들 사이의 불화를 해소하고 업무에 빠르게 복귀하도록 할 수 있다. 많은 논의가 필요없다.

단점 :

l  각 구성원은 자신에게 주어진 전체 문제의 부분만을 고려한다. 그 부분은 해당 구성원의 능력을 가장 잘 발휘할 수 잇는 분야가 아닐 수도 있다.

l  대량의 정보 처리가 필요할 때는 핵심 노드가 과부하되어 병목현상을 일으킬 수 잇다.

l  각 직급마다 단일 의사결정권자가 자신의 개인적 선호에 따라 대안을 선택 또는 거부할 수 있다. 대개 오직 하나의 대안만이 진지하게 검토된다.

l  구성원들의 자율의식을 유지하기가 어려운 경우가 많다.

유연계층구조를 만들기란 쉽지 않다. 직원들 스스로 의사결정을 내릴 준비가 되어 있어야 한다. 어떤 기준에서 자신의 결정이 평가 받는지 알고 있어야 하고, 적절한 정보를 얻을 수 있어야 한다. 직원 훈련도 필요하다. 직원 중 일부는 다른 직장을 구해야 할 것이다. 모든 사람이 의사결정에 능한 것은 아니며 능하다 하더라도 그것을 원하지 않을 수도 있다. 그리고 무엇보다 가장 중요한 것은 데니 백의 말처럼 지금 힘을 갖고 있는 사람들이 그것을 포기할 용의가 있느냐일 것이다. (80)

2. 민주주의의 도입

고대 아테네에서의 정치 만주주의와 비슷한 이런 실험은 제한된 조건에서는 성공적이지만 아직 회사 운영의 주류가 되지는 못하고 있다. 하지만 커뮤니케이션 비용이 지금처럼 급속히 떨어져간다면 민주적인 탈중심적 의사결정 시스템이 어느 때보다 많은 조건에서 가능해질 것이다. (82)

"직원의 됨됨이는 사장이 아니라 동료들이 잘 안다는 생각에 따르는 것이죠." (85)

민주주의는 누구나 다른 사람과 정보를 나눌 수 있도록 하는 한편, 집단에서 내린 경정에는 승복하지 않을 수 없도록 만든다. 따라서 민주주의는 통제된 계층구조와 열린 시장의 중간 형태라 할 수 있다. (100)

결과에도 승복해야 하므로 다수의 의견이 어떻든 자기 생각대로 할 수 있는 시장에서처럼 자율성을 갖지는 못한다. 민주적 조직에서는 때때로 소수 집단이 다수 집단의 힘에 소외감을 느낄 수 있고, 그럴 경우 그들의 동기부여는 약화될 것이다. (100)

3. 시장의 응용

통상적인 구조의 기업 대신 시장구조 모델을 사용하자는 이야기를 불편해 하는 사람들도 있다. 그들은 이렇게 말한다. "하지만 그렇게 지나친 자유는 누구나 원하는 게 아니죠. 무슨 일을 할 것인지 지시 받는 쪽을 선호하는 사람도 있어요. 그렇게 시키는 대로 일한 다음엔 집으로 가서 가족과 함께 지내거나 취미 생활을 하는 등 정말 원하는 일을 하는 것 아닙니까." 물론 그 말도 맞다. 모든 사람이 자율적이기를 바라지는 않는다. 더 많은 자유를 바라는 사람들 모두에게 그것을 감당할 능력이 있는 것도 아니다. (117)

우리가 지향할 대상은 두 곡선이 그리는 영역의 공집합이다. 모든 사람에게 완전한 자율성을 부여할 필요는 없다. 오히려 많은 사람들을 감당할 수 없는 선택의 기회 속에서 방황하게 만들 뿐이다. 그러나 여러 사람들이 진정한 잠재력을 발휘할 수 잇게 하려면 자율적 행동을  취할 기회를 더 많이 부여해야 한다. 그것이 바로 새로운, 한층 탈중심화된 조직의 목표다. (118)

기성 조직의 묵시적인 계약 내용에 이런 문제의 해답이 포함되어 있었다. 고용주에게 충성을 다하는 직원은 그 대가로 직업 안정성, 건강보험, 연금, 경력계발 기회, 나아가 '확대된 가족의 친근감'을 얻을 수 있었다. 그러한 구도는 원시적이던 초기 산업시대의 노동조건에 비해 현저한 발전이었다. (119)

4. 회사 내부로 들어온 시장

심지어 대기업 내에서도 갈수록 많은 전문가들이 내부 프리랜서가 되어 프로젝트의 진행에 따라 끊임없이 형성-변형-해체 를 반복하는 소규모 팀에서 업무를 담당하는 추세다. 그들은 정규 급여를 받기도 하지만 내부 프리랜서들은 외사 내에서 자신을 '판매'하는 궁극적인 책임을 스스로 지고 있다. (129)

각 팀원들은 인력 관리자와 마찬가지로 사실상의 이익관리단위(Profit center)가 되어 자신의 수입을 극대화하려 노력한다. 매년 연말이면 팀원들과 인력 관리자가 각자의 이익관리단위에서 얻은 수익에 따라 급여, 명에, 기타 보상을 받는다. 이런 식으로 누구나 어느 때고 조직에 가장 가치 있는 일을 하도록 동기부여를 받는다. 이는 두말할 나위 없이 인적 자원 관리의 진정한 목표가 아닐 수 없다. (133)

시장의 평가

어떻게 의사결정이 이루어지는가? 참여 당사자간의 합의로 이루어진다.

의사결정 범위 :  스스로 결정한 사항을 준수해야 한다.

동기 : 자신의 이익을 극대화하라. 자신이 얻은 가치에서 비용을 뺀 나머지를 극대화하라.

장점(효율성) 각자가 자신의 이익을 위해 활동하면 전체적인 사원 배분이 효율적으로 이루어진다.

(유연성) 변화가 있을 때 동시에 다수가 노력하여 전체적인 오류 수정을 고민한다.

(동기부여) 모든 참여자가 자신에게 직접 연관되는 의사결정에 동의할 수 있고 결과를 직접 볼 수 있기 때문에 대체로 자율성, 동기부여, 창발성이 매우 높다.

단점(인센티브 문제) 어떤 상화에서는 한쪽 또는 쌍받의 이익에 부합하지 않기 때문에 전체의 공동선이 무시된다. (커뮤니케이션 수요) 다수의 쌍방간 협상에서 대안을 찾고 비교하며 협상하기 위해 매우 많은 커뮤니케이션을 필요로 한다. (146~147)

5. 탈중심화의 적절한 시기

소기업의 장점들 즉 유연성, 속도, 경영자의 동기부여 등을 얻을 수 있다는 것이었다. (151)

표5-1 서로 다른 의사결정 구조의 장단점

앞서 본 대로 탈중심화는 (1)동기부여와 창조성 제고 (2)같은 문제를 많은 사람이 동시에 다룰 수 있게 함 (3)유연성과 개인 중심성의 정착이라는 세 가지 일반적 이익을 가져온다. (156)

우리의 경제활동이 점점 더 지식노동 중심이 되고 여러 업계에서 혁신이 갈수록 중대한 성공 요인이 됨에 따라 탈중심화의 이익은 점점 더 많은 분야에서 중요해지리라 여겨진다. 사실 원칙적으로는 모든 비즈니스 활동에서 고도의 동기부여와 창조성을 가진 사람들이 중요하다. (155)

탈중심화의 이익은 비용을 능가하는가?

l  여러 사람들의 동기부여와 창조성 계발이 중요하다면 탈중심화하라.

l  갈등해소가 중요할 때는 중앙집중화하라

l  하위 직급까지 하나의 비전 아래 통합될 필요가 있을 때는 중압집중화하라

l  옳은 결정을 내릴 수 있는 사람이 소수에 불과할 때는 중앙집중화라라. 탈중심화란 그들에게 현명한 결정을 내릴 역량이 있든 없든 무조건 모든 결정권을 하위 직급에 미루는 것이고 생각하는 수가 있다. 그러나 그것은 탈중심화를 오해한 것이며 실제로 어리석은 짓에 지나지 않는다. 어떤 종류의 의사결정에 있어서는 아무리 정보가 충분히 있더라도 특별한 역량을 갖춘 사람만이 올바른 결정을 내릴 수 있다. (165~166)

탈중심화와 중앙집중화를 어떻게 결합할 것인지 아직 명확한 공식은 없기 때문에 상황에 따라 지혜롭게 파악하는 수밖에 없다. 하지만 향후 수십 년간 그 결합은 갈수록 중요성을 띠게 될 것이다. (168)

탈중심화로의 이행이 결코 쉽지는 않지만 그것은 필연저긍로 진행된다. 관리자들과 경영자들은 경제적으로 볼 때 탈중심화가 더욱 유용하다는 사실을 조만간 깨달을 수밖에 없기 때문이다. (170)

중앙집권화가 완전히 사라지는 일은 없겠지만 향후 수십 년 동안 탈중심화는 계속 확대될 것이고 그 변화의 과정에서 경여 자체에 대한 근본적인 사고의 전환이 이루어질 것이다. 기존의 지휘-통제식 경영도 완전히 사라지지는 않겠지만 새로운 모델이 점점  그 중요성을 더해갈 것이다. (171)

3부. 지휘-통제에서 조정-육성으로

1. 조정활동

통제권이 없는데 어떻게 관리할 수 있을까? ... 일하는 상대방이 계속 바뀌는 상황에서 관리는 고사하고 업무의 진행을 제대로 따라가기나 할 수 있을까? 갈수록 많은 사람들이 스스로의 결정에 따라 움직이는데, 관리자로서의 자신의 책임이 무엇인지 어떻게 파악할 것인가? (175)

지휘-통제 모델에서 '조정-육성'이라는 모델로 옮겨가야 한다. 조정이란 통제권이 있든 없든 효과적으로 일할 수 있게 업무를 조직하는 활동이다. ...어느 쪽이든 조정은 필수 업무 관제와 그 과제들 사이의 관계에 중점을 둔다. 반면 육성은 활동을 담당하는 사람들에게 중점을 둔다. 그들이 무서을 바라고 무엇을 잘하며 어떻게 서로를 도울 수 있는지를 탐구한다. 육성 활동은 통제와 방임의 적절한 조합을 통하여 사람들이 최고의 능력을 발휘할 수 있게 만든다. ... 조정과 육성은 지휘-통제를 배제하는 개념이 아니다. (176)

관리자로서 자신의 역할을 조직을 통제하는 것이라고 여긴다면 자신의 행동 선택권을 스스로 제한하고 있는 것이다. (177)

조정이란 곧 업무를 조직하는 일이다. 즉, 여러 활동을 정렬시켜 바람직한 결과가 이루어지게 하는 일이다. 더 구체적으로 보면, 조정이란 능력, 인센티브, 연결이라는 세 가지 핵심 조건을 수립해 일정 집단이 바람직한 성과를 산출하게 하는 과정이다. (177)

바람직한 조정이 이루어지기 위한 마지막 관건은 활동과 정보 사이의 '연결'이다. (178)

확실히 공통 목표는 효과적이 조직이 되는 필수 요건이다. 기존의 조직에서는 소수 고위 경영자들이 최상층에서 목표를 결정하여 아래로 전달한다. 하지만 탈중심화된 조직의 경영자는 여러 활동을 응집시켜줄 목표를 정할 때 먼저 자신의 입장을 선택한다. 그는 조직자(orchestrator)가 될 수도 있고 촉진자(facilitator)가 될 수도 있다. 조직자라면 스스로 목표에 대한 의견을 가지고 사람들이 그것을 받아들이도록 유도한다. ..... 반면 촉진자라면 자신이 바라는 결과를 얻으려고 연연하지 않는다. 일단의 조직 구성원들이 목표가 무엇인지 모색하고 그 목표를 달성하는 방법을 깨닫도록 도와줄 뿐이다. 조직 구성원들이 품고 있는 희망을 파악하고 조직의 비전이 그것과 부합하도록 세심히 조정하는 경영자가 촉진자의 한 예라고 할 수 있다. (179)

모든 것이 표준화되면 아무것도 개인 뜻대로 결정할 수 없게 된다. 아마 독자는 이렇게 생각할 수도 있다. "당연히 탈중심화라는 것은 규제에서 벗어나는 과정, 엄격한 표준을 철폐하는 과정이라고 할 수 있다." 하지만 탈중심적 조정 활동은 다음과 같은 놀라운 역설을 보며준다.

시스템의 적절한 부분에 엄격한 표준을 세우면 시스템의 나머지 부분에서 유연성과 탈중심화를 촉진할 수 있다. (181)

이것은 기업활동에서 자유라는 가치와도 매우 부합한다. 회사는 직원들이 자유롭게 뛰어 놀 수 있는 큰 울타리를 만들어 주어야 한다. 하지만 기업이 미래에 한 방향으로 나가기 위해서는 큰 울타리가 튼튼하게 만들어져야 한다. 그리고 모든 구성원들이 큰 울타리가 이야기하는 기준을 명확히 알고 있는 것이 중요하다.

기존의 중앙집중적 조직에서는 표준이 비교적 덜 중요한데, 상급자가 하급자의 일을 정해주면 그만이기 때문이다. 합의에 이르기 위한 양자간 대화는 필요 없으며 단지 명령과 복종이 있을 뿐이다. 전체 목표에 맞도록 부하들 각자의 임무를 조정하는 것은 상사의 소관이다. 그러나 각자가 결정권을 가질 때는 일관성 있는 표준이 중요해진다. .... 인터넷의 프로토콜처럼... (181)

이 '표준의 역설'은 회사 내부에도 적용된다. 고용하고 승진시킬 대상자들에게 명확한 표준을 제시할 수 있다면 더 많은 의사결정을 그들에게 위임할 수 있다. ... 그리고 업무평가의 명확한 기준도 마련되어 있다면 그들의 의사결정 내용을 재검토하고 판단하는데 시간을 많이 소비할 필요가 없어진다. (182)

2. 인력의 육성

"소속 조직에서 직원들의 지성과 창조성을 몇 %나 활용하고 있다고 생각하십니까?" (207)

경영자들은 사람들에게 이런 저런 일을 하라고 지시하기보다 자신의 조직과 그 구성원들을 육성하는데 점점 더 힘을 쓰게 될 것이다. 뭔가를 성공적으로 육성하려면 그것이 농장이든 정원이든 자식이든 회사든 간에 타고난 성향을 이해함과 동시에 자신이 바람직하게 여기는 방향으로 모양을 잡아가도록 애써야 한다. ... 그 긍정적인 잠재력을 찾아내고 장려하고 부정적인 성향에서 나타나는 피해는 억제해야 한다. 단순히 자신의 의지대로 시스템을 움직이려고 할 게 아니라 적절한 통제와 적절한 방임을 조화롭게 구사해야 한다. (208)

농부라면 누구나 작물이 자체의 페이스와 방식대로 자라도록 두어야 한다는 사실을 알고 있다. 어떤 영웅적인 행동도 목화밭에서 사과가 열리게 하지는 못한다. .... 경영자의 주된 업무는 이미 그 조직에 있었던 가치, 능력, 창조성을 발견하고 촉진하는 것임을 깨달을 수 있을 것이다. 어떤 비전과 리더십도 조직의 능력 범위 밖의 일을 하게끔 만들 수 없다. (209)

구식 지휘-통제 마인드가 아직도 우리의 사고를 크게 지배하고 있다. 뭔가 통제하지 않는 부분이 있다면 문제라고 생각한다. 그리고 뭔가 문제가 생길 때마다 중앙집중적 통제를 실시해 그런 문제가 재발하지 않게 해야 한다고 생각하는 경영자가 많다. 그런 생각은 자연스럽지만 늘 현명하지는 않다. (211)

드와이트 아이젠하워...리더십 "다른 사람에게 어떤 일을 하는 것이 그 사람의 뜻임을 납득시켜 자신이 바라는 일을 하도록 만드는 기술" (211)

백화제방(百花齊放)... 어떤 방침이 최선인지 사전에 미리 정해두거나 최상층부에서 일방적으로 정하지 않고 조직 구성원들 다수가 많은 실험을 통해 '최적안'을 도출하도록 방임하는 것이다. 그리고 좋은 결과가 나왔다면 이를 적극 장려하고 자원을 지원해준다. 만약 그런 적극적 지원이 없다면 최적안은 사장되고 말 것이다. .... 마오쩌둥이 "백화제방, 백가쟁명 정책으로 학예의 진흥을 이룩해야 한다."고 말하며 처음 등장했다. (213)

이 방식은 시장경제에서 혁신이 이루어지는 비밀 중 하나이기도 한다. 많은 기업들이 아무의 지휘도 받지 않으며 동시에 여러 아이디어를 걸고 승부하는 것이다. 그 중 많은 아이디어는 사리에 맞지 않거나 비현실적이거나 쓸모가 없다. 그것은 불필요한 노력의 중복일지 모른다. 그러나 그런 비효율성은 큰 혁신을 가져올 수 있는 가능성에 비하면 적은 손실이다. (213)

잘만 운영되면, 이 대규모의 실험의 전체적 성과는 경제학자 조셉 슘페터가 '창조적 파괴'라고 부른 역동적이고 연속적인 혁신의 과정을 가져온다. (213)

우리는 영장류이다. 생물학자들에 따르면 우리 모두는 일정한 지배질서를 세우려고 하는 '쪼는 차례(pecking order : 동물학자들이 닭의 무리를 관찰해 보니 'A는 B, C, D를 부리 쫄 수 있고 B는 C, D를 D는 언제나 쪼임을 당하기만 한다'는 식으로 개체간에 명백한 위계질서와 계급이 있더라는 내용에서 유추한 것. 조직 내 개인간의 비공식적 위계질서를 가리키는 뜻으로 널리 쓰인다 -옮긴이) 를 만들어내려는 본능을 가지고 있다. 어떻게 이런 본능이 일터의 동료 영장류에 대한 태도에 영향을 주지 않을 수 있을까? 해답은 우리가 하향적 통제를 모두 없애려고 해서는 안 된다는 것, 다만 긴장 속에서 살아가는 법, 적시에 적절한 방법으로 통제와 수용을 행하도록 균형을 잡는 법을 배워야 한다는 것이다. 그리고 육성의 메타포는 그런 과제 해결에 도움이 된다. (218)

스스로 통제와 방임 사이에 적절한 균형을 잡기란 매우 어려운 일이다. 권한 위임을 해야 한다고 생각하면서도 실제로는 통제를 한다. 또 스스로 일에 대한 자율권을 갖기 원한다면서 결국 누군가 대신 결정해줄 사람을 찾는다. 어떤 상황에서는 좀더 통제력을 발휘해야 한다고 생각하지만, 그에 따른 위험을 무릅쓰기는 두려울 수도 있다. 이 갈등을 푸는데 도움이 될 개념 하나가 '권력의 역설'이다. (219)

권력의 역설... 우리는 역설적이게 한쪽에서 엄격한 표준을 세우는 일이 다른 쪽에서는 자유와 유연성을 촉진한다는 사실을 보았다. 육성에 있어서도 비슷하게 놀라운 역설이 존재한다. (220)

때때로 권력을 얻는 최선의 방법은 권력을 포기하는 것이다. .... 지나치게 아랫사람을 들볶는 관리자는 반감을 불러일으킨다. 혹은 복종하기는 해도 사기가 떨어져 애써 관리자의 이상 추구에 동참할 의욕이 줄어들 것이다. 반대로 하급자에게 스스로 결정할 수 있는 권한을 준다면 그들은 적극적으로 관리자를 돕고 자신의 뜻을 이루는 데 에너지, 창조력, 열의를 바칠 자세를 보일 것이다. 그들도 성공하고 관리자도 성공하는 셈이다. 그들에게 권력을 줌으로써 자신의 권력이 더 강해진다. (220)

분산 리더십에 필요한 4대 역량, 즉 비전 제시(visioning), 의미 파악하기(sense-making), 창안하기(invention), 관계짓기(relating)를 함양하는 데 중점을 둔다. (221)

종래의 조직에서는 상사가 시키는 일을 제대로 하기 위해 노력해야 할 때가 종종 있었다. 하지만 미래의 탈중심화된 조직에서는 무엇을 할 것인가에 대해 항상 상사를 쳐다봐야 할 이유가 없다. 무엇을 하고 어떻게 할지 스스로 판단해야 한다. 문제를 해결하거나 새로운 기회를 잡는 일에 상급자보다 자기 자신의 역할이 점점 더 중요해진다. (221)

좋은 비전이란 자기 자신에게 사적으로 중요성을 가진다는 것을 뜻한다. 자신이 정말로 관심을 갖는 것이 아니라면 비전이란 단지 말일 뿐이다. 자기 자신도 흥미가 없는 말에 따라올 사람이 누가 있겠는가. 하지만 자신의 심층적인 가치관과 연결된 순수한 비전을 내세운다면 그 놀라운 힘을 실감하게 될 것이다. (222)

중앙집권적 조직에서는 경영자의 가장 중요한 일 중 하나가 여러 곳에서 정보를 얻고 그것이 조직에 어떤 의미가 있으며 무엇을 해야 하는가를 판단하는 일이다. 탈중심화된 조직에서는 그런 의미 파악하기가 소수의 고위 경영자들만의 몫이 아니며, 거의 모두가 그 일을 할 필요가 있다. 다른 누구보다 빨리 많은 모호한 데이터의 의미를 파악하고 경향을 찾아내는 일은 성공의 최대 관건 중 하나다. (223)

우리는 더 이상 천천히 변하는 세상에 살고 있지 않다. .... 우리는 한 조직의 여러 부서 사람들 다수가 계속해서 새로운 업무 방식을 찾아내야 하는 세상에 살고 있다. 계속해서 창안을 해낼 수 있는 경영자의 능력이야말로 그 조직의 인력 육성에 결정적이다. (225)

돈 메이첸바움에 의하면 자신이 창조적 능력이 있다고 생각하는 것만으로 작업 결과의 창조성이 높아진다. (225)

관계의 운영은 거의 모든 조직의 성공에 중요 요소이지만, 탈중심화된 조직에서는 더 많은 곳에서 더 많은 종류의 관계를 가져야 한다. ... 자신에 대한 주변 사람들의 일반적 견해가 중요해진다. 이 때 성공은 조직 내외의 각종 직급 사람들과 얼마나 원만한 관계를 맺느냐에 달려 있다. (226)

조직생활은 적어도 이론상으로 단순하다. 경영자가 통제하는 대로 따르면 된다. (227)

선택을 현명하게 하려면 강직하면서도 유연한 시각을 동시에 가져야 한다. 조정에 대한 강직한 시각은 사람들의 업무 활동 사이의 상호의존성을 관리하는 새 방법을 창안하고 평가하는 데 도움이 된다. 육성의 유연한 시각은 상향식과 하향식 통제의 긴장을 해소할 새로운 방법을 찾게 해준다. 이 두 가지 시각을 겸하면 지휘-통제시대에서 조정-육성의 시대로 넘어가고 있는 비즈니스 세계에서 보다 유연성과 창조성을 가진 경영자가 될 수 있다. (228)

3. 인간적 가치를 비즈니스의 중심으로

직원들과 고객들, 그리고 다른 여러 사람에게서 참된 성의와 열의를 이끌어낼 사업을 하고 싶다면 경제적 가치보다 인간적 가치에 호소해야 한다. ... 그들에게 진정으로 중요한 것을 자극해야 한다. (231)

지난 수십 년간 우리가 비즈니스에서 강조하는 가치가 우리가 진정 중시하는 가치와 계속해서 멀어져 왔다는 증거가 있다. (231)

많은 사람들이 비즈니스를 통해 돈을 벌기 원한다. 돈은 필요한 물건과 갖고 싶은 물건을 살 수 있게 해준다. .... 각자의 욕구는 자세히 볼 때 천차만별이지만 일반적인 필요와 욕구는 대체로 비슷하다. 오래 전에 심리학자 에이브러험 매슬로우는 사람은 일정 수준에서 누구나 생존을 위해 똑같은 욕구(식량, 물, 안전 등)을 갖는다고 파악했다. 하지만 일단 이러한 기본 욕구가 최소한 이라도 충족된 후에는 다른 욕구가 중요시되는데, 다른 사람들과의 관계, 여러 가지 업적, 인생의 목표 찾기 등이 그것이다. 오늘날 고도로 산업화된 사외에서는 사람들 대부분이 기본 욕구는 충족하고 있다. 따라서 그들은 다른 욕구 충족을 위해 비즈니스를 한다. 기본 욕구를 충족하기에 돈은 유용한 수단이지만 우정, 인정, 도전, 의미 있는 목표 등의 가치를 충족시키는 데는 부적당한 경우고 많다. 결국 성공적인 비즈니스는 사람들에게 자시 인생의 의미를 찾아주는 비즈니스여야 한다. (232~233)

가면 갈수록 비즈니스 세계는 주로 이런 '의미를 줄 수 있는 능력'으로 경쟁하게 될 것이다. 물론 돈이 전부가 아니며 비즈니스는 사람들에게 동기를 부여할 요인을 찾아야 한다는 말은 어떻게 보면 전혀 새롭지 않다. 하지만 비즈니스에 대해 생각할 때 그 뻔한 진리를 무시하는 사람들이 너무 많다. 많은 사람들이 여전히 비즈니스의 목표를 단지 부의 축적에서만 찾고 있는 것이 현실이다. 어떻게 이 상반되는 관점인 물질주의와 탈물질주의를 조화시킬 수 있을까? (233)

다양한 기준에 따라 여러 기업의 활동을 평가해볼 수 있는 체계적이고 공평한 수단이 있다면 얼마나 좋을까? 달리 말해, 금전적인 사항을 평가하듯 비금전적인 사항도 평가해줄 회계사나 감사관이 있다면? (241)

기업 내부적으로 스스로 진단할 수 있어야 한다. 가치를 정하고 가치에 부합하는 경영이 이루어지고 있는지 지속적으로 관리해야 한다. 1년을 결산하는 재무제표처럼 다양한 각도에서 기업의 내부를 진단하고 측정하고 나아갈 방향을 점검하는 일은 어느 무엇보다도 중요한 일이라고 할 수 있다. 내가 경영자라면 기업의 결산서 뒤에 내부 임직원의 평가자료를 함께 정리해 두고 싶다.

우리가 세상을 마음대로 할 수는 없지만 세상에서 우리의 가치가 더욱 자라나도록 육성할 수는 있다. (244)

어떤 시스템을 통제하려고 한다면 그 시스템이 자신이 원하는 결과를 산출하도록 최선의 노력을 다할 것이다. 반대로 그 시스템을 육성하려 한다면 같은 식으로 결과에 집착하지는 않을 것이다. 예를 들어 자녀의 성공과 실패에 지나치게 집착한다면 그들의 진정한 가능성이 자라나는 것을 막고 있는 셈이다. 반면 자녀들의 가능성을 개발하려 한다면 그들의 천성을 이해하면서 자신이 중시하는 가치를 그들에게 장려할 것이다. 성과가 좋지 않을 때도 있음을 이해할 것이며, 또한 자신의 노력과는 상관없이 좋은 결과가 나올 수도 있음을 알 것이다. (245)

이 복잡함 속에서 무엇을 할 것인지 어떻게 알 수 있을까? 세계의 거의 모든 주요 종교와 영적 지도자들이 내놓는 대답은 "내면의 소리를 들어라"이다. 궁극적으로 그런 관점이야말로 그 어떤 논리적 분석이나 정치적 논의보다 어떤 상황에 무엇이 선인지 알려주는 최선의 길잡이가 될 것이다. (246)

모두들 이렇게 물어온다. "내가 뭘 할 수 있죠?" 대답은 너무나 간단해서 당황스러울 정도다. 우리 모두는 우리 자신의 내면의 집을 고치는 일을 할 수 있다. (246)

맺음말

이 모든 과정에서 새로운 진보의 핵심 추진력은 바로 인간적 가치다. 물질적 풍요, 자유, 그리고 우리가 희구하는 모든 것들에 대한 관심이다. 의식적으로든 무의식적으로든 우리의 가치관은 우리의 의사결정에 영향을 준다. 현명한 선택을 내리고 싶다면 우리에게 진정으로 소중한 것에 대해 깊이 생각할 필요가 있다. 일의 조직화에 정보기술의 놀라운 잠재력을 어떻게 사용할 것인가에 대한 선택은 향후 수십 년간 우리의 미래를 결정할 것이다. (247)

불안한 시기에는 움츠러들게 마련이다. 이럴 때 우리는 강력한 중앙집권적 리더가 나타나 우리를 구하고 보호해 주기를 바라고, 전부터 익숙했던 방식에 안주하고 싶어한다. 사회적 가치 따위의 '사치'는 잊어버리고 싶어한다. 무너가 새로운 실험을 해보자는 자세가 눈총을 받는다. (248)

후퇴는 당면한 문제를 해결하지 못한다. 문제의 실마리는 옛 방식을 답습하는 것이 아니라 새로운 방식의 모색에서 찾을 수 있을 것이다. 또한 우리를 보호해줄 권위적 리더에 의지할 게 아니라 우리 스스로를 돌아보고 경제적 손익계산에 몰두하기보다는 우리 내면의 가치에 중점을 두는 것이 바른 해법일 것이다. (248)

3. 내가 저자라면

역사의 발전과 함께 조직구조도 변화하였다. 지난 시간도 그랬고, 앞으로도 그럴 것이다. 시대의 변화에 따라 삶을 동인하고 추동 할 적합한 조직을 가진 집단이 역사를 이끌어 간다.

저자는 변화의 연결고리를 커뮤니케이션 비용으로 보고 있다. 수렵과 채집은 농업에 자리를 내어주었으며, 조상들은 문자를 발명함으로써 더 먼 거리까지 효율적으로 커뮤니케이션 할 수 있는 방법을 마련했다. 이로써 그들은 왕, 황제, 그 외의 중앙집권적 지배자들이 다스리는 더 거대한 사회를 구성할 수 있었다. 이 새로운 사회는 수렵채집 무리에 비해 많은 경제적, 군사적 우위를 가졌지만 그 대가로 개인의 자유를 상당부분 희생했다.

다음으로 등장한 인쇄술은 커뮤니케이션 비용을 더욱 줄여주었고 더 많은 사람들이 손쉽게 커뮤니케이션을 할 수 있도록 했다. 이 혁신은 수천 년간 지속되던 중앙집권화의 흐름을 역전시킬 기회를 마련했다. 인쇄술이 일반적으로 쓰이는 것과 함께 민주주의 혁명이 태동하기 시작한 것이다. 이제는 정치 문제를 훨씬 잘 알게 된 평민들은 수렵채집 생활을 하던 때보다 더 활발하게 정부에 대한 의견을 제시하게 되었다.

나아가 1800년대까지 가업수준의 규모를 유지하던 비즈니스가 1900년대 전보, 전화, 타자기, 복사기와 같은 새로운 커뮤니케이션 기술이 등장하면서 기업이 대규모로 성장하고 고도로 중앙집중화될 수 있는 커뮤니케이션 능력이 확보되었다.

그리고 20세기에 나타난 정보기술의 급격한 발달, 인터넷의 등장, SNS의 보편화 등은 조직의 커뮤니케이션을 근본적으로 변화시켰다. 영속할 것만 같았던 관료제 조직은 힘을 잃어가고 있다. 저자는 커뮤니케이션의 혁신이 지난 2백 년 동안에 중앙집중화의 도도한 역사적 흐름을 역전 시키고, 우리 조상들은 약 1만 2천 년 전 농업 사회로 이행하며 체계적으로 포기했던 자유의 일부를 다시 주장하는 쪽을 택하게 되었다고 주장한다.

2004년에 출간된 책이다. 9년이 지났지만 저자의 주장은 구리지 않다. 2012년 현재에도 우리가 지향할 변화에 많은 시사점을 던져주고 있다.

조직 내에서 권력, 권한은 항상 위에서 아래로 위임되는 것으로 여겨진다. 하지만 저자의 주장대로 하위직급에서 비롯된다면 어떨까? 조직 구성원 모두가 스스로 통제권을 가지고 있다고 한다면, 얼마나 큰 에너지와 창조력이 발휘될 수 있을까?