권력의 경영

제프리 페퍼 지음 / 배현 옮김 / 지식노마드

I. 저자에 대하여 / 제프리 페퍼

제프리 페퍼

학력

 스탠퍼드대학교 대학원 경영학 박사 

 스탠퍼드대학교 대학원 경영학 석사 

 카네기멜론대학교 학사

경력

미국 스탠퍼드 경영대학원 조직행동학 교수

미국 하버드대학교 경영대학원 초빙교수

캘리포니아대학교 버클리캠퍼스 경영학 교수

미국 일리노이대학 교수

스탠포드 대학교 경영대학원 조직행동학 석좌 교수. 카네기멜론 대학을 졸업하고 스탠포드 대학에서 경영학 석 · 박사

학위를 받았다. 일리노이 대학과 UC 버클리에서 경영학 교수를, 하버드 비즈니스 스쿨에서 초빙교수를 역임했다. 인재 경영의 창시자로 불리우며 조직행동, 리더십, 인사관리 등 경영학의 핵심 영역에서 세계적 석학으로 인정받고 있다. 풍부한 사례와 근거를 들어가며 비즈니스 관행들을 비판하고 있으며, 학계에서 리더십과 조직성과 연구에 대한 재점검 바람을 일으킨 바 있다.
경영자 교육 프로그램 및 관리자 개발 교육 프로그램을 실시하면서 세계 전역에서 경영자 세미나를 주최해 왔다. 미국 내의 여러 기업, 협회 및 대학들의 관리자 개발 교육 과정에서도 활발한 강의 활동을 하고 있다. 많은 전문 조직들의 멤버로 활동하면서, 여러 학술 저널의 편집위원도 겸하고 있다.

저서

· 권력의 기술(조직에서 권력을 거머쥐기 위한 13가지 전략,Power) 청림출판 |2011.08.20

· 人材を活かす企業 (單行本) |翔泳社 |2010.10.15

· 생각의 속도로 실행하라 안시열 역 |지식노마드 |2010.01.20

· 사람이 경쟁력이다 포스코경영연구소 역 |21세기북스 |2009.12.29

· 인적자원 관리(개인과 조직의 성과를 높이는 인사 전략) |현대경제연구원 역 |21세기북스 |2009.07.22

· 현명한 의사결정(논리적이고 지혜로운 의사결정의 원칙) |김은숙 역 |21세기북스 |2009.07.22

· 증거경영(경영위기를 돌파하는 통찰) |김용재 역 |국일증권경제연구소 |2009.01.28

· 제프리 페퍼 교수의 지혜경영 |이재석 역 |국일증권경제연구소 |2008.11.06

· 권력의 경영(탁월한 경영자가 되려면 먼저 유능한 정치가가 되라) 저 |배현 역 |지식노마드 |2008.09.10

· 왜 지식경영이 실패하는가 |박우순 역 |지샘 |2002.07.22

· 숨겨진 힘(사람) |김병두 역 |김영사 |2002.01.25

· 휴먼 이퀘이션 |윤세준 역 |지샘 |2001.09.27

· 일이 재미있어야 인생이 즐겁다 김백준 역 |21세기북스 |1995.01.01

II. 내 마음에 무찔러 드는 글귀

한국의 독자들에게

P6 권력과 영향력의 역학을 이해하는 것이야말로 우리 주변에서 일어나는 일들을 점검하고 우리를 성공으로 이끌 전략을 개발하는 데 필수 적입니다.

P6 권력과 영항력의 원칙들은 도시대의 모든 인간 사회에 통하는 보편적인 것입니다. 그렇기에 여러분이 사는 곳이 어디건 사회적 관계는 중요하여, 사회적 관계망을 효과적이라고 효율적으로 구축할 줄 아는 기량을 길러야만 합니다.

 갈등을 견뎌내는 능력과 에너지는 목표 관철에 필수적인 개인적 자질입니다. 예산과 정보를 아우르는 자원의 통제는 온 세상 권력의 원천입니다.

P7 이 책에 나온 아이디어를 활용하여 그 중에서 무엇이 성공적으로 통하고 여러분에게 들어맞는지를 숙고한다며, 권력에 이르는 자기만 길을 닦을 수 있을 것입니다.

감사의 말

Part 1 조직과 권력

P14 적절한 조치를 취하기에 충분한 정치적 지원과 자원을 동원하지 못하는 일종의 무능력 상태를 잘 보여준다. 이런 식으로 조직은 어떤 문제에 부닥칠 때 일을 제때 해내지 못하기 일쑤다.

P18 당국의 조치가 조기에 이루어 지지 않았던 까닭은, 에이즈 ‘게이 질병’이기 때문이었다기보다는, 의학 분야의 전통적 기득권 층에 맞서 싸우는 이들이 정치적인 의지와 전문성을 결여했기 때문이었다.

P19 조식에서 현식과 변화를 성취하려면 기술적이고 분석적인 문제해결 능력 이상의 것이 필요하다. 혁신은 불가피하게 기득권을 위협하기 마련이므로, 결국 본질적으로 정치 활동이다.

P19 많은 경우에서 실행의 문제란 정치적인 의지와 전문성을 발전시키는 문제라는 것이다. 즉 반대에 부닥치는 한이 있어도 뭔가를 이루어는 욕망과, 그것을 가능하게 할 지식과 기량을 갖추어야 한다. 오늘날이야말로 여느 때보다 권력을 연구하고 노력하게 사용하는 법을 배울 필요성이 커졌다.

P19 리더는 올바른 일이 무엇인지 ‘아는’ 것만으로 부족하다. 올바른 일을 ‘할’줄 알아야 한다. 비전이 없는 리더는 올바른 의사결정을 내릴 수 있는 판단력이나 직관을 갖추지 못해 실패하고 만다. 어떤 리더가 올바른 일이 무엇인지 알지만 그것을 이루지 못한다고 그 자신이 무능한 탓이다. 위대한 리더에게 필요한 자질은 성취할 줄 아는 역량이다.

P20 정부를 이해하려면 정치를 알아야 하는 것처럼, 이 조직들을 이해하려면 조직 정치학을 이해할 필요가 있다.

P20 첫째는 한 개인을 분리된 존재로 바라보는 자기도취와 자기중심적 태도이고, 둘째는 갈등이란 대개 오해의 결과이므로 의사소통을 더 많이 하고 참을성을 갖는다면 거의 모든 사회 문제들이 저절로 사라질 것이라는 믿음이다.

P21 탁월함은, 한 분야에 국한한다면 리더십을 연마하지 않고도 얻을 수 있는 것이다. 이런 의미에서 존 가드너의 공동체에 대한 우려는 조직과 그 속에서 목표를 완수하는 거에 대한 우려의 일부분에 불과하다.

P22 종종 대규모 조직들이 사라진다는 것은 분명한 진실이다. 그러나 중소 규모의 조직들이 훨씬 높은 비율로 사라지며 생존력 또한 열악하다는 것은 더욱 분명한 진실이다. 조직 내의 권력과 영향력이라는 쟁점을 무시하면 이러한 결정적인 사화 과정들을 이해하고 거기에 대처하도록 관리자들을 훈련 시킬 기회를 놓쳐버리게 된다.

P25 리더가 권력에 골몰하는 것은 테니스 선수가 상대편이 공을 되넘기지 못하도록 공격하는데 몰두하는 것과 마찬가지다. 리더들은 권력에 골몰한다 우리가 던져야 할 중요한 질문들은 다음과 같다. 리더들이 권력을 잡기 위해 사용한 수단은 무엇인가? 그들은 권력을 어떻게 행사하는가? 그들은 어떤 목적을 위해 권력을 행사하는가?

P27권력은 행위를 개시 하고 지속하는 데 요구 되는 근본적 힘, 다르게 말하면 의도를 현실로 바꾸고 그것을 지속시키는 역량이다.

P27 권력은 행위를 개시하고 지속하는 데 요구되는 근본적 힘, 다르게 말하면 의도를 현실로 바꾸고 그것을 지속시키는 역량이다.

P28 훌륭한 정치 지도자가 되고 싶다면 우선 술수에도 밝은 정치가 성공해야 한다.

P28 한 지도자를 평가할 때 그의 행동 특성에 관해 물어야 할 핵심 질문은 그것들이 매려적이냐 그렇지 않느냐 따위가 아니라, 그것을 쓸모 있느냐 아니냐 하는 것이다.

P29 조직에서 직위가 높아질수록 분위기가 훨씬 정치적 된다

P31 사약한 의도를 가지고도 권력이나 영향력을 획득하거나 행사할 수 있다는 것은 의심의 여지 가 없다. 당연한 이야기지만 대부분의 의약품도 치사량을 넘기면 축음을 초래하고, 자동차 사고로매년 수천 명이 죽어가며, 원자력은 전력을 공급할 수도 있지만 대량 살상 무기로 사용될 수도 있다.

P33 첫 번째 가르침은 인생이란 개인의 노력, 능력, 성취의 문제라는 것이다. 학교에서라면, 당신이 회계나 미적분 또는 전기공학을 터득했는데 주위의 학생들을 그러지 못했다고 해서 동료들의 나쁜 성적이 당신 성적에 영향을 미칠 일은 없다.

P34 개인이 조직에서 거두는 성공은 그가 얼마나 다른 사람들과 일을 잘 할 수 있는지로 판가름 나는 경우가 대단히 많다. 조직의 성공도 개인들이 자기 업무를 얼마나 성공적으로 조화 시키느냐가 결정한다. 조직 내에서는 대부분의 상황이 골프보다는 축구 경기와 비슷하다. 이 때문에 기업들은 이력서에서 지원자들의 개인적 성취뿐 아니라 그가 팀의 일원으로 일하는 데 얼마나 능숙한지를 보여주는 증거를 찾아본다. 조직에서 성공을 거두는 과정에서 “권력은 개인의 관심사를 가치 있는 목적을 성취하기 위한 공동의 활동으로 바꾸어놓는다.

P35 첫째, 의사결정 그 자체로는 아무것도 바뀌지 않는다. 신제품 출시나 신입 사원 채용, 공장 신설, 성과 평가시스템 변경 등의 의사결정을 할 수 있지만, 그 결정을 한다고 저절로 효과를 보지 못한다.

P36 우리는 의사결정의 기술뿐 아니라 ‘실행의 기술’을 조금이라도 알아야 한다.

P36 의사결정을 하는 순간에는 그것이 좋은지 나쁜지 알 길이 없다. 의사결정의 질은 그 결과로서만 알게 될 따름이다. 우리는 의사결정이 실행되어 그 결과가 분명해질 때까지 기다려야 한다.

P36 가장 중요한 사항일지도 모르는 것으로, 우리가 의사결정을 내리는 순간보다는 그로 말미암은 결과에 더 많은 시간을 들인다는 것이다.

P39 혼다 씨가 일궈내 ‘모든 역경을 딛고 성공한다’라는 기업문화 맞아떨어졌죠. 저는 몇 해에 걸쳐 미국 수입 시장 10퍼센트를 점유하기 위해 노력하는 것 등을 목표로 삼는 것이 좋겠다고 보고 했습니다.

P54 권력은 조직 활동에서 중요한 역할을 하지만, 조직 안의 모든 의사결정과 조치들에 권력이 동일한 정도로 개입되는 것도 아니고, 모든 조직에서 권력 갈등이 똑같이 일어나는 것도 아니다. 계획을 효과적으로 실행하려면 맥락을 인식하고 진단하는 능력이 중요하다. 상황이 정치화되는 정도를 이해하지 못하면 필요 없을 때마저도 권력과 영향력을 휘두르게 된다 그것은 행동규범 위반일 뿐 아니라 자원 낭비이며, 권력 행사의 범위가 가지는 중요성을 과소평가하여 계획 이행에 실패하는 원인이다.

P60 권력은 상호의존도가 보통인 조건에서 휠씬 빈번하게 사용된다. 상호 의존이 없거나 전무한 곳에서 권력을 키우거나 영향력을 행사할 필요도 거의 없거나 전무하다. 같은 이유로 의존도가 큰 곳에서는 사람들이 협력하고 공통 목표를 만들어내며 업무를 조율해야 할 동기가 생각다. 사람들이 그런 동기를 무시한다면 해당 조식이나 집단은 실패할 가능성이 크다. 나와 동료교수 제리 샐런식은 상호의존을 다음과 같이 정의한다.

상호의존이야말로 자신이 마음먹은 대로 일이 되지 않은 이유이다. 동인이 두 개 이상인 사건은 모두 상호의존적인 동인에 기초하고 있다고 보면 된다…. 상호의존 한 명의 행위자가 어떤 조치를 취하거나 그로부터 예상한 결과를 얻는 데 필요한 모든 조건을 개인이 전적으로 통제하지 못할 때 존재하기 마련이다.

상호의존은 본질이므로, 우리 모두가 자기 업무를 성취하기 위해서는 당연히 타인의 도움을 얻을 필요가 있다. 알아야 할 것은 서로 의존하는 조건에 목표 권철 능력을 키우려면 우리가 의존하는 누군가에게 영향력을 행사할 능력과 권력이 필요하다는 점이다. 우리가 이 노력에 실패한다면 그 이유가 우리가 그 필요성을 인식하지 못했기 때문이건 그 방법을 모르게 때문이건 간에 목표를 성취하는 데도 실패할 것이다.

P69 권력은 값진 자원이다. 빈말이 아니다. 권력을 준 사람들은 중요한 쟁점에 대해서 으레 권력을 유지하기 마련이다. 자원의 희소성이 자원 분배에 대한 권력 사용 영향을 미친다는 연구 사례를 앞서 언급한바 있다.

P69 중요한 의사결정들은 권력과 영향력을 활성화하므로, 적어도 사람들은 영향력을 혐오스럽게 생각하므로 조직에서 중요한 쟁점을 회피하는 일이 흔히 나타난다.

P82 권력은 시각 차이가 없을 때나 아무런 갈등도 존재 않을 때는 동원되지 않는다. 따라서 권력을 진단하는 가장 쉬운 길은 중요한 의사 결정들, 즉 상호의족 활동이 수반되고 불협화음을 일으키는 의사결정을 살펴보자는 것이다. 그런 의사결정은 자금, 지위, 업무 따위의 희소자원 분배 또는 전략적 방향과 중점 사업 설정 등과 관력 있다.

P85 평판이 권력 관계에 대한 정보를 얻으려 할 때 항상 신뢰할 있는 유일한 척도는 아니다.

P85 대표성 지표들은 권력의 색인 역할 톡톡히 한다. 이는 특정 직위가 그 점유 자에게 규정된 특정한 권력을, 이를테면 자원 통제권이나 정보 통제권, 공식적인 의사결정권 등을 부여하기 때문이다. 달리 말하자면, 어떤 직위를 차지한다는 것은 세상에 자기의 권력을 떳떳이 알릴 수 있는 힘을 부여하는 셈이다.

P101 조직에서 권력이나 영향력이 가장 중요해지는 조건은 무엇인가, 정치적 분파와 상호의존 패턴, 그리고 조직 내 개인의 상대적 권력 등을 어떻게 진달할 것인가 등의 문리고 조직 내 개인의 상대적 권력 등을 어떻게 진단할 것인가 등의 문제에 초점을 맞추었다. 이 일에서 관건은 맥락, 즉 경기를 이해하고 그 경기에 참여한 선수들을 파악하는 능력이다. 2부에서 권력이 어디서 비롯되는가 하는 문제, 즉 일부 사람들 또는 하위조직이 상대적으로 더 큰 권력을 가지는 이유를 다룬다. 그럼으로써 더 권력과 영향력의 획득 방안을 간접적으로 배우게 될 것이다.

P100 평가에 진중하라, 잠재적 의존관계들은 과대평가하는 편이 차라리 낫다. 당신이 미처 생각지도 않은 사람 또는 집단 때문에 마지막 순간에 놀라느니 말이다. 놀라지 않은 것이야말로 가장 좋은 선물임을 명심하라.

Part 2 권력의 원천

P107 성공적으로 수행하려면 권력의 원천이 관연 무엇인지를 이해해야 한다.

P107 권력의 원천을 이해하는 것은 우리가 힘을 기르고 행동을 취할 수 있는 능력을 증대시키는 데로 도움이 된다. 새로운 도입하는 것에는 권력과 정치가 수반된다는 사실을 알고 여러 관계자들의 결해와 상호의존 패턴을 이해하는 것도 유용하다. 권력 투쟁에서 성공하려면, 권력의 원천을 개발하고 그 권력을 전략적, 전술적으로 사용하는 법 또한 알아야만 한다.

P158 존경, 경쟁력, 지적 능력이 전부는 아니다. 우리는 세부적인 사항까지 수행하기 위해서는 친구나 자기편을 필요로 한다. 혼자 하기엔 무리이기 때문이다. 또 라이벌과의 권력 경쟁에서 이기기 위해서도 친구가 필요하다. 자원을 발굴하여 개발하는 것만큼이나 자기편을 만드는 것 역시 필수적인 활동이다. 자기편과 자원은 중요한 권력의 원천이다. 그렇기 때문에 낭비해서는 안 된다.

P159 아는 것이 힘이라는 말이 있다. 조직에 딱 들어맞는 말이다. 조직에서 권력을 만들어내는 지식은 업무 프로세스 자체에 대한 지식뿐 아니라 회사의 사회적 관계 시스템에 대한 지식도 포함된다. 그런데 사회적 관계에 대해 아는 것은 의사소통 네트워크와 사회적 상호적용 속에서 어디에 위치하는가에 따라 좌우된다. 의사소통 네트워크에서 좋은 위치를 차지하고 있는 사람들은 권력 게임에서 중심적인 플레이어가 되는 경향이 있다. 조직 내에서 가치 있는 사회적 관계를 가진 사람들은 행운아다. 힘 있는 사람들에게는 힘있는 친구들이 있기 마련이란 말이 있다. 친구들이 조언과 도움을 제공하기 때문에도 그렇고 우리는 타인을 통해 배우기 때문에도 그렇다. 결국 권력은 의사소통 네트워크와 사회적 관계 안에서 위치와 함수관계에 있다고 말할 수 있다. 이때의 위치란 단순히 주조적 중심성의 견지에 평가되는 것이 아니라 자기 자신과 연결되는 사람들의 힘이란 견지에서 평가된다.

P173 의사소통 중심성은 물리적 위치 외에도 업무 또는 업무 관련 상호작용의 성격에서 영향을 받는다.

P178 사회적인 네트워크는 계획적으로 구축될 수 있는 구조이며, 의사소통 네트워크에서의 위치 역시 우리가 통제하는 것이 가능하다. 우리는 업무성과를 내세울 수도 있고 인간관계를 활용할 수도 있는데, 인간관계를 활용하는 것이 효과적일 때가 더 많다.

P180 조직 내 평판은 권력의 한 주요 원천이 된다.

P180 권력의 공식적인 원천 가운데 중요한 요소 하나는 지위이다.

P188 제도화 지위에 의해 부여된 권위와 마찬가지로, 표준적인 일처리 방식은 자동적으로 사회적 사실로 받아들여진다.

P232 나의 경험과 연구, 관찰에 의하면 조직 내 권력을 획득하고 유지하는 데 특히 다음과 같은 특징들이 중요하다.
1. 에너지, 지구력, 신체적 스테미나
2. 에너지를 집중하고 노력의 낭비를 피하는 능력
3. 다른 사람들의 생각을 잃고 이해할 수 있는 감수성
4. 목표를 성취하기 위한 여러 수단 가운데 하나를 고르는 것과 관련된 융통성
5. 필요한 때 분쟁과 대결 구도에 기꺼이 끼어들 수 있는 과감함
6. 일시적으로라도 자기 자신을 드러내지 않고, 훌륭한 조력자 역할에 충실하거나 팀플레이어가 되어 다른 이들을 도울 수 있는 능력

P233 지구력이 영리함을 이기는 경우가 더 흔하기 때문이다.

P235 리더십에 관한 저서에서 존 가드너가 한 말이 있다. 사람들에게 리더의 자질이 무엇인지 말해보라고 하면, 정력이나 지구력을 댈 것 같지는 않다. 결절적인 것은 바로 이런 자질이다. 끝까지 버티는 능력이 없으면 다른 모든 능력이나 자질들도 소용 없다.

P236 우리는 우리가 성취하는 것으로 규정된다. 우리의 에너지다 능력이 아무리 대단하다고 하더라도 그것이 결코 무한한 것일 수는 없다. 커다란 영향력을 행사하는 사람들은 그들의 에너지와 노력을 하나의 방향으로 집중하는 경향이 있다. 어렸을 때 돋보기로 햇살을 모아 불을 붙이는 실럼을 한 적이 있을 것이다. 이런 단순한 실험이 보여주는 것은 햇살을 모음으로써 그것을 더욱 강력하게 만들어 수 있다는 것이다.

P261 사람들에게 권력을 안겨주는 특성들에 대해 생각할 때 조직은 항상 상호의존적인 특장만 갖는 것이 아니라 때로는 개인 사이, 하부조직 사이의 대립과 경쟁이 있는 곳임을 염두에 두어야 한다. 그렇기 때문에 지지와 동맹을 얻는 능력들이, 예를 들면 감수성, 융통성, 필요할 때 자신을 낮추는 능력이 권력이 원천이 되는 것은 당연하다. 그리고 이와 비슷하게 경쟁의 장에서 살아남을 수 있는 능력과 관련된 자질들을 집중력, 에너지 스태미너 그리고 호전적인 자제 또한 권력의 주요 원천이 된다.

권력의 원천 될 수 있는 특성들을 측정하려면 권력을 추구하는 사람들이 직면하는 두 가지 문제, 즉 지지를 얻는 것과 경쟁에서 승리하는 것을 어느 정도 해결하는가를 측정하면 된다. 상황이 변하고 문화적 규범이 달라지면 지지를 얻고 경쟁에서 적어도 지금은 이러한 특성들이 권력의 중요한 원천적인 듯 보인다.

Part 3 권력 행사의 전략 전술

P270 대리 원리가 영향력 해사에 의미하는 바는 상당힌 간단하다. 대상을 검토하는 순서가 그 대상이 검토하는 수서가 그 대상이 어떻게 보이는지를 좌우하기 때문에, 의사 일정이 중요하다는 것이다. 제록스는 퍼스널 컴퓨터 시장에서 중대한 기회를 놓쳤던 뼈아픈 기억을 바탕으로, 이제 팔로알토 연구센터에 아낌없이 관심을 쏟으면서 잠재력이 훨씬 적어 보이는 제품들에 더 많은 시간과 관심을 투자한다. 정부 정치에서는 실현 불가능한 제안이 잇따른 다음 가장 마지막에 제시된 제안이 그나마 합리적으로 보일 때에야 타협이 이루어지곤 하다. 이를 위해 분명히 해야 하는 사항들은 다음과 같다. 제안들은 이전 것들과의 대비를 통해 이득을 누려야 하며, 그와 동시에 충분히 주목 받을 만큼 의미심장해야 한다는 것이다.

P272 몰입은 예측가능성과 확고부동함을 선호하는 일반화된 사회 규범에 의해 만들어지기도 한다. 결정을 머뭇거리는 사람들은 우유부단하게 여겨지지만, 끈기가 있는 사람들 리더의 자질을 갖추었다고 평가 받는다. 권위자는 순전히 일관되고 강력한 리더로 보이겠다는 일념으로 일련의 조치를 고집할 수도 있다.

P273 일관성과 끈기야말로, 특히 역경에 처할 때 높이 평가 받는다는 이론이 그것이다. 효과적 경영을 구성 하는 것에 대하여 이렇게 일반화된 사회적 기대는 많은 조직 리더들이 일관성을 위해 애쓰는 이유를 잘 설명한다.

P286 어떤 것들이 어떻게 보이는지 그것들이 얼마나 희소한지에 따라서도 달라진다. 무언가를 객관적으로 평가하기는 힘들 때가 많다. 그렇지만 그것을 원하는 사람이 많다면 우리는 그것이 필경 가치 있는 것이라고 추측한다. 어떤 항목의 인기는 그것의 가격 또는 상대적인 입수 불가능성에서 드러나기 쉰다. 따라서 가격과 희소성이 가치 또는 선호도를 나타내는 잣대로 쓰인다.

P295 조식은 완벽한 고립 속에서 의사결정을 내리고 행동을 취하는 고립된 개인들의 집합이 아니다. 무엇보다도 조직이란 사람들이 동료와 상호작용하는 사회적 배경이다. 우리는 동료와 상호작용 하는 사회적 배경이다. 우리는 동료들의 언행에 의해 영향을 받으면 이를 사회적 증거 효과라고 일컫는다 타인들이 호감을 사려고 행하는 것들에 마음이 흔들린다. 우리는 사회적 배경에서 만들어지고 사용되는 감정에 의해서는 영향을 받는다. 이 장에서 다룰 주제는 사회적 증거의 월리, 비위맞추기, 감정이 대인 영향력에서 차지하는 역할 등의 세 가지 원리이다.

P304 치알디니는 이렇게 썼다. “자신이 잘 알고 좋아하는 사람의 부탁에 응 낙하는 것을 일종의 규칙으로 삼는다는 사실은 그리 새삼스럽지 않다.

P321 조직 내에서 잘 어울려 지내려면, 목표 달성을 위해 꼭 협조를 얻어야 하는 상대라면 그를 좋아하지도 존경하지도 않는다 할지라도, 유쾌하고 유능한 태도로 대하면서 타협할 줄 알아야 할 때가 많다. 당신이 드러내는 감정은 중요하지만, 우리는 모두 유년 시절부터 예의 바르게 행동하라거나 감정을 드러내지 말아야 한다고 배웠다. 심지어 남들이 우리가 사용하기로 계획한 것이 감정 표현이건 그 밖의 대인 영향력 전략이건 간에, 이들 전략을 인식사고 이해하는 것은 도움이 된다. 적어도 우리 주변에서 사회적 영향력이 어떻게 전개되는지 더 잘 관찰하게 해 주며, 조직의 성과를 더 정확하게 이해하고 예측하는데 힘을 보내준다.

P323 타당한 심리학적 원리에, 더 중요한 게는 소중한 사회적 관계들에 기초하는 것이기 때문이다. 이 대인 영향력의 전략들은 사회적 관계들에 기초하는 것이기 때문이다. 이 대인 영향력의 전략들은 사회적이고 상호의존적인 세계의 산물이다. 또한 바로 이러한 이유로 개인과 조직의 성공 모두에 기여할 수 있는 중요한 요소들인 것이다.

P354 정보뿐 아니라 정보가 안겨주는 확실성이 권력이 원천이라는 점은 더 할 나위 없이 확실하다. 정보는 매우 중용한 정치 전략의 일환으로 분석을 통해 하고 싶은 것을 해냄으로써 사용될 수 있다. 최근 기업과 공직사회에서 로버트 맥나마라만큼 사실과 분석을 통해 권력을 행사한 인물을 찾아보기 어려울 것이다. 맥나마라는 포드 회장부터 시작 하여 케네디와 존슨 대통령 밑에서 국방부 장관을 지냈고, 세계은행 종재를 역임한 뒤 은퇴했다. 맥나마라가 포드에서 급속히 출세하여 성공한 데는 그가 정보와 분석의 달인이라는 것이 큰 몫을 했다.

헤리 포드에게 특히 재무는 낮설고 자신감 없는 분야였다. 이렇게 불편함과 불확실함을 겼던 포드에게 맥나마라는 인도감을 주었다. 문제가 생기면 그는 항상 어림짐작과는 거리가 먼 확실함, 사실, 숫자 등 정답을 가진 것으로 보였다. 비판자들은 대중의 욕구 또는 그들의 현실을 맥나마라가 꿰고 있다고 믿지 못했지만, 그는 대중과 포드와의 방정식에서 언제나 포드 쪽 항목을 정확히 예측할 수 있었다.

P381 기업이 성공하려면 실패와 재앙을 반드시 겪어야 한다고 주장하는 것도 아니다. 그러나 조직 성과와 대형 조직 내부 인사들의 귀추는 상당히 느슨하게 연결됨을 알아야 한다.

P381 우리는 조직에서 권력을 행사하기 위해 정보와 분석 사용을 망설이지 말아야 한다. 이것은 효과적인 전략일뿐더러 우리가 취한 조치 때문에 추궁을 당할 개연성 또한 그리 크지 않기 때문이다.

P399 사람들은 논리에 의해 설득되지만, 감정에 의해 움직인다.

우리가 성공적으로 권력과 영향력을 행사하려면, 사람들이 자신의 행동에 대해 우쭐한 기분이 늘게 하는 언어, 상징, 의식 및 배경들을 섬세하게 다룰 줄 알아야 한다.

P404 레이건 대통령은 세금의 적으로서는 세계 챔피언이라는 자신의 타이틀을 고수하면서도 집권 기간 동안 온갖 세금 인상 법안을 제정했다 ...... 정치인들이 그에게서 배울 점은 세금을 인상하지 않는 듯이 말함으로써 세금 인상을 해낼 수 있다는 것이다.

Part 4 권력의 역학

P431 권력의 원천에 대한 미시적 수준의 설명이나, 권력 행사를 위한 전력, 전술의 분석 등에 빠져 들다 보면 이 책이 정작 말하자고 하는 바를 놓치기 십상이다. 조식에서 목표를 관철하는 일이 그것이다. 우리가 권력에 관심을 두는 것은, 권력이 우리 자신과 우리 조직 모두를 더 효과적이고 성공적으로 만들 수단이기 때문이다.

P433 조직 변화가 권력 분포에 변화를 가져오는 일은 흔한 일은 뿐만 아니라, 불가피하다. 애플컴퓨터가 기업 시장에 균열을 내고 개인용 제품과 거기에 적합한 시스템을 만들어낸 과정이 그 예다.

P433 미국 재계를 잘 이해라고 대의명분보다는 사업의 관점으로 회사를 바라보는 인물에 권력이 넘어간 것이다.

P434 권력 역학은 조직의 역학관계와 불가분하게 연관되므로, 조직이 어떻게 변화하는지 이해하려면 권력을 어떻게 상실하게 되는지를 반드시 이해해야 한다.

P434 권력의 이동은 사실상 불가피하다. 그러므로 권력은 획득한 다음에는 결국 잃게 될 공산이 크다.

P438 획득한 권력을 유지하도록 돕는 것은 중요한 목표이기는 하지만 이 장의 목적과 다소 어긋난다. 오히려 필연적으로 권력 상실을 불러오는 역학관계를 이해함으로써, 조직 내부에서 영향력이 진화해가는 현실을 한 발 앞서 편안히 지켜볼 수 있다.

P440 권력 상실을 피하려면 가끔씩은 미묘한 환경 변화에 민감해야 하고, 특정한 스타일과 일련의 행동 및 접근방식이 어떤 효과를 내는지 이해해야 한다 그것은 특정 시기의 관습과 관심사에 맞는 것이기 때문이다. 또한 자신의 행동방식을 새로운 현실에 맞추는 융통성이 필요하다. 이로 인해 잘 길들여진 습관을 포기해야 할지라도 말이다. 권력자들은 도전 받거나 나쁜 소식을 듣는 일이 흔친 않고, 비록 도전 받는다 해도 자기 것과 모순된 정보를 거부하기 일쑤다. 일을 처리하고 문제를 사고하는 특정한 기법을 발전시킨 사람들이 대안적 접근법에도 항상 능숙한 것은 아니다. 그렇다면 변화는 환경이 시차를 두고 권력자들에게 권력 상실을 초래하는 역학관계를 빚어내는 것은 당연한 일이다.

P443~444 창업 때는 우선 제품이 필요한데 일정한 기술적 현식이 필요하기 마련이다. 그시기가 지나면 재무, 마케팅 및 일반경영 등의 가량이 휠씬 중요해진다. 조식이 발전함에 따라 역량의 측면에서 진화가 이루어진다는 사실은 분명하다. 그러나 내가 보기에 창업주들의 진짜 문제는 조직 내분에서 권력 기반을 다실 필요성을 잘 얼지 못한다는 데 있다. 사업상의 쟁점 변화보다는, 이것이야말로 회사가 발전하면서 어떤 창업주들은 생존하는 데 반해 다른 창업주들은 쫓겨나는 이유를 잘 설명해준다.

첫째, 만약 누군가가 당신이 기대할 만한 것보다 더 큰 특권이나 권력을 당신에게 제시한다면, 그 동기와 거기에 숨은 함정이 무엇인지부터 질문해야 한다.

둘째 창업주나 백악관 법률고문 따위의 공식적 지위가 권력을 장기간 유지하는데 충분하다는 생각은 결코 옳지 안다.

장기적인 생존을 계획하는 이들은 자기 자리를 이용하여 다른 권력 원천들을 빛어내는 데 능할 뿐 아니라, 결코 자기 그자 그 자체가 실제보다 안정적이라고 믿지 않는다.

P444~445 권력 상실이 일어나는 것은 변화된 환경으로 인해 예전의 특권적인 기법 또는 인맥이 낡은 것으로 변하기 때문이다. 그리고 사람들이 자기 조직의 권력 역학관계를 충분히 배우지 않은 채 힘 있는 자리에 않기 때문이다. 또한 권좌에 일단 오르고 나면 자기 자리의 이점을 한시바삐 누리려는 유혹을 참기 어렵기 때문이기도 하다. 우리는 가끔씩 권력 때문에 자만에 빠진 채, 무릇 권위란 권력을 가진 이와 그 권력을 허락한 이이 관계가 빛은 결과임을 망각한다. 흔히 자만, 특권 탐하기 끈기의 결여가 결합되어 권력자들의 추락을 초래한다.

P455 우리는 조급하게 권력 상실을 회피하지 않는 법과 기품 있게 자리를 떠나는 법 모두를 익혀야 할 것이다. 조직이 운영되고 지배되는 체계에서 우리가 맡은 역학을 이해하는 것이야말로 이 두 가지 목표를 모두 성취하는 데 보탬이 될 것이다.

P456 제록스가 복사기 시장에서 점유율 절반을 잃었을 때 변화의 필요성이 분명해졌다. 하지만 1980년대 초 데이비드 컨즈가 회사를 떠맡았을 때, 그는 회의적 태도와 저항에 직면했다. GM도 1980년대에 시장점유율의 3분 1을 잃었지만 변화 요구에는 여전히 소극적으로 대처했을 뿐이다. 도요타와의 합동 사업 에서도 배우고자 하지 않았고, 새로운 경영진에 통제권을 넘기려 하지도 않았으며 회사 문화를 바꾸려 하지도 않았다. 존 스컬리 영입에서 새로운 생산 전략 수립으로 이어진 애플컴퓨터의 변화도 심하게 뒤틀렸다. 회사의 발전 방향에 심각한 문제가 있음이 분명히 드러난 상황이었는데도 말이다. 변화와 적응이 있으려면 반드시 엄청난 내부적인 정치적 갈등이 선행되기 마련이다. 변화가 그렇게 어려운 이유는 무엇일까? 변화와 혁신 권력과 정치적 역학의 운용을 통해서만 가능하다고 한다면, 이러한 사실이 권력의 기능 장애에 대해서, 정치적 역학을 생산적으로 운용하는데 따르는 절충적 거래와 판단에 대해서 알려주는 것은 무엇인가? 이런 것들 것 장의 주세이다.

P465” 권력에 대한 열병이 퍼져 있었다. 리터라이저의 집행위원회에 든 모든 임원들은 이 때문에 여념이 없었다. 직위와 직책, 세력을 차지 하려고 각개약진 하느라 회사의 전화에 신경 쓸 겨를이 없을 지경이 었다.

P471 이해득실과 시각을 둘러싼 경쟁은, 권력 역학의 생산적 관리라는 도전 과제를 안긴다. 또한 그런 경쟁이 빛어지는 환경은 애당초 권력과 영향력이 만들어지는 환경과 완전히 동일하다. 권력 나름의 역할을 제거하는 것도 조직적 보상 분배를 공평히 하거나, 관점을 동일하게 만들거나. 의견 차이를 덮어버리거나 힘으로써 그 자체로 대가가 따른다. 조직 내에서 권력을 관리하는 데는 타협 능력이 필요하다.

P495 차라리 무력감에 빠지는 편이 쉽고도 편한 길이다. 조직에서 저지른 과오에 맞닥뜨릴 때 이렇게 말하는 것은 쉬울 뿐 아니라 이제는 흔한 일이다. “내 책임이 아닙니다. 어차피 그 일은 내가 어찌할 도리도 없고, 그건 윗분들 책임이죠.” 이런 반응은 우리가 뭔가를 애써 하지 않는 핑계다.

반대를 극복하려고 노력하지 않을 때 적을 덜 만들뿐더러 난처한 상황에 빠질 공산도 줄어든다. 이것이 조직인건 개인이건 실패하면 으레 꺼내는 처방천이다. 바로 이 때문에 권력과 영향력은 조직의 마지막 더러운 비밀이 아니라, 개인과 조직 모두를 위한 성공 비결인 것이다. 어떤 영역에서건 혁신과 변화를 이루려면 권력을 키우는 기술과 권력을 목표 관철에 기꺼이 동원하려는 의지가 필요하다. 어느 지역 라디오 뉴스진행자가 남긴 명언에서처럼 말이다. “뉴스가 싫다면, 나가서 직접 뉴스를 만드십시오.”

III. 내가 저자라면

이 책을 통해 저자는 이렇게 시작 한다.

이 세상에는 열심히 일하고 좋은 실적을 올리기만 하면 성공 할 수 있다고 믿는 사람들이 많습니다.

그렇지만 그런 믿음이 언제나 옳은 것은 아닙니다.

'좋은 실적'을 정의하는 일 자체가 게임의 규칙을 정하는 다양한 집단과 사람들의 권력에 달렸다는

데서 그 이유를 찾을 수 있습니다.

비록 권력이 '조직의 마지막 더러운 비밀'로 불릴 때도 있지만, 권력과 영향력의 역할을 이해하는 것이야말로

우리 주변에서 일어나는 일들을 점검하고 우리를 성공으로 이끌 전략을 개발 하는데 필수적인 일이다.

이 책에서 저자는 권력과 영향력의 원칙들은 동시대의 모든 인간 사회에 통하는 보편적인 것이다.

그렇기에 우리가 사는 곳이 어디건 사회적 사회적 관계는 중요하며, 사회적 관계망을 효과적이고

효율적으로 구축할 줄 아는 기량을 길러야만 한다고 충고 하고 있다.

갈등을 견뎌내는 능력과 에너지는 목표 관철에 필수적인 개인적 자질 이며, 예산과 정보를 아우르는 자원의

통제는 온 세상 권력의 원천이라고 말 한다.

이 책은 보다 나은 아이디어를 우리에게 주고 있지만, 그 중에서 무엇이 성공적으로 통하고 우리에게

들어맞는지를 숙고한다면, 권력에 이르는 자기만의 길을 닦을 수 있을 것이다.