나를 캐리어 스폰서라 부르라. 포스코, 2005, 5월 13일

기업은 의인화 되었다. 기업은 심장을 가지고 있다. 기업은 인간의 욕망을 결합시킴으로써 새로운 제품과 서비스를 만들어 낸다. 보다 안전한 자동차, 인간 친화적 컴퓨터, 어디서나 걸리는 모바일 폰, 절대로 손상되지 않는 소재등은 그렇게 해서 만들어 진 것들이다.

경영은 이제 모든 경제활동과 경제적 거래 이면에 숨어서 인간의 욕망을 구체화 하고, 가치를 결정하고, 생산요소를 결합시키는 가장 중요한 경쟁력으로서 인간의 문제를 가장 우선적으로 다루어야 한다. 그러나 종종 우리는 우수한 기술, 최신의 설비, 검증된 프로세스와 프로그램에 얽매여 제품과 서비스를 생산하는 사람 그리고 그것을 소비하는 고객으로 부터 멀어지는 실수는 범하는 때가 많다. 이것이 기업 몰락의 가장 중요한 이유다. 경영은 사람이다. 이제 경영은 냉정한 것이 아니라 뜨거운 것이 되었다. 사람의 마음을 달궈 내지 못하면 좋은 관리자도 좋은 리더도 아니다.

통제가 관리자의 주요 기능이었던 시절은 지나갔다. 복종이 모든 것이던 시대도 지나갔다. 관리자들은 수직적 구조에서 벗어나 수평적 관계 속에서 일하는 방법을 배워야한다. 보다 유연해진 조직 속에서는 창의력과 자율성이 기본 요소이기 때문이다. 창의성과 자율성이 살아나려면 정신이 자유로워야하고, 실패와 실수가 긍정적인 실험으로 인정 될 때 다양한 사고에 대한 실험이 가능해 진다. 일이 궤도에서 벗어나지 않게 하고, 어제 정해 놓은 검증된 프로세스에 따라 일이 진행되도록 통제하고, 직무 기술서에 나온 일들을 하도록 직원을 관리하고 평가 하여 보상하려 한다면 기업은 지금처럼 관리자를 필요로 할 것이다. 그러나 만일 프로세스를 늘 혁신하고, 새로운 비즈니스 기회를 창출하고, 새로운 방법을 모색하고, 자신의 분야에서 기업가 정신을 발휘하게 하고 싶다면 관리자가 필요한 것이 아니라 동기를 부여하고 전체적 경력을 지원해 줄 스폰서가 필요하다는 것을 명심해야한다. .

나는 앞으로 모든 관리자가 스폰서로 바뀌어야 한다고 생각한다. 앞으로 관리자는 일에 매일 것이 아니라 사람에 매여야 한다고 믿는다. 비즈니스는 결국 고객이다. 고객에게 부가가치를 만들어 주는 것은 직원이고, 행복한 직원은 행복한 고객을 만들어 준다. 따라서 직원과 고객에 매이지 않는 비즈니스란 없다.

직원들에 대한 스폰서로서의 관리자의 역할은 글로벌리제이션과 우리 문화에 적합한 방법을 찾아 주어야 한다. 일본인들은 기업 내의 관계에서 셈파이-고하이 (선배와 후배)를 선호한다. 가족 내에서와 마찬가지로 연장자의 지위는 확고하고 그들은 손아래 사람을 보살핀다. 이 방법은 좁은 ‘우리’ 관계를 벗어나지 못함으로 개인적 의리가 지배하는 폐쇄공간을 만들 수 있기 때문에 글로벌리제이션의 방향으로 바람직하지 않다. 반면 막스 베버식의 합리적 형식 관계 역시 우리에게 적합하지 못하다. 즉, 노동의 세계는 이익사회(Gesellshaft)이기 때문에 이것이 제대로 작동되기 위해서는 가족과 가정의 친밀함에 기초한 공동사회(Gemeinschaft) 를 끊임없이 떠나야 한다는 주장 역시 ‘얼굴있는 만남’과 ‘관계’에 기초한 한국적 문화에 적합하지 않다. 우리는 개인주의의 문화가 아니며 만남과 인간적 관계에 대한 끊임없는 갈증이 있는 공동체문화의 특성을 가지고 있다. 이것은 버려야할 것이 아니라 그 장점을 살려 글로벌리제이션의 과정에서 우리가 반드시 활용해야하는 차별적 특성이다.

나는 ‘캐리어는 큰 팀, 성과는 작은 팀’이라는 융합적 방법을 제안하고 싶다. 이것은 인사 관리권을 가진 캐리어 스폰서가 약 20명 내외의 직원을 지원하는 것이다. 이것을 ‘큰 팀’이라 부른다. 큰 팀 밑에는 프로젝트나 업무의 성격에 따라 3-7 명으로 이루어진 ‘작은 팀’이 있는데, 이들은 팀 리더에 의해 지도된다. 팀 리더는 인사권을 가지고 있지 않지만 프로젝트와 업무의 성과에 대한 책임을 진다. 직원들은 작은 팀의 일원이 되어 일상의 업무를 수행한다. 두 단계 높은 곳에 위치한 인사관리자인 캐리어 스폰서는 직원의 업무성과. 프로젝트 참여 성과, 팀 리더의 피드백, 개인적 면담등을 통해, 직원의 기질과 재능, 그리고 관심 분야와 전문성의 정도등을 심도 있게 자문하고 중장기적인 경력지원을 해주게 된다. 일과 경력 관리를 ‘유기적으로 이원화’시킴으로써 팀이라고 하는 수평적 구도 속에서 직원이 다양한 시도와 실험을 할 수 있는 자유공간을 제공하는 것이다. 아울러 현재의 업무에 갇혀 고착화되고 매너리즘에 빠지게 되는 것을 막고, 자신의 적성에 맞는 관심 분야의 전문가로 ‘영원한 혁신’ 과정을 겪어가도록 지원해 주는 것이다.

우리는 기술과 품질 외에 영혼이 필요하다. 고객만족은 시스템의 문제이기 이전에 무의식의 문제이기 때문이다. 지금이 비전이 있는 커다란 경력관리 로드맵 중 한 지점이며, 이 지점의 성공적인 통과가 훌륭한 전문가로 스스로를 키워가는 과정임을 제도적으로 지원해 줄 수 있을 때, 직원은 지금 하고 있는 일에 의미와 영혼을 실을 수 있다. 비전이 있어야 먼 길을 갈 수 있고, 경력의 로드맵이 보여야 매 지점 마다 최선을 다해 배울 수 있게 되는 것이다.