구스피릿 22번째 북리뷰(땟쑤나무)

“드라이브(Drive, 다니엘 핑크, 2010, 청림출판)

1. 저자소개

“다니엘 핑크는 전미국부통령이던 엘 고어의 수석 원고 작성자였다. 어느 날 그는 부통령 집무실에서 토하게 된다. 의사의 진단은 '탈진'이었다. 3주 후에 그는 그 직장을 떠나 프리에이전트의 길로 들어섰다. 그리고 전국을 돌며 프리에이전트들의 기쁨과 애환을 취재한다. 이 책은 그 과정에서 알게 된 사회적 추세에 대한 보고서이다. “ –2001년 6월 30일,  동아일보 기고문 (구본형 칼럼 中)

“ 평생직장의 개념이 사라지고 이 기업 저 기업을 넘나들며 새로운 사람들과 일을 해야하는 프리에이전트 시대에 살아 남기 위해서 개인은 자신의 가치와 경쟁력을 끊임없이 업그레이드 시키는 BrandYou전략이 필요하다” – 톰 피터스 , ‘미래를 경영하라” 中

나는 다니엘 핑크(Daniel H.Pink, 1964~ )를 두 사람을 통해 알게 되었다. 과거 구본형 선생님의 책을 읽고, 디자인과 구성이 파격적이었던 톰 피터스의 책 [미래를 경영하라]를 읽으며 눈에 들어왔던 핵심개념 중의 하나가 1인기업과 비슷한 ‘프리에이전트’ 였으며, 이 개념을 본격화한 사람이 다니엘 핑크였던 것이다. 그 뒤 그의 책 ‘프리에이전트의 시대’를 절반 정도 읽었다가 덮었지만, 1인 기업을 꿈꾸던 내 기억 속에 오래토록 자리잡고 있었다.

5권의 베스트셀러를 쓴 그는 저자이자 미래학자로도 불리기도 한다. 하지만 그를 ‘미래학자’로 한정하기에는 뭔가 아쉬움이 남는다. 지금까지 보여준 그의 행보를 보면 더더욱 그렇다. 그는 전 미부통령 엘 고어의 수석 원고 작성자였다.  1995년~ 1997년엔 빌 클린턴 정부시절  미 노동부장관이었던 로버트 라이히의 보좌관으로 근무하기도 했다. 하지만, 극심한 스트레스와  탈진 증상으로 삶의 변화를 느낀 그는 그가 내세운 개념인 프리에이전트로서의 삶으로 전향한다. 2년여간 자신과 같이 조직에 얽매이지 않는 독립 노동자과 인터뷰를 하고 이를 기고 쓴 <프리에이전트 네이션>을  뉴웨이브 경제지 <패스트 컴퍼니>에 기고한 후 유명세를 탄 그는 2001년 이를 책으로 출간하여 큰 반향을 일으킨다. 그 뒤 미래를 지배할 우뇌형 인간의 6가지 기질에 대해서 다룬 <새로운 미래가 온다(A whole new mind : why right brainer will rule the future, 2005)>를 썼다. 2009년에는 인간에게 강력한 동기를 부여하는 근본적인 요인이 무엇인지를 파헤친 <드라이브(Drive : The surprising truth about what motivates us)>를 썼으며, 가장 최근에 발간된 <파는 것이 인간이다(To sell is human: The surpring truth about moving others, 2012)> 에서는 현대 인간의 모든 행위는 ‘파는 것(to sell)’에 관계가 있으며, 따라서 우리 모두는 세일즈를 하는 사람(salesman)이라고 정의하고  있다. 그리고 이를 성공적으로 행하기 위해 우리가 가져야 할 3가지 자질(동조,회복력,명확성)에 대해  논하고 있다. 

그의 행보를 보면 그를 미래학자라 칭한 것은 한두 권의 책(‘프리에이전트의 시대’ 와 ‘새로운 미래가 온다’)의 집중된 일종의 마케팅용 용어인 것으로 보이며, 시대의 흐름과 그 안에서 가져야 할 인간의 자질, 그리고 우리가 두루뭉수리하게 또는 잘못 알았던 개념들(동기부여, 판매)을 바로 잡아주고 우리에게 메시지를 전달하는 그는 진정한 경영컨설턴트 또는 life consultant라고 보는 것이 맞지 않을까 생각된다. 정리해보면 그는 일과 삶을 둘러싼 사회현상을 파악하고 그 안에서 인간이 어떻게 살아야 (개인적으로) 성공적이고 만족스러운 삶을 살 수 있는지를 알려주는 작가이자 컨설턴트라 할 수 있겠다. 그리고 그의 주된 관심은 사회>사람 이 아닌 사람>사회로 순위를 정해볼 수도 있다.

1964년 생인 그는 노스웨스턴 대학교를 나왔고, 예일대로스쿨을 나왔다. 예일대 재학시절 ‘Yale Law & Policy Review’의 편집장을 맡기도 했다. 지금은 전업 작가와 각종 매체에 글을 기고하는 그는 2011년 Thinker50 에서 선정한 ‘가장 영향력 있는 비즈니스 사상가 50인’에 뽑히기도 했다.

현재 그는 부인, 세 딸과 함께 워싱턴에 거주하고 있다.

2. 마음에 무찔러 드는 글귀

서론 : 해리 할로우와 에드워드 디씨의 수수께끼 같은 퍼즐

1949년 그는 동료 두 명과 함께 2주일에 걸쳐 붉은 털 원숭이 여덟마리의 학습능력에 관한 실험을 했다.(5)

그런데 퍼즐을 넣어주고 나서 얼마 되지 않아 예상치 않았던 상황이 벌어졌다. 외부의 자극이 전혀 없고 연구자들이 퍼즐을 풀어보라고 종요하지 않았는데도 원숭이들이 집중력과 결단력, 심지어 일종의 흥미를 보이면서 퍼즐을 갖고 놀기 시작한 것이다. 녀석들은 퍼즐 장치가 어떤 식으로 작동하는지 곧 파악해냈다.(6)

당시 과학자들은 동물의 모든 행동에는 두 개의 주된 욕구가 원동력이 된다고 믿고 있었다. 첫 번째는 생물학적 욕구이다.(7)

첫번째 욕구인 생물학적 욕구가 내부로부터 비롯되는 것이라면 두번 째 욕구는 외부로부터 오는 것이다. 다시 말해서 두 번째 욕구란 일정한 방식으로 행동할 경우 환경이 제공해주는 보상과 처벌에 관련된 것이다.(7)

할로우는 이 질문에 대답하기 위해 새로운 이론을 제시했다.  바로 세 번째 욕구, 제3의 드라이브이다. 원숭이들은 퍼즐을 푸는 것 자체에 만족하며 퍼즐을 풀었다. 일의 즐거움 자체가 그 일에  대한 보상이 되었던 것이다. (8)

“돈이 어떤 행위에 대한 외적 보상으로 사용될 경우 사람들은 그 행위에 대한  내재적인 관심을  잃는다.(14)

디씨는 인간에게는 “새로운 것과  도전이 될 만한 것을  추구하고, 자신의  능력을 확장하고 수행하며, 탐구하고 배우려는 타고난 성향이 있다고 말한다.(15)

단기간의 향상 계획이나 성과급 제대고 대개 효과가 없으며 종종 역효과가 난다는 증거가 늘어나는데도 불구하고 지나치게 많은 회사들이 여전히 이런 관행을 따르고 있다.(16)

1부 동기부여에 관한 새로운 운영체계

01 동기 2.0의 부상과 몰락

2009년 10월 31일, 마이크로소프트는 16년 동안 공들였던  MSN 엔카르타와 디스크, 인터넷 백과사전을 완전히 포기하고 손을 뗐다. 반면 두 번째 모델인 위키피디아는 세계 최대 규모의 가장 인기 있는 백과사전으로 급성장했다.(25)

⇒ 스스로가 좋아서 하는  자발적 참여의 힘을 믿는다. 수억명의 집단지성이 수백명의 전문가의 지성을 이길 수도 있다고 생각한다. 하지만 동전의 양면은 있는 법, 누구나 자유롭게 드나들 수 있는 특성으로 인해 잘못된 정도 또는 의도된 정보조작 등을 걸러내는 것은 숙제로 남아 있다. 일각에서는 누구나 편집할 수 있어 정보의 신뢰성이 떨어진다는 우려가 끊이지 않았고 지난 10월에는 의도적인 정보조작이 포작되어 관련 계정 250개가 접근 차단되는 초유의 사태가 발생되기도 했다.

우리는 평상시에는 운영체계에 대해 별다른 관심을 보이지 않다가 이상 현상이 생기고 나서야 비로소 주목한다. (26)

동기  1.0 : 인간은 생존하기 위해  고군분투한다. (27)

동기 2.0 : 일반적으로  보상을 추구하고 처벌을 피하려는 욕구가 있다.(28)

동기 2.0은 이전 체계에 비해 한층 세련되고 효율성도 높았지만 그다지 품위가 있지는 않다. 이 체계는 인간이 결국 말과 다를 바 없다고 시사한다. 맛있는 당근을  내밀거나 더 아픈 채찍을 휘두르면 된다는 가정이다. 계몽 면에서 부족한 요인을 효율성으로 보완한 이 운영체계는 얼마 전까지만 해도 효과가 아주 좋았으나 서서히 문제점을 드러내기 시작했다.(29)

1960년 MIT 경영학 교수인 더글러스 맥그리거가 매슬로우 이론을  경영학에 접목시켰다. 그는  인간에게는 동기 1.0과 2.0을 뛰어넘는  그 이상의 욕구가 있으며, 경영진이 이러한 욕구를 존중할 때 기업에 도움이 될 것이라고 주장했다.(30)

그러나 몇몇 학자들은 이전의 사업모델이 외재 동기에  의존하던  만큼이나 공개소스가 내재 동기에 의존한다는 사실을 밝혀냈다. (34)

공개소스 개발자들이 공개소스 프로젝트에 참여하게 다양한 이유 중에서 즐거움에 기초하는 내재 동기, 즉 프로젝트에서 일할 때 얼마나 창의력을 느낄 수 있는지가 가장 폭넓고 강력한 동기가 되었다”고 보고한다.(34)

⇒ 연구원 생활은 나의 꿈을 펼치기 위한 기간이라고 생각한다. 그래서 고된 과정도 마다하지 않았다. 하지만, 이 과정 또한 즐겁지 아니하다면 그 효과가 반감될거라 동시에 생각한다. 그래서 요즘은 과정 자체의 즐거움을 잃지 않기 위해 노력한다.

간단히 말해서 인간이란 자신의 경제적 이익을 합리적으로 계산하는 존재이다.(38)

당신의 인지적 계산기는 2가 0보다 많다는 사실을 알고 있다. 그런데도 당신은 인간이기 때문에 공정성에 대한 개념이나 복수심 혹은 단순한 분노에 압도되는 것이다.(40)

이제 대부분의 경제학자들조차 인간이 언제나  외재 동기에 이성적으로 반응한다는 전제를  믿지 않는다.(41)

우리는 수익이 높은  직장을  버리고 목적의식은  분명하지만 보수가 적은 직업을 택하기도 한다. 땡 전 한 푼 벌 가능성(동기2.0)이나 짝을 찾을 가능성(동기 1.0)이 거의 없는데도 주말마다  클라리넷 연습을 한다. 퍼즐을  푼다고 해서  건포토 몇 알이나 돈 몇 푼 벌지 못한다는 것을 알면서도 퍼즐을 열심히 풀어본다.(41)

“내재 동기는 모든 경제활동에서 매우 중요하다. 사람들이 외부 자극에 의해서만, 혹은 주로 외적 자극에 의해 동기를 부여받는다고는 상상하기 힘들기 때문이다.”(42)

연산적 유형의  일이란 정해진 기존 지침에  따라 한  가지  방법으로 한 가지  결론에  도달하는 일을  의미한다.(43)

발견적 유형의 일은  이와 정반대이다. 그 일을 해결할 수 있는 연산적 방법이 없기 때문에 그 일을 맡은 사람은 여러  가능성을 실험해보고 새로운 해결책을 만들어내야 한다.(43)

컨설팅 회사인  맥킨지는 미국에서  현재 성장하는 일자리 중 30퍼센트만이 연산적 업무와 관련된  것이며, 나머지 70퍼센트는 발견적 업무라고 평가한다. 기계적인 업무는 하청을 주거나 자동화 할 수 있지만 예술이나 감정과 관련된 업무 등 비기계적인 업무는 대체가 불가능하기 때문이다.(44)

“내재 동기는 창의성을 유도하지만, 통제적인 외재 동기는 창의성에 해가 된다.”(45)

업무에서 창의성이 점차 강조되고 기계적인 측면이 감소되면서 업무 자체가 한층 즐길 만한 것일 되어가는 현실 역시 동기 2.0의 가정을 혼란스럽게 만든다.(45)

02. 당근과 채찍이 (종종) 효과가 없는 일곱 가지 이유

어떤 행위에 보상을 하면 그 이상을 얻게 될 것이다. 어떤 행위를 처벌하면 그 이하를  얻을 것이다.(50)

일단 기준선이 충족된 후에는 당근과 채찍이 원래 의도와는 전혀 다른 효과를 가져올 수 있다. 동기를 향상시키기 위해 계획된 방법 때문에 오히려 동기가 줄어들게 된다. 창의성을 촉진시키려는 방법이 창의성을 감소시키고, 선행을  증진하려는 프로그램이 선행을 사라지게 한다. 더욱이 보상과 처벌은 부정적인 행동을 억제하기는커녕 부정적인 행동을 유발시키고 사기와 중독, 그리고 위험할 정도로 근시안적인 생각을 초래한다.(52)

원하는 것은  그 이하로 : 창의성, 높은 성과, 내재동기(52)

“일이란 반드시 해야 하는  것이며, 놀이란 하지 않아도 되는  것이다.”(53)

보상은 행동의  의미를  바꾸어버리는 유별난 연금술이라고 하겠다. 보상이 있기에 흥미진진했던 일이 틀에 박힌 지루한 업무로 변형되고, 놀이는 일이 된다. 보상은 내재 동기를 축소시키면서 성과와 창의성, 심지어 고결한 행동까지 모두 도미노처럼 무너 뜨린다. 이 현상을 ‘톰소여 효과’라 부르기로 하자(톰소여 효과에는 놀이를 이로 바꾸거나 일을 놀이로 바꾸는 양면의 특성이  있다.)(54)

‘만약-그러면’의 조건적 보상은 사람들의 자율성 일부를 박탈한다.(56)

외적 보상, 특히 조건적이며 예측할 수 있는 ‘만약-그러면’의 보상이  제 3의 드라이브의 싹을  자르는  결과가 속속 확인되었다.(56)

“사람들은 보상을 이용해서 다른 사람의  동기와  행동을 증진시키는 혜택을 얻기를 기대한다. 그러나 그 와중에 그 행동에 대한 내재 동기가 잠식되는  의도치 않는 숨겨진 비용이 초래된다.”(57)

“금전적인 인센티브가 전반적인 수행에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 사실이 밝혀졌다.”(60)

⇒ 조건이 붙게 되면 사람들은 심리적으로 경직되다.

(샘 글럭스버그가 실험한  양초문제 해결에서) 인센트비를 받은 사람들이 과연 얼마나 더 빨리 해결책을 제안했을까? 그들은 평균적으로 3분 30초나  더  걸린 것이다.(63)

보상은 본질상  우리의 시야를 좁힌다. 보상은 사람들의 시야를 좁히며, 기존 물건의 새로운 쓰임새를 볼 수 있는 포괄적인 시야를 흐리게 한다.(64)

(한 화가의 인터뷰에서 톰소여 효과를 이렇게 묘사한다) “다른 사람을 위해 작업할 때면 항상 그런 것은 아니지만 많은 경우 작업이 즐거움 보다는 ‘일’에 가까워진다. 반면 나 자신을 위해 작업을 할 때는 창조한다는 순전한 즐거움을 느끼면서 밤을 새는지도 모르고 일하기도 한다. 의뢰받은 작업의 경우는 스스로를 억제하고 고객의 요구를 따르기 위해 정신을 바짝 차려야 한다.(65)

⇒ 내가 글을 쓸 때 꼭 염두해 두어야 하는 부분.

원하지 않는 것은 그 이상으로 : 비윤리적 행동, 중독, 근시안적 사고(70)

“목표 설정은 수행력을 촉진시키는 처방전이 필요 없는 일반 약으로 제시되기보다는 경고표시와 함께 선택적으로 처방되고 면밀하게 감시되어야 한다.”(71)

모든 외재 동기와 마찬가지로 목표도 우리의 시야를 좁힌다.(71)

시어스사에서 차량 수선을 담당하는 직원들에게 할당량을 부과하자 그들은 고객에게 과다 비용을 청구하고 필요 없는 것까지 수선했다. 포드 사는 정해진 날짜까지 일정한 가격으로 일정한 중량의  일정한 자동차를 생산하는데 몰두한  나머지 안전검사를 건너 뛰었고, 결국 위험한 핀토 자동차를 출시했다. 기업의 간부들은 직원들에게 성과급 보너스를 주지 않기 위해 회사의 4분기 수익을 조작한다. 고등학교의 진학담당관은 대학 입학률을 높이기 위해 학생들의 성적표를 허위로 작성한다.(73)

목표는 초점을 편협하게 만들고 비윤리적인 행동을 야기하며 위험을 증가시키고 협동심과 내재 동기를 줄이기 때문에 관련 조직의 체계적인 문제를 야기할 수도 있습니다. 조직에 목표를 적용할 경우 주의가 필요합니다.(74)

수보로프의 설명대로 “보상은 제공되는 순간 중독성을 띤다. 대리인은 조건적인 보상을 제시받은 후에는 그와 비슷한 일이 생길 때마다 보상을 기대하게 된다. 그 후 주동자는 게속해서 보상을 이용하게 된다.”(78)

보상을 기대하면 대뇌 측좌핵이 활성화되고, 이로  인해 위험을 회피하던  경향에서 위험을 추구하는 행동으로 변화할 가능성이 높아진다.(79)

“목표가 존재한다는 것 자체만으로도 직원들은 근시안적으로 단기수익에 집중하며, 조직의 장기적인 영향력이 추락할 수 있다는 가능성을 보지 못할 수 있다.”(82)

사람들은 외적 보상이 두드러지는 환경에서는 보상을 유발하는  지점까지만 노력하고 그 이상은 애쓰지 않는다.(83)

위대함과 근시안은 양립하지  못한다. 자신의 시야를 들어 올려서 수평선까지 밀고 나갈 때 비로소 의미 있는 업적에 다다를 수 있는 법이다.(83)

⇒ 지금 당장의 행위와 기한에 휩쓸려 대충대충 쳐내는 독서습관은 장기적으로 나에게 해가 될 것이다. 책읽기와 글쓰기를 장기적 관점에서 접근할 필요가 있다.

02A. 당근과 채찍이 효과가 있는 특별한 환경

글럭스버그의 실험을 통해 우리는 외재 동기를 고려할 때 가장 먼저  무엇을  질문해야 하는지 깨닫게 되었다. 지금 해야 할 일이 기계적인가? 다시 말해서 그 업무를 달성하기  위해서 이미 처방된 규칙들을 따라야 하는가?(88)

이 (기계적인)업무는 열정을 불러일으키지도 , 그렇다고 심오한 사고력을  요구하지도 않는다.  이런 경우에 당근은 해가 되기는커녕 도움이 된다.(91)

(포스터 붙이기와 같은) 기계적인 업무 수행을 요청할 때 중요 관행 세 가지(92)

1) 이 일이 필요한 이유에 대해 이론적 근거를 제시한다
2) 일이 지루하다는 사실을 인정한다. 이것은 공감의 표현이다.
3) 자신만의 방식으로 임무를 완성하는 것을 허용한다. 통제보다는 자율성에 대해 먼저 생각한다.

“사람들은 어떤 일을 완수한 후에 전혀 예상치 않는 구체적인 보상을 받게 되면, 그들은 자신이 일을 잘했기 때문에 보상을 받았다는 생각을 덜하게 되며, 따라서 내재 동기에도 덜 해가 된다.”(95)

“보상을 일종의 사후적 보너스로 받은 사람들이 최고 수준의 창의성을 보여주었다.”(95)

기계적이지 않은 창의적인 일에 보상을 제시할 경우 예측 불가능한 ‘이제-했으니까’라는 변형된 보상만 허용한다면 위험도는 한층 감소한다. 그리고 다음의 두 가지 지침을 따를 때 한결 나은 결과를 얻을 수 있다.(96)
- 눈에 보이지 않는 보상(칭찬과 긍정적 피드백)을 고려한다
- 유용한 정보를 제공한다.

03.  I 유형과  X 유형

디씨와 라이언은 ‘자기결정성이론’을 만들었다.(102)

자기결정선 이론은 인간의 보편적인 욕구에서 시작된다. 인간에게는 타고난 심리학적 요구가 세 가지 있다. 바로 유능성, 자율성, 관계성이다. 이러한 세 가지 요소가 충족되면 우리는 동기를 얻고 생산적이 되며 행복해지지만, 충족되지 못할 경우에는 인간의 동기와 생산성은 물론 행복감마저 줄어든다. (102)

“물론 일터와 그 외 환경에서 당근과 채찍은 필요하다. 그러나 눈에 띄지 않을수록 좋은 법이다. 동기를 유발시키려고 보상을 이용하면 동기는  가장 급격히 하락한다.(103)

인간은 자율성과 자기결정성, 관계성에 대해 타고난 내재 욕구를  갖고 있다. 이 욕구가 발산될 때 인간은 더  많은 것을 성취하고 풍요로운 삶을 살 수 있다.(104)

A유형의 행동은 당연히 B유형의 행동과 대조적이다. 경적을 울려대고 발을  구르며 ‘조급증’으로 고생하는 A유형에 비해,  B유형의 사람들은 사는 것에 휘둘리거나 적대적인 성향을 보이지 않는다.(107)

대부분의 리더들은 자기 조직에 소속된 사람들이 근본적으로 일을 싫어하며 되도록 일을 피하려 한다고 믿는다. 그래서 “조직의 목적을 성취하기 위해 적절한 노력을 제공하게 만들려면 사람들에게 강요와 통제를 가하고 지도를 하며 처벌로 협박해야 한다.” – X 이론(108)

사람들은 ‘놀이나 휴식처럼 자연스럽게’ 자신의 업무에 흥미를 느끼며, 그들 사이에  창의성과 독창성이 만연하며, 적절한 조건이 주어진다면 그들은 책임감을 수락하고 심지어 책임지고 싶어할 것이다. – Y 이론(108)

I( Intrinsic) 유형의 행동은 외부의 욕망보다 내재적 욕망에 의해 가속된다. 또한 어떤 행동으로 인한 보상보다는 행동 자체의 내재적 만족과 관련된 것이다. X(Extrinsic) 유형의 행동에서는 제2의 드라이브가 중심적이지만 I 유형의 행동에서는 제 3의 드라이브가 중심적이다.(110)

X 유형 : 엔론의 제프 스킬링,  안토니오 살리에리, 도널드 트럼프, 잭 웰치, 사이먼 코웰

I 유형  : 버크셔해서웨이  워런  버핏,  볼프강 아마데우스 모차르트, 오프라 윈프리, 인터페이스 글로벌의 창립자 레이앤더슨, 브루스 스프링스턴(111)

⇒ 나는 I 유형에 가깝다. 일단 위에 언급된 X 유형의 사람들은 내 취향이 아니므로……

I 유형에게 가장 주요한 동기는 자유와 도전, 그리고 일 자체의 목적이다.
I 유형의 행동은 타고난 것이 아니라 만들어지는 것이다. 
I 유형은 장기적으로 X 유형을 능가한다
I 유형의 행동은 돈이나 인정을 무시하지 않는다.
I 유형의 행동은 재생 가능한 자원이다
I 유형의 행동은 몸과 마음의 행복을 증진한다. (112~114)

궁극적으로 I유형의 행동은 자율성, 숙련, 목적이라는 세 가지 영양소에 의존한다.(115)

2부 동기부여의 세가지 요인

04. 자율성, 자기주도적인 동기부여의 힘

로우(결과중시환경, ROWE : results-only  work environment, 결과만 중시하는 작업환경)는 미국의 소매상협회 베스트바이의 인사과 간부였던 칼리 레슬러와 조디 톰슨의 창작물이다. 로우는 벤저민 프랭클린의 실용주의와 솔 알란스키의 독특한 급진주의를 결합한 것이다.(120)

로우에서는 직원들에게 딱히 정해진 근무시간이란 것이 없다. 그들은 자신이 원할 때 직장에서 나온다. 특정 시간까지 출근한 의무도, 사실 아예 출근한 의무도 없다. 그저 자신이 해야 할 일을 하기만 하면 된다. 언제, 어디에서,  어떤 식으로  일할지는  본인이 결정할 문제이다.(120)

⇒ 조직에 속해 있을뿐 행동방식은 프리에이전트,  1인기업가와 동일하다.

경영은 나무나  강보다는  오히려  텔레비전이나  자전거와  비슷하다. 경영은 인간이 만들어낸 것이다. 전설적인 전략가 게리 해멀의  말대로 경영은 기술이다.(123)

인간은 적극적으로 전념하는 존재로 설정되어 있을까? (124)

호기심과 자지주도야  말로 인간의 본성이라고 확신한다. 6개월 혹은 한 살 정도의 아기 중에서 호기심이 없고 자기주도적이지 않은 아기를 본 적이있는가? 나는 한 번도  보지  못했다.(125)

우리는 다른 사람을 통제하고 싶은 유혹에  저항하고, 어떤 수단을 동원해서라도 사람들의  정신에 깊이 뿌리박힌 자율성을 일깨워줘야 한다. 자기 주도라는  인간의 타고난 능력이야말로 동기 3.0과 I 유형의  핵심이기 때문이다.(126)

자율성은 인간의 세 가지 욕구 중에서 가장 중요하며, 자기결정성 이론이라는 행성을  갖고 있는 태양인 셈이다.(126)

자율성은 개인의 성과와 태도에 강력한 영향력을 행사한다.(127)

(코넬대학교에서 영세회사320곳을 대상으로 연구한 결과) 자율성을 부여한 회사는 통제 위주의 회사에 비해 네 배 더 성정했으며, 이직률은 3분의 1에 불과했다. (128)

이 시대는 더 나은 경영을 요구하지 않는다. 이 시대는 자기주도의 부흥을  요구한다.(129)

아틀라시안은 핵심 컴퓨터 코드와 영리한  경영방식을 조합해서 연간 3,500만 달러의 수익을 올리고 있으며 시드니와  암스테르담,  샌프란시스코의 지사에  거의 200명에 달하는  직원이 근무하고 있다.(130)

(정체된 회사에 활기를 불어넣기  위해) 정규 업무가 아니더라도 자신이  원하는 어느  문제에 대해 하루를 온전히 허용하겠다고 결심했다. 이 엉뚱해 보이는 휴식의  날에 신제품에  대한  다양한 아이디어와기존 제품에 관련도니 수많은 보완책과 임시수정방안이 쏟아져  나왔다. 아틀라시안에서는 24시간 동안 자유와 창의력을 맘껏 발산하는 이 날을 ‘페덱스 데이’라고 부른다. 하룻밤 사이에  뭔가를 배달해야 하기 때문이다.(131)

미래를 내다볼 줄 아는 몇몇기업들은 이 본질적인 특성에 바로 자율성이 포함되어 있다는 사실을 깨달았다. 그 중에서도 무엇을, 언제, 어떻게, 누구와 함께 하는가라는 네 가지 측면에서 자율성이 중요하다. 아틀라시안의  관행에서 알 수 있듯이 업무와 시간, 기술, 팀의 네 가지 요인에 자율성이 부여될 때 I 유형의  행동이  나타날 수 있다.(131)

⇒ 구글, 허먼밀러, 3M 등이 업무에 20%의 시간 정도를 자유롭게 활용하게 했다. 구글뉴스, 지메일, 그리고 포스트  잇과 같은 획기적이고 창의적인 상품을 개발하였다. 온라구두소매업체는 기계적인 콜센터의 업무에 기술적 자율성을 부여하였다. 홀푸드와 고어텍스는 인력채용을 직원에게 맡겼다.

변호사들은 왜 늘 그렇게 스스로를 비참하고 불행하다고 여기는지 궁금하지 않는가? 첫 번째는 비관주의다. 비관적인 태도는 낮은 수준의 ‘주관적 행복’을 초래하는 주범이다. 두 번째는 법이 종종 제로섬게임이라는 것이다. 한사람이 이기면 다른 누군가는 반드시 져야 한다.  세 번째는 가장 핵심적인 이유이자 I 유형의 변호사가 드문 이유까지 설명해준다. 변호사들은 많은 요구를 받는데 비해 그들의 ‘결정 범위’를 비교적 적은 편이다. 다시 말해서 변호사들은 자율성이 많지 않기 때문에 그렇게 음울하고 뚱한 것이다.(139)

결국 변호사들은 업무의 아웃풋(의뢰인의 문제를 해결하는 것) 보다는  인풋(가능한 많은 시간을 누적시키는 것)에 집중하게 된다. (왜냐하면 모든 변호사들이 자신의 시간을 6분 단위로 철저하게 계산해야 하기 때문이다.) 시간당 청구되는 수임료는 동기 2.0의 유물이다. (140)

자신의 시간에 대한 주도권이 없다면 자신의 삶에 대한 자율성도 가질 수 없다. (142)

“과거에 일이란 시간을 들인 후에 결과를 얻는 것으로 정의되었다. 이제 이 모델을 뒤집을 대가 되었다. 어떤 사업을 하건 간에 지각사유서와 시계, 시대에 뒤진 산업시대적 사고방식을 버릴 때가 된 것이다.”(143)

지금까지 알아본 네 가지 요인 중에서는 팀에 대한 자율성이 가장 덜 개발되어 있다.(148)

자신이 억압적인 환경에 처해 있다는 사실조차 인식하지 못하는 사람들은 로우, 즉 희석되지 않은 자율성의 환경에 재배치될 때 무척이나 고전하게 될 것이다.(151)

인간은 장기판 위 의 말이 아니라 장기 선수가 되기 위해 태어났다. 인간은 개별적인 기계가 아니라 자율적인 개인으로 태어났다. 인간은 I 유형이 되게끔 디자인된 것이다.(151)

05. 숙련, 몰입에 이르는 길

자율성의 반대는 통제다. 통제가 순종을 가져온다면 자율은 참여를 독려한다.(156)

화가들은 자신의\ 일에 몰두한 나머지 거의 무아지경의 상태에 빠지게 된다. 그들의 자의식은 해체되고 시간은 전광석화처럼 흘러간다.(160) – FLOW의 순간

사람들은 몰입상태일 때 삶에서 가장 만족스러운 최고의  순간을 경험한다.(162)

그(에릭슨의 부사장 출신 스테판 포크)는 스웨덴의 거대한 운송회사인 그린 카고 회사로 이직한 후에도  몰입을 도입해서 매니저들을 훈련시키는  방법을 개발했다. 그는 직원의 현재 업무가 직원의 능력을 능가하는지 아니면 부족한지를 알아본 후에 몰입을 경험한 수 있는 수준으로 업무량을 조정하라고 지시했다.  이 새로운 경영체제가 도입된지 2년 만에 국영회사인  그린카고는 125년 역사상 처음으로 수익을 했으며 회사의 중역진은 새로이 도입된 몰입 중심의 경험이 수익의  주요인 이라고 말한다. (165)

드웩은 지능에 대한 사람들의 관점이 대개 둘로 나뉜다고 말한다. 실체이론을 지지하는 사람들은 지능이 실체이며 우리 안에 존재하고 일정하게 공급되기 때문에 우리가 더 이상 증가시킬 수 없다고 확신한다. 한편 증가이론을 지지하는 사람들은 지능이 사람마다 약간 다르긴 하지만 결국 노력하면 향상시킬 수 있다고 믿는다.(170)

증가이론의 신봉자들은 지능을 일종의 ‘힘’으로 여긴다. 반면 실체이론가들은 지능을 일종의 ‘키’로 여긴다.(171)

학습 목표를 가진 학생들은 자신이 무언가를 잘한다고 느끼지 않으면서도 계속 노력한다. 그들의 목표가 자신의 영리함을 증명하는 것이 아니라 계속 학습하는 것이기 때문이다.”(172)

예전에는 타고난 재능이라 믿어졌던 많은 특징들이 실제로는 최소한 10년의 격렬한 연습 결과였다.(175)

숙련이라는 점근선은 좌절감을 심어준다. 우리의 손아귀에서 항상 벗어나 있다는 사실이야말로 숙련의 매력이다.(179)

아이의 삶에는 자기목적의 경험이 넘쳐난다. (183)

하지만 삶의 어느 시점에 도달하면 아이들은 더 이상 그러지 않는다. 무슨 이유 때문일까. “자기가 하고 있는 일이 유치하다는 생각이 들어서 부끄러워진 것이다”라고 칙센트미하이는 설명한다.(183)

06. 목적, 의미있는 삶

인간은 하늘을 처음 응시하고 우주에서 자신의 위치를 관조하면서 이 세계를 더 좋게  만들고 자신의 삶보다 오래 지속될 무언가를 창조하려고 노력했던 그 순간부터 목적을 추구해왔다.(189)

“부를 극대화 한다는 목적은 인간의 에너지를 충분히 움직일 정도로 감정적 촉발시키지 못한다” – 게리 하멜(190)

동기 3.0은 분명하게 목적 극대화를 위해 만들어진 것이다.(193)

“경영의 목표는 대개 효율, 이익, 가치, 우월성, 집중력, 차이 등으로 설명된다. 이런 목표가 중요하긴 하지만 인간의 마음을 움직일 만한 힘을 갖고 있지 못하다”

영혼을 울릴 만한 이상과 명예, 진리, 사랑, 정의 아름다움 등을 평범한 사업 활동에 주입시키는 방법을 찾아야 한다” – 게리 하멜 (196)

돈을 어떻게 버느냐 만큼이나 돈을 어떻게 쓰느냐가 중요하다고 한다. 무엇보다 타인이나 대의 명분을 위해 돈을 쓸 때 주관적인 행복이 늘어난다.”(199)

수익이 중요하지 않다는 것은 아니다. 물론 수익은 중요하며, 수익 동기는 성취의 중요한 동력이 된다. 그러나 수익은 유일한동기도, 가장 중요한 동기도 아니다.(203)

수익은 목적을 성취하는 길로 나아가는 방편이나 행복한 부산물 정도로 여겨져야 한다.(203)

높은 성과를 이루는 비밀은 인간의 생물학적 욕구나 보상과 처벌의 욕구가 아닌 제3의 드라이브, 즉 스스로 삶을 이끌고 자신의 능력을 소비하고 확장하며 목적이 있는 사람을 살고 싶다는 인간의 뿌리 깊은 욕구 안에 숨어 있는 것이다.(204)

궁극적으로 인간의 본성과 경영세계의 현실 간의 부조화를 개선하고, 동기에 대한 올바른 이해를 21세기에 적용하는 것은 경영에서만의 문제가 아니라 우리의 인간성을 재정립하는 문제이기도 하다.(205)

3부 I 유형의 툴키트

노스캐롤라이나 주의 롤리에 소재한 토목공학회사 킴리-홀 회사는 I 유형의 승인도장을 얻는 보상체제를 설립했다. 이 회사의 직원들은 상사의 허락을 받지 않고서도 아무 때나 동료 직원에게 50달러 보너스를  지급할 수 있다. 이 보너스는 ‘이제-했으니까’의 외적 보상이며 결과에 따르는 것이 아니기 때문에 대부분의 기업에서 제시하는 당근의 일곱가지 치명적인 결점을 모면할 수 있다.(225)

조직을 경영하는  사람들이 자기 옆에서 일하는 사람들의  경험에  대해 거의  아는  바가 없다는 사실은  놀랍다.(226)

X유형의 보스가 통제를 즐기는 반면 I유형의 보스는 통제에서 한 걸음  물러선다.(227)

직원들을  목표 설정과정에 투입시키자. 놀랍게도 사람들은 자신에게 할당된 목표를 뛰어넘는 더 높은  목표를 세우는 경우가 종종 있다.(227)

직원들이  자신의 회사를 ‘그들’ 혹은 ‘우리’라고 칭하는가? ‘그들’은 약간의 이탈이나 심지어 소외현상을 시사한다. 반면 ‘우리’를 사용하는 직원들은 스스로  중요하고 의미 있는 ‘무언가’의 일부라고 느끼고 있다. ‘우리’는 자율성과 숙련, 목적을 얻을 수 있지만, ‘그들은  얻지 못한다.(229)

다양한 팀원으로  구성된  팀을 만든다 / ‘경쟁제로’의 그룹을 만든다/ 약간의 임무 변화를  시도한다 / 목적을 갖고 힘을 내되 보상 때문에 동기를 얻지는 않는다. ⇒ 그룹의 골디락스 장려하기(231)

사외  모임을 페덱스  데이로 바꾸기 : 하루를  완전히 비운 후에  직원들에게  자신이 원하는 어떤 것에 대해 원하는 사람들과 함께 원하는  방식으로 해보게 하는 것이다.(232)

보상의 선 : 사람들에게 I 유형의 방식으로 보상하기

직업생활에서 월급과 특별수당, 혜택이 두드러질수록 창의성이 방해를 받고 성과도 엉망진창이 된다.(234)

보상꾸러미에서 가장 중요한 측면은 공정성이다.  이때 공정성은  내부와 외부의 두 가지 양상으로  나타난다. 내부의 공정성이란 동료와  동일한 액수로 보상하는 것을 의미한다. 한편 외부의 공정성은 유사한 조직에서 유사한 일을 하는 사람들과 비슷한 수준으로 보상하는  것을 의미한다.(235)

평균 이상으로 지불하기

애컬로프와 옐렌은 시장의  수요보다  약간 더 많이  돈을 제공하면 뛰어난 인재를 끌어들이고 이직률을 줄이며 생산성과 사기를  북돋는다는 사실을 확인했다.(236)

월급이 많아지면 회사에서는 실질적으로 비용을 줄일 수 있다. 평균보다 높은 급여를 제시한다는 접근법은 ‘만약-그러면’의 외적 보상을 우회하고 불공정성에 대한 걱정을 잠식시키며 돈의  문제를 탁자에서 치우는 방법을 세련되게 시사한다.(237)

광범위하고 적절하며 장난치기 힘든 측정표 만들기

측정표의 내용이 다양해질수록 속이기는 어려워진다. 또한 측정표를 충족시켰을 때의 이익이  지나치게 커서도 안 된다.(238)

부모와 교육자를 위한 I유형 : 자녀에게 도움되는  아홉가지 아이디어 

페덱스 데이를 정하자 : 학교에서 하루(혹은 가족휴가날)를 정해서 아이들에게 문제나 프로젝트를 가져오게 하자. 아이들이 필요로 할 도구와 정보, 자료는 미리 모으게 도아주자. 하루를 잘 이용하고 다음날 아침에 다른 아이들에게 그 결과를 전달하게 하자. 반 친구들이나 식구들에게 자신이 발견하고 경험한 내용을 발표하게 하는 것이다.(243)

셀프 성적표를 시도해보자 : 좋은 성적이 순응의 보상이 될지는 몰라도 학습과는 그다지 관련이 없을 것이다. 성적표는 잠재적인 성장이라기 보다는 학생들에게 자신의 발전상황에 대해 유용한 피드백을 제시해주는 방법이 된다. 새 학기가 되었을 때 학생들에게 각자 최고의 학습 목표를 적어보게 하자. 그리고 학기말에 학생들에게 직접 자신의 성적표를 만들고 자신의 진보상황에 대해 한두 문단 정도 리뷰를 쓰게 하자. 어느 부분에서 잘하고 또 어느 부분이 부족했나? 학습에 무엇이 더 필요한다? (244)

아이에게 용돈과 집안일을 주되 둘을 분리하기 : 아이에게 용돈을 주면 이로운 점이 많다. 우선 아이는 액수가 많지는 않더라도 자신의 돈을 소유하고 그 돈을 저금할 것인지 소비할 것인지를 스스로 결정하면서 자율성을 배우고 또한 현금에 책임을 지는 것에 대해 깨닫게 된다.(244) 아이에게 집안일을 시키면 이로운 점이 많다. 아이는 집안일을 하면서 가족이 서로의 책임이라는 기초하에 세워졌으면 가족끼리 서로 도와야 한다는 것을 알게 된다.(244) 그러나 아이에게 용돈을 주면서 집안일을 시키면 해로운 점이 많다. ‘만약-그러면’의 보상으로 변형된다.(245)

올바른 방식으로 칭찬하기 : 지능보다는 노력과 전략을 칭찬한다 / 구체적으로 칭찬한다 / 개인적으로 칭찬한다 / 칭찬할 이유가 있을 때에만 칭찬한다 (246)

아이를 속이지 말자. 아무리 아이라도 거짓 칭찬은 순식간에 알아챈다. 진실하게 칭찬하거나 아예 아무 말도 하지 말자. (246)

아이가 큰 그림을 보게 도와주기

어린 아이는 천성적으로 자기주도학습과 독립적으로 공부에 참여하며, 교사는 강의를 하거나 명령을 내리는 존재가 아니라 배움을 관찰하고 도와주는 역할을 해야 한다. 아이는 천성적으로 강한 집중력을 보이고 몰입을 경험하는 경향이 있으므로 어른은 방해하지 않도록 최선을 다해야 한다. (251)

언스쿨러(unschooler)에게서 배우기 : 언스쿨러란 공식 커리큘럼을 이용하는 대신 아이가 스스로 관심을 갖는 주제를 탐구하고 배우도록 허용하는 가족을 의미한다. 이들은 아이에게 자신이 무엇을 어떤 방식으로 배울지를 선택하게 함으로써 자율성을 권장한다. 또한 아이에게 관심있는 주제에 대해 원하는 만큼 오랫동안 깊이 있게 시간을 보내게 함으로써 숙련을 격려한다.9252)

학생에서 선생으로 : 자신이 숙련되었는지를 아는 최고의 방법은 직접 가르쳐보는 것이다. 학생들에게도 이 기회를 주자 (252)

필독도서 15권

유한한 게임과 무한한 게임 : 놀리와 가능성으로서 삶의 비전(제임스 P.카스)
“유한한 게임의 선수들은 경계선 안에서만 경기하지만 무한한 게임의 선수들은 경계선을 갖고 경기한다.”

재능은 어떻게 단련되는가? : 세계적인 대가와 보통사람을 구별하는 것(제프 콜빈)
“자신의 일에서 전문가가 되겠다는 목표를 세웠다면 지금 당장 시작해야 한다.”

몰입 : 미치도록 행복한 나를 만난다(미하이 친센트미하이)
“우리가 통상적으로 믿는 것과 반대로 … 우리 삶에서 최고의 순간은 수동적이며 수용적인 긴장이 풀어진 순간이 아니다. 물론 이런 순간을 얻기 위해 열심히 노력했다면 이런 경험도 즐거울 수 있다. 그러나 최고의 순간은 힘들지만 가치 있는 무언가를 성취하기 위해 자신의 몸이나 마음을ㅇ 스스로 한계에 이를 때까지 확장시켰을 때 대개 찾아온다.”

마음의 작동법 : 자기동기의 이해 (에드워드 디씨와 리처드 플라스트)

성공의 새로운 심리학(캐롤 드웩)
‘고정형 마음가짐’의 사람들은 자신의 재능과 능력이 돌 속에 새겨진 것이나 다름없다고 믿는다. 반면 ‘성장형 마음가짐’의 사람들은 자신의 재능과 능력이 개발될 수 있다고 확신한다(257)
성장의 언어를 이용한다. 예컨대 “지금 내가 할 수 있는지는 확신할 수 없지만, 시간과 노력을 기울이면 할 수 있을거라고 생각해 와 같은 말이다.(258) ⇒ 지금 나에게 딱 맞는, 필요한 바로 그 정신이다.

호모 오피스쿠스의 최후 (조슈아 페리스)

굿 워크 : 탁월함과 도덕이 만날 때 (하워드 가드너, 미하이 칙센트 미하이, 윌리엄 데이먼)
“직장에서 매일 하는 일이 더 이상 자신의 기준을 만족시키지  못하기 때문에 아침에 일어나도  직장에 가기 두렵다면 어떻게 하겠는가?”
 - 현재 자신의 영향력의 영역을 뛰어넘기 위해  자신의 직업 내외의 사람들과 함께 모임이나 포럼을 결성한다.
 - 자신의 직업가치를 확인하거나 새로운 지침을 개발하기 위해 기존 단체들과 함께 일한다
 - 자신의 입장을 정확하게 밝힌다. 이렇게 하는 것이 위태로울 수도 있지만, 윤리적인 이유 때문에 직장을 포기한다고 해서 자신의 직업적 목표까지 포기할 필요는 없다.(260)

아웃라이어 : 성공의 기회를 발견한 사람들 (말콤 글로드웰)
“아홉 시부터 다섯 시까지 우리를 궁극적으로 행복하게 만드는 것은 돈을 얼마나 버느냐가 아니라 우리의 일이  우리를 얼마나 충족시키느냐이다. 연봉 7만 5000달러를 받고 건축가로 일하는 것과 평생 연봉 10만 달러를 받으면서 매일 고속도로 톨게이트에서 일하는 것 중에서 하나를 선택해야 한다면 당신은 어떤 직업을 택하겠는가? 나는 전자를 택할 것이라고 생각한다. 이 일에는 복잡성과 자율성, 그리고 창의적인 일의 노력과 보상의 관계가 있는데, 이런 것이야말로 우리 대부분에게 돈 이상의 가치를 주기 때문이다.”(261)

권력의 조건 : 라이벌까지 끌어안은 링컨의 포용 리더십(도리스 컨스 굿윈)
링컨의 I 유형 리더십 : 자신에 대한 확신이 있었기 때문에 스스로 취약하다고 생각하는 분야에 우수한 경쟁자들을 많이 포진했다 / 진심으로 다른 사람들의 생각을 경청하면서 좀 더 복잡한 자신의 견해를 만들어나갔다 / 칭찬받을 만한 사람에게는 칭찬을 아까지 않았으며, 비난받는 것을 두려워하지 않았다.(262)

아마추어 : 올림픽 금메달을 향한 네 명의 젊은이들 이야기(데이빗 핼버스팀)

한때 달리기 선수였다(존 파커 주니어)
“그는 비밀종교적인 이유 때문이 아니라 경주에서 이기고 더 빨리 달리기 위해 달렸다. 그는 다른 선수들보다 잘하고 또한 자기 자신보다 잘하고 싶었다. 일주일 전이나 일 년 전보다 0.1초, 1센티미터, 1미터, 2미터 더 빠르고 싶었다. 그는 3차원의 세계에서 자신에게 부여된 육체적 한계를 정복하고자 했다(시간이 4차원이라면 시간도 정복하고자 했다(. 그가 자기 내면의 겁쟁이 근성이라는 약점을 정복할 수 있다면 다른 것들에 대해서는 걱정하지 않아도 모두 정복할 수 있을 것이다.”(263)

보상에 의한 처벌 : 금별과 인센티브 계획, A학점, 칭찬, 그 외 뇌물의 문제점
“ 보상이 사람들에게 동기를 부여하는가? 당연히 부여한다. 보상은 사람들에게 보상을 받으라는 동기를 유발시킨다.”

최고의 나를 꺼내라 : 장애를 뚫고 나가 내면의 창의적인 싸움에서 승리하라(스티븐 프레스필드)
“…… 오래 전 소크라테스가 증명한 대로, 진정으로 자유로운 인간은 자신을 숙련한 범위까지만 자유롭다. 자신을 지배하지 못하는 사람은 자신을 지배할 숙련자를 찾을 뿐이다.”(264)

셈코스토리 : 세상에서 가장 별난 기업(리카르도 셈러)
“나는 셈코의 모든 직원이 자급자족하기를 바란다. 우리 회사는 특정 개인, 특히 나에게  지나치게 많이 의존하지 않도록 조직(우리에게 맞는 단어는 아니지만) 되어 있다. 내가 오랜 여행에서 돌아온 후에 내 사무실이 두 번 옮겨졌으며 매번 작아졌다는 데 일종의 자부심을 느낀다.”(265)

피터 센게의 제5경영 : 조직을  배우는  기술과 연습(피터 센게)
“ 개인적인 숙련도가 높은 사람은 자신에게 가장 중요한 결과를 계속 실현할 수 있다. 사실 그들은 예술가가 예술작품에 접근하듯이 자신의 삶에 다가선다. 그들은 평생 배움에 헌신하기 때문에 그렇게 할 수 있다.”(266)

대가들의 이야기 : I유형을 이해한 여섯 명의 경영사상가들

더글라스 맥그리거  / 피터 드러커 / 짐 콜린스 / 게리해멀 / 칼리 레슬러와 조디톰슨

드러커는 ‘지식노동자’라는 용어를 만들고 비영리단체의 부상을 예견했으며, 경영전략에서 고객의 우월성을 최조로 강조했다.(270)

그는 사람들이 점점 장수하고 일의 안정성이 줄어들기 때문에 사람들은 자신의 장점이 무엇이며 어디에 기여할 수 있고, 또한 자신의 성과를 어떻게 향상시킬까에 대해 고민해야 한다고 주장했다.(270)

“사람들에게 동기를 부여하기 위해 에너지를 소비하는 것은 대개가 시간낭비다. 만약 버스에 올바른 사람들이 타고 있다면 그들은 스스로 동기를 부여받게 될 것이다. 진짜 중요한 질문은 이게 시작된다. 어떤 식으로 사람들을 경영해야 그들의 동기를 저하시키지 않을 수 있을까?”(272)

콜린스는 자기동기가 번성하는 문화를 위한 기본 과제 네 가지를 제시했다.(272)

1. 대답보다는 질문으로 주도한다.
2. 강압보다는 대화와 토론에 참여한다.
3. 비판하지 않고 실지검증을 실시한다.
4. ‘붉은 깃발’의 메커니즘을 세운다. 다시 말해서 직원이나 고객이  문제를 발견하면 쉽게 말할 수 있게 한다.

경영은 구닥다리 기술이다. 해멀은 경영을 현재 거의 진화를 중단한 내부 연소엔진에 비유한다.(274)

‘우리 직원들이 무슨 목적으로 누구에게 혜택을 주기 위해 자신의 능력을 발휘하라는 요구를 받는 것인가? 우리가 이니셔티브와 상상력, 열정을 투자할 가치가 있는 목적에 스스로를 헌신하고 있는가?”(274)

I 유형의 훈련계획

자신의 목표를 세운다
러닝머신을 버린다
숙련을 기억한다
자신에게 올바른 방식으로 보상한다

규격화된 과자틀 같은 실행 계획보다는 자신의 필요와 건강 수준에 맞춰진 계획을 세운다. 전문가와 함께 계획을 세울 수도 있지만 최종 결정은 자신이 직접 내린다.(276)

[드라이브] 요약

당근과 채찍은 20세기의 이야기다. [드라이브’는 21세기의 일을 하려면 자율성, 숙련, 목적의 업그레이드 필요하다고 말한다.(279)

당근과 채찍이 제3의 드라이브와 만날 때 기이한 일들이 벌어진다. 기존의 ‘만약-그러면’의 보상은 우리가 원하는 것 이하를 준다. 내재 동기를 죽이고 성과를 감소시키고 창의성을 말살하며 우리의 선행을 흐리게 한다. 반면 우리가 원하지 않는 것은 그 이상을 준다. 비윤리적인 행동을 조장하고 중독을 일으키며 단기간의 사고를 촉진한다. 이것이 현재 운영체계의 문제점이다(281)

동기 2.0은 X유형의 행동에 의지하고 조장한다. X 유형의 행동이란 내재적 욕구보다 외부적 욕구에 의해  가열되며 행동 자체에 만족하기보다는 결과에 따른 외적 보상에 관심을 갖는 행동을 의미한다. 반면 21세기의 경영의 유연한 작용에 필요한 업그레이드된 동기 3.0은 I 유형의 행동에 의지하고 조장한다. I유형의 행동이란 외적 보상보다는 행동 자체에 만족하는 행동을 뜻한다.(282)

동기 2.0이 순응을 요구하는 반면 동기 3.0은 참여를 바란다. 참여만이 숙련에 이르는 길이다.(283)

동기 3.0에서는  열망이자 지침이 되는 원칙으로서  목적 극대화가 수익 극대화와  나란히 자리를 차지하고 있다.

역자해제

인간을 움직이게 하는 근원적인 힘을 동기라 한다. 우리로 하여금 먹고  마시게 하고, 일하고 놀게 하며, 말하고 움직이게 하고, 사람을 만나고 헤어지게 하며, 싸웠다 화해하게 하고, 다양한 노력을 하게 하고, 온갖 행동과 행위를 하게 하는 원동력이 바로 동기다.(297)

회사 경영진 역시 상여금이나 승진 등 외적 보상만이 이들을 움직일 수 있다고 착각한다. CEO들의 가장 큰 착각은 직원들이 ‘월급’ 때문에 일한다고 생각하는 것이다. (304)

직원들에게 회사생활이 곧 그들의 삶이다. 직장생활, 곧 그들의 삶을 통해서  그들이 추구하는 것은 의미와 보람과 성취다. (306)

성공한 사람은 모두 다 하나같이 자기가 좋아서 하는 일을 그저 열심히 하다보니까 돈이나 성공이 따라오더라고 얘기한다. 이것이 바로 내재 동기다.(306)

공부 잘하는 학생일수록 공부를 재미있어 한다. 잘하니까 재밌는 것이 아니라 재밌어 하니까 잘하게 되는 것이다. 이것이 바로 내재 동기의 힘이다.(306)

소통능력의 향상은 자기조절능력과  대인관계능력 향상에 있다.(307)

3. 내가 저자라면

* 감동적인 장절

어떤 사람이 자신의 천직을 하고 있는지 알려면
그가 무엇을 하는지 볼 필요는 없고
그저 그의 눈만 보면 된다.
소스를 만드는 요리가사
집도를 시작하는 외과의사,
화물 인환증을 작성하는 사무원도
한결같이 자신을 잊고
몰두한 표정으로 일에만 전념한다.
대상을 향한 눈의 표정이
얼마나 아름다운가.
- W.H. 오든

다니엘 핑크의 책은 총 3권을 읽었다(물론 프리에이전트의 시대는 절반만 읽었지만…..). 저자의 책은 책이 나아가야 할 지점을 명확히 설정하고 이야기를 하는 편이다. 목적이 문명하다. ‘메시지가 정확하다 또는 명료하다’ 정도로 이야기 해도 될 것 이다. ‘프리에이전트의 시대’에서는 21세기 초반 다소 생소하기도 하고  본격적인 형태로 태동하고 있었던 ‘프리에이전트’들을 인터뷰하고 그들의 실생활 – 장점과 단점, 그리고 현실 등- 을 고스란히 그리고 일관적으로 서술하고 있다. 그의 두번째 저서인 ‘새로운 미래가 온다’에서도 21세기와 미래를 조명하고 그러한 미래에 필요한, 또는 미래를 주도할 인간의 우뇌적 기능 6가지에 대해 서술하고 있다. 그의 글에는 관심을 분산시키는 군더더기 정보나 샛길글이 없는 듯 했다.

이 책 ‘드라이브’도 마찬가지이다. 다니엘 핑크에서는 드라이브, 즉 인간에게 동기를 부여하는 진정한 원리가 무엇인지를 파헤진다. 그리고 흔히 알고 있는 동기부여의 방법인 보상(특히 금전적인 보상)의 한계가 무엇인지를 명확하기 지적한다. 그는 이를 동기 2.0이라 부른다. 그리고 이를 대체할 진정한 동기부여원리인 ‘내재동기(제3의 드라이브  또는 동기 3.0)’에 대해 서술하고 있다. 처음부터 끝까지 일관적으로 동기 3.0의 장점과 실효성을 설명한다. 사이사이 제시하는 예시와 관련 인물/서적도 인상깊다.

특히 책의 마지막에 ‘드라이브’ 요약이라 부록과 같은 챕터를 별로로 만들어 지나간 장의 내용을 간결하게 요약해주는 것이 다소 쌩뚱맞으면서도 인상깊다. 몇몇을 제외하고 대부분의 사람이 책을 한 번 읽고 되돌아보지 않는 성향을 간파하여 넣어놓은 듯한 느낌이다. 결과는 나쁘지 않은 듯 하다. 신선하고도 효과적이다.

다만 한가지 짚고 넘어갈 것이 있다면, 다니엘 핑크가 피력하는 주제, 즉 ‘내재동기는 옳고, 외적보상은 틀리다’라는 확신은 약간의 의문을 남긴다. ‘과연 그럴까? 외적보상이 없이 내재동기만으로 적극적인 행위를 끌어낼 수 있을까?’ 이는 여러 조건에 따라 달라질 것이다. 예를 들면, 나와 같은 사람은 내재동기만으로 적극적인 행위를 이끌어낼 수 있는 사람들 중 하나이지만, 나와 함께 공부한 내 친구의 경우는 ‘외적보상’이 그의 활동에 그 무엇보다도 중요한 사람이다. 이 경우에는 역자 김주환씨가 말하는 ‘개인차’에 해당할 것이다. 그의 이론이 절대적이지 않을 수 있다는 일례이다. 이에 대해서는 역자해제 부분에서 역자인 김주환씨가 지적하고 있다.

“ 그러나 외적 보상과 내재 동기의 간계는 다니엘 핑크가 주장하는 것처럼 그렇게 단순한 것이 아니다. 특정한 조건들(개인차, 과제의 종류, 사회적 맥락이나 과제의 의미 등등)에 따라 저자의 말은 맞을 수도 있고 틀릴 수도 있다. 다니엘 핑크는 보다 많은 독자에게 보다 강한 임팩트를 주기 위해 약간의 과장과 단순화를 하고 있다. 이는 대중적인 자기계발서 작가의 장점인 동시에 한계이기도 하다.”(p.302)

“내재 동기와 외재동기는 한 축의 양 끝에 존재하는 서로 반대되는 힘이 아니라 서로 독립적인 두 축에 따라 움직이는 양립가능한 두 변인이라 보는 편이 타당하다.”(p.302)

주변을 둘러보더라도 외적보상만으로는 만족하지않는 동료들이 부지기수이다. 물론, 그들에게 외적보상을 배제하고 내재동기만을 가지고 적극적인 조직생활을 하라고 한다면 과연 그렇게 될까 또한 의문이다. 우리는 내재 동기와 외재 동기를 ‘A 또는 B’가 아닌 ‘A 그리고 B’처럼 극과 극을 오고가는 균형추처럼, 적절히 동시에 활용해야 할 것이다. 

일부 논란의 여지가 없지 않으나 그럼에도 개인적(회사생활을 통한 개인적인 경험에 의하면)으로는 그의 의견에 동의한다. 동기 1.0(생존)의 시대는 지났다. 동기 2.0(보상)의 시대는 인간의 욕구를 저하시키고 보상이 없이는 행동을 이끌어낼 수 없기 때문에 다시 보상에 의존해야 하는 악순환과 같은 만만치 않은 부작용이 수반된다. 미래는 동기 3.0의 시대에 가까울 것이다. 즉 내적동기, 행위자의 내적만족도 – 행복감, 성취감, 의미성, 존재감 – 가 우선시 되는 시대이다. 웰빙과 일과 삶의 균형 또는 조화와 같은 용어들이 나온지 오래다. 경제적인 부분을 무시할 순 없지만 과거처럼 자신의 모든 것(가정, 내적행복)을 희생하면서 자신의 시간과 에너지를 소진할만큼 (평균적으로) 궁핍하지 않다. 결국 기업은 또는 사람들이 행동하게 만들어야하는 위치의 사람은 인간의 내재동기가 발휘될 수 있도록 해야 한다. 돈은 소유다. 소유하는 시간이 오래될수록, 소유하는 정도가 커질수록 그에 대한 만족도는 점점 떨어질 것이다. 한우 안창살도 처음 한 두점이 달콤하고 살살 녹는다. 소주한잔 소고기 한 점 먹고 또 먹는다. 분위기는 무르익고 배는 부르다. 안창살은 어느새 삽겹살과 별반 다르지 않은 숯불에 탄 기름진 고기덩어리에 불과하다. 한계효용의 법칙이다. 돈 또한 그렇다. 일정 수준이상 보유하게 되면 소유과 행복이 정비례하지 않는다. 반면 성취감은 경험이다. 공헌력도 경험이다. 행복감도 경험이다. 자신이 무언가를 하면서 얻을 수 있는 내재동기들 – 성취감, 행복, 공헌 – 은 소유할 수 없다. 다만 경험할 뿐이다. 소유할 수 없는 그 경험, 그 느낌이 인간을 움직이게 할 것이다.  I유형의 인간은 미래형 인간이다.

앞으로도 돈에 의해 세상은 돌아갈 것이다. 화폐는 경제의 기본단위이니 당연한 메커니즘일 것이다. 하지만 돈에 의해 사람이 움직이는 것은 한계를 보일 것이다. 기업가는 경험을 선사함으로써 사람을 움직여야 할 것이다. 미래는 소유의 시대가 아닌 경험의 시대가 될 것이다.