강점경영, 행복한 경영전략 / 강점혁명 [7-1 컬럼]

유행은 패션만의 전유물이 아니다. 경영혁신도 유행을 탄다. 고객만족,TQM, Bench-marking, 지식경영, CRM, 6 Sigma 등 의료계도 일반산업 못지 않게 경영기법의 유행과 트렌드를 따라간다. 최신 경영혁신 기법이 나오면 기획자들은 자연스럽게 관심을 갖게 된다. 새로운 경영혁신기법의 도입에 따른 수수료를 중요한 수익으로 삼아야 하는 컨설팅 회사의 포장도 있겠지만, 혁신기법을 적용하여 성과를 거둔 사례는, 성과향상에 목말라하는 기획자들에게 무언가 새로운 돌파구를 제공해 줄지도 모른다는 생각을 갖도록 하기 때문이다. 현재 의료계에서 유행하는 경영혁신기법은 식스시그마(Six Sigma) 다. Six Sigma 는 통계척도를 사용해 모든 품질수준을 정량적으로 평가하고, 품질혁신과 고객만족을 달성하기 위해 전사적으로 품질과 불량률을 관리하는 경영기법이다. 그러나 이것도 벌써 시들해지고 있다. 또 다시 새로운 기법이 유행하게 될 것이다. 병원계의 경쟁이 높아지고 전문경영의 필요성이 부각되면서 변화를 위해 조직에 적합한 경영혁신기법을 찾는 노력은 지속 될 것이기 때문이다.

의료계에서 가장 인기있고 광범위하게 사용되는 혁신기법은 ‘모방경영’이라고 일컬어지는‘벤치마킹 Bench-marking’이다. 선진기업을 모방하는 벤치마킹 기법은 여러 가지 장점을 지닌다. 병원처럼 이해관계가 복잡한 조직일수록 리딩 컴퍼니 사례를 근거로 방향을 제시할 때 설득이 쉽기 때문이다. 입증된 사실, 나의 책임이 줄어드는 안전함의 확보, 시간도 없고 할 일도 많은데, 벤치마킹(모방)은 새로운 아이디어를 탐색하고 발굴하는 시간과 비용을 줄여준다. 힘들여 새로운 아이디어를 기획했다 하더라도, 그 실행은 특히 조직 내 이해관계자들에게 수용되는 것이 쉽지 않다. 그들로서는 해야 할 일이 늘어나는 것을 의미하기 때문이다. 그들과의 감정적 소모가 깊어질수록 우리는 새로운 창의와 혁신을 일상으로 데려오는 일로부터 거리를 두게 된다. 조직의 발전을 위해, 내 한몸 바쳐 개혁을 해보자는 선한 의도는 6개월이 지나도록 성과가 보이지 않으면 혁신 피로증만 쌓이게 된다. 급여를 더 주는 것도 아닌데, 무슨 부귀영화를 보겠다고 그 귀찮은 일을 도모하겠는가? 벤치마킹이 광범위하게 인기를 지니고 있는 이유다. 그러나 그렇기에 모방경영은 치명적인 결함을 지니고 있다.

첫째, 가난한 병원은 부자병원을 모방하기 어렵다는 것이다. 새로운 경영혁신 기법을 선도하는 병원은 탁월한 경영자가 있는 경우를 제외하면, 대부분 대형병원이나 기업형 병원들이다. 그들은 상대적으로 경영 인프라가 풍부하고 여유있는 부자병원이 된다. 부자병원을 따라할 수 있는 재력이 있는 병원들은 그대로 따라한다. 대부분의 부유한 병원들이 차별성이 없고 똑같은 이유가 그런 이유다. 반면 경영환경이 열악한 가난한 중소형 병원들은 그들을 따라하지 못한다. 부자병원의 경영기법을 자신들의 병원에서 구현하려면, 병원장은 쉽게 받아들이기 힘든 인력증원 및 혁신환경세팅을 위한 예산증액 요청에 난감해할 상황에 처하게 될 것이다. 가난한 병원은 부자병원을 모방하기조차 어려운 이유다.

둘째, 하드웨어 모방에 그치기 쉽다는 것이다. 벤치마킹을 하게 되면 대부분 제도, 경영기법, 혁신 프로그램 등 외형적인 하드웨어 모방에 그치게 된다. 물론 가난한 병원들로서는 그것조차도 쉬운 일이 아니다. 그러나 실제로 경험해 보니, 타 병원에서 성공한 하드웨어 모방은 이식현장에서는 작동이 원할하지 않는 경우가 대부분이다. BIG THINK 전략을 주창한 슈미트 교수는 같은 산업내에서 벤치마킹을 하는 것은 따라하는 것에 불과하다고 말한다. 다른 산업을 벤치마킹 하는 것이 진짜 벤치마킹이라고 말하는 것이다. 맞다. 서비스와 친절로 유명해진 안동병원은 일본의 MK 택시를 벤치마킹해서 더 유명해졌다. 타 산업을 벤치마킹 하게 되면 ‘하드웨어’ 모방을 할 수가 없다. 결국 벤치마킹을 하려는 산업의 내면에 잠재된 철학, 문화, 행동규범과 같은 소프트웨어에 관심을 가질 수 밖에 없기 때문이다. 실제로 혁신기법보다는 경영자의 관리방식, 구성원의 정서, 조직문화가 혁신의 성공에 더욱 큰 변수가 된다.

선진기업을 모방하는 행동이 심각한 문제점만 지닌 것은 아니다. 단순한 하드웨어 카피가 아니라, 자신의 조직에 적합한 창조적 모방과 실행에 역점을 둔다면, 벤치마킹은 매우 효과적이고 효율적인 방법이 된다. 그러나 탁월한 성과를 내기 위해서는 벤치마킹보다 선행되어야 할 것이 있다. 그것은 조직의 강점을 경영전략으로 삼는 것이다.

사람은 누구나 남보다 잘할 수 있는 특정분야의 재능을 가지고 있고, 남보다 잘하지 못하는 약점 또한 갖추고 있다. 대부분의 사람들은 성공하기 위해 약점을 고치는 노력을 한다. 약점을 개선하기 위해 신년이면 똑같은 목표를 세우고 늘 실패를 되풀이한다. 그러나 우리가 탁월한 성과를 내기 위해서는 약점을 보완하기 보다는 강점을 강화해야 한다.

경영에 정답이 있는가? 전략에 정답이 있는가? 모든 질병을 고치는 만병통치약이 없듯이 모든 조직에 공통적으로 적용할 수 있는 경영의 정답, 전략의 정답은 없다. 그러나 해법은 있다. 그것은 조직의 강점을 활용한 경영을 전략이다. 즉 자사의 강점을 발견하고, 그 강점에 기반한 경영을 펼치는 것이다. 그렇다면 강점경영은 무엇을 말하는가? 그것은 강점에 초점을 둔 경영을 말한다. 예를 들어보자, 병원에는 『고객의 소리(VOC: Voice Of Customer) System』가 있다.‘고객의 소리’ 운영형태는 병원마다 조금씩 틀리지만 병원 내에 설치된 고객 소리함, 전화(Hot-line), 홈페이지, 직접방문 등을 통해 고객의 의견을 수집한다. 그리고 수집된 고객의 요구사항과 불만 혹은 제안내용을 분석하여 병원경영에 반영하는, 고객중심의 경영을 돕는 취지의 시스템이라고 할 수 있다. 항상적인 의료사고의 위험성 때문에 홈페이지에 불만 게시판을 운영하지 않는 병원도 많기 때문에, 불평이나 제안을 토로할 수 있는 접근경로가 얼마나 용이한지, 병원내부에 이를 전담하는 조직이 얼마나 체계화 되어 있는지, 즉각적으로 처리해 주고 피드백은 잘 이루어지는지 등이 ‘고객의 소리’ 운영의 관건이 된다. 그러나 강점경영을 한다면 이제는 바꾸는 것을 검토해볼 필요가 있다. 고객이 좋아한 부분, 고객이 만족했던 내용들을 더욱 강화하는 것이다. 활동의 초점이‘가장 빠른 고객불만 개선’에서 ‘365일 고객선호 활동 강화’로 경영패턴을 변화시키는 것이다. 또한 적자가 나는 분야를 분석하여 개선점을 마련하고 인력과 장비를 투자하기보다는, 잘하는 분야, 이미 수익이 나는 분야에 집중하여 수익을 극대화하는 것이다.

강점경영은 외부로부터 이식된 전략이 아니다. 조직의 강점을 기반으로 하기에 내 몸에 맞는 전략이 된다.  그것은 강점을 기반으로 한 경영이다. 조직의 강점을 기반으로 한 경영은 조금만 노력해도 성과가 나오게 된다. 원래 잘하는 것을, 더욱 잘하게 되니,실행하면 할수록 행복해진다. 남들이 부러워 할 만한 하드웨어와 진료환경을 갖추지 못했다면 남들이 부러워 할 만한 전략부터 가져보자. 남들이 가니까, 가야한다고 하니까 따라가는 길은 레드오션의 길이다. 자사 조직의 강점을 기반으로 가는 강점경영이야말로 행복한 경영전략이 된다. 그것은 좋은 병원에서 위대한 병원으로 도약할 수 있는 블루오션 전략이 될 수 있다.