1부. '열정'이라는 문은 언제 열리는가. (2)

일의 즐거움

예컨대 일에서 얻는 즐거움은 사람이 노동에서 기대하는

주요 이유 가운데서 물질적 보상을 압도할 것이다.

- 다니엘 핑크의 새로운 미래가 온다 中에서

"15분이다." 백 미터 달리기 선수가 출발 선에서 '10초대의 벽' 을 응시하듯이 팀원들은 모두 한 가지 생각을 하고 있다. 팀원들은 단 15분 동안에 137명에 달하는 탑승객들을 내리도록 한 뒤 다시 137명의 새로운 승객들을 탑승시킨다. 새로운 승객들은 10분 전에 이 좌석에 누군가 앉아 있었구나 하는 것을 느끼지 못한다. 동시에 비행기의 아랫부분에서는 거의 1백 개 이상의 화물들과 1천 파운드 무게의 우편물들이 내려지고 다시 수백 개의 화물과 약 600파운드 무게의 우편물을 적재하며 4천 5백 파운드 연료를 다시 비행기에 주유한다. "15분!" 다시 이륙할 준비를 완료했다. 비행기는 미끄러지듯이 137명의 승객을 태우고 게이트에서 활주로로 이동한다.

사우스웨스트 항공의 직원들이 비행기가 게이트에 도착해서 다시 떠날 때까지 일하는 모습을 상상해본 대목이다.

"15분" 이라면 뜨거운 커피한잔을 마시기에도 조금은 빠듯한 시간이다. 몇 명의 사람이 투입되기에 착오 없이 처리되어야 할 많은 일들이 이토록 짧은 시간 내에 완수되는 것일까. 재이륙을 위한 준비시간 15분을 위해서 사우스웨스트 항공은 게이트 직원 1명과 지상 근무 직원 6명을 투입한다. 예상 밖으로 적은 인원이 투입된다는 사실에 조금은 놀랄 만하다. 여기서 잠시 다른 항공사의 능력을 살짝 들춰보자. 유나이티드 항공, 컨티넨털 항공과 같은 미국의 메이저 항공사의 평균 재이륙 준비시간은 35분이라고 한다. 다시 말하면 다른 메이저 항공사의 직원들이 달리기에서 곡선주로에 접어들 즈음에 사우스웨스트 항공 직원들은 결승지점의 테이프를 끊는 것이다. 더군다나 메이저 항공사들이 35분을 위해 게이트에 3명, 지상 근무에 12명이라는 사우스웨스트항공의 2배가 넘는 인력을 투입하고서 얻는 결과라는 점을 감안하면 어떤 불공정한 특혜가 사우스웨스트 항공에 주어지고 있는 것은 아닌지 의심스럽기까지 하다.     

의심의 정체

조금 부언하자면 비행기의 이착륙에 걸리는 시간은 항공사 생산성 및 수익과 밀접한 영향이 있는 부분이다. 짧은 재이륙 시간은 비행기의 공중 체류시간을 늘리고, 이것은 운항 횟수를 늘이는 결과를 가져오며 궁극적으로 매출과 수익을 늘이는데 기여한다. 다시 말해 다른 항공사가 하루에 2회 운행할 때 3회 운행할 수 있는 능력은 공중에서 두 배의 속도를 내는 것이 아니라 지상에서 이런 현장이 이루어지기에 가능한 것이다. 100미터 달리기에서 경쟁자가 두 걸음 땔 때 우승자가 세 걸음을 내딛는 것과 같은 것이라 하겠다. 

과연 경쟁자가 곡선주로를 힘겹게 돌고 있을 때 이미 결승지점에 도달하는 놀랄만한 능력의 차이는 어디에서 비롯되는 것일까.

신체 조건이 비슷한 7명과 15명이 하는 줄다리기에서 7명이 15명을 압도하는 힘은 어디에서 나오는 것일까.

경쟁사가 가지고 있지 못한 뛰어난 운영시스템이 있으면 가능할까. 2배에 달하는 돈 뭉치를 그들의 눈 앞에서 흔들면 2배의 성과를 보여주는 것일까. 카리스마 넘치는 경영자의 리더십이라면 가능할까. 아니면 애초에 특별한 유전자를 가진 똑똑한 A급 인재만을 채용하는 것일까.

사우스웨스트 항공의 임직원들이 받는 봉급은 대부분 업계 평균보다 낮은 편이다. 그래서 사우스웨스트 항공사에 입사하는 사람들은 보수 면에서 그 전의 직장보다 줄어드는 경우가 대부분이다. 그리고 운영시스템 또한 특별하지 않다. 다른 경쟁사 대비 MBA등 학위를 가진 사람들이 비율이 많지 않음을 감안해 보면 A급 유전자의 힘도 아닌 것이다. 사우스웨스트 항공사의 사례를 가만히 보고 있으면 대부분의 것들이 이미 경쟁사들도 알고 있는 것들이고 누구나 모방할 수 있는 것들이다.

캘러허 사장은 당당한 목소리로 이렇게 이야기한다. "경쟁업체들도 비행기는 모방할 수 있다. 그 밖의 다른 하드웨어적인 요소들 역시 누구나 모방할 수 있다. 그러나 사우스웨스트 항공의 직원들과 그들의 적극적인 태도는 누구도 모방할 수 없다."

그가 말하는, 남들이 모방할 수 없다는 '적극적인 태도'는 '열정'의 다른 말이다. 사우스웨스트 항공의 '15분 현장'에는 다른 경쟁사 직원들이 뿜어내지 못하는 다른 숨소리가 있다. 그것은 상사의 권위에 굴복하거나 의무감으로 게으름을 떨쳐 내고서 마지 못해 일하는 노동의 숨소리와 다르다. 그들의 힘은 즐거움이 없는 곳에서 매일 자제와 통제의 제단 앞에 복종하면서 고분고분 하루를 살아가는 마음에서는 나올 수 없는 힘이다. 자발적인 마음에서 나오는 열정이라 부르는 것이다.

전설적인 전략가  게리 헤멀은 경영혁신의 길을 이렇게 제시하고 있다. "경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다" 사우스웨스트 항공사는 직원들의 적극적인 태도, 즉 열정의 힘을 통해서 구성원들의 능력을 해방시키는 방법을 현장에서 실현하고 있다.

일의 숨소리를 바꿀 수 있는 힘

사우스웨스트 항공의 직원들이 다른 숨을 쉴 수 있는 이유는 무엇인가. 그들의 직장 헌법에 명시된 경영 철학에서 그들이 무엇을 위해 일하는지 명료한 답 하나를 얻어보자.

제1조 : 일은 즐거워야 한다. 일은 놀이이다. 즐겨야 한다.

제2조 : 일은 중요하다. 그렇다고 너무 심각하게 생각하여 억지로 해서는 안 된다.

제3조 : 사람은 중요하다. 한 사람이 세상을 바꿀 수 있다.

일과 즐거움, 일과 놀이라는 단어의 조합에서 어색함을 느끼는가. 짝짝이 신발처럼 짝이 맞지 않는 어떤 것을 억지로 맞춰둔 느낌인가. 안타깝지만 일반적인 직장에서는 대부분 그러하다. 물 밖에 나온 물고기가 너무 많은 공기 때문에 익사하는 모순된 오해처럼 조직 구성원들에게 필요 이상의 자유나 즐거움이 주어지면 익사할 것처럼 여겨진다. 마치 즐거움과 자유는 조직의 구성원들에게 어울리지 않는 짝짝이 신발처럼 취급되고 있는 것이 현실이다.

"직장에서의 일이란 원래 단순하고 따분한 것이며 그런 일을 시키기 위해서는 세밀한 감시나 관리가 있어한다." 라는 20세기 일터의 속삭임이 여전히 조직의 귓전에서 떠날 줄을 모르고 있다.

하지만 일하고 싶은 1등 기업*은 일의 즐거움을 무엇과도 바꿀 수 없는 제 1의 정신으로 꼽고 있다. 그들은 그들만의 정신을 위하여 채용의 현장에서도 유머감각이 뛰어난 사람을 우선적으로 선발하고, 조종사나 승무원들은 승객의 즐거움을 위해서 머리 위 짐칸에 숨기도 한다. 생일을 맞이한 승객을 위해서 다른 승객이 축하 노래를 불러주도록 하는 해프닝을 연출하기도 하고, 조종사들은 새벽 3시에 야간 근무를 하는 정비공들을 위하여 바비큐파티를 열어준다. 최고 경영자는 일요일 새벽에 기내 청소원 휴게실에 도넛을 들고 나타나기도 하며, 매년 직원들과 가족들을 초대하여 파티를 벌리고 재미있는 이벤트를 준비한다. 이런 것들은 그들의 직무 기술서 어디에도 나와 있지 않는 것들이며, 그 해 개인별 성과 목표 리스트에서도 찾아볼 수 없는 것들이다. 그들은 서로를 위하여 자발적으로 배려하고, 즐거움을 준다. 고객의 행복을 위한 판단이라면 관리자에게 묻지 않고 상당한 예산을 사용할 수 있다. 이 즐거운 직장에는 1,000여 쌍의 사내 커플이 있으며, 부모가 자식을 같이 일하게 해달라고 회사에 추천한다. 그들의 일하는 즐거움은 단순한 이벤트에서 출발하지 않는다. 일의 조건 제 1조로서 즐거움을 내세우는 경영철학은 직원을 존중하고 배려하는 철학이 없다면 불가능하다. 경영자가 일하는 세계의 재미와 거기에서 나오는 아름다움을 볼 수 없다면 결코 실천하거나 실현할 수 없는 가치이다. 그래서 사우스웨스트 항공의 최고 경영자 켈러허가 "그 누구도 모방할 수 없을 것"이라고 못 박아 장담하고 있는 것인지 모른다. 

일의 즐거움이 일터의 공기를 바꾸었고, 구성원들은 그런 공기를 호흡하면서 애사심이라는 심장을 가지게 되었다. 애사심이라는 심장을 가진 그들은 경쟁사의 직원들이 물 밖에 나온 고기처럼 일할 때 물 안에서 유영하는 물고기처럼 자연스럽고 즐겁게 일한다.

햄버거 가게의 웰빙 하나!

일의 즐거움을 이해했지만 그것을 현실에서 생각해보면 여전히 어색하고 어려운 일이다. 햄버거 가게에서 "이제는 웰빙이다" 라고 외치는 것처럼 쑥스럽기까지 하다.  하지만 조직 구성원들의 회사 가는 길이 물 밖으로 걸어나가는 물고기의 심정이 되어서는 안 된다. 무엇으로 일하는 즐거움을 만들어 볼 수 있을까.

첫 번째 단추로 일반적이어도 너무나 일반적인 방법이지만 현실에서는 찾아보고 싶어도 너무나 찾아보기 힘든 방법 하나를 추천해볼까 한다. 그것은 다름아닌 마음에서 우러나오는 "감탄"이다. 언제부턴가 우리의 일터에서 감탄을 찾아보기가 힘들어졌다. 성과 지상주의가 만들어 낸 무한 경쟁, 옆에 있는 동료를 경쟁자로 생각하지 않을 수 없는 이상한 보상 체계 속에서 동료간의 애정은 애증으로 변해왔다. 동료 간의 멋진 성취에 대해서 거의 음모를 꾸민 듯 모두가 침묵하고 있는 것이 사실이다. 감탄하고 칭찬하는 것은 상대적인 패배를 인정하는 꼴이 되었다. 그러면서 우리는 무감각해졌고, 일터에서는 '나'만 존재하고 '우리'라는 공동체 의식이 사라졌다. '우리'가 사라지면서 '감탄'이 사라지고 '감탄'이 자취를 감추면서 '재미'라는 화수분은 말라버렸다. 

'감탄'은 '칭찬'과 마음의 궤를 같이한다. 감탄과 칭찬은 관심에서 비롯된다. 공동체 정신을 잃어버린 심리적 장애를 치료하는데 서로에 대한 관심만큼 중요한 처방은 없을 것이다. 간단하지만 확실하고, 비용이 들지 않지만 괜찮은 효과를 보증하는 처방전의 이름은 '감탄 복원 프로젝트'이다. 이렇게 시도해보자.

첫 번째, 조직 구성원들에게 '감탄'하는 것이 우리의 살 길임을 선포한다.

-       감탄 복원 프로젝트의 목적이 '우리'의 정신을 살리고 일터의 즐거움을 회복하기 위한 첫걸음임을 알린다.

-       '와우', '지저스', '원더풀', 과 같은 감탄사처럼 회사에 적합한 감탄 언어 하나를 만든다.

두 번째, '감탄'을 공유하는 채널을 만든다. (사내 게시판 이용)

-       감탄을 하게 된 대상자와 내용을 기록하여 공유하는 것을 기본원칙으로 한다.

세 번째, 월 단위, 분기 단위, 년 단위로 '감탄'에 대한 집계를 공유하고 시상한다.

-       이때 중요한 것은 감탄을 많이 받은 사람보다도 감탄을 많이 한 사람에게 주목하도록 하자.

-       역으로 감탄을 하지 못한 직원 Worst 5 등을 공개하는 것은 어떠한가.

-       특히, 감탄을 하지 못하는 리더(관리자 이상)들에게는 리더십에 심각한 장애가 있음을 알려준다. (실제로는 경고 수준!!)

일의 즐거움은 큰 가치이다. 하루 아침에 이루어 질 수 있는 것이 아니며, '감탄'이나 '칭찬' 만으로 가능할 것이라 생각하지 않는다. 전반적인 기업 가치체계 및 제도 등을 '즐거움'이라는 한 방향으로 정렬할 때 꼬리에 꼬리를 무는 효과들이 발생할 것이다.

하지만 모든 것이 완벽하게 준비될 때까지를 기다릴 수는 없다. 햄버거 가게에서 외치는 웰빙처럼 어색한 점이 있더라도 작은 프로젝트 하나로 거대한 물살의 물꼬를 터보는 것이 바람직하다 하겠다. 

감탄이 사라져버린 직장을 대수롭지 않게 여길 수 있다. 눈앞의 실적에 직접적인 영향을 미치지 않은듯하기 때문이다. 하지만 '감탄'이 없는 즐거움은 없으며, 즐거움이 없는 열정은 상상할 수 없다. '감탄'이 없는 일터는 작은 부품 하나가 없어서 활주로 옆에 꼼짝도 못하는 비행기처럼 보인다. 회사라는 비행기를 창공으로 띄우고 싶은 경영자라면 구성원들을 일의 즐거움으로 꼬드길 줄 알아야 한다. 그러려면 감탄하게 하여야 한다. 작은 일에도 서로간에 웃으면서 감탄할 수 있도록 하자. 감탄할 수 있다면 시작할 수 있다.

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* 사우스웨스트 항공은 1998년에 <포춘>이 선정한 "미국에서 가장 일하고 싶은 회사 1위" 를 차지하였다.