1. 저자에 대하여

드러커는 최근 저서 《21세기 지식경영》에서 다음과 같이 지적한다. "어제까지 유효했던 전제가 갑자기 의미가 없어지고 다른 것으로 대체되는 것이 오늘날 현실이다.  기업경영에서도 상황은 마찬가지다. 그럼에도 불구하고 1930년 경영에 관한 연구가 시작된 이래 학자, 평론자, 그리고 기업가들은 70년이 지난 지금도 여전히 몇 가지 종류의 [경영]에 대한 전제를 당연한 것으로 받아들이고 있다. 경영에 관한 일곱 가지 전제는 적어도 80년대 초반까지는 상당히 타당성을 확보해 왔다. 그러나 오늘날 이러한 전제는 모두 낡은 것이 되어 버렸으며 더 이상 쓸모없는 것이 되어 버렸다."

오늘날 이 같은 전제를 바탕으로 한 이론은 현실과 커다란 괴리현상을 빚어내고 있으며 지식기업경영을 수행하는데 심각한 장애요인으로 작용하고 있다. 현실이 이러한 전제와는 정반대로 돌아가고 있기 때문이다. 드러커는 테일러 이후의 과학적 관리법과 교육훈련에 대한 경영의 역할을 [회사의 개념]에서 정리했고, 1954년 [경영의 실제], 1974년 [경영: 과제, 책임, 실제] 등 많은 경영관련 저서를 통해 산업사회의 경영이론을 체계화했다.

그러나 1980년대 말 산업사회의 종말과 더불어 지식사회·정보사회가 도래함에 따라 새로운 지식경영 패러다임(knowledge management paradigm)이 필요하다고 주장한다. 그것이 바로 《21세기 지식경영》에서 제시한 전통적 경영의 7가지 오류를 바로 잡으려는 시도이다. 《21세기 지식경영》에 대해 워렌 베니스(Warren Bennis)는 "이 책은, 내일의 중심적인 경영과제에 대해, 우리 시대 가장 비중있는 경영학자의 새롭고도 혁신적인 아이디어 그리고 통찰을 담고 있다"고 썼다.

경영은 기업의 전유물이 아니다.

오늘날 전문가뿐만 아니라 일반사람도 [경영] 이라고 하면 얼른 기업을 떠올린다. 그러나 기업경영은 경영의 일부에 지나지 않는 것이며, 국가경영이나 종교경영 등 다른 경영과 기본적으로 차이점이 없다. 특히 경영이 기업의 전유물이라는 오해를 바로잡는 것은 21세기의 성장분야가 경제만이 아니라는 점에서 중요하다. 경영은 기업 전유물이라는 오해에서 벗어나 모든 조직을 위한 시스템이며 그 시스템을 작동하게 하는 메커니즘으로 파악해야 할 것이다.

조직구조와 인적자원 관리에 단 한가지 최적 시스템이 있다.

19세기 경영에 과한 연구는 기업, 정부, 그리고 상비군 등 대규모 조직이 나타나면서 시작됐다. 그후 조직에 관한 연구는 하나의 전제 즉 "조직에는 유일한 최적 구조가 있다"는 인식에 집착해 왔다. 현실의 변화에 따라 "유일한 최적 조직구조"는 끊임없이 변할 수밖에 없었다.

그러나 최적의 구조를 찾는 노력이 계속되어 왔으며 오늘날에도 계속되고 있다. 조직은 함께 일하는 사람들의 생산성을 높이기 위한 도구에 지나지 않는다. 따라서 조직구조는 각각의 상황과 시점 그리고 일의 종류에 따라 달라질 수밖에 없다. 그 말은 단 하나의 최적 조직구조가 있다는 전제가 잘못됐다는 것이다. 21세기 지식사회에 대응하기 위해 기업·정부·대학·병원·교회·군 등 모든 조직체는 마치 생명체와 같은 구조가 필요하다. 생명체에 다양한 구조가 있는 것처럼 사회적인 유기체인 조직에도 다양한 구조가 있을 수 있기 때문이다.

따라서 지식사회에 대응하기 위해 필요한 것은 단 하나의 최적 조직구조를 탐구하는 것이 아니라 하는 일에 적합한 조직구조를 찾는 일이다. 또한 "단 한가지 올바른 인적 자원관리 방법이 있다"는 생각은 인력관리에 관한 거의 모든 이론의 전제가 되어 왔다. 이 전제는 조직을 위해 일하는 모든 사람은 그 조직에 생계와 경력을 전적으로 의존하는 풀 타임(full time) 종업원이라는 생각을 바탕으로 하고 있다.

그것은 모든 사람이 특별한 기술이 없이 시키는 일만 하는 존재라는 전제를 깔고 있다.
그러나 이러한 전제는 오늘날 성립되지 않고 있다. 왜냐하면 파트 타임(part time)으로 일하는 사람이 많아지고 있으며 또 생계나 경력을 어떤 조직 한곳에만 매달고 있는 것이 아니라, 고도의 지적능력을 바탕으로 여러 조직에서 계약직으로, 연봉제를 기준으로 근무하는 사람들이 많아졌기 때문이다. 특히 중요한 사실은 바로 그러한 사람들이 그 조직에서 가장 귀중한 자산인 지식근로자라는 점이다.

 따라서 오늘날 인력관리에서 중요한 것은 100년 전 테일러 이후 육체노동자의 생산성이 중요했던 것처럼 지식노동자의 생산성 향상이다. 경영진이 해야 할 일은 사람을 관리하는 것이 아니라, 우수한 사람을 유인하고 이끌어야 하고, 그 목적은 개개인의 강점과 지식을 생산적으로 끌어내야 한다는 것을 의미한다.

기술과 시장에 대한 수요는 한 세트이다.

이 전제는 멀리 산업혁명까지 거슬러 올러간다. 1869년 세계 기업 사상 최초로 대졸과학자를 채용한 독일 지멘스그룹의 창시자 베르너 지멘스(Werner Siemens)가 이 전제를 활용한 대표적인 사례다.  이러한 전제에서 19세기 최대 발명품이라고 할 수 있는 기업연구소가 잇달아 생겨났다. 기업들은 연구소에서 자체 개발한 기술에 따라 기업들은 새로운 시장을 개척했으며 새로운 수요도 창출했던 것이다.

그러나 이 전제는 오늘날 통용되지 않고 있다. 이제 기업 자체의 연구소에서 개발한 기술만으로는 시장과 고객이 필요로 하는 제품을 만들어 낼 수 없는 상황이 벌어지고 있는 것이다 (심장병 약으로 임상 실험하던 [비아그라]가 발기부진 치료제로 등장한 것이 그 예다). 특히 한 산업과 기업에 가장 큰 영향을 미치는 것은 다른 산업분야와 기업에서 개발된 기술이기 때문이다.

이처럼 오늘날 기술은 19세기의 기술과 같이 각각의 기술이 각각의 세계 안에서만 존재하는 것이 아니라 서로 다른 분야가 교류되고 있다. 이제 특정 산업만을 위한 기술이라는 것은 존재하지 않는다. 지식사회에서 기업활동의 중심으로 삼아야 하는 것은 기업 자체가 만들어낸 제품과 서비스가 아니라 고객의 가치다. 고객은 공급자가 제공하는 것을 결코 순순히 구입하지 않는다는 것을 전제로 해야만 한다. 고객에게 가치가 있는 것은 공급자에게 있어서 가치와 질과는 다르다는 점을 인식해야만 한다. 그것은 기업뿐만 아니라 대학과 병원에서 마찬가지다. 앞으로 경영이 기반으로 삼아야 하는 것은 고객의 가치이며, 고객이 어떻게 그리고 얼마나 지출하는가 하는 고객의 의사결정이다.

경영의 범위는 법적으로 규정되고 국경으로 보호 받으며, 조직내부의 문제이다.

"경영의 범위는 법적으로 규정된다"라는 전제가 생겨난 것은 경영이라는 개념을 지휘명령을 토대로 생각했기 때문이다. 경쟁을 위해 기업이 규모를 키워 가면서 조직을 지휘명령하는 것이 경영이라는 생각을 갖게 된 것이다.  그 동안 기업들은 계열(keiretz, 또는 integration)을 통해 경쟁력을 확보했다. GM, 시어즈 로벅, 그리고 일본 기업의 계열화가 대표적인 사례라고 할 수 있다.

그들은 계열기업에 대한 지휘명령 권한을 가지고 있었던 것이다. 그러나 오늘날에는 대등한 힘과 독립성을 가진 기업간에 진정한 파트너십 즉 전략적 제휴가 맺어지고 있다. 따라서 필요한 것은 경영의 범위를 수정하는 일이다. 경영은 원재료 공급업자로부터 최종 소비자까지 모든 프로세스를 대상으로 해야 한다. 기업의 프로세스와 관련한 모든 외부기관을 대상으로 해야만 한다.

경영이론은 여전히 "기업만을 대상으로, 그리고 그 경영의 대상을 국경에 따라 구분된 국내 경제에 한한다"는 점을 전제로 하고 있다. 다국적 기업이라는 개념이 바로 그것이다. 다국적 기업(multinational company)이라는 말 자체가 국가를 경제단위로 하는 전제에서 출발한다. 그러나 오늘날 글로벌 기업 또는 변하고 있는 과거의 다국적 기업에게 있어 국가는 비용을 유발하는 원가중심점(cost center)에 지나지 않는다.

오늘날 글로벌 기업은 국경을 초월한 연구개발, 설계, 엔지니어링, 실험, 생산, 그리고 마케팅을 해나가는 글로벌 시스템으로서 경영을 하고 있다. 따라서 이제 경영의 대상과 국경은 일치하지 않고 있으며 경영의 전제로 삼아야 하는 것은 [국경은 뛰어넘어야 하는 제약조건일 뿐]이라는 생각이다.

앞서 언급한 여섯 가지 전제가 오해라는 점에서 알 수 있는 대전제는 "경영은 단순히 조직 내부의 문제가 아니다"라는 점이다. 1870년 최초로 대규모 기업조직이 등장하면서 조직 내부의 경영이 큰 관심의 대상이 되면서 이 같은 전제가 성립되었지만 이제 그것은 더 이상 의미가 없다.

경영은 조직 내부의 관리가 아니라 조직의 성과를 올리는 것에 초점을 맞추어야 한다. 조직의 성과는 조직외부에 나타나고 또한 평가받는다. 다시 말해, 사회, 경제, 그리고 지역사회의 중심이 되고 있는 사회적 기관으로서의 조직(또는 기업)의 성과를 올리는 데 필요한 것이 곧 경영이다.

* 출처 : 이재규교수 http://www.jklee.com/

2. 내 마음에 들어오는 글귀

이 책은 나의 발견을 제시하고 있다. 내가 보고하려는 가장 중요한 것은 성과를 올리는 것은 습득될 수 있다는 것이다. 그리고 또한 습득되어야 한다는 것이다. 그것은 저절로 이루어지지 않는다. 그것은 얻을 수 있는 연습이다. 이 책에서의 나의 목적은 이러한 연습 요소들을 간단한 형태로 제시하는 것이다.

1. 성과를 올리는 능력은 습득할 수 있다.
경영자, 즉 모든 일을 끝까지 완수해야 할 지위에 있는 사람의 과제는 성과를 올리는 것이다. 모든 업무는 성과를 올려야만 의미가 있다. p15

왜 성과를 올리는 경영자가 필요한가
성과를 올리는 것이 조직에서 일하는 지식 노동자의 고유한 기능이기 때문이다. p17

지식 노동자는 스스로를 감독해야 한다. 또한 자신의 일을 업적에 연결시키고, 성과를 올리기 위해 스스로를 감독하지 않으면 안 된다. p20

지식 노동자의 생산성이란 해야 할 일을 해 내는 능력을 말한다.

오늘날의 조직에서 자신의 지식이나 지위 때문에 조직의 활동과 업적에 실질적으로 기여해야 할 지식 노동자는. 이미 경영자[The Executive]이다. p22

관리자 모두가 그렇지는 않지만, 대부분은 모든 일을 완수해야 하는 인간, 즉 경영자이다. 현대 사회에서는 관리자가 아닌 사람도 대부분 경영자이다. p23

지식 노동은 양에 의해서 규정되지 않는다. 코스트에 의해서 규정되지도 않는다. 단지 성과에 의해서만 규정된다. p25

1. 우선 경영자의 시간은 다른 사람이 마음대로 전부 사용하고 만다.
실제로 아무나 그의 시간을 빼앗는다. 그 결과 그가 할 수 있는 것은 거의 아무 것도 없게 된다.

2. 경영자는 자신이 살아 움직이며 업무를 하고 있는 현실을 변화시키기 위해 적극적으로 행동하지 않는 한, 항상 일상 업무에 쫓길 운명에 처해 있다. p31

경영자에게 필요한 것, 정말로 중요한 것은, 업무의 성취와 성과를 향해 움직이게 하는 것이 무엇인지를 판단하는 기준이다. 그러나 그와 같은 기분을 일상 업무 속에서 찾아내기는 힘들다. p33

3. 경영자가 성과를 올리는 데 장애가 되는 세 번째 현실은, 그가 조직 안에서 일하고 있다는 것이다. 경영자가 되는 사람은 그의 실적을 이용해 줄 때만 성과를 올릴 수 있다는 사실이다.

4. 끝으로 경영자는 조직의 내부에 있다는 현실이다. p34

사람이 적을수록, 조직이 작을수록, 그리고 조직 내의 활동이 작을수록 조직은 보다 완전에 가까워진다. p36

경영자는 외부 현실 세계에 접촉하려고 특별한 노력을 기울이지 않는 한, 점점 조직 내부에 관심의 초점을 맞추게 된다. 지위가 올라갈수록 외부의 여러 사건보다도 내부 문제에 더 주의를 기울인다. p37

사회적 조직은 존재 자체가 목적은 아니다. 종의 영속을 성공이라 할 수는 없다. 이 점이 동물과 다른 점이다. 조직은 사회의 기관이다. 외부 환경에 공헌하는 것이 목적인 것이다. 조직이 성장할수록, 특히 성공할수록 경영자의 관심과 정력, 능력은 조직 내부의 업무에 점령당하고 외부 세계에 대한 본래의 임무와 성과는 잊혀 지고 만다. p38

만능 전문가가 필요한 것은 아니다. 그와 같은 사람은 만능의 천재와 마찬가지로 존재하기 어렵다. 우리들에게 필요한 것은 하나의 전문분야에서 탁월한 인간을 어떻게 활용할 것인가이다. 즉, 그들이 가진 능력의 성과를 증대시키는 방법을 배우는 것이다. p46

성과를 올리는 경영자에게 공통된 점은 그들의 능력이나 그들의 존재를 성과에 연결시키는 습관적인 힘이다. 성과를 올리는 것은 일종의 습관이다. 즉 습관적인 능력의 집적이다. 그리고 습관적인 능력은 항상 습득 가능한 것이다. 습관적인 능력은 단순하다. 특히 단순하다. 일곱 살까지 어린애조차도 이해할 수 있을 정도이다. 다만 충분하게 습득하는 것이 대단히 어려울 뿐이다. p50

이것은 구구단을 배울 때처럼 연습을 통해 습득해야 한다. 6X6 = 36이 아무 생각할 필요 없이 조건 반사적으로 튀어 나오듯이 몸에 체득해야 한다. 습관이 될 때까지 진저리가 날 정도로 반복해서 습득하지 않으면 안 된다. 습관적인 능력은 연습을 거듭해야 비로소 습득할 수 있기 때문이다. p51

1. 어디에 자신의 시간을 투자해야 하는지를 아는 것이다. 그리고 남은 토막 시간을 체계적으로 관리하는 것이다.

2. 외부 세계에 대한 기여에 초점을 맞추는 것이다. 일의 과정이 아닌, 성과에 정력을 쏟는 것이다. 일에서 출발해서는 안 된다. 물론 일에 관한 방법이나 의견 등에서 출발해서도 안 된다. ‘기대되는 성과는 무엇인가’를 자문하는 것에서 출발해야 한다.

3. 강점을 기준으로 잡는 것이다. 그리고 상사나 동료, 부하도 그들의 강점을 중심으로 파악하지 않으면 안 된다. 각각의 상황 하 에서의 강점, 즉 할 수 있는 것을 중심에 놓아야 한다. 이는 약점을 기반으로 해서는 안 된다는 말이다. 다시 말해서 할 수 없는 것에서 출발해서는 안 된다.

4. 두드러지게 성과를 올릴 수 있는 영역에 힘을 집중하는 것이다. 최우선 순위를 결정하고 그 결정을 지키기 위해 스스로를 강제해야 한다. 이는 가장 먼저 해야 할 업무를 하는 것을 뜻한다. 절대로 두 번째로 돌려야 할 것을 먼저 해서는 안 된다. 만일 그렇게 되면 어떤 일도 성취할 수 없을 것이다.

5. 마지막으로 성과를 올릴 수 있도록 의사 결정을 하는 것이다. 의사 결정이란 수순의 문제이다. 그리고 성과를 올리는 의사 결정은 과거의 사실에 대한 합의가 아닌, 미래에 대한 서로 다른 의견에 기초해서 결정되어야 한다. 또, 다수의 의사 결정을 신속하게 하는 것은 틀린 것이다. 또, 다수의 의사 결정을 신속하게 하는 것은 틀린 것이다. 해야 할 것은 기본적인 의사 결정이다. 각각의 전술이 아닌 하나의 옳은 전략에 관한 의사 결정이다. p53

2. 너의 시간을 알라.
성과를 올리는 사람은 일에서 출발하지 않는다. 시간으로부터 출발한다. 계획에서 출발하지도 않는다. 시간이 얼마나 걸리는지 명확히 파악하는 것에서 출발한다. 그 다음으로 시간을 관리해 자신의 시간에서 비생산적인 요소를 없앤다. 그리고 마지막으로 그렇게 해서 얻어진 자유로운 시간을 가능한 한 큰 단위로 모아 둔다. p57

?시간 관리의 포인트
- 시간을 기록한다.
- 시간을 관리한다.
- 시간을 하나의 묶음으로 모은다.
성과를 올리는 사람은 시간이 제약 요인이라는 것을 잘 알고 있다. 모든 사업에서 가장
부족한 자원이 성과의 한계를 규정한다. 성과 달성 과정에서 그 자원은 바로 시간이다.

시간은 빌리거나, 고용하거나, 사거나 해서 손에 넣을 수 없다. 시간의 공급은 경직되어 있다. 아무리 수요가 많아도 공급은 증가하지 않는다. 시간에는 가격도 없다. 한계 효용 곡선도 없다. 그리고 무엇보다도 간단하게 소멸된다. 저축 할 수 없다. 어제의 시간은 영원히 과거로 사라지고 결코 돌아오지 않는다. 따라서 시간은 항상 부족한 상태다.

시간은 대체할 수도 없다.
일반적으로 사람은 자신의 시간을 관리하려는 준비가 되어 있지 않다. p59

'기억보다도 기록을 하는 것이 정확하다.‘

아무런 성과도 가져오지 못하는 업무가 대부분의 시간을 빼앗아 간다. 그 대부분의 업무는 쓸데없는 일이다. 조직에서 지위가 높아질수록 그 조직은 한층 시간을 요구한다. p61

성과를 올리려면 시간을 상당히 큰 덩어리로 모아 사용해야 한다.
사람에게 무엇인가를 전달하려면 꽤 큰 한 덩어리의 시간이 필요하다. p64

지식 노동자는 스스로가 방향을 잡을 수 있게 해야 한다. 따라서 무엇을, 왜 기대하고 있는지를 이해시켜야만 한다. 지식 노동자가 다소라도 성과나 업적을 올리기 위해서는 조직 전체의 성과나 업적에 초점을 맞추지 않으면 안 된다. p65

‘조직의 최고 경영자로서 당신의 업무에 대해서 무엇을 알아야만 하는가’, ‘이 조직에 대해서 말하고 싶은 것은 무엇인가?’ ‘우리들의 손이 미치지 못하는 기회는 어디에 있는 가’ ‘아직 발견하지 못한 위험은 어디에 있는가’ , ‘조직에 관해 나에게 듣고 싶은 것은 무엇인가’

대화에는 여유가 있다고 느껴야만 한다. 그것이 결국은 지름길이다. 그러나 그렇게 하기 위해서는 토막토막 끊어지지 않는 한 뭉텅이의 시간을 준비하지 않으면 안 된다. p66

인사에 관한 결정에 시간이 걸리는 것은 신은 조직을 위한 자원으로 인간을 창조하지 않았다는 간단한 이유 때문이다. 인간은 조직에 필요한 업무에 적합한 크기나 형태로 만들어지지 않았다. 그리고 인간을 업무에 적합하도록 다시 조립하거나 주조하는 일도 불가능 하다. p71

여기서 중요한 것은 기록하는 것이다. 즉, 기억을 더듬어 기록하는 것이 아니라 리얼타임으로 그때그때 기록하는 것이다. p74

시간 기록 다음의 제일보는 시간의 체계적인 관리다. 시간을 낭비하는 비생산적인 활동을 발견하고 가능한 한 이를 배제해 가는 것이다. 이를 위해서는 즉, 시간 사용법에 대한 자기 진단을 위해서는 몇 가지 질문을 자기 스스로에게 해보는 일이 필요하다. p75

1. 우선 첫째로 할 필요가 전혀 없는 일, 즉 아무런 성과도 만들지 못하는, 완전히 시간 낭비인 업무를 찾아내 제거해야 한다. 먼저 해야 할 일은 자신의 조직, 자기 자신, 또는 기여해야 할 다른 조직에 아무런 기여도 하지 못하는 업무에 대해 ‘아니오’ 라고 하는 것이다. p75

2. 다음으로 ‘다른 사람이라도 할 수 있는 일은 무엇인가’를 생각하는 것이다. p76

성과를 올려야 하는 사람이 수행하고 있는 업무의 대단히 많은 부분은 다른 사람도 충분히 할 수 있는 일이다. p78

3. 시간 낭비 원인 중에는 경영자 자신이 조절할 수 있고 그 자신이 개선할 수 있는 부분이 있다. 그것은 그가 낭비하고 있는 다른 사람의 시간이다.

‘혹시 내가 당신 업무에 도움을 주지 않고, 당신의 시간을 낭비하는 일을 하고 있는가?’
정기적으로 물으면 된다. 대답을 두려워하지 않고 이 질문을 할 수 있는지가 성과를 올리는 경영자의 조건이다. p79

불필요하고 비생산적인 시간은 누구나 잘 알고 있다. 그러나 그들은 그런 시간을 정리하는 것을 두려워한다. 잘못해서 중요한 일을 정리해 버리는 것은 아닌지 두려워하는 것이다. 그렇지만 그런 잘못은 곧 고칠 수 있다. 잘못 정리하면 금방 드러나기 때문이다. p81

1. 시스템의 결여나 선견지명의 부족으로부터 오는 시간 낭비다. 여기서 발견해야 할 징후는 주기적인 위험, 반복되는 위험이다. 두 번 발생한 위기는 다시 일어나서는 안 된다. p83

반복해서 발생하는 위기는 태만의 한 징후이다.

내가 컨설턴트 업무를 처음 시작했을 때, 제조업에 관한 지식이 하나도 없이 잘 관리된 공장과 그렇지 못한 공장을 구분할 수 없었다. 그러나 나는 곧 잘 관리된 공장은 조용하다는 사실을 알게 되었다. 반대로 산업 서사시를 보는 것처럼 소란스러운 공장은 잘 관리되고 있지 않은 공장이라는 것도 알았다.  잘 관리된 공장은 좀 지루하다. 위기는 예측하고 대처 방법은 일상화되어 있다. 그래서 어떠한 극적인 사건도 일어나지 않는다.

잘 관리된 조직은 심하게 이야기 하면 따분한 조직이다. 그 같은 조직에서 진짜 극적인 것은, 어제 발생한 남의 뒤치다꺼리를 위한 대소동이 아니다. 그것은 내일을 위한 의사 결정이다. p86

2. 시간 낭비는 때때로 인원 과잉으로부터 발생한다. p86

3. 시간 낭비의 또 다른 원인은 조직상의 결함이다. 그 징후는 회의의 과잉으로 나타난다. p88

이상적으로 설계된 조직이란 회의가 전혀 열리지 않는 조직이다.

언제나 회의는 지나칠 정도로 많다.

성과를 올려야 하는 사람들이 자신들의 시간 중 일정 비율 이상을 회의에 쓴다면 그것은 조직에 결함이 있다는 명백한 증거다. p89

만일 경영자들이 시간 기록 중 1/4 이상의 시간이 회의에 소모되고 있다면, 그것은 회의 과다병 이고 반드시 조직에 결함이 있다고 말할 수 있다. p90

4. 마지막으로 시간을 낭비하게 되는 또 하나의 큰 원인은 정보에 관련된 기능 장애이다.

' 왜 언제나 1시간 반입니까?‘
‘간단합니다. 내 주의력이 1시간 반 이상 지속될 수 없기 때문입니다. 그 이상 똑같은 문제에 몰두하고 있으면 똑같은 것을 반복하기 시작합니다. p95

지위가 높을수록 통제할 수 없는 시간, 게다가 어떤 도움도 되지 않는 시간 비율이 커진다. 또 조직이 커질수록 조직을 움직이는 생산적이지 않은, 단순히 조직을 유지하고 운영하기 위한 시간이 많아진다. 성과를 올리기 위해서는 자유로이 사용할 수 있는 시간을 한 묶음으로 만들어 둘 필요가 있음을 알아야 한다. 큰 덩어리로 모아 놓은 시간이 필요하다는 것, p97

'너 자신을 알라‘ 라는 고대로부터의 지혜로운 처방은 가련한 인간에게는  불가능할 정도로 어려운 문제를 안겨준다. 그러나 ’너의 시간을 알라‘ 라는 명제는 누구도 좇을 수 있다. 그 결과 누구라도 성과의 길을 걷는 것이 가능한 것이다. p101

3. 어떤 공헌이 가능 한가
‘조직의 성과에 영향을 주는 기여는 무엇인가’를 스스로 묻지 않으면 안 된다. 즉, 스스로의 책임을 중심에 놓아야 한다. 공헌에 초점을 맞추는 것이야말로 성과를 올리는 열쇠이다. 그러나 경영자의 대부분이 초점을 반대로 맞추고 있다. 성과가 아닌 노력에 초점을 맞추고 있다. p105

반드시 ‘그러면 당신은 보수에 맞게 무엇을 하고 있습니까? p106

'어떠한 공헌이 가능 한가‘를 자문하는 것은 자기 직무의 가능성을 추구하는 것이다. p109

모든 조직은 세 가지 영역에 걸친 성과를 필요로 한다.
1. 직접적인 성과의 영역,
2. 가치 창조와 가치 재확인의 영역
3. 내일은 위한 인재 육성의 영역 p110

직접적인 성과는 항상 가장 중요하다. 조직을 살린다는 점에서 영양으로 따진다면 칼로리와 똑같은 역할을 수행한다. p111

공헌한다는 것은 책임감을 갖고, 성과를 올린다는 것을 의미한다. 이런 실행이 없으면 인간은 스스로를 기만하고, 조직을 파괴하고, 함께 일하는 사람을 속이는 결과를 낳게 된다. p114

‘내가 할 수 있고 다른 사람이 할 수 없는 일로, 만일 정말로 잘 되어 나가면 회사를 크게 변화시킬 수 있는 일은 무엇인가’ p117

공헌에 초점을 맞춤으로써 그들의 인간관계는 생산적이 된다. 그리고 생산적이라는 것은 좋은 인간관계의 유일한 정의다. 업무나 과제에 초점을 맞춘 관계에서 하등의 성과도 없다면 따뜻한 감정이나 이야기도 무의미하다. 왜곡된 관계를 맺어 가는 데 지나지 않는다. 거꾸로 관계자 전원에게 성과를 가져다주는 인간관계라면 때로는 예의에 어긋난 말조차 인간관계를 파괴하는 것은 아니다. p125

그들 세 사람 모두 인사에서는 단호한 의사 결정을 내리고 있었다. 그러나 그들 중 한 사람도 인간관계에 고심했던 흔적은 없었다.

1. 과거 20년 이상 커뮤니케이션은 경영상의 중심 과제로 제기되어 왔다. 기업, 정부 기관, 군, 병원 등 바꿔 말하면 현대 사회의 모든 조직은 커뮤니케이션에 큰 관심을 갖고 있다. p126

현대 조직은 의사소통의 필요성과 결여에 관심을 기울이면서도 그 결과는 빈곤하다.

의사소통이란 그것이 아래를 향한 관계로 이루어지는 한 사실상 불가능하다.

부하는 상사가 말하는 내용이 아닌 자신이 듣고 싶다고 기대하고 있는 것을 듣기 때문이다.

부하에 대해 ‘조직, 그리고 상사인 나는 당신에게 어떠한 기여에 따르는 책임을 주어야 하는가? 당신에게 기대해야 하는 것은 무엇인가? 당신의 지식이나 능력을 가장 잘 활용할 수 있는 길은 무엇인가?’를 질문해야 하고, 이렇게 해서 비로소 의사소통이 가능하게 된다. p127

우선 부하가 자신은 어떠한 종류의 공헌을 기대 받고 있는지를 충분하게 생각하게 해야 한다.

부하는 현실을 상사와 완전히 다르게 보고 있다.

2. 공헌에 초점을 맞춤으로써 횡적인 커뮤니케이션이 나올 수 있다. 그리고 그 결과 팀 작업이 가능하다. p128

‘조직의 실적에 기여하기 위해 자신이 할 수 있는 가장 중요한 공헌은 무엇인가.’ p131

그러나 이 하나만은 알고 있다. 인간, 특히 지식 노동자는 스스로에게 부가된 요구에 대응해 성장한다. 엄청나게 많은 것을 요구받으면 아무 것도 달성하지 못한 인간도 똑같은 정도의 노력으로 거대하게 성장할 수 있다. p132

회의를 성공적으로 만들기 위해서는 회의 맨 첫머리에 회의 목적과 부가된 의미를 명확하게 해야 한다. 특정한 목적이 있는 회의를 누구나 마음 내키는 대로 훌륭한 아이디어를 말하는 자유 토론장으로 만들어서는 안 된다. p133

경영자는 공헌에 초점을 맞춤으로써 자신이 직면한 기본적인 문제 중 하나에 관해 해결책을 만들 수 있다. 즉, 혼란하고 잡다한 존재 가운데 의미 있는 것과 잡음에 지나지 않는 것을 식별하는 곤란한 문제를 해결할 수 있는 것이다. 우리들은 공헌에 초점을 맞춤으로써 그러한 것들을 정리할 수 있다. 즉 각각의 사물이 가진 의미를 알 수 있는 것이다.

또한 경영자는 공헌에 초점을 맞춤으로써 다른 사람들에게 의존하고, 조직 안에 있는 그들의 특유한 약점을 강점으로 전환시킬 수 있다. 즉, 공헌에 초점을 맞춤으로써 팀 형성을 가능하게 하는 것이다. 그리고 마지막으로 공헌에 초점을 맞춤으로써 조직 내부에 빠져들려는 유혹에서 승리할 수 있다. 공헌에 초점을 맞춤으로써 조직 내부에 빠져들려는 유혹에서 승리할 수 있다. 공헌에 초점을 맞춤으로써 경영자, 특히 상층 경영자의 눈을 조직 내부에 관한 노력이나 업무, 여러 가지 관계로부터 조직 외부 즉, 조직의 성과로 돌릴 수 있다. 시장, 고객, 지역의 환자, 그리고 정부 기관이라면 일반 시민 등과 같은 외부 세계와 직접 관계를 갖도록 노력을 기울일 것을 촉구해 준다. 공헌에 초점을 맞춘다는 것은 결국 성과에 초점을 맞추는 것이다. p135

4. 강점을 살려라
성과를 올리는 경영자는 사람들의 강점을 복 돋아 준다. 그들은 약점을 중심으로 사람을 바라보아서는 안 된다는 것을 알고 있다. 성과를 올리기 위해서는 최대한 이용할 수 있는 강점 즉, 동료의 강점, 상사의 강점, 자기 자신의 강점을 이용하지 않으면 안 된다. 강점이야말로 기회이다. 강점을 만들어 내는 것이 조직 특유의 목적이다. p139

사람들의 강점에 관해 경영자가 가장 먼저 직면하는 문제는 인사이다. 성과를 올리기 위해서는 그 사람이 할 수 있는 것을 중심에 놓고 이동시키고 승진시켜야 한다. 인사 결정에는 인간의 약점을 최소한으로 억제하는 것이 아니라 강점을 최대한으로 발휘시켜야 하는 것이다. p140

미국의 강철왕 앤드류 카네기가 자신의 묘비병으로 선택한, ‘자기보다 뛰어난 사람을 일하게 하는 방법을 아는 남자, 여기 잠들다’ 라는 말만큼 큰 자랑은 없다. 이것이야말로 경영자를 위한 처방한다. p142

다른 사람이 성과를 올리게 하려면 ‘그가 나와 잘 해나 갈 수 있는 가’를 생각해서는 안 된다. ‘그는 어떠한 공헌이 가능 한가’를 먼저 묻지 않으면 안 된다. ‘전인적인 인가’이나 ‘성숙한 인간’을 추구하려는 주장에는 인간의 가장 특수한 재능, 즉 하나의 활동이나 사업, 성과를 위해서 모든 것을 투입하는 능력을 무시하는 발상이 깔려있다. p144

강점에 초점을 맞추는 것은 성과를 요구하는 것이다. 무엇을 할 수 있는지를 사전에 묻지 않는다면 탁월하게 기여할 수 있는 수준보다 훨씬 낮은 수준에서 만족에서 만족해야 할 것이다. 이는 성과를 올리는 것을 처음부터 피해 가는 결과가 된다. 그것은 반드시 치명적이지 않더라도 파괴적이다. 당연히 현실적이지도 않다. p145

? 강점에 기초한 인사의 4가지 원칙
1. 우선 직무는 자연의 섭리나 신의 손에 의해 만들어진다는 것과 같은 전제로부터 출발해서는 안 된다. 특히 ‘불가능’한 직무, 인간이 할 수 없는 직무를 만들지 않도록 신경 써야 한다. p152

우선 직무가 적절하게 설계되었는지 확인해야 한다. 적절하게 설계되어 있지 않다면 그와 같은 불가능한 업무를 수행할 천재를 찾으려고 해서는 안 된다. 오히려 직무 자체를 재설계해야만 한다.
조직을 평가하는 기준은 천재적인 인간이 유무가 아니다. 그것은 평범함 인간이 비범한 성과를 올리고 있는지의 여부이다. p155

2. 직무 전체가 보다 많은 것을 요구하는 큰 틀로 설계되어야 한다는 것이다. p155

3. 직무가 요구하는 것이 아닌, 그 인간이 가능한 것에서 출발하지 않으면 안 된다.
한 신간 경영 서적 광고는 고과 면담을 상사가 싫어하는 직무라고 적절하게 비유하고 있다. p160

우리가 할 수 있는 것은 현실의 평가일 뿐이다. 평가해야 할 것도 현실의 성과일 뿐이다. 이것이 직무를 크고 도전적으로 만들어야 할 또 하나의 이유이다. 우리들은 한 사람 한 사람의 인간이 조직의 성과를 위해 기여한 공헌을 철저하게 평가해야 한다. 왜냐하면 사람의 성과는 구체적인 성과에 기대서만 평가될 수 있기 때문이다.

성과를 올리는 경영자는 항상 그들 독자적인 고과 방법을 궁리해야 한다. 그와 같은 인사 고과는 우선 과거와 현재의 직무에서 기대되는 기여, 그리고 그 기여의 목표에 따른 실제 성과를 기록한다, 그 후 다음의 네 가지 점을 평가 한다. p164

1. 그가 잘 하는 일은 무엇인가.
2. 그가 잘 할 것 같은 일은 무엇인가.
3. 그가 강점을 발휘하기 위해서는 무엇을 알고, 무엇을 체득해야 하는가,
4. 그 사람 밑에서 내 아들이나 딸을 일하게 할 수 있는가,
a) 그렇다면 왜인가,
b) 그렇지 않다면 왜인가. p165

인간성이나 품성은 그것 자체로는 어떤 일도 이룰 수 없다. 그러나 그런 것이 없다면 다른 모든 것을 파괴해야 한다. 따라서 인간성이나 품성에 관련된 결함은 단지 업무상의 능력이나 강점에 대한 제약 조건에 머물지 않고 그 자체가 사람을 파탄에 빠뜨리는 유일한 약점이다.

4. 강점을 손에 넣으려면 약점을 참아야 한다. p166

평범한 두 사람은 평범한 한 사람만큼도 성과를 올리지 못하고 서로 거추장스럽기만 하다는 것을 알아야 한다. p167

실적을 통해 어떤 직무에 적임자로 밝혀진 사람은 반드시 그 직무에서 이동, 승진시키는 것을 절대적인 규칙으로 삼아야 한다. ‘꼭 필요한 사람이다.’ ‘그 쪽에서는 받아들이기 어려울 것이다.’ ‘너무 젊다’ , ‘현장 경험이 없는 사람을 배치했던 적은 없었다.’ 등의 반론은 일축해야 한다. 

항상 두드러진 성과를 올릴 수 없는 사람, 특히 관리자는 용서 없이 이동시켜야 한다. 그런 사람을 이동 시키지 않으면 다른 사람까지도 물들게 된다. 또 내버려 주면 조직 전체에 대해 불공정한 처사로 된다. 그러한 무능한 상사 때문에 성과가 알려질 기회를 빼앗기고 있는 부하에 대해 불공정한 처사가 된다. 그리고 무엇보다도 본인에게도 의미 없는 잔혹한 짓이다. 본인도 자신이 맞지 않다는 사실을 알고 있다. 직무에 맞지 않는 인간은 반드시 압박감과 긴장에 시달리고 있고, 본인 자신이 탈출하고 싶어 한다. p169

비결은 상사의 강점을 살리는 것이다. 현실은 기업 드라마와는 다르다. 부하가 무능한 상사를 무너뜨리거나 뛰어넘어 그 지위를 손에 넣는 것은 현실에서는 일어나지 않는다. 상사가 승진할 수 없으면 부하도 그 상사 뒤를 쫓아다닐 뿐이다. p175

상사도 인간이다. 인간이기 때문에 강점과 함께 약점을 갖고 있다. 그러나 상사의 강점을 강조하고 상사가 잘 할 수 있는 것을 하도록 하면 상사뿐만 아니라 부하인 자신도 성과를 올릴 수 있게 된다. 반대로 상사의 약점을 강조하는 것은 부하의 약점을 강조하는 것과 똑같이 상사의 의욕과 성장을 방해한다. p176

성과를 올리는 경영자는 이것을 알고 있다. 그리고 그것을 쫓아 행동하고 있다. 무엇보다 성과를 올리는 경영자는  자기 자신에 충실하려 한다. 결코 다른 누군가가 되려 하지 않는다. 그는 자신의 업무 스타일과 성과를 보고 자신의 패턴을 식별하려 한다. 다른 사람에게는 어렵지만 자신은 간단히 할 수 있는 것은 무엇인지를 생각한다. p182

동료, 부하, 상사에 대해 ‘할 수 없는 것은 무엇인가’가 아닌, ‘할 수 있는 것은 무엇인가’를 의식적으로 생각하려 한다면, 강점을 찾고 그것을 사용하는 자세를 체득할 수 있다. p184

경영자의 임무는 인간을 변화시키는 것이 아니다. 경영자의 임무는 성서에 나오는 달란트 비유처럼 개인이 가진 모든 강점, 활력, 의욕을 동원함으로써 전체의 능력을 증가시키는 것이어야 한다. p185

5. 가장 중요한 것부터 시작하라.

성과를 올리기 위한 비결을 하나만 든다면 그것은 집중이다. 성과를 올리는 경영자는 가장 중요한 것에서 시작하고 한 번에 하나만을 수행한다. p189

집중은 경영자가 너무도 많은 업무에 둘러싸여 있기 때문에 필요하다. p191

힘을 집중하기 위한 제1의 법칙은 이미 생산적이지 않게 된 과거의 것을 버리는 것이다. p195

새로운 일을 위해 새사람을 고용하는 것은 위험하다. 이미 확립되고 순조롭게 운영되고 있는 활동을 확장하려면 새로운 인간을 고용할 수 있다. 그러나 새로운 사업은 업무 능력이 이미 확정된 인간, 즉 베테랑이 시작하지 않으면 안 된다. p200

조직에는 신선한 관점을 가진 새로운 사람이 외부로부터 들어올 필요가 있다. 내부의 힘만으로 성장하려고 하는 조직은 혈액의 농도가 진해지고 불임 상태가 되어 버린다. 그러나 위험이 큰 최고 경영자의 지위나 중요한 새로운 활동의 책임자에는 외부 사람을 앉혀서는 안 된다. 외부인은 우선 처음에는 최고 경영자 다음의 지위나 명확하게 오해의 소지가 없는 활동의 책임자 자리에 앉혀야 한다. p201

집중할 수 있는 경영자가 그다지 많지 않은 것은 열등 순위의 결정, 즉 집중하지 않아도 될 일의 결정과 그 결정의 준수가 어렵기 때문이다. 대부분의 경영자는 연기가 단념이라는 것을 알고 있다. p205

?최우선 순위 결정의 몇 가지 원칙
-과거가 아닌 미래를 선택한다.
-문제가 아닌 기회에 초점을 맞춘다.
-병렬적으로 늘어놓지 않고 독자적으로 방향을 결정한다.
-무난하고 쉬운 것이 아닌 변혁을 가져올 수 있도록 조준을 높게 맞춘다. p207

집중이란, 진실로 의미 있는 것은 무엇이며 가장 중요한 것은 무엇인가의 관점에서 시간과 일에 관해 스스로 의사 결정을 내리는 용기이다. 그리고 이 집중이야말로 경영자에게 시간가 일의 하수인이 아닌, 그것의 주인이 되기 위한 유일한 방법이다. p209

6.의사결정이란 무엇인가

‘이것은 일반적인 문제인가, 예외적인 문제인가.’ ‘몇 번이나 일어나고 있는 것인가, 개별로 대처해야 할 특수한 문제인가’를 묻지 않으면 안 된다. p229

성과를 올리는 경영자는 많은 의사 결정을 내리지 않는다. 그러나 그것은 그가 하나의 의사결정에 너무 많은 시간을 들이기 때문은 아니다. 오히려 기본 방침에 관한 의서 결정은 증상이나 방침에 관련된 의사 결정보다도 시간을 필요로 하지 않는다. 많은 의사 결정을 내릴 필요가 없어지기 때문이다. p239

의사 결정이 충족시켜야 할 요건을 명확하게 하는 것이다. ‘그 의사 결정의 목적은 무엇인가,’ ‘달성해야 할 최저한의 목표는 무엇인가,’ ‘만족시켜야 할 요건은 무엇인가’를 명백하게 하는 것이다. p241

의사 결정은 무엇이 옳은가 로부터 출발해야 한다. 머지않아 타협이 필요하게 된다는 이유 때문에 처음부터 누가 맞는가, 어떤 것이 받아들여지기 쉬운가는 관점에서 출발해서는 안 된다. p248

의사 결정을 행동으로 전환시키는 것이 의사 결정 과정에서의 네 번째 요소이다.
의사 결정에서 가장 곤란한 과정이 환경 조건을 검토하는 단계임에 반해 가장 많이 걸리는 과정이 의사 결정을 행동에 옮기는 단계이다. p251

의사 결정의 기초인 가정을 현실에 비추어 계속 검증해 가기 위해, 의사 결정 자체에
피드백 조치를 강구해 놓지 않으면 안 된다. p256

우리들은 의사 결정의 전제가 늦건 빠르건 곧 진부해진다는 사실을 알아야만 한다. 현실은 오랜 기간 변화 없이 머물러 있지 않는다. 스스로 나가서 확인하는 일을 게을리 한다면 훨씬 이전에 적절하지도 합리적이지도 않은 행동에 집착하게 된다. 이것은 기업 경영상의 의사 결정에도 또 정부 정책에 있어서도 적용할 수 있다.

우리들은 피드백을 위해 조직적으로 정보를 수집할 필요가 있다. 보고나 숫자도 필요하다. 그러나 현실에 직접 접촉하는 것을 중심에 놓고 피드백을 수행하지 않는 한, 즉 스스로 나가서 확인하는 것은 자신에게 부과하지 않는 한, 무의미한 독단으로부터 피하지 못하고 성과를 올릴 수도 없을 것이다. 이것은 의사 결정 과정에서 중요한 요소이다. p261

7. 성과를 올리는 의사결정이란
성과를 올리는 의사 결정은 의사 결정에 관한 대부분의 문헌에서 말하고 있는 것처럼 사실에 관한 합의에서 비롯되지 않는다. 옳은 의사 결정은 공통의 이해와 의견의 충돌과 대립, 그리고 경쟁하는 복수의 선택 안에 대한 진지한 검토로부터 나온다. p266

성과를 올리는 의사 결정을 내리기 위해서는 항상 그때까지의 평가 측정 기준은 맞지 않다고 생각해야 한다. 만약 그렇지 않다면 애초부터 의사 결정을 내릴 필요는 없고 간단한 조정으로 충분하다. p269

평가 측정 기준을 찾는 최선의 방법은 이미 서술했듯이 자신이 현장에서 피드백을 확인하는 것이다. 즉, 이것은 의사 결정전의 피드백이다. p270

꼭 내려야 하는 중요한 의사 결정을 만장일치로 내리려고 해서는 안 된다. 상반되는 의견의 충동, 서로 다른 관점간의 대화, 서로 다른 판단 사이의 선택이 있어야 비로소 결정을 잘 내릴 수 있다. 따라서 의사 결정에서 가장 중요한 것은 반대 의견이 없을 때는 의사 결정을 내리지 않는 것이다. p273

의견 불일치는 특히 다음 세 가지의 커다란 이유로부터 필요하다. p275

첫째, 의사 결정을 내리는 사람이 조직의 포로가 되는 것을 방지하는 유일한 수단이기 때문이다. 모든 인간은 의사 결정을 내리는 사람으로부터 무엇인가를 얻으려고 한다. 모든 인간은 무엇인가 특별한 것을 바라고 있고 종종 정말 좋은 신의를 갖고 자신에게 가장 좋은 결정을 하려 든다.

두 번째로 반대 의견만이 여러 선택 안을 줄 수 있기 때문이다. 그리고 아무리 신중하게 생각해서 선택했다 해도 여러 선택 안이 없는 의사 결정은 아무런 도움이 되지 않는다. p276

세 번째로 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해 필요하다. 문제를 정확하게 풀려면 상상력이 필요하지 않다는 이야기도 있다. 그러나 그것은 수학 세계뿐이다. p280

성과를 올리는 경영자는 의도적으로 의견 불일치를 끄집어낸다. 그렇게 함으로써, 당연한 것 같지만 잘못된 의견이나 불완전한 의견에 눌려 침묵하는 것을 방지한다. 또한 이 과정에서 선택할 수 있고 의사 결정을 내릴 수 있게 된다. p282

성과를 올리는 경영자가 하는 마지막 질문은 의사 결정이 정말로 필요한지를 자문하는 것이다. 단 하나의 대체 안은 아무 쓸모가 없기 때문이다. 의사 결정은 외과 수술이다. 그것은 시스템에 대한 간섭이고 쇼크 위험을 수반한다. 훌륭한 외과 의사가 불필요한 수술을 하지 않는 것과 마찬가지로 불필요한 의사 결정을 해서는 안 된다. p285

? 의사 결정의 지침
-소득이 비용이나 위험을 크게 웃돈다면, 행동하지 않으면 안 된다.
-행동할 것이다, 말 것인가, 그 어느 것인가 해야 한다.
양다리를 걸친다든지 그 사이를 취하려 해서는 안 된다. p288

경영자는 좋아하는 일을 하기 때문에 보수를 받는 것이 아니다. 꼭 해야 할 일을 하기 때문에, 특히 경영자 특유의 업무로서 성과를 올릴 수 있는 의사 결정을 내리기 때문에 보수를 받는 것이다. p291

8. 성과를 올리는 것을 습득하라.
이 책은 두 개의 전제를 갖고 있다.
-경영자의 업무는 성과를 올리는 것이다.
-성과를 올리는 것은 습득할 수 있다. p303

1단계
성과를 올리기 위한 첫걸음은  시간이 어디에 사용되고 있는지를 기록하는 것이다.
이것은 기계의 일이라고 말할 수는 없어도 대단히 기계적인 업무이다. 이것은 자시 자신이 할 필요는 없다. 비서나 조수에게 시켜도 좋다. 이 작업에 의해 업무를 크게 개선할 수 있다. p304

시간 분석을 통해 시간을 낭비하는 요인을 제거할 수 있는 것이다. 

2단계
공헌에 초점을 맞추는 것 이다.
이 단계에서 경영자는 자신이 보수를 받고 있는 이유인 공헌에 대해 철저하게 생각하는 습관을 체득하지 않으면 안 된다. 복잡한 것은 아무 것도 없다. 공헌에 관한 질문은 간단하고 정형화되어 있어도 좋다. p305

3단계
강점을 길러 내는 것은 기본적으로 행동 패턴에서 나타나는 자세이다. 그것은 인간, 즉 자기 자신과 타인에 대한 경의이다. 그리고 그것은 행동의 가치 체계이다.
강점을 길러 내는 것은 실천에 의해 습득해야 하는 것이고 실천에 의한 자기 개발을 통해
가능하다. 그리고 경영자는 강점을 만들어 냄으로써 개인의 목적과 조직의 용구를 결부시키고 개인의 능력과 조직의 업적을 결부시켜 개인의 자기실현과 조직의 기회를 결합시킨다. p306

4단계
가장 중요한 것부터 시작하라.(5장)는 너의 시간을 알라(제2장)에 대치된다. 이 두 가지는 경영자의 성과를 지탱하는 두 개의 기둥이다.

여기서 발전시켜야 할 대목은 통찰, 자립, 용기 들 인간과 관련된 것이다. 다시 말해서 그것은 리더십이다. 수재나 천재의 리더십이 아닌 착실하고 지속적인 리더십, 공헌, 결단, 목적  의식에 의한 리더십이다.

5단계
마지막 두 개의 장에서 논한 성과를 올리기 위한 의사 결정이란 합리적인 행동에 관련된 것이다.p307

성과를 올리는 의사 결정에는 절차와 분석, 두 가지가 필요하다.

확실히 인생에는 성과를 올리는 경영자가 되는 것보다도 높은 목표가 있다. 그러나 목표가 높지 않기 때문에 그 실현을 기대하는 것도 어렵지 않다. 즉, 현대 사회와 그 조직이 필요로 하는 방대한 수의 성과를 올리는 경영자를 얻는다는 목표가 바로 그것이다. p308

성과를 올리는 경영자의 자기 개발은 진실한 인격의 형성이기도 하다. 그것은 기계적인 수단으로부터 인간의 태도, 가치, 인격으로 그리고 작업으로부터 사명으로 나아가야만 하는 것이다. p309
조직은 우수한 사람들이 있기 때문에 성과를 올리는 것은 아니다. 조직은 조직의 수준이나 습관, 기풍에 의해 자기 개발을 동기 부여하기 때문에 우수한 사람을 갖게 된다. p310

우리들은 조직의 성과에 대한 사회의 객관적인 욕구와 개인의 자기실현 욕구 양쪽을 만족시켜야 한다. 여기에서 성과를 향한 자기 개발이야말로 유일한 답이다. 이것은 조직의 목표가 개인의 욕구를 합치시키는 유일한 방법이다. 자기 자신과 다른 사람의 강점을 만들어 내는 경영자는 조직의 임무와 개인의 자기실현을 양립시킬 수 있다. 그는 자신의 전문 지식이 조직의 기회가 되도록 일한다. 그리고 공헌에 초점을 맞춤으로써 자신의 가치를 조직의 성과로 변화시킨다.

임금이 최저 생활수준을 넘는 순간 그와 같은 것은 이미 사실이 아니다. 지식 노동자도
경제 적인 보수를 요구한다. 보수의 부족은 문제이다. 그러나 보수의 존재만으로는 충분하지 않다. 지식 노동자는 기회 달성, 자기실현, 가치를 필요로 한다.

그런데 지식 노동자는 자신이 성과를 올리는 경영자가 됨으로써 그러한 만족을 얻을 수 있다. 경영자의 성과를 올리는 능력에 의해서만 현대 사회는 두 가지의 욕구, 즉 개인으로부터 기회를 얻는다는 조직의 욕구와 스스로 목적 달성을  위한 도구로서 조직을 사용한다는 개인의 욕구를 조화시키는 것이 가능하다. 따라서 성과를 올리는 능력은 습득되어야만 한다. p315

3. 내가 저자라면

“우리가 이 책을 쓴 목적은 조직에서 강점 혁명이 일어나게 하는 데에 있다. 이 혁명의 중심에는 매우 단수한 한 가지 원칙이 자리잡고 있다. “뛰어난 조직이라면 모든 구성원이 저마다 다르다는 사실을 인정할 뿐만 아니라 그 차이를 조직의 목적에 맞게 이용할 줄 알아야 한다.” - <위대한 나의 발견, 강점혁명> 서문 중에서 -

위 책의 공동저자인 마커스 버킹엄과 도널드 클리프턴은 자신들의 저서를 통해 강점혁명이 조직운영과 구축에 적용되기를 희망했다. 뛰어난 성과를 내기 위해서는 약점을 변화시키는 것이 아니라 강점을 더욱 발전시켜야 한다는 것이 강점혁명의 요지이다. 재미있는 것은 두 저자는 자신들의 정신적 지주가 된 사람이 바로 ‘피터 드러커’였음을 책에서 고백하고 있다. 그들은 피터 드러커의 혜안과 통찰력에 경의를 표한 바 있다. <성과를 향한 도전>이라는 책은 ‘강점’과 ‘성과’의 연관성에 대해 명확한 인과관계를 밝힌 선구자적 작품이기도 하다.

피터 드러커만큼 다양한 스펙트럼을 가지고 있는 논자도 없을 것이다. 폭넓은 분야에 대한 해박한 지식과 깊이 있는 통찰력은 그를 대학자로 자리매김하기에 충분하다. 당신은 피터드러커라는 사람의 이름을 생각하면 가장 먼저 떠오르는 것이 무엇인가? 내게 우선적으로 떠오르는 것은 바로 ‘성과’(成果, Performance)라는 단어이다. 물론 지식노동자라는 말도 대표성을 가지고 있겠지만, 드러커에 대한 첫인상이 성과라는 단어와 함께 다가왔기 때문일 것이다.

그는 이 책을 쓰게 된 목적에 대해 다음과 같이 밝히고 있다.

“내가 보고하려는 가장 중요한 것은 성과를 올리는 것은 습득될 수 있다는 것이다. 그리고 또한 습득되어야 한다는 것이다. 그것은 저절로 이루어지지 않는다. 그것은 얻을 수 있는 연습이다. 이 책에서의 나의 목적은 이러한 연습 요소들을 간단한 형태로 제시하는 것이다.” <성과를 향한 도전> 서문에서

그렇다. 그는 이 책을 통해 지식노동자의 존재이유는 ‘성과’를 내는 것이며, 그 성과를 올리는 방법은 체계적인 방법을 안내하고자 한다. 그는 성과를 올리는 것이 일종의 습관으로 정의하고 있다. 그리고 습관은 부단한 연습과 노력으로 습득되어 질 수 있는 무엇이라 말하고 있다. 물론 성과를 올리는 것을 습관하는 것이 대단히 어려운 과정임을 인정하고 있다.

그는 이 책을 통해서 성과를 올리기 위한 다양한 해법을 이야기하고 있다.
덩어리시간의 확보, 우선순위의 결정, 공헌에 초점을 맞추는 것, 의사결정의 구조에 대해서 차근차근 설명하고 있다. 다양한 해법 중에서 유독 눈에 들어오는 문구가 있었다. 그것은 ‘집중’이라는 단어였다.

“성과를 올리기 위한 비결을 하나만 든다면 그것은 집중이다. 성과를 올리는 경영자는 가장 중요한 것에서 시작하고 한 번에 하나만을 수행한다.” <성과를 향한 도전> p189

그는 ‘집중’이란 가장 중요한 것에 대해 의사결정을 내리는 용기라고 정의내리고 있다. 이러한 용기를 내는 의사결정을 통해 하인이 아닌 주인으로서의 삶을 살 수 있다고 한다. 아주 당연한 듯한 정의지만, 결국 성과를 낼 수 있는 중요한 일을 먼저 할 수 있음이 가장 중요하다는 것이다.

그는 시간(時間)의 중요성에 대해서도 역설하고 있다. 시간은 저축할 수도 없으며, 돌아오지도 않는다. 경제학적으로 시간은 항상 한정된 공급되는 자원이다. 그래서 항상 부족하다고 말한다. 또한 성과를 올리기 위해서는 자투리 시간의 총합보다, 덩어리시간의 확보가 중요하다고 지적한다. 왜냐하면 자투리 시간들 속에서는 ‘성과’로 연결하기 힘들기 때문이다.

또한 모든 것을 공헌에 초점을 맞춰야 한다고 주장한다. 그래야 모든 관계가 효율적이며, 생산적으로 될 수 있기 때문이다. 매몰찬 표현일지는 몰라도 성과가 없는 인간관계는 무의미하다고까지 말하고 있다. 나아가서 성과를 낼 수 있다면, 인간관계가 약간 불편해지는 것은 감수해야 한다고 한다.

“업무나 과제에 초점을 맞춘 관계에서 하등의 성과도 없다면 따뜻한 감정이나 이야기도 무의미하다. 왜곡된 관계를 맺어 가는 데 지나지 않는다. 거꾸로 관계자 전원에게 성과를 가져다주는 인간관계라면 때로는 예의에 어긋난 말조차 인간관계를 파괴하는 것은 아니다.”<성과를 향한 도전> p125

조직의 목적은 각 개인의 강점을 발견해서, 그것을 성과로 연결하는 것이라 말하고 있다.  또한 조직을 통해 각 개인의 강점을 극대화 할 수 있음을 지적하고 있다. 또한 경영자, 관리자는 인간을 변화시키는 것이 아니라, 재능을 강점으로 전환시키는 것이라 한다. 여기서 그의 뛰어난 통찰력을 엿볼 수 있다.

“경영자의 임무는 인간을 변화시키는 것이 아니다. 경영자의 임무는 성서에 나오는 달란트 비유처럼 개인이 가진 모든 강점, 활력, 의욕을 동원함으로써 전체의 능력을 증가시키는 것이어야 한다.” <성과를 향한 도전> p185

마지막으로 그는 ‘품성’을 강조하고 있다. 올바른 품성과 인격을 소유하고 있지 못하면, 업무적 재능이 있음에도 불구하고 모든 것을 그르칠 수 있음을 주장하고 있다. 메마를 것만 같은 그의 세계에서 빛을 바라는 부분이기도 하다.

“성과를 올리는 경영자의 자기 개발은 진실한 인격의 형성이기도 하다. 그것은 기계적인 수단으로부터 인간의 태도, 가치, 인격으로 그리고 작업으로부터 사명으로 나아가야만 하는 것이다.” <성과를 향한 도전> p309

그가 말하고 있는 성과를 올리는 방법은 그리 어렵지 않다. 신비하지도 않다. 아니 기대와는 달리 무척 평범하다. 그러나 지식노동자의 역할이 ‘성과’를 올리는 것이며, 성과는 부단한 노력과 연습을 통해 습득되어 질 수 있다는 정의는 대단히 중요한 의미를 지닌다.

모든 비즈니스의 처음과 끝이 바로 ‘성과’가 아니겠는가? 저자는 책을 통해 성과를 획득할 수 방법에 대해 단순하면서도 명쾌한 설명을 통해 ‘길’을 제시하고 있다. 다시금 느끼는 거지만, 진리(眞理)는 난해한 이론과 수식에 있는 것이 아니라, 평범함과 단순함에 있다는 사실을 깨닫게 된다.