이 책의 장점은 명료하고 구체적이라는 것이다. 게다가 에필로그, 부록, 참고문헌에 대한 내용이 풍부하다. 조직에 관련된 책이지만, 조직만 이야기하기에 재미가 없다. 평범한 개인이 위대한 개인으로 거듭나는 과정을 추적하는 것도 재미있겠다. ---------------------------------------------------------좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 성장하기 위해 무엇을 해야 할지를 일차적인 목표로 삼지 않았다. 그들은 무엇을 하지 말아야 할지, 무엇을 그만두어야 할지에 대해서도 똑같이 관심을 기울였다. 31


혁명이나 극적인 변화 프로그램, 가혹한 구조조정에 착수하는 기업들은 거의 확실하게 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약하는 데 실패한다. 궁극적인 결과가 아무리 극적이라 하더라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 한순간에 진행되는 법이 없다. 단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 기발한 혁신, 뜻밖의 행운,기적의 순간 같은 것은 전혀 없었다. 오히려 그 과정은 돌파점에 이를 대까지, 그리고 그 뒤까지도 거대하고 무거운 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴 한 바퀴 돌리며 굽힘 없이 밀고 나가면서 추진력을 축적해 가는 것과 같았다. 36

25년 뒤, 킴벌리 클라크는 스콧 페이퍼를 완전히 소유했고 8개의 범주 중 6개 부문에서 프록터&갬블을 앞질렀다. 스미스는 물러나면서 자신의 이례적인 성취에 대해 간단하게 잘라 말했다. 

모클러가 일하다 죽는 쪽을 선택했을지 아닌지의 여부는 모르지만, 나는 그가 최고 경영자로 일하는 방식을 바꾸지 않으리라고 확신한다. 그의 차분한 용모는 강렬한 속마음, 즉 자신이 손댄 것은 뭐든지(꼭 뭔가를 얻으려 해서가 아니라 그저 그 밖의 다른 경우는 상상할 수 없기에) 가능한 한 최선의 상태로 만들어 놓고야 마는 헌신적인 열정을 숨겨 두고 있었다. 쉬운 길을 택하여, 젖소에서 젖을 짜내듯 단물이나 줄곧 빨아먹으려는 사람들에게 회사를 넘겨주어 도약의 잠재력을 파괴하는 것은 콜먼 모클러의 가치 체계 안에 들어 있는 선택이 아니었을 것이다. 그것은 링컨이 평화만을 추구하다가 영속하는 위대한 나라를 만들 기회를 영원히 잃어버리는 길을 택하지 않았던 것과 마찬가지다. 



켄은 매우 겸손하고 자신을 낮추는 사람이다. 나는 자신이 하는 일에 그렇게 성공하고도 그토록 겸손한 사람을 일찍이 보지 못했다. 참고로, 나는 여러 대기업에서 많은 CEO들을 위해 일한다. 그는 정말 소박한 사람이다. 그 점은 그가 늘 좁은 개집에다 개를 키우는 것과 같은 작은 일들에서도 드러난다. 그의 집은 검소하고, 오랫동안 살아온 집이다. 그의 집에는 간이 차고밖에 없는데, 어느 날 그가 내게 신용카ㅑ드로 차창의 성에를 긁어내다가 카드가 부러졌다고 불평을 하는 것였다. '해결책이 있잖아요. 켄, 차고를 만드세요' 그러자 그가 말했다. '아, 무슨 소릴. 그건 그런 엄청난 대접을 받을 물건이 아닌걸....' 그는 그렇게 겸손하고 소박하다. 58






비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다. 
맥스웰은 앞으로는 장래에 A+의 성적을 내놓을 A급 선수들의 자리만 있을 것이며, 만일 그렇지 못할 경우에는 버스에서 내리는 게 좋고, 그것도 지금 당장 내리는 게 좋다는 뜻을 추호의 여지도 없이 분명히 했다. 지금까지 몸답고 있던 곳을 떠나 이제 막 패니 마이에 합류한 한 이사가 맥스웰을 찾아와 '당신의 말을 아주 주의 깊게 들었는데 나는 그럴 생각이 없다'고 말했다. 그는 패니 마이를 떠나 전에 일하던 곳으로 되돌아갔다. 모두 합해 26명의 임원 중 14명이 회사를 떠났고, 그 자리는 금융계 전체에서 가장 기민하고 가장 열심히 일하는 최고의 경영자들로 채워졌다. 똑같은 기준이 패니 마이의 높고 낮은 직급들에 두루 적용되면서, 모든 직급의 관리자들이 자기 팀의 역량을 높이고 동료들은 서로를 심하게 압박했다. 사람들 중 일부가 목표를 달성하지 못하던 초창기에는 대규모의 조직 재편이 이루어졌다. 85


'우리에게는 세계에서 가장 열심히 일하는 철강 노동자들이 있습니다. 우리는 5명을 고용하여 10명처럼 일을 시키고 8명처럼 급료를 줍니다. '


결국에는 어쨌거나 살아남지 못할 사람들을 , 다른 자리를 찾아 옮겨 가는 데 쓸 수 있는 그들의 귀중한 시간을 빼앗아 가며 불확실성 속에서 몇 달, 몇 년씩 풀죽어 살게 하는 것이야말로 비정한 일일 것이다. 곧바로 일을 처리하여 사람들로 하여금 스스로의 삶을 꾸려가게 하는 것, 그것은 엄격한 것이다. 97



행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다. 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있게 하는 순간순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾는 시간을 빼앗고 있는 것이다. 사실 스스로에게 정직해진다면, 우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 대한 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다. 그는 시키는 대로 일을 하는데 그를 교체하면 큰 말썽이 생길 것 같아 문제를 회피한다. 아니면 그 문제를 처리하는 절차 전반을 들여다보니 스트레스가 쌓이고 짜증이 난다. 그래서 스트레스와 불편함을 감수하기 싫어 우리는 기다린다. 기다리고 또 기다린다. 그러는 동안에 최고의 인재들은 '언제쯤에나 조치를 취하려는 거지? 이런 상태가 얼마나갈까? '하며 계속 궁금해 한다. 102

'아, 그건 사실 그에게 힘든 일이 아니었어요. 그는 적합한 사람들을 주위에 모으고 사람들을 적재적소에 앉히는 데 능했기 때문에 밤낮 없이 줄곧 회사에 있을 필요가 없었던 것뿐입니다. 그것이 콜먼의 성공과 균형의 비밀의 전부입니다' 109

'콜먼의 장례식에 갔을 때, 나는 주위를 둘러보며 방 안에 얼마나 사랑이 넘치는지 깨달았어요. 그는 깨어 있는 시간의 거의 전부를 일터에서든, 집에서든, 자선 사업장에서든, 그 어느 곳에서든 그를 사랑하는 사람들, 자신의 일을 사랑하는 사람들, 서로를 사랑하는 사람들과 함께 보낸 사람이었습니다' 110


우리 연구에서 주목해야 할 점 중 하나는 신중하게 실행되고 차곡차곡 쌓여 가는 훌륭한 결정들을 통해 '돌파'라는 성과가 나온다는 것이다. 물론 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이라고 완벽한 결정을 내린 것은 아닏. 그러나 대체로 나쁜 결정보다는 좋은 결정을 훨씬 많이 내렸고, 특히 비교 기업들에 비해 훌륭한 결정을 훨씬 많이 내렸다. 무엇보다도 중요한 것은, 시스템 전테를 슈퍼스토어 개념으로 전환시키는 일에 총력을 기울이기로 한 크로거의 결정처럼, 정말 큰 선택에 맞닥뜨렸을 때 그들은 휼륭하게 표적을 맞추었다는 점이다. 123

'이 바닥은 자기만족을 하기에는 문화가 너무 적대적입니다'
비전이 중요하지 않아서가 아니라, 사람들에게 동기를 부여하고자 애쓰는 데 들어가는 에너지는 대부분 시간 낭비이기 때문이다. 이 책을 관통하는 중심 주제의 하나는, 당신이 이 연구 결과를 구현하는 데 성공한다면 사람들에게 '동기 부여'를 하는 데 시간과 에너지를 들일 필요가 없다는 것이다. 버스에 적합한 사람들을 태운다면 그들은 스스로 동기를 부여할 것이다. 따라서 진짜 물음은 이것이다. 어떻게 회사를 운영해야 사람들의 동기를 꺽지 않을 수 있을까? 그리고 사람들의 동기를 단번에 꺽기 위해 당신이 취할 수 있는 가장 좋은 행동 중 하나는 일이 진행되면서 곧 쓸려 내려갈 거짓 희망을 제시하는 것이다. 130

P&G에 대한 스콧 페이퍼와 킴벌리 클라크의 서로 다른 대응은 우리에게 한가지 중대한 포인트를 제공해 준다 좋은 회사에서 위대한회사로 도약한 기업들은 냉혹한 현실에서 맞서면서, 스스로를 더 나약하고 의기소침하게 만드는게 아니라 더 강하고 활기차게 만든다. 거기에는 힘겨운 현실에 정면으로 맞서면서 '우린 결코 포기하지 않을 겁니다. 우린 결코 항복하지 않을 겁니다. 비록 오랜 시간이 걸릴지 모르지만 우린 승리할 길을 찾을 겁니다ㅣ' 라고 말하는 데서 오는 활력 같은 것이 있다. 141

'나는 이야기의 끝에 대한 믿음을 잃은 적이 없었어요. 나는 거기서 풀려날 거라는 희망을 추호도 의심한 적이 없거니와, 한 걸음 더 나아가 결국에는 성공하여 그 경험을, 돌이켜 보아도 바꾸지 않을 내 생애의 전기로 전환시키고 말겠노라고 굳게 다짐하곤 했습니다'146

'이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할 거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 모순되는 것이 아닙니다.' 




전형적인 고슴도치 스타일로, 월그린즈는 이 단순한 개념을 움켜 쥐고 그것을 광적일 만큼 끈기 있게 실천해 나갔다. 회사는 편리하지 않은 위치에 있는 약국들을 모두 편리한 위치, 되도록 소비자들이 여러 방향에서 쉽게 드나들 수 있는 길모퉁이 위치로 옮기는 체계적인 프로그램에 착수했다. 좋은 위치에서 상당한 수익을 내고 있던 월그린즈 가게에서 반 블록 떨어진 길코퉁이에 대형 약국이 문을 열 경우에는 (임대 계약을 청산하기 위해 100만 달러를 들이는 한이 있어도) 잘 나가던 가게의 문을 닫고 길모퉁이에다 새 가게를 냈다. 월그린즈는 차를 타고 들어오는 약국을 최초로 시험해 본 다음, 고객들의 반응이 좋자 그런 가게를 수백 개 냈다. 도시 지역에서는 어느 누구라도 월그린즈에 오기 위해 몇 블록씩이나 걷게 해서는 안 된다는 개념 하에, 가게들을 빽빽하게 밀집시켰다. 예를 들어 샌프란시스코 중심가의 경우, 월그린즈는 1마일 반경 안에다 9개의 가게를 빽빽이 심었다. 그 좁은 지역에 무려 9개씩이나! 몇몇 도시의 경우 자세히 보면, 월그린즈 가게들이 시에틀의 스타벅스 커피숖만큼이나 조밀하게 들어서 있다는 걸 알게 될 것이다. 159



당신이 일에 있어서 다음 세 가지 테스트를 충족시키는 인생을 만들어 나갈 수 있다고 가정해 보자. 첫째, 천부적인 재능을 타고난 일을 하고 있고, 그 재능을 펼치는 분야에서는 아마도 세계 최고 중 하나가 될 수 있다. ('나는 꼭 이 일을 하려고 태어난 것 같은 느낌이야') 둘째, 일에 대한 대가를 충분히 받고 있다.('이 일을 하면서 이만한 돈을 받는단 말이지? 내가 꿈을 꾸고 있는 건가? ) 셋째, 정말 하고 싶은 일을 하면서 그 작업 과정 자체를 즐긴다. ('눈을 뜨기 무섭게 매일 같이 일을 하러 달려가고 싶고, 내가 하고 있는 일이 정말 좋은 일이라고 믿는다' ) 당신이 이 세 개의 원이 겹치는 부분에 달려들어 그 겹치는 부분을 당신의 인생 지침이 되는 단순 명쾌한 개념으로 바꾸어 낼 수 있다면, 당신은 스스로를위한 고슴도치 컨셉을 갖고 있는 셈이다. 165

'그건 그렇게 복잡한 게 아니었습니다. 우린 그저 우리가 하고 있는 이들을 냉정하게 살펴본 뒤, 우리의 자존심을 충족시켜 주는 분야나 우리가 최고가 될 수 없는 분야에 한눈을 팔지 않고, 우리가 다른 어느 누구보다도 잘할 수 있는 몇 가지 일에만 총력을 집중하기로 결정했던 것뿐입니다' 


고슴도치 컨셉은 탁월함에 대한 엄격한 기준을 요구한다. 그것은 단지 강점이나 역량이 있다고 해서 만들어가는 게 아니다. 당신의 조직이 진정하고 그 분야에서 최고가 될 수 있는 잠재력이 있는지 알아내고 그것을 끝까지 물고 늘어지는 것이기도 하다. 업존과 같은 비교 기업들은 그들이 '잘'하기는 하지만 결코 최고가 될 수 없는 일에 집착허가나, 더 나쁜 경우 최고가 될 가망이 전혀 없는 분야에 불쑥 뛰어들어 손쉬운 성장과 이익을 추구하는 행태를 보였다. 그들은 돈은 벌었지만 결코 위대한 회사가 되진 못했다. 170




'고슴도치 컨셉을 얻는 과정의 속도를 높이려면 어떻게 해야 합니까?'라고 물으면 나는 이렇게 대답할 것이다. 


우리는 연구하는 동안 내내, 규율 있는, 엄격한, 완강한, 단호한, 근면한, 정확한, 까다로운, 체계적인, 질서정연한, 일꾼 같은, 빡빡한, 일관된, 집중된, 책임 있는, 책임ㅇㄹ 지는 등의 단어가 끊임없이 등장하는 것에 충격을 받았다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에 관한 기사나 인터뷰, 기초 자료들 곳곳에 이런 단어들이 박혀 있었는데, 그에 반해서 직접 비교 기업들에 관한 자료에서는 놀랍게도 이런 표현들을 거의 찾아볼 수 없었다. 도약에 성공한 기업 사람들은 자신의 책임을 완수하는 데 다소 극단적으로 집착하는 면이 있었고, 일부의 경우에는 광적인 경지에까지 이르렀다. 209

누구나 최고가 되고 싶어하지만, 대부분의 조직들에는 자신들이 무엇에서 최고가 될 수 있는지, 그리고 그 잠재력을 현실로 바꾸는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 할 의지가 있는지를 사심 없이 명료하게 파악해 내는 규율이 결여돼 있다. 자신의 코티지 치즈를 헹구는 규율이 결여돼 있다. 210


자신의 고슴도치 컨셉을 발견하는 규율을 가진 회사는 드물고, 그 개념 안에서 일관되게 건물을 지어 나가는 규율을 가진 회사는 더더욱 드물다. 대부분은 한 가지 단순한 역설을 이해하지 못한다. 어떤 조직이 세 원 안에 머무르는 규율을 더 강화할수록, 조직이 커질 수 있는 매력적인 기회가 더 많아진다는 사실이다. 사실, 큰 회사는 기회가 너무 적어 굶어 죽기보다는 기회가 너무 많아 소화불량으로 죽을 가능성이 더 많다. 기회는 창조하는 게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다. 222



기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다. 


역사는 이 교훈을 반복해서 가르쳐 준다. 베트남에서의 미국의 패주를 생각해 보라. 미국은 세계 역사상 일찍이 볼 수 없었던, 기술적으로 가장 앞선 전투력을 갖고 있었다. 초고속 제트 전투기, 중무장 헬리콥터, 앞선 무기, 컴퓨터, 정교한 통신, 몇 마일을 내다볼 수 있는 하이테크 감시장치 등등. 실은 과학기술에 대한 이런 의존이 '불패'라는 잘못된 믿음을 만들어 냈다. 미군은 기술은 있었지만, 그 기술을 접목시킬 수 있는 전쟁에 대한 단순하고 일관된 개념이 결여돼 있었다. 미군은 효과적이지 못한 다양한 전략들 사이에서 좌충우돌하며 한 번도 우위를 확보하지 못했다. 256


그때 누군가가 다가와 '이걸 이렇게 빨리 돌게 만든 큰 힘이 뭐였습니까? 하고 묻는다. 


좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다. 가시적인 성과를 가리키며, 처음에는 아무리 미미할지라도 이 걸음들이 앞으로 작동하게 될 개념 전체에 어떻게 부합하는지를 보여 주어라. 추진력이 축적되고 있음을 사람들이 보고 느낄 수 있는 방식으로 일을 진행하면, 그들은 열의를 갖고 일렬로 늘어설 것이다. 우리는 이것을 플라이휠 효과라고 부르기로 했는데, 이것은 외부의 투자자들만이 아니라 내부 구성 집단들에게도 적용된다. 279


뭔가 큰 것을 만들어 가는 조직의 일원이 되고자 당신이 찾고 있는 일이 당신의 인생에 갑자기 뚝 떨어지진 않을 것이다. 그러나 어디서든 그 일을 찾아라. 만일 회사에서 찾을 수 없다면, 어쩌면 당신의 교회를 크게 만드는 일에서 찾을 수 있을지도 모른다. 거기도 아니라면 비영리 기구나 지역사회 단체, 아니면 당신이 가르치는 학급일지도 모른다. 당신이 뭔가를 얻으려는 이유에서가 아니라 단지 그럴 수 있기 때문에 그것을 최대한 키우고 싶어질 만큼 정말 관심이 가는 일을 찾아서 하라. 326

뛰어난 인재가 부족한 시대에 어떻게 '사람 먼저' 원칙을 실천할 수 있을까?