21. 경영의 미래, 게리 해멀

1. 저자에 대하여

저자 게리 하멜은 현재 가족과 캘리포니아 우드사이드에서 살고 있다. 그는 1975년 Andrews University와 1990년 미시건대학교에서 비즈니스스쿨을 졸업했다. 그는 핵심역량이란 컨셉의 창시자이다. 또한 캘리포니아 우드사이드의 비영리 연구기관의 책임자이기도하다. 그는 런던 비즈니스 스쿨의 전략경영의 교수로 초대 받기도 했으며, 미시간 비지니스스쿨과 하버드 비즈니스 스쿨 교수로 정식으로 초대받기도 했다. 또한 그는 세계 경제 포럼의 운영 위원을 맡고 있기도 하다.

월스트리트 저널은 2008년에 게리 하멜을 세계에서 가장 영향력 있는 경영 대가 중 1위로 선정했으며, 포춘지는 그를 “세계를 선도하는 경영전략 전문가’로 선정했다.

그는 1989년 하버드 비즈니스스쿨에서 발표한 논문에서 ‘전략의도’라는 개념을 제시하면서 사람들의 관심을 받기 시작했다. 최초의 저서인 <Competing for the Future>에서 ‘핵심 역량’이라는 개념을 최초로 제시하면서 경영학계와 기업들에 큰 반향을 일으켰다. 또한 이로 그의 이름을 세계적으로 알리는 계기가 되었다.

두번째 저서인 <꿀벌과 게릴라(Leading the Revolution)>에서는 최근까지 끊임없이 주장하고 있는 지속적인 변화와, 20세기의 사고방식에서 벗어나 창의력과 상상력으로 혁신을 이루어내야 한다고 이야기하기 시작한다.

 

지난 2010년 12월 게리 하멜 교수가 KT를 방문해 강연한 내용을 살펴보자. 우리는 변화가 지속적으로 놀라운 속도로 일어나는 세상에 살고 있다. 우리는 이 세상의 변화속도보다 더 빨리 그리고 더 짧은 주기로 변화해야 한다. 과거, 하드웨어나 장치보다 중요했던 네트워크가 중심이었던 사회에서 패러다임이 바뀌고 있다. 이는 통신업계 뿐만 아니라 음악, 출판 제조 등 다양한 분야에서 다양한 변화가 일어나고 있다. 과거에 휴대폰이란 개념을 만들고, 업계 1위였던 모토로라가 현재 업계 4위 정도에 머무르고 있듯이, 우리는 어제의 성공이 미래의 성공을 담보하지 못하는 세상에 살고 있다. 현재 대다수의 기업들이 성장과 이익을 위해 혁신을 이야기하지만 이를 연구개발의 부가기능 정도로 생각하고 전체적인 역량으로 간주하지는 않는다. 혁신은 보통 영업, 제품과 서비스, 비즈니스 모델, 사업구조, 관리라는 5가지 영역에서 이뤄진다. 영업, 서비스와 제품은 언제든 모방할 수 있는 것이고, 비즈니스 모델 역시 시간이 좀 더 걸리긴 하나 충분히 모방이 가능하다. 하지만 그 이상으로 나아가는 것은 어렵다. 사업 구조의 혁신은 애플이 음악서비스와 MP3를 결합하여 컨텐츠 생태계를 변화시킨 것이 대표적인 사례이며, 관리의 혁신은 기업의 문화를 바꾸는 것이라서 시간이 훨씬 오래 걸린다. 지금까지 기업의 혁신이라고 얘기하면 운영과 제품 서비스에 집중 되어 있었다. 하지만 이러한 피라미드 구조를 바꾸어야만 한다. 이를 위해서는 여러가지를 시도해야 한다. 만약 새로운 아이디어가 있다면 고객이 어떻게 받아들일 것인지 생각해야 하며, 고객의 입장에서 절대 가능하지 않을 것이라고 생각했던 반응을 이끌어내는 것이 최상이다.

혁신역량을 높이기 위해서 급진성과 점진성, 그리고 더 많은 참여라는 3가지를 만족시켜야 한다. 급진적이라 하더라도 리스크는 최소화하면서 혁신적인 아이디어에 투자하여야 한다. 이 과정에서는 기업이 급진적인 개인의 아이디어를 위험이라고 보지 말아야 하며, 당장 성과를 내지 못하더라도 지속적으로 더 많은 사람들을 이노베이션 과정에 참여시키면서 혁신적 사고를 하게 만들어 변화를 이끌어 내는 것이 중요하다. 이를 위해 우선적으로 중요하게 인식해야 하는 부분은 과거의 기업들이 택해 온 경영전략이 사라지고 있다는 점이다. 10년 전에 혁신을 주도하던 소니가 아날로그에서 디지털 시대로 넘어가자 힘을 잃고 만것과 같이 실제 경영 전략에도 수명주기가 있는 것이다. 유럽의 저가항공사인 라인에어가 이탈리아에에서만 현지 국적기보다 더 많은 승객이 이용하고 있는 것처럼 전통 산업의 장벽은 무너지고 수익의 압박은 높아지고 있다. 수익이 줄어드는 것을 상쇄하는 것이 바로 혁신이다. 즉, 고객이 기꺼이 지불하기를 원하는 서비스를 내놓아야 한다는 것이다. 이것이 바로 패러다임의 변화다. 애플의 아이패드는 신문을 종이신문에서 아이패드 화면으로 보는 방식으로 신문 보는 방식 자체를 변화시키고 있다. 패러다임의 변화에 있어, 기업은 선구자인지, 따라가고 있는지, 과거에 집착하고 있는지를 진단해 봐야 한다. 오늘날 성공하기 위해서는 변화의 속도보다 앞서 가야 한다. 소셜네트워킹이란 단어에 관심이 전혀 없던 몇 년 전과 달리 트위터나 페이스북이 당연시 된 것처럼 이런 혁신은 리스크를 수반하지 않고, 단순히 인지적 변화만을 통해 혁신에 성공한 사례이다.

그렇다면 혁신은 어디에서 오는가? 혁신은 상상력과 사람에서 오는 것이다. 사람은 누구나 혁신적이고 창의적으로 태어난다. 문제는 이러한 능력들을 어떻게 발휘하도록 하느냐에 있다. 즉, 회사는 직원들 개개인이 이를 스스로 발휘하도록 하는 것이 목표가 되어야 한다. 이를 위해서는 회사 스스로 직원들에 대한 기대를 바꿔야 한다. 특정 기업의 직원들이 매슬로우가 이야기하는 세가지 직원의 부류, 가장 먼저 출근하고 회사 정책을 잘 따르고 열심히 일하는 ‘복종 잘 하는 인간, ‘열심히 일하는 인간’, ‘전문성을 갖추고 있는 지적인 사람들’에만 국한된다면 장기적인 성공을 기대하기 어려워진다. 스티브잡스처럼 항상 배우고, 기존 통념에 도전하는 사람들이 필요하다. 이를 위해서는 관리자의 기존 역할을 완전히 바꿔야 한다. 기업은 목표를 위해 어떻게 일하라고 말하기보다 작업환경과 문화를 바꿈으로써 직원들 스스로 사명감과 열정을 가지고 고객을 위해 고민하도록 만들어야 하는 것이다. 직원 수를 줄이는 것보다, 기존의 직원에서 더 큰 효과를 내는 것이 바로 근본적인 변화가 되어야 한다. 혁신이란 기존에 믿어왔던 관념을 깨고 새로운 관념을 창출해 내는 것이다. 마지막으로 그는 강연에서 혁신을 단행할 수 있는 7가지 방법을 제시했다.

1.     직원에게 기존 업계의 관행에 도전하는 법을 가르치라

2.     고객에 대해 철저히 이해하라

3.     모든 이들을 잠재적 파트너로 생각하라

4.     실험에 대한 열망을 가져라

5.     자원 배분에 더 유연해져라

6.     끈기와 인내를 가져라

7.     변화를 위한 열정을 가지고 이를 공유하라.

직원들의 열정을 되살리기 위해서는 직원들 스스로가 리더라고 생각하게 만들어야 한다. 그리고 그들에게 주인의식을 심어줘야 한다. 왜냐하면 인간은 자신이 선택한 것에 대해 더 열정적이기 때문이다. 이를 위해서는 직원들이 업무에 통제력을 가질 수 있어야 한다.

월스트리트 저널 블로그에 연재되고 있는 게리해멀 교수의 글. <경영 2.0의 발명>의 마지막 부분에서 그는 독자들에게 질문을 던지고 있다.

“당신이 회사에서 관리자 반항자가 되는 것을 방해하고 있는 것은 무엇입니까? 경영 모델의 변화를 시작하기 위한 당신의 능력을 제한하는 것은 무엇입니까?”

 

<저자의 책>

·         The Core Competence of the Corporation (Harvard Business Review) (1990)

·         Strategy as Revolution (Harvard Business Review) (1996)

·         Competing for the future (with C. K. Prahalad) (Harvard Business School Press, April 1996) ISBN 978-0875847160

·         Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (with Yves L. Doz) (Harvard Business School Press, September 1998) ISBN 978-0875846163

·         Strategic Flexibility: Managing in a Turbulent Environment (with C. K. Prahalad, Howard Thomas and Don O'Neal) (Wiley, 5 January 1999) ISBN 978-0471984733

·         Leading the Revolution (Harvard Business School Press, 2000) ISBN 9780452283244

·         The Quest for Resilience (with Liisa Välikangas) (Harvard Business Review) (2003)

·         The Future of Management (with Bill Breen) (Harvard Business School Press, 10 September 2007) ISBN 978-1422102503

·         "Funding Growth in an Age of Austerity" (with Gary Getz) (Harvard Business Review, July–August, 2004)

 

<경영의 미래>를 통해 만난 저자는 시작부터 끝까지, 내게 감탄사가 절로 나오게 만들었다. 정말 누군가가 얘기했던 것처럼 평소에 내가 상상하던 회사의 모습들이 그의 책에 그대로 나와 있었던 것이다. 정통적인 사고를 가진 비즈니스 스쿨을 졸업한 사람인데 불구하고, 전통적이고 과거의 경영적 사고에서 벗어나 새로운 지향을 제시하고 있는 저자의 저력은 아마 이론에서 벗어나 직접 현장을 다니며 기업들이 실제로 직문한 문제들을 해결하고 각각에 맞는 경쟁력을 높이는데 많은 시간과 에너지를 투입한 행동력에서 나오는 것이 아닐까하고 생각해 본다. 또한 저자는 그가 얘기하는 혁신, 창의성, 등에 대한 사례들을 꾸준히 수집하고 있다. 그가 얘기했던 것처럼 이전에 그가 언급했던 회사들이 현재에는 더 이상 혁신적이지 못한 상태인 회사들도 있다. 그렇기에 그가 비판을 받고 있는 것이기도 하다. 모든 일에는 장단점이 있듯이, 그의 이론도 어떤 면에서, 혹은 시간이 지나 미래의 어느 시점에는 잘못된 이론이 될지도 모른다. 하지만, 현재 그의 주장을 그저 믿고 신뢰하고 싶다. 그가 <경영의 미래>에서 사례로 제시한 회사들처럼 내가 끓어오르는 열정과 상상력으로 일 해 보고 싶은 회사들이 점차 많아지기를 기대해 본다. 그것을 위해 그가 더 열심히 연구하고, 강의 해 주고 그의 제안들을 활발히 펼쳐주기를 진심으로 바란다.

 

<참고자료>

1)     http://garyhamel.com/

2)     http://en.wikipedia.org/wiki/Gary_Hamel#Early_life

3)     KT에서 게리 해멀의 강연 http://bit.ly/qkFVhU

4)     http://blogs.wsj.com/management/

5)     <경영의 미래> 저자 소개

6)     사진 출처 http://www.journaldunet.com/management/direction-generale/selection/les-gourous-du-management/gary-hamel-le-provocateur.shtml

 

2. 내가 저자라면

1) 읽으면서 좋았던 부분

- 구체적인 아젠다 제시로 즉시 실천할 수 있는 부분을 만들어 준다.

- 특히 Part 2에서 구체적인 회사들의 사례들을 보여줌으로써 세부적인 내용들까지 파악할 수 있고, 그 사례들을 나의 기업에 적용해 볼 수 있어, 현재의 기업의 모습을 조망해 볼 수 있어 좋다.

- Part 2에서 각각의 사례를 보여주고, 마지막 부분에서 저자가 전달하고자 했던 내용을 정리 및 요약해 주어 메시지를 확실히 확인 할 수 있었다.

 

2) 읽으면서 아쉬웠던 부분

- 사실 읽는 내내 책에 너무 흠뻑 빠져들어서 아쉬운 점을 별로 찾지 못했다.

- 굳이 찾으라면 각 장의 작은 카테고리들의 내용이 조금 짧지 않은가?라는 것이다. 핵심적인 내용을 전달하고 있기는 하지만, 관련된 사례들을 조금 더 구체적으로 제시해 준다면 더욱 풍부한 내용이 될 수 있을 것이다.

 

3) 내가 저자라면

Part.1. 경영을 혁신하라

01. 경영은 이제 끝났는가?

<성숙기에 들어선 경영학>

<옛 시스템을 넘어>

è  이 부분에 경영 관련 교육에 대해 한번 언급해 주면 좋겠다는 생각이 든다. 옛 시스템이 계속될 수 있는 중요한 원인 중의 하나가 바로 현대의 교육 현장의 커리큘럼이 과거 경영 이론을 뿌리로 하고 있고, 그 교육을 받은 이들이 다시 사회로 편입되면서, 고리가 이어지고 있기 때문이 아닐까 라고 생각하기 때문이다.

<새로운 변화>

è  여기에서도 각각 변화의 모습들에 그와 유사한 사례들을 더했더라면 내용이 조금 더 풍부해지지 않을까라는 생각이 든다.

<벗어나기 힘든 경영 DNA>

<혁명 과제들>

 

02. 진정한 경쟁우위를 위하여

<경영혁신의 정의>

<경영혁신의 힘>

<혁신에서 경쟁우위로>

<혁신 중의 혁신, 경영혁신>

<멀리 못 보는 경영자들>

-       멀리 못 보고 있는 수많은 경영자들이 존재하고 있을 것이다. 혁신을 감행했으나 실패한 기업, 타사를 모방한 기업 등의 구체적인 사례들이 제시되었더라면 더욱 좋았을 것 같다.

 

03. 경영혁신을 위한 핵심과제

<대담해져라>

<경영혁신을 위한 방향 설정>

<변화의 속도만큼 민첩하게>

<전 직원을 혁신실천가로>

<임직원 모두가 최선을 다하는 기업>

 

Part 2. 경영혁신의 현장

-> 경영혁신이 잘 되어 있는 회사들의 사례가 좀 더 많으면 좋을 것 같다. 실제 사례가 많지 않기 때문이기도 하겠지만, 더 다양한 사례들을 접함으로써, 회사를 진단하는데 더 많은 도움이 되지 않을까?

04. 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다. – 홀푸드

<소비업계의 혁명가>

<이단적인 경영모델>

<경영혁신가를 위한 조언>

 

05. 혁신 민주주의를 확립하다. - 고어

<경영혁신가, 빌 고어>

<중요한 교훈>

<경영혁신의 아젠다 재점검>

 

06. 빠른 진화를 경쟁우위로 – 구글

<새로운 경영모델>

<구글이 주는 교훈>

 

Part.3. 경영의 미래를 상상하라.

07. 익숙한 것에서 탈출하기

<관습과 싸워라>

<고정관념 뒤집기>

<핵심과 상반되는 가치>

 

08. 새로운 원칙을 받아들이며

<새로운 원칙이 주는 힘>

<경영 게놈을 밝히다>

<경영 게놈의 재정립>

<새로운 원칙의 실현>

 

09. 변두리에서 배우기

<긍정적인 일탈자>

<변두리를 주목하라>

<주변부를 핵심으로 끌어들인다>

 

Part 4. 경영의 미래를 구축하다

10. 경영혁신가로 우뚝 서기

<IBM의 성장 엔진은 어떻게 구축되었는가>

<집단 지혜를 활용하다>

 

11. 경영 2.0으로의 항해

<기발한 생각을 역량으로 만들어야>

 

::: 역자의 말 ::: 당신의 경영을 업그레이드하라

 

기존의 틀에 하나를 더 추가했으면 하는 것은 이전에 저자가 좋은 사례로 이야기 했던 기업들 중에서 혁신의 흐름을 잃은 챨스 슈압, 시스코 같이 그를 비판하고 있는 사람들이 거론하는 기업들의 사례를 다시 한번 이야기 해 보는 것도 의미가 있을 것 같다. 당시에는 혁신기업의 좋은 사례였던 회사들이 왜 다시 무너지고 있는가에 대해서 말이다.

 

3. 내 마음을 무찔러 드는 글귀

::: 머리말 :::

누가 미래의 경영을 주도할 것인가

비록 내가 경영의 재발견에 가장 유망한 기회가 있을 것이라고 지적하더라도 한 사람의 상상력과 선견지명이 다른 많은 사람들의 지혜를 대체할 수 없다는 것을 안다. p7

 

Part.1. 경영을 혁신하라

01.  경영은 이제 끝났는가?

<성숙기에 들어선 경영학>

<옛 시스템을 넘어>

<새로운 변화>

변화의 속도가 가속화될수록, 많은 기업들은 변화의 방향과는 다른 곳으로 향하는 경향이 있다.

긴 세월 동안 소수 기업들이 독차지한 시장은 해체되고 무한경쟁을 통한 혼란의 시대가 오고 있다. p20

기업의 리더들은 고수익, 고효율을 위해 기존의 법칙을 먼저 깨는 혁신가가 되어야 한다. p21

è  기업의 리더들이 기존의 법칙을 먼저 깨기 힘든 이유는, 기존의 법칙 안에서 그들이 움켜쥐고 있는 것들이 너무 많기 때문일 것이다. 그들이 손에 쥐고 있는 것을 놓지 않는 이상, 새로운 것을 손에 쥐기는 힘들 것이다. 지금 리더들의 손에 있는 것을 놓기까지의 과정이 쉽지 않다.

<벗어나기 힘든 경영 DNA>

패러 다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 쿤에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. p23

베버가 말하는 이상적인 조직은 아래와 같이 몇 가지 두드러진 특징을 가진다.

-       조직의 모든 구성원에게 분업과 책임이 명확히 묘사되어 있다

-       직위는 권한의 크기에 따라 계층구조로 조직된다.

-       직원들이 지닌 기술과 교육수준에 기초해 직위를 부여한다. p24

막스 베버가 거의 100년 전에 죽었음에도, 그가 주창했던 통제, 정확성, 안정성, 규칙, 신뢰성 등 관료제도의 주요한 특징들은 여전히 현대 경영의 근간을 이루는 덕목으로 인정받고 있다. p25

è  100년 전에 죽은 막스 베버의 이론이 여전히 현대 경영의 근간을 이루고 있고, 그것을 학생들은 교육받고 있다. 그렇다면 이와 관련된 교육의 커리큘럼 자체르 재점검 해야 하는 것인가? 지난 <새로운 미래가 온다>의 저자 다니엘 핑크가 얘기했듯이 기업의 혁신을 이루어낸 많은 인물들이 경영 비전공자라는 점에서 다시 한번 깊이 고민해 봐야 할 문제일 것 같다. 교육의 커리큘럼 자체를 당장 변화시키기 힘들다면 사람의 사고를 일정한 틀에서 벗어날 수 있게 하는 최소한의 장치라도 필요할 것이다.

<혁명 과제들>

당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다.

적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력은 필요하다. p26

이 책의 진짜 목적은 당신과 당신의 동료가 경영의 미래를 먼저 상상하고 그것을 스스로 만들어낼 수 있도록 돕는 데 있다. p28

è  이 책이 진짜 목적이 경영의 미래에 대한 해답을 제시하는 것이 아니라 해답을 만들어가게끔 하는 것이 무척이나 매력적이다.

 

02.  진정한 경쟁우위를 위하여

<경영혁신의 정의>

경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다.

경영혁신은 조직의 구성과 역할을 바꾸는 가치창조를 포함한다. p30

경영 프로세스는 경영원칙을 매일의 일로 바꾸는 ‘변환장치’이다. p32

<경영혁신의 힘>

40년 넘게 끊임없이 개선을 시도한 도요타의 능력은 평범한 종업원도 복잡한 문제를 해결할 수 있다는 믿음에 바탕을 두고 강화되어왔다. p33

산업의 역사나 전쟁사에서 배우는 교훈은 동일하다. 바로 경영혁신이 매우 중요한 문제라는 사실이다.

<혁신에서 경쟁우위로>

경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. p38

그 후 5년 동안 우리는 도요타의 경쟁우위가 그들의 모든 기업문화에서 생겨난다는 결론을 내렸습니다. p39

è  기업들은 끊임없이 경쟁업체들 중에 잘 나가고 있는 기업들을 ‘벤치마킹’하고 ‘모방’하려고 애쓴다. 하지만 게리해멀이 이야기하는 것처럼 경영혁신이란 ‘가치창조’라는 말이 대변하듯, 기업의 근본적인 경영진의 가치관과 기업문화에 대한 변화가 동반되지 않는 이상 쉽지 않다.

서구의 다른 회사들과 다르게 도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었다.

한 회사의 기본원칙이 전통적인 생각과 멀리 있을수록 경쟁 회사들이 이를 이해하고 따라잡는 데 좀 더 많은 시간이 걸리게 된다. p40

결국 경쟁기업이 이들 기업의 독특한 경영 시스템 전체를 모방하고자 해도 특유의 경영방식을 전부 얻을 수는 없다. 단지 부분적인 모방에 의해 제한된 가치만 얻을 수 있을 뿐이다. p42

<혁신 중의 혁신, 경영혁신>

경영혁신은 혁신의 단계 중 최상위에 위치하게 된다. p43

이들(컨설턴트)은 훌륭한 기업들의 베스트 프랙티스를 평범한 기업으로 옮기면서 운영상의 경쟁우위를 결국 평준화하는 경향이 있다. p44

<멀리 못 보는 경영자들>

왜 경영혁신에 대해선 커다란 맹점만 보이는 것일까?

첫째, 대부분의 관리자들은 스스로를 발명가로 인식하지 않기 때문이다. p47

둘째, 많은 경영진들은 대담한 경영혁신이 과연 가능한지에 대해 의문을 갖고 있다.

대부분의 관리자들은 스스로를 실무자로만 인식하며 이상적인 공상가가 되기를 원치 않는다. 그들의 경험에 따르면, 경영이란 조금씩 개선되는 과정이지 혁명적인 것은 아니기 때문이다. p48

 

03.  경영혁신을 위한 핵심과제

<대담해져라>

실제로 당신의 회사가 그 어떤 기업도 도전하지 않았던 참신한 시도를 해 본적이 있는가 자문해보아라.

만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. p50

큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다. p51

<경영혁신을 위한 방향 설정>

직원 스스로 최선을 다할 수 있는 매력적인 업무환경을 만드는 것

해결은 문제를 제대로 파악한 후에야 가능하다. p53

è  이는 기업의 경영에 대한 문제뿐만 아니라 개인을 둘러싸고 산재해 있는 대부분의 문제들에도 적용할 수 있는 것이다.

<변화의 속도만큼 민첩하게>

평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. p54

21세기의 모든 기업에 가장 중요한 질문은 바로 이것이다. 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가?

회사의 임원진이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것이다.

기사회생이란 결국 적절한 시간에 적응하는 것보다 늘 상당한 시간과 비용을 치르기 마련이다. p55

미래를 향한 문이 활짝 열린 상태에서, 애플은 조용히 들어와 아주 빠르게 세계적인 온라인 음악소매상이 되었다.

변화에 대한 거부감은 상위 계층으로 올라갈수록 증가한다. p57

è  이는 상위 계층으로 올라갈수록 지켜야 할 것이 많기 때문이다.

민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다. p59

대부분의 사업가들은 자진해서 투자하고자 하는 투자자를 만나기 전에 보통 7개의 벤처캐피털 회사로부터 거절당한다는 것을 명심할 필요가 있다. p60

è  이 말을 보니, 지난 5월까지 몸담았던 벤처회사가 생각난다. 사장님은 이 사실을 알고 있었을까? 평균 7개의 벤처캐피탈 회사로부터 거절당하기까지 버텨낼 수 있는 최소한의 자금과 노력이 필요하다는 말이기도 하다. 그렇기 때문에 벤처가 살아남기 힘든 것이 아닐까?

<전 직원을 혁신실천가로>

진입장벽이 붕괴되고 유능한 경쟁자들이 넘쳐나며 고객의 힘이 점점 세지면서 기업들의 수익은 향후 수년간 점점 줄어들 전망이다. p63

열정을 충전하고 재능을 개발할 수 있었던 휴가 등 무수히 많은 환경적인 요소들이 이들을 창의적으로 만들었다는 말들을 사람들은 별로 믿지 않는 게 사실이다.

만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. p65

è  기회가 부족하다. 분명 회사 내에서는 창조적인 에너지가 들끓는 직원들이 존재하고 있다. 반면, 그런 기회가 주어진다고 하더라도 열정을 끌어내기 힘든 사람도 있다. 창조성을 꺼내는 데에는 개개인의 동기가 필요하고, 사실 개개인의 동기 역시 너무나 다양하기 때문이다. 그런 면에서 기존의 기업이 변화하는 게 더욱 힘든 일인지도 모른다. 고어의 회장이 새로 만든 회사에서 본인이 꿈꾸었던 환경을 만드는 것이 가능했던 것은 아무것도 없는 상황에서 새롭게 만들어진다는 것과 이미 그런 환경에 적응할 수 있고 동의할 수 있는 사람들을 뽑음으로써 이미 걸러진 환경이었기 때문에 가능한 것이었다고 생각한다.

전략적 혁신에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다.

혁신의 진짜 방해요인은 기존의 모델을 질질 끄는 것이다. p67

설립자는 자신이 발명한 사업모델의 기반을 위협하는 아이디어를 믿기 힘들어한다. 이 사실을 알고 있는 직원들은 자신의 아이디어를 스스로 수정, 검열하게 된다. p68

è  많은 이들이 그렇지만 경영자에게는 본인의 기반을 위협하는 것에 더욱 민감할 수 밖에 없을 것이다. 대개의 경우 본인의 기반이 곧 존재의미로 인식되기 때문이 아닐까?

<임직원 모두가 최선을 다하는 기업>

인간으로서 우리는 놀랍게도 유연하고 창의적이다. 그러나 문제는 대부분의 회사에서 우리가 그렇게 일하지 않는다는 데 있다. p70

대략 85퍼센트의 근로자는 그들이 할 수 있는 것보다 더 적게 몰입하고 있다는 것이다. p72

열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. p73

우리는 누군가 우리를 구속하고 제어하려 할 때 격분한다. p76

당신은 관료제에서 생산요소로 취급되지만 커뮤니티에서는 목적을 위한 파트너로 대우받는다.

관료제는 관리의 복합계층과 복잡한 정책, 규칙 등을 통해 감독하지만, 커뮤니티에서는 기준, 가치, 동료의 자극을 더 중요시한다.

관료제에서는 보상이 주로 금전적인데 반해 커뮤니티에서는 대부분 감정적인 것이 많다. p77

è  혹시나 회사가 힘들어져서 노동에 대한 대가를 받지 못하는 상황이 발생하더라도, 본인의 열정을 꺼뜨리지 않게 만드는 것이 바로 여기에서 이야기하는 ‘감정적인 것’이 아닐까?

당신의 직원들이 한 가지 목표를 향해 일하고 있다는 느낌을 받지 않는다면, 직원들로부터 커다란 공헌을 얻기는 힘들 것이다. p80

 

Part 2. 경영혁신의 현장

04.  목적에 충실한 커뮤니티를 만들다. – 홀푸드

<소비업계의 혁명가>

홀푸드의 비즈니스모델은 단순하지만 강력한 전제를 바탕으로 만들어져 있다. 고객들은 몸과 환경에 좋고 맛있는 음식들에 기꺼이 높은 가격을 지불할 것이란 믿음이 바로 그것이다. p86

<이단적인 경영모델>

홀푸드의 경영방침은 민주주의와 원칙, 신뢰와 책임, 치열한 내부경쟁과 커뮤니티 등이 짝을 이루고 있다. 홀푸드는 이러한 가치들을 균형 있게 운영함으로써 회사의 경영 시스템을 굉장히 효과적이면서도 복제가 어렵도록 만들고 있다. p88

è  이런 가치들을 ‘균형 있게’ 운영하는 것이란 도대체 어떤 것일까? 그리고 그 균형 안에서 일을 하는 느낌은 어떨까? 끊임없이 상상하게 만든다. 역시 이런 회사를 만들고 싶다면, 이상적으로 생각하는 그 곳으로 들어가서 직접 부딪혀 보는 것이 최고의 방법이다.

상점들은 홀푸드의 엄격한 기준을 충족시키는 제품을 현지에서 조달할 수 있는 권리가 있고 그 결과 모든 상점은 독특한 상품들을 다루고 있다. 또 다른 회사에서는 보통 관리자의 특권인 채용 문제를 각 팀이 결정한다. p89

직원에게 많은 권한을 주기 위해서는 직원들이 사업을 위해 올바른 일을 할 것이라는 최고경영자의 신뢰가 요구된다. 반대로 팀 멤버들은 그들의 생산성에 상응하는 보상을 최고 경영진이 해줄 것이라는 믿음이 있어야만 오랫동안 높은 동기를 유지할 수 있다. p91

è  신뢰와 믿음. 사람 관계에서도, 기업과 직원의 관계에서도 빠질 수 없는 부분이다.

홀푸드의 리더는 임원진의 보상을 회사평균의 19배 이하로 제한해 급여차이를 정하고 있다.

3만 명이 넘는 홀푸드의 직원을 커뮤니티로 묶어주는 공통적인 동기는  ……. 양심적인 자본주의라 말할 수 있다. p92

주주가치 극대화를 위해, 우리는 지역사회에서 옳은 일을 하는 시민단체와 같은 역할을 해야 한다.

커뮤니티는 보통 공유된 목적의식으로 이루어진다. p93

기존의 업체들은 새로운 비즈니스 콘셉트 그 이상의 것과 경쟁하고 있다고 보아야 한다. 그들은 커뮤니티와 미션, 그리고 완전히 다른 경영철학과 싸우고 있는 것이다. p95

<경영혁신가를 위한 조언>

전통적인 경영 지혜를 가져오기 전에 “우리 고유의 가치와 사명이 일치하는가?를 먼저 물어봐야 한다.

뛰어난 재무 결과는 대부분의 비영리 조직들이 갖기 어려운 규모의 경제효과를 가능하게 한다. p98

è  이는 굉장히 놀라운 사실이다. 홀푸드의 가치, 주주가치 극대화를 위해 지역사회에서 옳은 일을 하는 시민단체와 같은 역할을 하지만, 시민단체는 아닌 기업이 보여주고 있는 커다란 경제효과. 이것이 어쩌면 요즘 많은 이슈를 낳고 있는 ‘사회적 기업’이 갖추어야 할 기업가적 마인드일 것 같다.

 

05.  혁신 민주주의를 확립하다.

과거를 돌아보면, 당신의 멋진 아이디어들은 경영의 무관심이라는 변기 속에서 흔적도 없이 쓸려 내려갔다.

당신처럼 혁명적인 사람은 관료주의라는 늪에 빠지지 않는 회사, 경영자는 혁신에 많은 시간을 보내고 직원들은 상위 관리자의 환심을 사려고 애쓰지 않는 회사를 꿈꿀 것이다. p100

è  이것이 바로 책임은 가지되 자유로운 회사일 것이다.

<경영혁신가, 빌 고어>

빌 고어는 혁신에 열중하는 회사, 상상력과 창의력을 마음껏 발휘하는 회사, 호기심 많은 연구원들이 자유롭게 발명하고 투자하고 성공하는 회사를 꿈꾸었다. p101

맥그리거는 ‘Y이론’을 통해 인간이 일에서 의미를 찾아 내고 스스로 문제를 해결하는 동기가 있다고 생각했다. p103

고어의 핵심부서는 스스로 관리하는 소규모 팀으로 구성되어 있고, 모든 팀들은 다음과 같은 공통 목표를 가지고 있다. “재미있게 일하면서 돈을 벌자.”

è  재미있게 일하면서 돈을 벌 수 있는 회사 또는 직업. 내가 꿈꾸는 것이다. 그렇다면 나는 지금 무엇을 시작해야 하는가? 고민하게 만드는 대목이다.

이 조직은 정보가 중간에서 막히지 않고 사방으로 흐를 수 있는 대인관계의 밀집된 네트워크라는 뜻이다. p105

신입직원이 여러 기술 사이에서 적성을 알아내고 특정 팀의 필요에 맞는지 확인하도록 도와주는 것은 후견인의 몫이다. p107

새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. p109

직원들은 어떤 요청에도 ‘아니요’라고 자유롭게 말할 수 있지만, 한번 이루어진 약속은 신성한 맹세라고 여겨야 한다. 따라서 신입직원들은 능력 이상의 책임을 지지 않도록 규칙적으로 주의를 받는다. p110

è  이것 역시 너무나 놀라운 발상이다. ‘능력 이상의 책임을 지지 않도록 규칙적인 주의를 주는 것’ 어느 정도의 경지에 이르기전까지 능력이상의 책임으로 인해 질타 받고, 그로인해 자괴감에 빠지고, 자신감을 상실하게 되는 일이 너무나도 많이 발생하고 있기 때문이다.

대부분의 직원들은 많은 일을 맡기 위한 압력을 느끼고 있다. 하지만 이 압력은 채찍을 휘두르는 보스가 아니라 팀 동료에게서 나온다. p111

부서가 커질수록, 사람들이 중요한 결정에서 얻는 몫이 적어지고, 완수하겠다는 동기가 줄어들 것이다. p113

고어의 독특한 경영 시스템에서 모든 요소들은 최우선의 목적에 집중한다. 규칙을 깨뜨리는 지속적인 혁신이 바로 그것이다. p115

<중요한 교훈>

경제적 가치가 점점 사람들이 일에서 발견하는 영감, 사명, 기쁨의 결실이 되는 세상으로 나아갈 때, 가장 중요한 경영혁신은 분명히 혜택을 평가하기 어려운 혁신이 될 것이다. p118

<경영혁신의 아젠다 재점검>

 

06.  빠른 진화를 경쟁우위로 – 구글

<새로운 경영모델>

저희는 몇 년 내에 또 다른 많은 신제품을 출시할 겁니다. 하지만 고객들은 늘 그렇듯이 자신들에게 필요한 제품만을 기억하겠죠. p124

무엇인가 결정할 때는 내가 아닌, 우리가 함께 결정을 내립니다. p132

구글은 우쭐대는 관료주의에 물든 대기업이라기보다는 창업회사와 더 유사하다.  p134

20퍼센트 규칙은 여러 가지 중요한 성과를 가져왔다. 우선 단기적 압력으로 회사가 직원들의 에너지를 100퍼센트 소진하지 않도록 막아준다.

진화에 적응하는 능력은 전략에서 빚어진 산물이 아니라 끊임없는 실험의 결과이다. p135

è  진화에 적응하는 능력, 끊임없는 실험의 결과. 그렇다면 나는 변화의 도가니에 던져져 있는 내 인생이 속해 있는 사회에 적응하기 위해 어떤 실험을 해야 할 것인가?

구글은 기업가정신을 발휘해야만 보너스를 받을 수 있다고 강조한다. 이 포상은 돈을 위해 직원이 이직하지 않아도 된다는 전제에서 시작한 개념이다. p137

굴레를 실험하고 주로 자신의 호기심에 따라 대답하는 인습 타파주의자들로 가득한 회사를 운영하는 것은 쉽지 않다. 사실, 이런 상황에서 직원들을 관리하는 방법은 크고 작은 의사결정을 그들의 집단적인 지성에 맡기는 것뿐이다. 이를 위해서는 개방성, 투명성, 그리고 많은 수평적 의사소통이 필요하다. p139

<구글이 주는 교훈>

경영대학원을 다니면 사람들은 많은 지식을 얻지만 동시에 여러 가지 독단에 빠지게 된다. p141

나의 목적은 경영정설에 도전하더라도 여전히 성공적으로 기업을 운영할 수 있다는 것을 보여주는 것이다. p143

 

Part.3. 경영의 미래를 상상하라.

07.  익숙한 것에서 탈출하기

<관습과 싸워라>

낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.

è  그렇다. 주변인물들은 현재에 애써 지켜야 할 무언가가 없기 때문이다. 하지만 이 주변인물들도 지켜야 하는 것이 생기는 상위 계층이 되면 변화하기 쉽다. 이런 부분들을 잘 제어할 수 있는 시스템을 갖추는 것도 중요할 것이다.

물 밖의 세상을 상상조차 못하는 물고기처럼 대부분의 사람들은 자신의 경험에 없던 경영방식을 생각해낼 수 없다.

설명하려는 언어가 부족하면, 그런 상황을 상상하기가 어려운 법이다. p150

è  이런 의미에서 내가 이 책을 만난 것이 얼마나 기쁘고, 즐거운지 모른다.

<고정관념 뒤집기>

가장 면밀하게 조사할 대상은 고정관념이 무엇인지 알아보는 것에서 시작한다. p154

경영의 속도와 범위를 제한하는 것은 인간의 본성이 아니라 검증되지 않은 편견이다. p155

규율과 자유는 공존할 수 있다. 다만 기업이 당근과 채찍에만 기댄다면 결코 그 꿈을 달성할 수 없다. p161

많은 자유는 적은 감독을 의미하고 적은 감독은 곧 권위의 상실을 뜻한다. p162

만약 종업원이 스스로를 관리할 수 있다면 상위 관리자가 필요 없을 것이다. 그러나 적어도 아직까지는 많은 종업원들은 스스로를 관리할 준비가 되어 있지 않다. p163

è  이것이 기존의 기업이 변화하는데 오랜 시간이 걸리는 이유이다. 그렇기에 창의적인 소수가 새로운 환경의 회사를 만드는 것이 더 빠를지도 모른다.

제품의 일부분만을 담당하는 부서에서 일하는 사람은 제조과정을 체계적으로 알 수 없다. p164

가장 나쁜 것은 산업화가 종업원과 창의성의 관계를 끊어 버렸다는 점이다. p165

할일 없는 종업원, 못쓰게 된 창의성, 얼어붙은 조직 등 우리는 새로운 시대를 살고 있지만, 여전히 약 100년전에 만들어진 경영모델의 부작용에 괴로워하고 있다. p166

관리자에게 의존하지 않는 경영 시스템을 만들려면 왜 오래 전부터 관리자가 필요한 존재였는지부터 이해해야 한다. p167

<핵심과 상반되는 가치>

당신의 회사가 경영에 얽힌 고정관념을 빨리 탈피할수록, 진정으로 미래에 어울리는 회사로 재빠르게 탈바꿈할 것이다. p170

 

08.  새로운 원칙을 받아들이며

<새로운 원칙이 주는 힘>

<경영 게놈을 밝히다>

21세기의 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다. p178

<경영 게놈의 재정립>

생물의 적응력은 매우 복잡한 생화학적 과정에 바탕을 두고 있지만, 진화과정의 규칙은 비교적 단순하다. 바로 다양성과 선택이다. p180

미래를 바라보는 현재가 점점 믿지 못할 상황으로 진행되는 상황에서 경쟁을 뚫고 성공하려면 계획에 의존하기보다는 미래에 대비하는 실험을 준비하는 편이 더 낫다. p181

완벽함은 발전의 최대 적이다.

기업의 생존 기회를 높이려면 당신은 경영진의 선택이 아니라 자연이 어떤 아이디어를 선택하고 도태시키는지 주시해야 한다. p183

적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다.

미래가 점점 현재로 다가올수록 기업 환경은 점점 핵심전략을 빨리 발전시키는 회사를 선택하고 적응력이 부족한 회사를 도태시킬 것이다. p184

민주주의에서 권력은 위로 흘러 올라가고 책임은 아래로 흘러내린다. p192

직원들과 대화를 할 때, 훈계 대신 배우겠다는 자세로 많은 시간을 쏟아 부으면 가능하다. p193

è  이것은 내게도 꼭 필요한 능력이다. 특히 나보다 나이가 적은 사람들을 만나게 될 때, 이훈계하려 드는 나 자신을 발견하게 되는데, 그런 만남을 가지고 나면 무언가 늘 찝찝한 기분이 든다. 훈계 대신 배우겠다는 자세로 시간을 쏟아 부을 것. 기억해야겠다.

민주주의에서 변화의 속도는 권력을 가진 사람의 비전과 도덕적 용기에 약간 의존할 뿐이다. p194

진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다. p195

è  완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 사람들의 능력을 최대한을 이끌어내는 것. 그것이 바로 기업에게 필요한 부분일 것이다.

종교적 신앙은 자존감을 높이고, 정신적 건강을 개선하며, 삶의 상처를 극복하는 힘을 키워준다.

혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. p197

è  이 말이 너무 좋다!!!! 어떤 운명적인 것에 대한 믿음. 어쩌면, 내게는 이미 갖추어진 것일지도 모르겠다. 이미 내게 주어지는 어떤 것들에 대해서 거역할 수 없는 흐름이 있다고 생각한다. 만약 주어진 일이 뚜렷한 이유는 없지만 내키지 않는 것 역시 운명이다.

당신 회사는 어떤 고상한 목적에 이바지하는가?

실제로 돈은 사람에게 동기를 부여할 수 있다. 하지만 엔론의 주주들이 절감했듯이, 탐욕이 고상한 목적을 압도할 때 이는 위험하다. p198

어떤 일을 하고 어떤 성과를 올릴 때 하루에 10시간씩 근무하고 주말에도 쉬지 못하는 상황이 아무 문제가 없다고 여길 수 있을까? p199

제이콥스의 견해에 따르면, 도시 재개발의 관습적인 구성요소인 넓은 대로, 큰 광장, 고층 건물, 분리된 사업 구역, 급증하는 고속도로는 오히려 거리의 친밀한 상호작용을 방해했다. p201

우리는 이것을 어떻게 활용하여 새로운 태도와, 관습에 얽매이지 않은 시각을 가지고 동료에게 영향을 줄 수 있을까? p203

도시 어디에서나 다양성이 넘치게 하려면 높은 수익의, 중간 수익의, 그리고 낮은 수익의 그리고 수익이 없는 기업들을 뒤섞어놓아야 한다. p205

세계의 창조적인 중심지에는 유독 자수성가한 사람들이 많다.

è  이 말은 왠지 내게 힘이 된다. 가진 것도, 딱히 누군가가 내게 주어질 것도 없는 무일푼의 상황에서 스스로 우뚝 서야만 하는 상황이기에 더욱 더 절실하게 다가오는 것 같다.

발전하는 도시에서 개인의 능력은 출신 가문보다 중요하다. p206

기업의 경영 시스템이 적응력 높은 조직을 만드는 데 꼭 필요한 사회적 기동성과 개인의 성장을 좌절시키지 않도록 주의해야 한다.

실험은 계획을 이긴다.

누구나 이의를 제기할 권리가 있다.

리더십은 분배되어야 한다. p207

의미가 사람을 변화시킨다. p208

<새로운 원칙의 실현>

21세기 경영을 재정립하려는 시도는 시간이 걸릴 것이다. p211

 

09.  변두리에서 배우기

가장 뛰어난 관습을 뛰어넘은 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰력은 으레 예외적인 장소에서 더 자주 나오기 때문이다. p212

<새로운 시각>

논쟁의 여지가 많은 문제는 다른 모든 것을 희생하여 한 가지 관점을 강요해서가 아니라, 모든 이해 당사자의 다양한 시각을 통합하는 뛰어난 해결책을 얻기 위해 노력할 때 가장 잘 해결된다.

그녀는 직장에서 근무한 적이 한 번도 없었음에도 오늘날 경영학의 위대한 현자로 인식되고 있다. p213

è  이것이 바로 직원들의 창의력과 열정을 이끌어내야 하는 이유일지도 모른다.

<긍정적인 일탈자>

<변두리를 주목하라>

온라인 신뢰를 얻는 방법은 많은 사람들이 읽고 싶은 글을 쓰는 것뿐이다. p219

그렇다고 사내에 이런 민주적인 아이디어 교환조치를 하지 않는다면, 사람들의 반대가 묵살될 때, 의사결정의 질을 높이는 기회가 날아갈 때, 핵심 문제에 대해 공개적으로 발언할 수 없다고 생각한 직원이 단순히 관심을 끊을 때, 치러야 할 대가를 감수해야 한다. p221

재능을 타고난 몇 명의 예술가들이 운 좋게도 후원자를 발견했지만 대다수는 그렇지 못한다. p223

당신의 직원들은 어딘가에서 창의성을 연습하고 있지만 직장에서 연구하지 않을 따름이다.

창의성이 급증할수록, 프로와 아마추어의 구분은 급속히 사라지고 있다. p224

왜 그렇게 많은 임원들은 집단적 지혜의 힘을 활용하기 꺼려하는가? 그들은 자신의 엄청난 연봉에 대한 논리를 해친다고 생각하기 때문이다. p229

고위층이 좀 더 겸손해지고, 아래에서 위로 올라가는 지식이 많아지면 당신의 회사가 치러야 하는 시행착오를 상당히 줄일 수 있다. p233

토르발스는 조직에서 사람들이 권한보다 능력, 헌신, 통찰력을 존중한다는 것을 알고 있다. p237

징집되어 군에 복무하는 병사는 열심히 일할지는 모르지만, 기꺼이 일하지는 않는다. p238

이곳에서는 누군가가 열심히 연구한 작업이 타인의 결정에 의해 희생될 기회가 적다. p240

린든랩의 창립자이자 CEO인 필립 로즈데일은 자신의 목표가 모든 사람들을 기업가처럼 행동하도록 만드는 것이라고 얘기한다. 그 핵심비결은 사람들로 하여금 자신의 방향을 결정하도록 유도하는 것이다. p241

<주변부를 핵심으로 끌어들인다>

베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느 샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다. p243

è  베스트 프랙티스라는 단어 자체가 이미 편견을 포함하고 있다. 어떤 기준에서 베스트인가? 라는 의문을 가질 수 밖에 없기 때문이다. 기준이 달라지면, 베스트도 달라진다.

 

Part 4. 경영의 미래를 구축하다

10.  경영혁신가로 우뚝 서기

<IBM의 성장 엔진은 어떻게 구축되었는가>

1990년, IBM은 사업이익을 신규사업의 종자돈으로 활용하지 않고, 자사주 매입에 수십억 달러를 썼다. 이것은 주가를 높이는 데에는 도움이 되었을지 모르지만, 정작 중요한 사업에는 투자하지 않아 스스로 발전할 수 있는 기회를 포기한 셈이 되었다.

기술개발이 최고조에 달한 1999년과 2000년, 뿜어대는 소리가 시원찮았던 IBM의 성장 엔진은 거의 멈추다시피 했다. p250

하지만 여전히 IBM의 경영진들은 떠오르는 성장기회를 발견하지 못했다. 거스너는 IBM을 고객 중심적으로 만들기 위해 열심히 노력했지만, 대부분의 노력은 새로운 고객을 끌어들이기보다 기존 고객을 만족시키는 데 집중했다.

새로운 프로젝트의 자금을 얻으려면, 직원들은 거의 불가능한 야심찬 수익을 약속해야 했다. 막 시작한 사업이 불가피하게 초기의 목표를 달성하지 못하면, 예산은 즉시 삭감되었다. 또한 어쩔 수 없이 전문위원회는 새로운 벤처 사업이 종종 우수한 인재를 모으지 못했기 때문에 실패했다는 사실도 알게 되었다. p251

EBO 프로젝트는 고질적인 경영문제를 정면으로 돌파했다는 데서 가장 큰 의미를 지닌다.

IBM의 영업 조직은 새로운 시장 기회가 열릴 수 있는 업계의 불연속성을 발견하겠다는 목표를 가지고, 고객과의 대화를 이끌어낼 수 있는 포럼을 개최한다. p254

대규모 사업은 우수한 인재를 모을 수 있지만, 신규사업이라 하더라도 규모가 작은 것들은 평범한 사람들이 맡는 경우가 흔하다. p256

애드킨스와 또 다른 EBO 리더에게 주어진 장점은 무엇이었을까? 바로 회사의 정점에서 내려다볼 수 있는 엄청난 시야, IBM 어디에서든 자원을 동원할 수 있는 힘, 관습적 사고방식에 도전하는 자유, IBM의 가장 명석한 사람들 중에서 자신의 팀을 만들 수 있는 권리 등이었다. p257

신규 사업을 구축하는 과정에서 생기는 문제를 해결하려면, 우선 수익을 올리기보다는 배우려는 자세가 필요하다. p258

오래된 경영 프로세스를 없애는 게 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다.

모든 시행착오는 그때마다 새로운 지식을 가져다 줄 것이고, 당신은 이를 통해 접근방법을 다듬을 수 있는 기회를 얻는다. p261

<집단 지혜를 활용하다>

서버츠는 사람들이 익명으로 의견을 발언할 수 있는 메커니즘을 만들어내면, 이런 위험을 극복할 수 있다고 생각했다. p267

사람들은 외부 환경에서 상황이 바뀔 때, 추정치를 바꿀 능력이 있어야 한다. p269

 

11.  경영 2.0으로의 항해

많은 관리자들은 이미 20세기 초반의 경영모델에서 불가피하게 생겨난 여러 상쇄관계와 조직적인 무능력함 등을 겪으면서 혁신을 포기한 지 오래다. p276

<기발한 생각을 역량으로 만들어야>

궁극적으로 회사의 말라비틀어진 경영관습을 없애고, 혁신의 부드러운 새싹이 뿌리를 내리고 성장할 수 있도록 여유로운 공간이 생기는 불씨를 신중하게 통제할 줄 아는 능력이 요구된다. p278

역사가 운명이 아니라는 걸 이해하고, 물려받은 고정관념에 의문을 갖고 도전할 수 있는 기회를 만들어낼 수 있다면, 당신은 곧 21세기에도 성공할 준비가 된 수많은 협력자들을 얻을 수 있을 것이다. p280

è  역사는 기록되어지는 대로 해석할 수 밖에 없다. 역사의 기록은 불변할지라도 시대의 변화에 따라 해석은 얼마든지 변화할 수 있다. 이것이 변화의 힘이다. 그 변화란 단 한번의 의문으로 시작된다.

이 기업의 임원들 대다수는 한 업종에서만 오랜 기간 경력을 쌓았기 때문에 혁신에 필요한 다양성이 결핍되어 있었다. 또 다른 하나는 업무절차 기준의 혼란스런 제약으로 최전선의 직원들이 변화에 대비할 수 없다는 것이다. p281

당신 회사의 경영 프로세스를 재발명하는 데 가장 중요한 일은 어쩌면 그 과정에서 일반 직원들과 관리자들이 마음껏 장난칠 수 있는 기회를 부여하는 것이다. p283

가장 중요한 종합적인 원칙은 굉장히 중요한 경영 혁신을 전문가에게만 맡겨서는 안 된다는 것이다. p284

è  메리 파커 폴레트(<경영의 미래> p213)의 사례가 이 말의 증거가 될 수 있을 것이다.

모든 경영혁신 회의가 끝날 때마다 핵심 주제로 되돌아오라. 다음엔, 그 모든 대화가 하나로 모이는 아이디어를 찾으면서 반복하고 꿈을 나눠라. 이것들을 구체화하여 모든 이들이 공유하는 신념으로 만들고 또 그것을 활용하여 더욱더 대화를 자극하라. 이렇게 계속하면, 합의를 도출할 수 있을 것이다. p285

경영목표는 먼저 인간의 노력을 확장하고 한데 모으는 것이다. 그리고 적절한 도구, 인센티브, 작업 조건을 제공함으로서 인간이 개인적으로 얻을 수 없는 것들을 함께 단결하여 기대 이상의 성과를 얻을 수 있도록 만드는 것이다. p286

언젠가 웹이 굴뚝기업의 경영모델을 곤두박질치게 만들 것이라는 사실을 깨달은 사람들은 드물다. 정확히 말해, 어째서 인터넷은 적응력이 풍부하고, 혁신적이고 참여도가 높을까? p289

이 신세기에 걸린 가장 큰 문제는 창의성과 조직 사이의 지속적인 긴장이다.

이 책을 쓰는 나의 목적은 경영의 미래를 예측하는 것이 아니라, 당신이 그것을 만들어내도록 돕는 것이다. p291

è  마지막으로 저자는 그가 이 책을 쓴 목적을 다시 한번 강조하고 있다. 진심으로 이 책을 통해 경영자들이 그들의 미래를 스스로 디자인할 수 있기를 바라는 것 같다.

 

::: 역자의 말 ::: 당신의 경영을 업그레이드하라

마음이 편해야 세상이 보인다. 중간에 무언가가 끼어 있으면 전체를 볼 수 없는 법이다. p292

그래선지 내가 남의 책을 읽는 것인지, 내 생각을 정리하고 있는 분간이 가지 않을 때가 많았다. p293

è  나 역시 이 책을 읽으면서 역자와 같은 마음이었다. 덕분에 내 생각들을 언어로 정리할 수 있어 너무나 기쁘다.

상명하복의 관료주의를 깨고 개방적인 환경을 구축해 모든 직원이 참여할 수 있는 문화를 만든다는 말은 하기는 쉬워 보여도 실천이 없으면 아무런 의미가 없다. p294