1. ‘저자에 대하여’

게리 해멀(Gary Hamel)

 수많은 언론으로부터 이 시대 최고의 ‘비즈니스 철학자’로 불리는 경영전략가의 한 사람이다. ‘전략의도’, ‘핵심역량’, ‘합동상상력’, ‘원정마케팅’, ‘스트레치로서의 전략’ 같은 경영의 이정표가 된 다수의 비즈니스 개념을 고안하여 전 세계 많은 성공기업들의 전략적 초점과 내용을 근본적으로 변화시켜 왔다. 기업들로 하여금 상상력과 미래의 산업풍경을 정의할 새로운 룰, 새로운 비즈니스를 창조하도록 독려하는 일에 힘을 쏟고 있다. 그는 과거로부터 현재까지 진행되고 있는 ‘지식기반 경제’가 향후 미래에는 ‘창의성 기반 경제’로의 전환을 주창하며 창의성 기반의 경제 체제로의 전환을 위해 조직을 소분할 것을 주문한다. [Break into smaller sub units..] 구글의 팀제가 바로 이런 경우다. 그리고 미래보다는 현재에 집중하고 빠른 변화와 과도한 경쟁을 즐겨야 하며 구성원과 깊은 공감을 형성해야 비로소 경영혁신이 가능하다고 말하고 있다.

미국 월스트리트저널(WSJ)에서도 ‘세계에서 영향력이 큰 경영대가(Guru)’를 선정했을 때 미국 경영자들에게 가장 큰 영향력을 행사하는 경영대가로 해멀이 선정되었다. 해멀은 21세기 경영 화두를 ‘진보의 시대는 가고 혁명의 시대가 도래했다’고 정의 했다. “20세기를 이끈 점진적인 경쟁전략은 용도 폐기돼야 한다”며 “시장의 불확실성이 지배하는 21세기에는 경쟁의 룰을 바꾸는 혁명과 새로운 비즈니스모델을 만드는 창의력만이 새로운 가치를 창출할 수 있다”고 강조해왔다. 영국 파이낸셜타임스(FT)에 기고한 글에서도 “창의성은 주로 새로운 기술, 제품, 연구와 전략적 사고를 의미하지만 이들보다 더 중요한 것은 조직에 창의성을 불어넣는 것”이라고 강조했하였다.

한 기업에서 '기업 혁신의 가치 및 사례'를 주제로 특별강연에서 그는 "오늘날 기업은 광속의 패러다임 변화에 노출되어 있으며 기업은 이 보다 더 빨리 더 짧은 주기로 변화해야 살아남을 수 있다"고 강조하며, 애플과 라이언에어, 시스코, MS, 델, 소니 등 세계 굴지 기업들의 흥망사례를 들어 "우리는 어제의 성공이 오늘을 담보하지 못하는 세상에 살고 있다" 고 경고하기도 했다. 해멀은 "이 때문에 기업은 늘 혁신의 의미를 되새기고 어떻게 조직내에서 혁신을 일으키며, 직원들의 혁신 역량을 끌어올릴지 고민해야 한다"고 강조하였고, 그는 특히 "과거 산업경제 시대에 직원들에게 요구되는 가치인 복종ㆍ근면ㆍ전문성은 오늘날 '창의의 시대'를 맞아 열정과 창의, 그리고 이니셔티브(도전)로 바뀌고 있다"면서 "애플이 3%도 안 되는 시장 점유율로 세계 휴대폰 업계 전체 영업이익의 3분의 1을 가져가는 것은 이 같은 창의의 패러다임에 적응했기 때문"이라고 분석하였다. "혁신과 아이디어는 결국 사람으로부터 오는 만큼 기업은 직원들을 스스로 리더로 생각하게 만들어주고, 주인의식을 심어주며, 자신의 열정을 필요한 곳에서 맘껏 발휘할 수 있도록 북돋워줘야 한다"고 조언하며, "혁신은 영업이나 제품 또는 서비스 차원이 아닌 상부에 있는 관리 또는 사업 구조의 혁신이어야 한다" 면서 "결국 혁신의 원천은 사람에 있으며 직원 스스로 창의성을 북돋울 수 있도록 환경을 조성하고 동기를 부여해야 한다"고 역설하였다.

그의 저서인『코아 컴피던스 경영혁명』은 이코노미스트, 파이낸셜 타임스, 워싱턴 포스트, 비즈니스워크 등 많은 언론들로부터 최근 10년간 가장 영향력 있는 경영서라는 찬사를 받았다.
프라할라드(C.K. Prahalad)와 공저한 『미래를 위한 경쟁』은 현대경영의 지침서로 꼽히고 있다. 여기서 핵심역량(core competency)이라는 개념을 제시하였는데, 이는 기업을 제품을 생산하는 사업부의 집합이 아니라, 핵심역량의 집합으로 인식하는 관점이다. 기업의 경쟁력을 근본적으로 강화시키려면 산업 자체를 변화시키거나 기업 전략을 재창조하는 완전히 다른 접근법을 써야 한다는 것이다. 기업들은 현재의 시장 지위를 고수하는 게 아니라 미래를 스스로 창조해야 하며, 눈에 보이는 제품 경쟁이 아닌 눈에 보이지 않는 역량 경쟁에서 리더십을 구축해야 하고, 경쟁자들을 대상으로 자신을 위치(position)시키는 게 아니라 완전히 새로운 시장을 창조해야 한다고 말한다. 또한 한정된 자원을 효율적으로 배분하는 게 아니라 주어진 한계를 뛰어넘는 전략을 강조하였다.

2. ‘내 마음을 무찔러 드는 글귀’

(보라색으로 쓰인 구절은 두 번 읽기를 할 때 새로 들어온 구절.)

1. 경영을 혁신하라

01. 경영은 이제 끝났는가?

진화는 선택받거나 환경에 완벽하게 적응한 몇몇 종에서만 느리게 진행된다. 진화과정에서 그 종은 선택 가능한 많은 가능성 중 하나를 택해 그 방향으로 진화가 이루어진다. 종잡을 수 없는 진화단계는 산 정상에서 끝나게 된다. [15]

고대 그리스에서 시작한 민주주의가 2,500년이 지난 지금도 여전히 발전할 여지가 남았다고 했을 때, 기껏해야 1세기 정도 발전해온 경영이 더 이상 발전 가능성이 없다고 말하는 것은 건방진 이야기일 수도 있다. [18]

패러다임은 해결할 만한 가치가 있거나 해결할 수 있는 문제 유형에 관한 폭넓고 깊은 믿음과 세계관에 관련한 것이다. 토마스 s. 쿤(미국의 과학사학자이자 철학자)에 따르면 패러다임은 해결책이 있는 문제를 고르는 판단기준이다. 대부분의 경우 이러한 문제들은 공동체가 구성원들에게 책임을 부여할 수 있는 문제에만 해당한다. 다른 문제들은 형이상학적이기 때문에 해결이 불가능하거나 가끔은 너무 복잡해 시간만 낭비하는 것들이다. 드물게 나타나지만 패러다임은 심지어 퍼즐처럼 사회적으로 중요한 문제들로부터 공동체를 고립시키기도 한다. 왜냐하면 이 문제들은 패러다임이 제공하는 개념적이고 유용한 도구의 측면에서 설명할 수 없기 때문이다. [22]

➜ 내가 갇혀있는 패러다임이 무엇인지 살펴보는 것도 중요하겠다.

혁명적인 발전 없이는 다음 S곡선으로 옮겨갈 수 없다. 즉, 거대한 도약이 필요하다는 것이다. 당신이 가지고 있는 선입견, 전문가의 조언, 그리고 스스로 가지고 있는 불신을 뛰어넘어 도약해야 한다. [26]

➜ 도약을 위해선 내가 가진 틀을 과감히 버릴 수 있는 용기가 필요하다.

어디에 도달할지도 모르면서 도약할 필요는 없다. 그러나 적어도 상상을 동원해 도약하려는 노력은 필요하다. [26]

일반적인 MBA교과과정의 커리큘럼을 포함해 경영학 베스트셀러나 리더십 개발 프로그램등은 우리가 직접 리드하고, 계획하며, 조직하고, 동기부여하며, 현재를 관리할 수 있는 혁명적인 대안들을 제시하지 못하고 있다. 그러나 진정한 혁신가는 절대 그 대안이 무엇인지에 얽매이지 않는다. 대신 그런 대안이 될 수 있는 것을 만들려고 꿈꾼다. [28]

➜ 혁신적인 대안은 기존의 것에서 찾을 수 있는 것이 아니라 그것을 참고는 하되 새로운 것을 만들어야 할 것이다.

02 진정한 경쟁우위를 위하여

경영혁신은 관리자가 조직의 성과를 향상시키기 위해서 해야 하는 방법의 변화를 뜻하기도 한다. [30]

역사상 가장 일관되게 승리를 거둔 육군과 해군은 과거 방식에 얽매이지 않고 전사들의 동기부여와 모집, 훈련, 배치 등과 관련해 새로운 방법들을 고안해냈던 군대였다. 그들이 바로 경영 혁신가들이었다. [36]

경영혁신은 다음 3개의 조건 중 하나 이상이 충족될 때 경쟁우위를 산출하는 경향이 있다. 첫째, 혁신은 오랜 시간 당연시됐던 몇몇 통설에 도전하는 새로운 경영원리에 기반을 두고 있다. 둘째, 프로세스와 방법 등의 범위를 아우르는 체계적인 형태를 갖추고 있어야 한다. 셋째, 폭발적인 진보가 이루어지는 놀라운 발명품을 다루는 정규 프로그램의 하나여야 한다. [38]

도요타는 가장 일선에서 일하는 직원들이 영혼이 없는 기계의 톱니바퀴 이상의 재능을 발휘할 수 있을 것이라고 믿었다. 만약 올바른 방법으로 적절하게 훈련을 받는다면, 그들은 스스로 문제 해결사나 혁신가, 변화를 주도하는 사람이 될 수 있다. [40]

➜ 새로운 것을 만들어 낼 수 있다는 믿음이 중요하다.

‘경영혁신’, ‘조직혁신’, ‘관리혁신’등과 관련된 논문은 300건 이하로 검색될 뿐이고 그마저도 대부분은 새로운 경영에 대한 창조나 발명보다는 베스트 프랙티스의 전파와 보급에 초점을 두고 있다. 만약 당신이 시장을 주도하기보다는 베스트 프랙티스를 사용하는 것이 더 낫다고 믿는다면 이러한 경향은 이해할 만하다. [47]

➜ 성공한 사람의 발자취를 그대로 따라가는 것보다 그것을 단지 참고하되 나만의 방식으로 새롭게 바꾸어 길을 개척해 나가는 것이 도약할 수 있는 가능성이 더 클 것이다.

경영진들은 이제껏 그래왔듯이, 업무를 효율적으로 수행할 수 있는 사람이 많아지거나, 책임을 질 수 있는 정도가 늘어나거나, 직원들을 믿을 수 있는 범위가 넓어지거나, 직원 스스로 회사 업무에 대해 흥미를 가질 수 있도록 하는 데는 한계가 있다고 주장한다. 이러한 한계들이 실제로 이루어지는 것이든 상상에 의한 것이든, 경영진들이 이런 한계를 인정하기 때문에 관리자들의 상상력이 부족해지고 그 결과, 경영혁신에도 소극적으로 대처하는 것이다. [48]

03 경영혁신을 위한 핵심과제

사람은 스스로 만든 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 그 사람의 가치가 결정된다. 넬슨 만델라(Nelson Mandela)가 인종차별정책이라는 사회악에 맞서 싸운 것, 크레이그 벤터(Craig Venter)가 인간의 게놈을 밝혀낸 것, 래리 페이지(Larry Page)와 세르게이 브린(Sergey Brin)이 사이버 공간의 광활함을 가져온 것 등은 모두가 놀라운 가능성을 지닌 특별한 문제를 해결하고자 했던 열정 덕분이었다. 따라서 경영의 미래를 창조하는 것은 경영혁신의 가치에 대한 지적인 확신 이상의 것이 필요하다. 또 매우 구체적이면서도 고귀한 도전에 대한 열정도 요구된다. [49]

➜ 열정이 없이 시작은 할 수 있겠지만 원하는 결과를 가져올 수는 없다.

큰 문제가 항상 큰 진보를 가져오지는 않지만 작은 문제는 절대 큰 진보를 가져오지 않는다. 노벨상을 수상한 동물학자인 피터 메더워(Peter Medawar)는 “단조롭고 시시한 문제는 단조롭고 시시한 결과를 가져온다.”고 말했다. 그래서 우리는 크게 생각할 필요가 있다. [50]

➜ 사람이 세운 목표는 그 목표의 크기에 상관없이 과정을 밟아 가다보면 변하게 마련이다. 그러니 처음부터 작은 문제로 시작한다면 어느 순간 자신의 목표가 어디에 있는지 길을 잃을 수도 있다.

만일 자신의 능력보다 큰일을 하는 것에 대해서 걱정하고 있다면 두 가지에 유의해야 한다. 첫째, 큰 문제를 해결하기 위해 항상 큰 위험을 감당할 필요는 없다. 혁신은 보통 시행착오를 거치면서 해결책이 나타나는 상호작용 과정이다. 미국 우주 프로그램 초기, 과학자들은 사람을 로켓에 태우기 전에 10마리 이상의 원숭이를 우주로 보냈다. 앞으로 살펴보겠지만, 대담하고 새로운 경영 아이디어를 실험하기 위해 꼭 큰 모험을 할 필요는 없다. [50]

➜ 큰 목표에는 큰 위험이 따를 것이라는 두려움 때문에 시작도 하기 전에 포기하는 경우들의 많았다. 큰 목표라고 해서 처음부터 반드시 큰 성과를 낼 필요는 없다. 그 안에서 단계를 거치고 작은 성과를 이루다 보면 어느 순간 그 목표를 달성한 자신의 모습을 보게 될 것이다.

둘째, 만일 큰 문제라면 당신이 해결책을 찾지 못한다고 하더라도 진행과정만으로도 가치가 있을 것이다. 전 미국 국무장관인 조지 슐츠는 ‘당신이 해결할 수 있는 문제’와 ‘당신만이 할 수 있는 문제’를 구분해야 한다고 말했다. 노련한 외교관인 슐츠는 민족투쟁, 세계적인 빈곤, 테러리즘 등과 같은 도전들에 대한 자기 나름의 해결책을 알고 있었다. 게다가 그는 자신이 이러한 규모와 중요성의 문제들에 직면했을 때 점진적인 진척들도 큰 결과를 가져올 수 있다고 생각했다. 21세기 대부분의 혼란스러운 경영문제에 대해 우리는 단지 노력할 수 있을 뿐이다. 이런 변화들은 처음에는 저항을 가져오지만 지속적이고 창의적인 노력에는 어떤 식으로든 보상을 할 것이다. [51]

➜ 제대로 된 목표를 가지고 자신의 열정을 쏟는다면 반드시 결과는 있게 마련이다.

큰 문제를 해결하기 위해서는 정교함, 독창성, 용기가 필요하다. [51]

평생 장밋빛일 것 같았던 비즈니스모델이 갑자기 망했다면 그것은 바로 환경이 바뀌었기 때문이다. 그리고 가장 두드러지게 변화한 것은 변화 그 자체이다. 우리 시대를 다른 시대와 구분 짓는 것은 세계를 평평하게 만든 커뮤니케이션 효과도 아니고 중국이나 인도 등 신흥시장의 경제적 급주상도 아니다. 바로 엄청난 변화의 속도이다. [54]

앞으로 다가오는 수십 년은 모든 사회, 조직, 개인 모두가 전에 없던 새로운 방법으로 적응력을 시험받게 될 것이다. 다행히 이 모든 혼란은 도전과 기회를 같이 가지고 온다. 특정 기관의 밝은 전망과 위험의 균형은 그 조직의 적응능력에 달려 있다. 그러므로 21세기의 모든 기업에 가장 중요한 질문은 바로 이것이다. 당신은 세상이 변하는 만큼 빨리 바뀔 수 있는가? 이미 살펴봤듯이, 대부분의 기업들은 그럴 수 없다. [55]

➜ 엄청난 변화의 속도 안에서 선두주자는 언제든지 바뀔 수 있다. 지금의 꽃방석이 미래를 보장해 주지는 않는다. 또한 내가 지금 천 쪼가리를 깔고 있다고 하여도 미래를 읽고 어떻게 대처하느냐에 따라 꽃방석 이상의 것이 될 수도 있을 것이다.

경영진들은 제품과 서비스를 주기적으로 바꾸어야 한다는 것을 모두 알고 있지만, 그들은 전략, 사업모델, 역량과 핵심가치는 불변한다고 가정한다. 이제 그런 가정은 점점 무의미해진다. 회사의 임원진이 일시적인 것을 영원한 것으로 착각할 때, 이미 미래를 놓친 것이다. 오늘의 모든 것은 일시적일 뿐이다. [55]

➜ 변화라는 키워드의 중요성을 깨닫지 못하고 일시적인 것이 주었던 결과에만 집중한다면 결국 그것 때문에 도태할 수밖에 없게 된다.

위기 상황이 아니어도 스스로 변신이 가능한 조직을 만들고, 좀 더 커다란 변화를 가져오기 위해 자율적인 프로세스를 만드는 것이 중요하다는 얘기다. [56]

모든 비즈니스는 실패하기 전까지는 성공이라고 말할 수 없다. 가장 당황스러운 것은 바로 최고경영자가 아무 일도 일어나지 않았을 때 얼마나 놀라는가에 달려있다. 기업환경이 변했다는 것을 뒤늦게 인식한다면 이는 회사의 개혁속도가 점점 늦어지고 있다는 것을 의미한다. [56]

➜ 세상은 늘 변화하고 있기 때문에 변화의 순간, 순간들을 인식하기 어려울 수도 있다. 하지만 그 변화가 쌓이다 보면 결국 따라갈 수 없는 거리로 넓혀지게 된다.

변화에 대한 거부는 유사한 패턴을 따른다. 새로운 무언인가가 나타나면 처음에는 받아들이기 어렵거나 중요하지 않게 보여 자주 평가절하 되곤 한다. 다음엔 정도에서 벗어나거나 돌이킬 수 없는 것으로 합리화되고 나중엔 마지못해 방아적인 자세를 통해 거부감이 완화된다. 결국 마지막이 되어서야 변화를 제대로 바라보려고 한다. [56]

➜ 제대로 바라보게 되는 시점은 이미 너무 늦어버린 순간이다.

민첩한 회사를 만들기 위해 관리자는 성공 가능성이 낮은 아이디어를 제거하는 데 몰두할 것이 아니라 다양한 포트폴리오를 만드는 쪽에 더욱 신경을 써야 한다. [59]

대부분의 인간은 생활의 일부에서 창조적이라 할 수 있다. 영국 배우인 스테판 프라이는 다른 사람이 쓴 각본에 따라 연기하는 것이 직업이지만 또 다른 면으로 보면 뛰어난 저자이며 시인이기도 하다. 자기가 하고 있는 일과는 별도로 그림을 그리거나, 작곡을 하는 사람도 있다. 더 평범하게는 정원을 손질하거나 그들의 지루한 아이들을 즐겁게 해줄 새로운 방법을 고민하는 사람도 많다. 만약 사람들이 직장에서 창조적인 모습을 보이지 않는다면 그것은 그들의 창의성이 부족해서가 아니라 기회가 부족해서이다. [65]

창의성은 지능이나 음악적 능력, 운동신경과 같이 인간이 가진 여러 능력 중 하나이다. 다른 능력과 마찬가지로 창의성도 학습과 훈련을 통해 개발될 수 있다. [66]

➜ 창의성을 반드시 어떤 새로운 것을 만들어 내는 것이라고 생각할 필요는 없다. 창조성은 기존의 것들을 바탕으로 응용해서 새로운 해결 방법을 찾는 것이라 생각하면 된다.

전략적 현식에 있어 혁신을 거부하는 것보다 더 큰 진짜 장애물은 기존 모델에 대한 믿음이다. 비즈니스모델의 타고난 우수성에 대한 믿음, 수백만 고객에게 효과적이었다는 믿음, 종교적인 확신으로 굳어졌다는 믿음이 문제다. 이런 믿음들이 기존 관행을 따르지 않는 아이디어를 무시하게끔 하고 충분한 지원을 하지 못하도록 만든다. [67]

➜ 비즈니스의 세계에서 영원불변하는 모델이 과연 있을까? 과거에 많은 성공을 가져주었다 하더라도 그 판도는 언제든 뒤집어 질 수 있는 것이다.

혁신의 진짜 방해요인은 기존 모델을 질질 끄는 것이다. 오래 근무한 경영진은 종종 기존전략에 상당히 많은 감정을 이입하게 된다. 특히 이는 회사설립자에게서 쉽게 발견된다. 대부분 시작은 기존의 것에 반대하는 혁신가로서 출발하지만, 일단 성공하게 되면 자신의 믿음을 굳게 다지고 이를 다른 이들에게 강요한다. [68]

열정 때문에 사람들은 어리석은 행동을 하기도 한다. 그러나 열정은 마음속의 뜻을 결국 실현시키는 비밀의 열쇠이다. 열정을 가진 사람은 기꺼이 장애물을 뛰어넘으며 쉽게 포기하지 않는다. 열정은 전염성이 있어서 한 개인의 노력이 대중운동으로 퍼지게 만드는 중요한 기능이 있다. 소설가 E.M 포스터는 “열정이 있는 한 사람이 단순히 관심만 있는 40명보다 낫다”라고 말했다. [73]

➜ 왜 발전하지 못하고 있는지 원인을 찾기 전에 가정 먼지 살펴봐야 할 것은 과연 발전하고자 하는 열정이 얼마나 있나 체크해 봐야 할 것이다.

규칙을 따르는 종업원들은 그들이 생산하는 경쟁우위의 관점에서 거의 가치가 없다는 말이다. 근면이라는 덕목도 그렇게 높이 살만한 것이 아니다. 거의 40억에 가까운 인구가 궁핍한 삶을 사는 세계에서, 이들 모두 경제 성장이라는 사다리에 오르려고 하기 때문에 순종적으로 열심히 일하는 근로자를 찾는 것은 그리 어렵지 않다. 지식은 어떠한가? 최근 몇 년 동안 우리는 지식경제 시대로 진입했다고 말해왔지만 지식 그 자체는 이미 저부가가치 상품으로 전락했고 점점 더 경쟁우위를 창출할 수 있는 힘도 잃어갈 것이다.

➜ 더 이상 성실과 지식이 성공을 끌어주지 않는다. 이 두 가지는 성공을 위한 기본 조건이 되었다고 볼 수 있다.

오늘날 복종, 근면함, 전문적 기술은 거의 공짜로 살 수 있다. 인도에서 중국에 이르기까지 이미 이런 지식들은 세계적인 저부가가치 상품이 되었다. 간단한 예로 아이팟의 뒷면에는 경쟁의 미래를 예언하는 몇 단어를 볼 수 있다.

“캘리포니아에서 디자인하고 중국에서 생산하였음(Desigened in Califomia, Made in China).” [74]

중요한 점은 당신이 창조경제의 시대에서 경제적 우위를 차지하고자 한다면 단순히 순종적이고 세심하며 눈치가 빠른 근로자보다는 상위능력을 가진 근로자가 필요하다는 것이다. 일에 흥미를 갖고 열정적인 사람들 말이다. 따라서 우리는 조직의 더없는 기쁨을 성취하는 데 방해가 되는 장애물이 무엇인지 스스로 물어봐야 한다. [75]

충분한 동기부여를 통해 생겨나는 직원들의 공헌은 간곡한 격려와 부탁 그 이상이다. 이를 위해서는 도덕적 명령이 필요하다. 애플처럼 아름다운 제품을 만들 수 있도록 많은 임직원에게 동기를 부여하거나 제넨테크(Genentech, 미국 최대 항암제 제조업체)의 미션처럼 고칠 수 없다고 생각되던 질병을 고칠 수 있도록 만들기도 한다. 그리고 위키피디어처럼 전 세계에 널리 있는 지식을 모든 사람이 활용하게 만들 수 있다. [79]

➜ 진정한 동기부여는 불가능하게 보이는 일도 가능하게 만든다. 이는 사람들 안에 숨겨져 있던 열정을 깨울 수 있는 방법이 찾게 된다면 그 시너지로 못할 일이 없다고 볼 수 있다.

도덕적 명령은 회사의 목표가 의미하는 가능성과 열정을 통해 스스로 발전해야 하는 것이다. 도덕적 명령은 임직원을 쥐어짜기 위해 만드는 것이 아니다. 이는 수단이 아니라 최종적인 결과물이 되어야 한다. [79]

간단히 말해, 당신의 직원들이 한 가지 목표를 향해 일하고 있다는 느낌을 받지 않는다면, 직원들로부터 커다란 공헌을 얻기는 힘들 것이다. [80]

➜ 지금 우리가 하고 있는 일이 공통의 목표를 추구하기 위한 일이라 여기게 된다면 그 목표에 도달하기가 훨씬 수월하게 된다.

2. 경영혁신의 현장

04 목적에 충실한 커뮤니티를 만들다

홀푸드의 상점들은 고객들이 쇼핑하는 게 허드렛일이 아니라 새로운 요기를 위한 모험처럼 느낄 수 있도록 진열대를 구성했다. [87]

➜ 쇼핑하는 사람의 마음을 움직이는 것도 진열대를 새롭게 구성하는 작은 것에서부터 출발할 수 있는 것을 보면, 혁신이라는 것이 꼭 거창한 것으로부터 출발하는 것은 아니다.

보통의 경우 새로운 비즈니스 모델을 해석하기는 쉬워도 새로운 경영모델을 흉내 내기는 훨씬 어렵다는 사실이다. [95]

홀푸드의 특유의 경영 시스템은 독특한 경영원칙에 기반을 두고 있다. 사랑, 커뮤니티, 자율, 평등주의, 투명성, 사명감 등이 바로 그것이다. 지난 25년 동안 홀푸드는 이러한 도전적인 원칙을 경영 프로세스와 연동시켜왔다. 이를 통해 활기가 넘치는 팀원들의 일상을 배려하고 있다. 이런 광범위하고 진화된 경영 시스템은 단숨에 생겨나는 게 아니다. 또 벤치마킹한 다른 산업에서 오는 것도 아니다. 오히려 이는 근본적으로 다른 철학적인 시각에서 나오는 것이다.

사실 이러 거창한 원칙들을 직원들의 일상 활동에 투영시키는 것은 굉장히 어렵고 힘든 작업이다. 그러고 이것은 기존 경영이론을 혼란에 빠뜨리고 생산성을 떨어뜨리거나 대혼란을 유발하도록 흔들리지 않는 확고한 신념을 필요로 한다. 어쨌든 홀푸드는 이러한 위험을 가뭇했고 결국 커다란 성과를 올리고 있다. [96]

매케이는 “홀푸드를 이해하기 위해 중요한 것 중 하나는 어떤 일을 시작한 사람들이 원래 어떻게 해야 하는지도 모르고 그 일을 시작했다는 것” 이라고 말한다. [97]

➜ 모든 것이 완벽하게 갖춰진 상태에서 시작해야 한다는 생각을 버린다면 시작하는 것이 그리 어렵지만은 않을 것이다. 아무리 완벽한 상태라 하더라고 시행하다 보면 결점은 드러나게 마련이다. 그 결점을 보완하는 과정에서 진정한 변화가 일어나는 것이 아닐까?

기업들은 자주 기업 내 어려운 상충관계를 회피하려고만 든다. 모순적 가치를 조화시키는 것이 그들에게는 곧 고통이기 때문이다.(···) 반면에 매케이처럼 성공적인 경영혁신가는 양립할 수 없는 상충관계를 융합해 양쪽의 이점을 취하는 방법을 찾는다. [98]

05 혁신 민주주의를 확립하다

고어는 아이디어의 산실이다. 이곳에서 마이어스 같은 제품 챔피언은 회사에서 재능이 가장 많은 사람들의 시간을 얻기 위해 경쟁한다. 동료들은 유망한 프로젝트에 참가할 기회를 얻기 위해 기꺼이 새로운 일에 뛰어든다. CEO인 캘리는 이렇게 얘기한다. 새로운 창의력에 사람들을 끌어 모으는 것은 “아이디어의 소유권을 원하는 사람들에게 주는 과정이다. 만약 당신이 사람들과 함께 뛰지 않는다면, 프로젝트는 더 이상 진행되지 못할 것이다.” 이런 의미에서 고어는 ‘선물 경제’를 실현하는 기업이다. 새로운 기회라는 선물이 주어지면, 동료들은 자신의 재능, 경험, 헌신을 기꺼이 내놓는다. 고어의 한 연구원은 이렇게 말했다. “만약 당신이 프로젝트에 함께 일할 사람들을 구할 수 없다면 그건 좋은 아이디어가 아닐 것입니다.” 그 결과, 고어에서 아이디어는 똑같은 조건에서 경쟁한다. 사업에 관련한 대표가 존재하지 않기 때문에, 상위 관리자인 누군가가 좋아한다고 해서 무임승차권을 얻을 수도 없고, 어떤 사람도 초기 프로젝트를 저지할 수 없다. [109]

➜ 어떤 계획을 실행하려해도 그전에 거쳐야 하는 많은 단계들은 시작도 하기 전에 사람을 지치게 만들기에 충분하다.

빌 고어는 더 큰 부서가 효율을 더 높이 올릴 수 있지만, 관료주의도 함께 늘어난다고 생각했다. 그것은 동기부여를 떨어뜨리고, 함께 일하는 직원들의 인간관계를 방해할 뿐이다. [113]

대부분의 회사에서 의지란 중요한 문제를 무너뜨리려는 고집으로 받아들이기보다는 손실을 참을 수 있는 것이라고 생각한다. 하지만 고어에서 결의와 참을성은 반드시 신중함을 수반한다. 회사는 결코 모든 프로젝트의 주된 불확실성을 해소할 때까지 큰 도박을 걸지 않는다. [114]

06 빠른 진화를 경쟁우위로

그들은 이렇게 급격하게 모든 것이 변화하는 세상에서 어느 한 시기에 회사가 우위를 얻는 것보다는 시간이 지나면서 회사가 스스로 진화하는 방향을 택했다. 웹의 발전 속도만큼 빠르게 진화하는 회사를 만들고자 하는 것이 그들의 궁극적인 목표였다. [123]

구글의 리더들은 평범한 연구원보다 독특하고 뛰어난 기술자가 몇 배 더 소중하다고 생각한다. 그리하여 가장 명석한 사람만을 채용하겠다고 주장한다. 이는 종 모양의 표준분포도에서 오른쪽 끝에 위치하는 사람을 의미한다. 또한 만약 뛰어난 사람을 채용한다면, 더 많은 사람이 뒤따를 것이라고 생각한다. 논리는 간단하다. 재치가 번뜩이고 똑똑한 A급 사람은 위협적인 존재라는 것이다. 회사에 발을 들여놓기만 하면, 그들은 자신과 마찬가지로 평범한 사람을 고용하는 경향이 있다. 더 나쁜 것은 약간의 고용불안 문제를 안고 있는 B급 직원은 누구의 관점에서 보더라도 자신감이 부족한 C급 직원을 채용하기 쉽다. 평범한 계층이 늘어날수록 회사는 진정으로 탁월한 사람을 모으고 유지하기가 어려워진다. 당신이 미처 알기도 전에, 우둔과 과정은 굳어져 역전이 불가능해진다. [129]

➜ 결국 자신과 같은 사람들로 주위를 채우고 그들과 함께 일하게 된다는 말이다. 그것이 일하기 편할 테니깐. 나보다 뛰어난 사람이 나타나면 경계하게 마련이다. 많은 사람들이 경계만 할 뿐이다. 그를 인정하고 자신을 수정하는 것이 어느 모로 보나 자신에게 이득이 되지 않을까?

동기부여가 높고 유능한 사람들이 공통의 비전을 가지고 있을 때, 그들은 일일이 통제하지 않아도 된다. 이것은 구글이 배운 교훈이다. [132]

➜ 스스로를 동기부여 할 수 있는 사람들이 모인 집단이라면 공통의 비전을 가지게 된다면 규칙 따위는 필요하지 않을 것이다.

구글은 소규모 팀의 장점이 많다고 강조한다. 프로젝트를 작은 부분으로 나누면, 창의성은 좀 더 쉽게 등장한다는 것이다. 설득할 사람이 적고, 관리할 것들이 줄기 때문이다. 팀을 소규모로 유지하고 모든 프로젝트의 인원을 약간 감축함으로써, 구글은 마이어의 얘기대로 가치를 높이지 않으면서도 시간과 비용이 많이 드는 ‘지나친 장식’을 하지 않는다. [133]

소규모 팀은 구글 직원들이 서로 친하게 지내는 회사와 같은 느낌이 들도록 해준다. 구글은 우쭐대는 관료주의에 물든 대기업이라기보다는 창업회사와 더 유사하다. 대규모 팀에서의 개인의 큰 공헌은 흔히 상급자에게 빼앗기거나 약삭빠른 동료에게 희석되고 만다. 구글의 소규모 팀은 개인의 노력과 성과가 일치하도록 도와준다. [134]

➜ 자신의 속한 팀이 잘 나가는 것이 결국 자신의 이익을 위한 일임을 알기 때문에 그것 자체로 많은 동기부여가 되어 주는 것이다.

회사의 다양한 창의성을 궤도에 올려놓은 추진력은 대규모의 중간간부들이 하는 일이 아니라, 지속적인 동료 대 동료의 반응에서 나온다. 대규모 인원을 투입하거나 구글의 연구원들과 임원진은 중심에 있지만, 간부들이 새로운 창의성을 평가하기 전에 10여 명의 구글 직원과 수백 명 또는 수천 명의 고객은 이미 자신의 견해를 밝힐 수 있다. [139]

3. 경영의 미래를 상상하라

07 익숙한 것에서 탈출하기

부동심, 참신한 원칙, 실험정신 등은 경영을 재정립하는 체계적 접근방법의 기초이다. [148]

누구나 다른 이들의 격언에 길들여져 있기 때문에 우리는 자신의 능력조차 잊기 쉽다. [148]

➜ 기준을 다른 이의 시선에 두게 되면 나의 능력을 찾는 시간보다 타인의 능력이 뭔지 살펴보고 타인의 능력을 따라잡기 위해 애쓸 것이다. 그것이 자신의 능력과 부합된다면 괜찮지만 그렇지 않다면 엉뚱한 곳에서 삽질하고 있는 것뿐이다.

“낡은 기술에 관련되어 있는 사람들은 결코 새로운 기술을 받아들이지 않습니다. 현상유지에 이권이 없어서 그것을 바꾸는 데 관심을 가진 사람들은 늘 주변 인물이었습니다.”[150]

첫째, 그 패러다임은 보통 한 세대에서 다음 세대로 그대로 전해진다. 둘째, 패러다임을 받아들이는 세대는 흔히 새로운 맥락에서 적절한지의 여부나 출처에 대해 의문을 제기하지 않은 채 기존의 관습을 그대로 받아들인다. [151]

➜ 세상의 변화에 따라 패러다임도 변하게 마련이다. 과거의 성공의 요건이 꼭 미래에도 적용된다고 생각해서는 안 된다.

역사를 돌이켜보면 시간은 흔히 관습적 지식이 틀렸음을 증명하고 있다. 공교롭게도 태양은 지구를 따라 돌지 않는다. 전염병은 나쁜 피 때문에 발생하는 것이 아니었다. 세계는 6일만에 창조되지 않았다. 미래는 낡은 확실성에 너무 오래 매달린 완고한 사람들을 비웃는다. [152]

➜ 지금 내가 절대적일 것이라고 단단히 부여잡고 있는 것이 미래에도 그 의미 그대로 존재할 것이라는 생각은 버려야 한다.

의심하는 태도와 겸손은 혁신가에게는 중요한 속성이지만 이것으로 충분하다고 말할 수는 없다. 진정한 경영혁신을 만들려면, 당신은 새로운 가능성에 대한 자신과 동료의 안목을 눈멀게 하는 정설을 체계적으로 분석해야 한다. [153]

➜ 아이디어 자체가 현상을 바꿔주지는 못한다. 그 아이디어를 현재에 어떻게 적용하고 현재의 문제점을 해결하는데 어떻게 응용하여 사용할 것인지에 대한 분석이 선행되어야 한다.

인류를 오랫동안 지상에 묶어둔 것은 중력의 법칙이 아니라 창의성 부족이었다. 경영 또한 마찬가지이다. [154]

경영의 속도와 범위를 제한하는 것은 인간의 본성이 아니라 검증되지 않는 편견이다. [155]

구글의 성공가치를 표현하는 가장 좋은 용어는 “빨리 배우고, 빨리 실패하라”이다. [161]

➜ 배우는 것에만 집중하고 실행하지 않는다면 결국 아무것도 배울 수 없게 된다.

경영이론의 딱딱한 지층을 깊이 파헤칠수록 근본적 혁신을 이룰 수 있는 가능성은 더 커진다. 두 가지 이유가 있다. 우선 경영이론을 깊이 파헤칠 때, 당신은 수십 년 동안 또는 대대로 검증받지 못했던 편견을 끄집어내는 기회를 얻을 수 있다. 아무도 의문시하거나 과감하게 의문을 제기하지 않았던 편견은 당신에게 경영혁신가로서 두각을 나타내는 기회를 안겨줄 수 있다. 몇 년 전을 돌이켜보면, 사실상 관리자가 없는 자원봉사자 공동체가 복잡한 소프트웨어를 개발하게 될 것이라고 누가 감히 믿었을까? 오픈소스 프로그램을 만들어낸 해커들은 너무 어리석어, 관리자 없이 관리할 수 없다는 사실을 모르는 듯하다. [166]

둘째, 원인을 파헤치면서 당신은 관습적으로 이루어진 경영방식을 재정립하는 데 필요한 이해를 쌓을 수 있다. 예를 들어 당신의 회사가 어째서 관리자도 없이 관리할 수 있는지 의문을 가지는 것만으로는 충분치 않다. 관리자에게 의존하지 않는 경영 시스템을 만들려면 왜 오래전부터 관리자가 필요한 존재였는지부터 이해해야 한다. 결국 당신은 혁신을 이루기 위해 가장 기초적인 경영 문제부터 집중하게 될 것이다. 이는 바로 종업원과 고객과의 관계, 직원 상호간 만들어내는 관계를 연결하고자 자기 관리를 위해 필요한 정보를 찾게 될 것이다. 당신이 믿는 것을 왜 당신과 동료가 믿어야 하는지 깊이 그리고 철저히 이해할수록, 혁신은 더욱더 나아지고 굳건하게 될 것이다. 그러므로 계속 파헤쳐야 한다. [167]

대부분의 사람들은 고어나 셈코와 같은 경영시스템을 구축하려면 어디부터 시작해야 하는지 잘 모른다. 이 파격적인 경영 시스템이 수십 년 걸려 이루어졌다는 사실을 잊기 쉽다. 경영혁신은 6개월 프로젝트가 아니라 인간의 능력을 해방시키고 혼합하기 위해 개선된 방법을 끝없이 탐구하는 길이다. 그것은 모든 질문 중 가장 간단하게 시작한다. “왜?”

당신의 회사가 경영에 얽힌 고정관념을 빨리 탈피할수록, 진정으로 미래에 어울리는 회사로 재빠르게 탈바꿈할 것이다. 우리가 이미 보았듯이, 몇몇 회사는 시대에 뒤진 많은 경영방식을 이미 20세기에 떨쳐버린 채 가벼운 몸으로 여행하고 있다. 당신이 진정으로 선택해야 하는 것은 그리 많지 않다. 당신은 내일의 경영 이단자들이 당신의 회사에서 정설을 부술 때까지 기다리거나 아니면 지금 당장 그들과 협력할 수 있다. [170]

➜ 변화는 단 시간 내에 이루어지지 않는다. 타인의 성공방법이 꼭 나의 성공방법을 보장해 주지는 않는다. 그 방법을 그대로 가져오는 것이 아니라 자신의 상황과 능력에 맞게 어떻게 응용하여 적용할 것이지 분석해봐야 한다. 그 시간도 적게 걸리지는 않을 것이다. 모든 성공의 과정에는 열정도 반드시 필요하지만 인내도 꼭 수반되어야 한다.

08 새로운 원칙을 받아들이며

우리는 불규칙적인 세상에서 살고 있다. 불규칙적인 사람들은 불규칙적인 수단을 이용하여 불규칙적인 제품을 만들고, 불규칙적으로 이득을 얻는다. 사람들은 고도로 잘 짜인 제품개발과 과정을 통해 아이팟에서 업그레이드 아이팟을 만들어낸다고 생각하겠지만, 엄격하고도 기계적인 과정은 아이팟 자체를 생각해 낼 수 있는 토양을 만들지 못한다. [178]

➜ 과정도 중요하지만 그런 과정을 실행할 수 있게 만들어주는 환경도 반드시 필요하다.

21세기에 규칙성은 더 이상 성과를 올리지 못한다. [178]

규칙성만을 강조하는 사람들은 가치 파괴의 불규칙성과 가치 창조의 불규칙성을 구분하지 못한다. 과거의 경영 시스템은 변화를 도태시킬 수 있다. 정확성과 불편성이 수익을 올릴 힘을 잃게 되고서야 기업은 불규칙성에 눈을 돌렸다. 사실 이는 경영 시스템을 새로운 원천에서 새롭게 찾는다는 뜻이다. [179]

저명한 벤처 투자자 스티브 저베슨(Steve Juretson)은 다음과 같이 지적했다. “만약 당신이 어느 한 시점에서 진정으로 옳다면 나머지 시간을 틀려도 괜찮다. [182]

당신은 시행착오 없는 회사를 만들 수 있다. 또한 적응력이 뛰어난 회사를 만들 수도 있다. 하지만 두 가지를 동시에 할 수는 없다. 이런 의미에서 완벽함은 발전의 최대 적이다. [183]

➜ 모든 것이 완벽한 다음에 나서겠다는 욕심을 단념하라, 성격 또한 마찬가지이다. 완벽한 성격이란 없다. 부정적인 성격도 내가 그것을 어떻게 이용하느냐에 따라 새롭게 변화시킬 수 있을 것이다. 그러기 위해서는 일단 움직이는 것이 필요한 것이다.

적응력을 키우려면 시스템도 다양화해야 한다. 생각, 기술, 태도, 역량의 다양성이 클수록, 적응력의 범위도 커진다. [184]

이제 다양성과 적응에 대한 투자는 사치가 아니라 생존전략이다. [184]

민주주의에서 권력은 위로 흘러 올라가고 책임은 아래로 흘러내린다.(...) 기업의 세계로 들어오면 이런 패턴은 역전된다. 직원은 상부에 책임을 지는 반면, 권력은 이사회에서 흘러 내려온다. 최고 경영진은 주주에게만 책임을 진다. [192]

CEO의 첫 번째 책임은 기업의 이익에 대해 주주들의 권리를 보호하는 것이 아니라, 주주 가치를 만들어 내거나 파괴하는 큰 힘을 가진 고객들과 직원들에게 더 큰 관심을 가지는 것이다. [192]

해마다 이사회와 헤드헌터들은 완벽한 CEO를 찾기 위해 엄청난 시간을 들이고 있다. 비전을 추구하지만 현실에 기반을 두고, 용기가 있지만 신중하고, 자신만만하지만 겸손하고, 견실하지만 탄력적이고, 강인하지만 자비로운 그런 사람이 CEO에 적합하다고 생각한다. 문제는 이 존경할 만하고 상반되는 자질을 두루 갖춘 사람들이 그리 많지 않다는 점이다. 민주주의를 만들어낸 사람들은 이 사실을 깨닫고, 보통 사람들의 일상적인 재능을 높이는 정치과정을 창조함으로써 그런 현실을 보완했다. 그렇다면 진짜 문제는 위대한 리더를 채용하거나 키우는 게 아니라, 완벽하지 못한 리더와 함께 성장할 수 있는 기업을 구축하는 일이다. [195]

➜ 처음부터 완벽한 사람은 없다. 재능을 가진 사람을 완벽하게 만들어 줄 수 있는 기업 분위기의 전제하에 능력을 지닌 사람이 자신의 실력을 발휘할 수 있게 된다.

혼란스러운 시대를 살려면 개인은 더 탄력적이어야 하는데 어떤 운명적인 것에 대한 믿음이 있어야 사람들은 더 탄력적으로 살아갈 수 있다. 그 운명이란 신앙은 우리를 움직이게 하는 목적, 우리를 둘러싸고 있는 모든 것이 변화할 때에 방향을 알려주는 북극성이다. 의미를 만들어내는 신앙이 없다면 우리는 지침도 없고 열의도 없을 것이다. 그렇기 때문에 의미는 적응력 많은 기업을 만들어내는 중요한 계획 중 하나가 되어야 한다. [197]

➜ 제대로 된 기업의 가치관이 있다면 그것을 기준으로 시대 흐름의 변화에 맞게 유연하게 움직이게 된다.

실제로 돈은 사람에게 동기를 부여할 수 있다. 하지만 엔론(Enron)의 주주들이 절감했듯이, 탐욕이 고상한 목적을 압도할 때 이는 위험하다. 자비로운 목적 없이, 개인적 이득을 좇는다면 윤리적 경계선을 넘으려는 유혹에 당연히 빠질 수 있다. 운명을 내다보지 못하면, CEO와 그 밖의 경영진은 미래를 위해 중요한 역량을 키우기보다 주가를 부풀리는 데 더 많은 관심을 가질 수밖에 없다. 진정으로 주주들을 위하려면, 기업은 끊임없이 현재의 상태보다 더 높은 길로 나아가야 한다. 회사는 과거에 얽매인 짐을 떨쳐버리고 개인의 힘을 되찾도록 자극하는 매력적인 사명선언문을 확보해야 한다. [198]

➜ 가치관의 확립이 없다면 수단과 방법을 가리지 않고 목표에 도달하는 것에만 집중하게 되는 것은 당연한 일이다. 이는 목표를 달성하게 되더라도 윤리적인 경계를 넘어선 방법으로 이룬 것이라면 정점에 위치하는 시간은 그리 길지 않을 것이다.

하루 종일 판에 박힌 일을 멍하니 되풀이하는 사람들이 있다. 이런 사람들도 변화할 수 있다. 그들은 아직 자신에게 가치 있는 것을 발견하지 못했을 뿐이다. [199]

➜ 모든 사람은 변화할 수 있다. 충분한 동기부여를 줄 수 있다면 말이다.

발전하는 도시에서 개인의 능력은 출신 가문보다 중요하다. 오늘의 실패자나 부적응자도 내일의 언론전문가, 부동산 거물, 문화 아이콘이 된다.

➜ 지금 내가 서 있는 곳이 마음에 들지 않는다면 내가 지금 어느 위치에 있는 지에 대해 집중하며 좌절할 것이 아니라, 내가 앞으로 무엇을 할 건지에 초점을 맞추고 나아가야 할 것이다.

같은 부류끼리만 어울린다면 창조적 불꽃은 피어오르지 않는다. 하지만 서로 다른 것이 충돌하면, 작더라도 영감어린 전율이 종종 흐른다. 만일 도시가 외곽지역보다 더 혁신을 일으킨다면, 도시에는 인간의 상상력이라는 기계를 작동시키는 원료가 풍부하다. [201]

다양성은 혁신을 일으키는 창의적 자본을 그러모은다. [202]

실험은 계획을 이긴다. 완벽해지지 마라 [207]

➜ 완벽하기만을 꿈꾸며, 그것이 만들어 질 때까지 드러내 놓고 시도해 보지 않는다면 완벽함이란 결코 내 손안에 들어오지 않을 것이다.

09 변두리에서 배우기

가장 뛰어난 관습을 뛰어넘는 뜻밖의 곳, 별난 곳을 찾아보라. 왜? 비범한 통찰은 으레 예외적인 장소까지 더 자주 나오기 때문이다. [212]

변칙은 불쾌하다. 그 존재는 관습적인 지식에 대한 모욕이다. 하지만 혁신가인 당신은 그렇게 변명하며 빠져나가려는 유혹에 저항해야 한다. 결국 당신의 목표는 오늘날의 경영방법을 입증하는 게 아니라, 그것을 재정립하는 것이기 때문이다. 그렇기 때문에 우리는 이제 색다른 조직 형태를 찾아나서야 한다. [214]

➜ 늘 변화에 민감하게 깨어 있어야 할 것이다. 변화를 불쾌하게 여긴다면 그것은 스스로 도태되는 것을 기꺼이 받아들이겠다는 의미밖에 되지 않는다. 변화는 전혀 새로운 무엇인가가 만들어지는 것이 아니라, 기존의 것이 세상의 흐름에 따라 유연하게 대처하는 상황에서 자연스럽게 일어나는 것이다. 그러니 변화를 부정적으로 바라볼 필요는 없다.

인간인 우리는 스스로를 어찌할 수가 없다. 인간은 창조적 동물이며, 창조는 원시적 충동이다. 정원을 설계하든, 즉석에서 요리를 만들든, 방을 새롭게 꾸미든, 피아노를 치든, 시를 쓰든, 우리는 다른 사람들이 흉내 낼 수 없는 창조를 이루어낼 때, 행복하다고 느낀다. 사람들은 저마다 창의성을 통해 인간성과 개성을 드러낸다. [222]

창의성이 급증할수록, 프로와 아마추어의 구분은 급속히 사라지고 있다. 당신이 유투브에 동영상을 올려도, 아무도 당신이 영화대학원 졸업생인지 또는 비디오아티스트인지 묻지 않는다. 블로그에 글을 올려도 당신에게 언론 학위가 있는지 아니면 예리한 관찰력만 있는지 묻지 않는다. 창의적 세계에서 개인의 명성은 자격증이나 인간관계 또는 경력이 아니라 재능에 달려있다. [225]

➜ 과거 내 뒤로 어떤 배경이 깔려 있는지가 중요한 것이 아니다. 지금 내가 어떤 능력을 가지고 있는지가 중요한 것이다. 사람들은 나의 과거에 관심이 없다.

인간은 마음속으로 하고 싶은 것을 할 때, 가장 열정적인 모습을 보인다. [238]

➜ 진정으로 하고자 하는 것이 무엇인지를 발견하는 것은 꼭 필요하다.

베스트 프랙티스만 찾던 시각을 벗어나면, 너무나 많은 새로운 경영시도를 보게 될 것이다. 변두리를 탐험할 때, 경영자 없이 경영하고, 조직 없이 회사를 운영하는 경영사례 같은 것은 없는지 계속 탐구하라. 어느 샌가 당신은 주변부를 발견했다는 사실을 알게 되고, 그곳에서 미래를 내다볼 수 있을 것이다. [243]

➜ 베스트 프랙티스가 모든 상황에 적용되는 것은 아니라는 사실을 염두에 두어야 한다.

4. 경영의 미래를 구축하다

10 경영혁신가로 우뚝 서기

뜯어고치기보다 보완해가는 것이 더 쉽다.

균형을 잡아야 한다. 오래된 경영 프로세스를 없애는 게 아니라, 이를 새로운 것으로 보완해야 한다. 이렇게 해야 관리자가 좀 더 사려 깊고, 정교하게 기존 사업과 신규 사업 사이에서 균형을 잡을 수 있다. [261]

➜ 맨땅에 헤딩하는 것보단 과거의 경험을 바탕으로 새롭게 보완할 방법을 찾아가는 것이 지름길이 되어 준다.

과감하고도 새로운 경영과정은 결코 온전한 형태를 갖추고 나타나지 않는다. 오히려 시행착오의 과정을 통해 조금씩 발전하기 마련이다. 대기업 본능의 깊은 뿌리를 바꾸려면, 당신은 어느 정도의 좌절을 겪을 수밖에 없다. 하지만 모든 시행착오는 그때마다 새로운 지식을 가져다 줄 것이고, 당신은 이를 통해 접근방법을 다듬을 수 있는 기회를 얻는다. [261]

경영혁신가에 대한 규칙을 요약해보자.

· 구조적인 문제를 해결하려면, 그 구조의 뿌리까지 이해해야 한다.

· 기존의 경영프로세스를 뜯어고치기보다 보완하라(새로운 것을 오래된 것과 나란히 응용 하라.)

· 혁명적인 목표에 열중하되, 점진적인 단계를 취하라.

· 성과측정 지표를 명확히 하라.

· 정치적 위험이 가장 낮은 것을 당신의 뒷마당에서 실험해보라.

· 지원자를 잘 활용하라.

· 실험의 재미를 북돋우고, 이를 비공식적으로 만들어서 잠재적 반대를 분산시켜라.

· 반복하라 (실험하고 배우고 또 실험하고 배우라)

· 포기하지 마라 (혁신가는 끈기를 가져야 한다.)

회사의 퇴행적 경영과정에 대해 화를 내기보다는 이 교훈을 명심한다면 당신의 기존 관행을 무너뜨리지 않고도 새로운 아이디어를 만들어낼 수 있을 것이다. [274]

➜ 혁신도 작은 것에서부터 시작하는 것이다.

11 경영 2.0으로의 항해

혁신적인 경영실험이 종종 예상치 못한 엉뚱한 결과를 낳더라도 실망하지 않기를 바란다. 때로는 실패라고 여겨지는 결과조차도 매우 의미 있는 진보를 낳을 수 있다. [275]

➜ 무조건 당장 눈에 보이는 결과가 반드시 지속될 것이라 여기고 끝을 내버리지 말아야 하나보다.

이제까지 나는 경영혁신의 법칙을 설명했다. 그것은 바로 과감한 목표에 열중하고, 정설을 해체하며, 강력하고 새로운 원칙을 수용하고, 긍정적인 일탈을 배우라는 것들이었다. 이 모든 것들은 상상력을 밝혀주는 불꽃이다. 당신이 할 일은 잿불이 꺼지지 않도록 서서히 부채질 하는 것이다. [278]

당신에게는 수소폭탄이 필요한 것이 아니라 경영혁신의 불길이 퍼지도록 도와줄 한결같은 미풍이 있어야 한다. [278]

➜ 어떤 굉장한 사건만이 큰 성과를 내는 것이 아니라 마음속에 열정을 가지고 그 열정이 서서히 퍼져나갈 수 있게 하는 것이 보다 더 만족스러운 결과를 낼 수 있게 해 줄 것이다.

역사가 운명이 아니라는 걸 이해하고, 물려받은 고정관념에 의문을 갖고 도전할 수 있는 기회를 만들어낼 수 있다면, 당신은 곧 21세기에도 성공할 준비가 된 수많은 협력자들을 얻을 수 있을 것이다. [280]

인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같이 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라. 그러면 당신은 미래의 특별한 기회를 제대로 준비하면서, 진정으로 인간다운 조직을 구축할 수 있을 것이다. [291]

당신의 경영을 업그레이드 하라 - 역자의 말

마음이 편해야 세상이 보인다. 중간에 무엇가가 끼어 있으면 전체를 볼 수 없는 법이다. 강의를 듣는다고 생각해보자. 또는 시험 보는 것을 전제로 수업을 듣는다고 해보자. 정신이 도대체 편하지가 않다. 하나도 놓칠 수 없고, 이해하려고 하기보다는 필기하는 데 온 신경이 집중되어 마음만 바쁘다. 마음이 불편해지는 것이다.

회사를 다니면서 특강이나 연설을 들을 때도 버릇이 남아 있었다. 특히 나 스스로 강의도 하고 연설도 자주 하기 때문에, 남이 하는 강의를 들을 때 별로 편하지가 않았다. 무언가 지적을 해야 할 것만 같고, 또 내 강의나 연설에 쓸 만한 것은 없는지 신경을 쓰느라 메모를 하다보면 중요한 메시지를 놓치는 것은 아닌지 걱정이 된다.

그러던 어느 날, 강연과 내가 하나가 되는 ‘신비체험’을 했다. 세계적인 협상 이론가 허브코헨 박사의 방한 강연회에서였다. 이날 나는 협상의 몇 가지 원칙 같은 것에는 관심을 접었다. 대신 평소 내가 고민하고 있던 문제에 대해 그가 얘기하는 것을 편안하게 들었다. 예를 들면 이런 것이었다.

“부탁을 할 때는 편지나 팩스로 하지 마라. 휴지통으로 바로 들어간다. 당신의 이메일은 스팸으로 처리된다. 최고의 협상은 직접 만나러가는 것이다. 상대의 손을 잡고 말하라. ‘잘 부탁합니다’ 라고 상대의 눈을 보면 말해보라.”

아마 평소처럼 내가 인용할 만한 것에만 관심이 있었다면 이 말은 그냥 스쳐지나갔을 것이다. 그러나 평소 사업상의 부탁을 할 때, 새로운 파트너를 만날 때, 특히 무언가 부탁할 것이 있을 때의 내 모습을 떠올리면서 들으니 귀에 쏙쏙 들어왔다. 나와 강의 사이에 있는 벽이 사라지자 협상의 세계가 보였다. [293]

➜ 무엇이든 새롭게 받아들이기 위해서는 마음의 힘을 빼고 좀 더 가벼운 마음으로 받아들일 준비를 해줘야 할 것이다. 아무리 좋은 것 이라 해도 마음의 힘이 잔뜩 들어가 있다면 결코 그것을 이용할 수 없을 것이다.

3. ‘내가 저자라면’

이 책은 네 개의 파트로 구성되어 있는데, 경영 혁신의 필요성과 그 핵심과제에 대해 기술하는 ‘경영을 혁신하라’, 현존하는 경영혁신의 대표 주자를 보여주는 ‘경영혁신의 현장’, 미래 모습의 상상과 갖추어야 할 자세를 설명하는 ‘경영의 미래를 상상하라’, 미래 경영을 구출하기 위한 현실적이고 구체적인 이야기를 서술하는 ‘경영의 미래를 구축하다’가 그것이다.

책 서문에서 그는 미래에 대한 자신의 견해를 팔고자 하는 것이 아니라, 당신의 미래를 당신 스스로 만들어 가는 것을 돕고자 한다. 고 말하며, 바로 적용할 수 있는 것보다는 경영의 미래를 상상해내고, 새롭게 고안할 수 있도록 하기 위해 반드시 거쳐야 할 단계를 짚어주겠다고 말한다. 경영 혁신에 대한 해답을 제시하고 있지는 않지만, 경영 혁신가로서 정체 되어있는 기업이나 조직을 바꾸고자 할 때 어떤 점들을 고려하며 좋을지에 대하여, 앞으로 경영이 어떻게 변할 것이고 우리는 무엇을 생각하고 변화하기 위해 어떤 것을 준비해야 하는지에 대한 풍부한 예시를 보여주고 있고 여러 가지 질문을 통해 스스로 답을 찾아가게 이끌어 준다. 질문들은 많은 생각을 필요로 하기 때문에 책을 좀 더 집중하여 읽게 만들어 주기도 한다. 또한 이 책은 당신의 포부와 영감을 진정한 경영혁신으로 바꿀 수 있도록 안내할 것이다. 와 같이 언급하고 있는 부분들에서는 저자의 자신감이 느껴져 그가 우리에게 어떤 길을 제시해 줄까 하는 기대감에 책을 더욱 집중해서 읽게 만들어 준다.

새로운 미래를 만드는 것이 경쟁사를 물리치는 것보다 훨씬 중요하다는 것을 인간의 독창력과 창의성, 열정 등과 같은 본질적인 요소들을 유도하고 소중히 여기는 21세기 경영모델을 구축하라고 하며, 미래에 어느 순간 맞이하게 될 기회를 제대로 준비하면서, 인간다운 조직을 구축해 보라는 그의 말에서 누구나 똑같지는 않지만 비슷한 선상에서 새로 출발할 수 있다는 희망을 심어준다. 경영의 미래 중심엔 누가 있을지 모른다. 그렇기 때문에 그 주인공은 책을 읽고 있는 우리들이 될 수 있다고 그는 말하고 있는 것 같다.