1. ‘저자에 관하여’

잭 웰치 (Jack Welch)

1935년 매사추세츠주(州) 피바디에서 태어나 세일럼에서 어린 시절을 보낸 뒤, 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득하였다. 같은 해 제너럴일렉트릭(GE)에 입사해 독특하면서도 뛰어난 경영 방식으로 승진을 거듭해, 그는 33세에 GE역사상 가장 젊은 사업담당 총괄 관리자가 되었으며 부회장을 거쳐 1981년 45세의 나이로 GE의 8대회장이 되었다. 이후 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 경영 전략을 통해 10만 명 이상의 직원을 해고함으로써 언론으로부터 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻었고, '6시그마·e비즈니스·세계화' 등의 전략으로 GE를 혁신해 세계 최고의 기업으로 성장시켰다. GE는 잭 웰치 회장이 취임한 이래 국제시장에서 1, 2위를 하는 사업만을 남겨놓고 대대적인 구조조정을 단행하여 핵심사업분야, 첨단기술사업분야, 서비스사업분야의 3개 분야로 정리하였고, 회장에 취임할 당시 170개에 이르는 사업부 중 110개 부문을 정리하였다. 1991년 GE는 IBM을 추월하여 미국에서 가장 가치 있는 기업이 되었다.

2001년 말 GE의 회사가치는 4500억 달러로, 이는 1981년 회장으로 부임할 당시의 120억 달러보다 40배나 늘어난 것이다. 이러한 경영 능력으로 그는 2001년 영국의 《파이낸셜 타임스》가 선정한 '세계에서 가장 존경받는 경영인'에 선정되었고, GE 역시 2000년에 이어 '세계에서 가장 존경받는 기업'으로 선정되었다. 속도(Speed), 간결성(Simplicity), 자신감(Self-Confidence)으로 요약되는 웰치의 '3S 리더십' 또한 유명하다. 2001년 9월 45세의 이멜트(Jeffrey R. Immelt)에게 회장 자리를 물려주고 퇴임할 때까지 총 1,700여 건에 달하는 기업의 인수합병을 성사시켰다. GE는 잭 웰치 회장의 최정상만을 고집하는 NO.1 또는 NO.2 원칙에 따라서 '통합된 다양성' '세계화' '기업문화' '벽 없는 조직' 'Work-Out' '스트레치 목표' '변화가속운동' '6-시그마 품질경영운동' 등 탁월한 경영 철학을 가진 지속적인 경영혁신운동으로 세계초일류기업의 모범을 보이고 있다.

'경영의 달인', '세기의 경영인' 등 많은 별칭으로 불렸던 그는 퇴임 직후 자서전 《가슴으로부터의 고백 Jack:Straight from the Gut》을 출간하였는데, 한국에서는 《잭 월치, 끝없는 도전과 용기》(청림, 2001)로 번역 출간되었다.

완벽해 보이는 그는 말을 더듬는 습관을 가지고 있었다고 한다. 그는 그것을 약점으로 생각하지 않았다. 그가 GE에서 면접을 보았을 때 있었던 다음과 같은 일화가 있다. 당신 면접관 중 한명이 잭 웰치에게 말 더듬는 습관 때문에 곤란했던 적은 없냐고 물었다. 그러자 그는 “말 더듬는 습관이 있다는 것을 대학에 들어가서야 알았습니다. 하루는 참치 샌드위치를 시켰는데 샌드위치가 두 개 나왔습니다. 그런데 지금은 아내 것을 따로 시킬 필요가 없어져서 오히려 편해졌습니다.” 라고 말을 했다고 한다. 그 뒤로 그는 GE에서 일을 하게 되었다. 이런 그의 긍정적인 성격과 재치가 GE에 입사하도록 하였고, 세계적인 CEO가 되는데도 많은 역할을 해주었다고 생각된다. 그는 작은 회사든, 큰 회사든, 경쟁업체이던 아니던 간에 배울 점이 있는 곳은 무조건 달려가 그들의 장점을 배우는 것을 기업 운영지침으로 했다고 하는데 잭 웰치가 ‘중성자탄 잭’이라는 별명을 얻으면서 까지 감행한 결단력과 늘 장점을 본받으려는 자세가 오늘날 GE를 거대 우량기업로 키운 원동력이 되었던 것이 아닌가 싶다.

2. ‘마음을 무찔러 드는 글귀’

서문 - 언제나 새로운 질문은 있다

승리는 위대하다. 단순히 좋은 것이 아니라 위대하다. [10]

승리는 승리를 거두는 당사자들에게 활력을 줄 뿐만 아니라 더 나은 세상을 만들어준다. [10]

승리한다는 것은 잔인하다는 말이 나올 정도로 어려운 것이며 미묘하고 복잡한 문제이다. 하지만 승리는 누구나 성취할 수 있는 것이며 바로 당신도 승리할 수 있다. 다만 승리하기 위해서는 먼저 무엇을, 어떻게 해야 하는지 알아야 한다.

그렇다고 이 책이 승리할 수 있는 쉬운 방법을 제시하는 것은 아니다. 애초에 쉬운 방법이란 존재하지 않기 때문이다. [14]

➜ 그걸 알지만 남들의 성공은 쉬워 보이고 나의 성공은 멀어 보이기만 할 때가 많다. 그들의 숨겨진 땀을 보지 못해서 그런 거겠지.

제1부 비즈니스의 원칙

1. 사명과 가치 - 사람들은 아주 현실적인 문제를 놓고 공허한 논의를 한다

솔직히 말해 도덕성이란 기업들 간의 게임에 참가하기 위해서 필요한 입장권과 같다. 도덕성이 완전히 몸에 배지 않고서는 기업들이 경쟁하는 경기장에 들어갈 수조차 없을 정도로 기업에 있어서 가장 기본적인 것이다. [28]

기업의 기본 틀을 이루는 부분들 사이에 틈이 생기는 것은 적극적으로 사명을 사수하지 않기 때문에 일어나는 문제인 경우가 많다. 가장 흔한 예로 일상적인 사업 활동에서의 조그만 위기가 사명과 가치 사이에 틈을 만드는 경우를 들 수 있다. [36]

2. 정직성 - 비즈니스에 있어 가장 크고 치사한 공개된 비밀

정식성의 결여는 기본적으로 독창적인 아이디어와 신속한 실해에 장애가 될 뿐 아니라 자신의 기량을 발휘하는 것도 방해한다. 그것은 살인자와 같다. 비록 완벽하게 정직해질 수는 없겠지만 정직해지면 모든 것이 보다 신속하고 훌륭하게 운영될 수 있다. [41]

우리는 서로에게 솔직했고 그 덕분에 발전할 수 있었다. [53]

3. 차별화 - 성과에 따라 공평하고 효율적으로 행동하라

기업이 승리하려면 관리자들은 실적이 우수한 사업과 그렇지 못한 사업 혹은 우수한 직원과 그렇지 못한 직원을 명확하게 구분해야 한다. 강점은 개발하고 약점은 버려야 하는 것이다. 모든 사업 부문과 직원들을 똑같이 대접한다면 기업은 어려움을 겪을 수밖에 없다. 투자자금 역시 바다에 내리는 비처럼 흔적도 없이 사라지고 말 것이다. [55]

세계가 덜 경쟁적이던 시절에는 사업과 제품 라인에 차별화를 하지 않고도 기업을 경영하는 것이 가능했다. 하지만 세계화되고 디지털화가 이루어지는 현대에는 그것이 불가능하다. [58]

차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다. [60]

야구팀을 만들면 항상 가장 훌륭한 선수가 먼저 뽑혔고 중간 정도 하는 친구들은 보통 2루수나 외야의 우익수 같은 쉬운 포지션을 배정받았다. 그리고 가장 못하는 아이들은 출전하지 못하고 벤치에 앉아 지켜봐야만 했다. 그때도 모두가 자신의 위치를 알았다. 가장 뛰어난 아이들은 필사적으로 노력해 그 자리를 지킴으로써 존경을 받았고 승리의 스릴도 맛보았다. 중간의 아이들은 더 나아지기 위해 열심히 노력했고 이런 덕분에 게임의 질이 향상되었다. 자리를 차지하지 못한 아이들은(스포츠에서든 다른 것에서든) 자신이 즐기며 잘할 수 있는 다른 오락거리를 찾았다. [61]

➜ 스스로의 위치를 냉정히 파악할 수 있다면 벤치에 앉아 있게 되는 시간이 그리 길지는 않을 것이다.

모든 사람이 훌륭한 야구 선수가 될 수 있는 것은 아니다. 또 훌륭한 야구 선수라고 해도 그들 모두가 훌륭한 의사나 컴퓨터 프로그래머, 목수, 음악가, 시인이 될 수 있는 것도 아니다. 이처럼 사람들은 누구나 각자 잘하는 무엇인가가 있으며 나는 사람들이 그 무엇인가를 하고 있을 때 가장 행복하다고 생각한다. 이런 예는 운동장에서만 적용되는 것이 아니라 사업에서도 적용되는 것이다. [61]

실적이 부진한 사람을 보호하면 항상 뒤탈이 생기게 마련이다. 무엇보다도 그들이 자기 몫을 해내지 못하기 때문에 모든 사람에게 돌아갈 이익이 줄어든다. 그러면 그것을 원망하는 사람들이 생겨날 수 있다. 사실 이러한 상황 역시 공평하다고 볼 수는 없을 것이다. 이처럼 공평하지 않은 문화는 기업에서 신뢰와 정직성을 심하게 훼손시킨다. 그렇기 때문에 기업의 승리에 절대로 도움이 되지 않는다. [64]

무엇보다 나쁜 것은 실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것이 그 사람에게 해가 된다는 사실이다. 몇 년 동안 이들은 모든 사람들이 모른 척하는 가운데 지내고 실적 평가에서도 ‘훌륭하다’거나 ‘그 정도면 됐다.’ 등의 모호한 평가를 받는다. 때로는 사람들은 이들이 한 일에 대해 고맙다는 말을 해주기도 한다.

하지만 경기가 침체되면 누군가를 해고해야 하는 상황이 발생하고 대개의 경우 사람은 좋지만 실적이 부진한 그 사람들이 가장 먼저 떠나야 하는 상황이 벌어지게 마련이다. 이때 이들은 놀라움을 금치 못한다. 아무도 그들에게 그들의 성과 혹은 성과 부족에 대해 진실을 이야기해 준 적이 없기 때문이다. 더욱 끔찍한 것은 실적이 부진한 사람의 나이가 사십대 후반 혹은 오십대일 때 이런 일이 자주 일어난다는 사실이다. 이들은 자신의 경력기간 대부분을 거의 아무 문제없이 지내왔다. 그런데 갑자기 새 출발을 하기가 아주 어려울 수도 있는 나이에 아무 준비나 계획도 없이 일자리를 잃게 되고 결코 회복하지 못할 충격을 받게 되는 것이다. 이들이 느끼는 배신감은 당연한 것이라 할 수 있다. [65]

취업을 해야 할 시기가 되었는데도 당신이 여전히 수줍고 내향적이며 에너지가 다소 낮은 상태에 있다면 그런 특성이 이점이 되는 직업이 있을 것이다. 자기 자신을 잘 안다면 그에 맞는 직업을 찾을 수 있다. [71]

➜ 스스로가 가진 강점과 약점을 객관적으로 가려낼 수 있다면 자신이 피해야 할 성격의 업무가 무엇인지도 알 수 있게 된다. 어느 성격을 가진 업무가 자신에게 맞는 것임을 알게 되는 것은 물론이고.

경제 분야에서는 활기차고 외향적인 사람들이 일반적으로 더 환영받지만, 자신을 큰 목소리로 명확하게 대변해 주는 것은 바로 성과이다. 차별화는 그 소리를 듣는다. [71]

4 의사표현의 권리와 존엄성 - 모든 사람의 두뇌를 게임에 끌여들어라

제2부 당신의 기업

5 리더십 - 나만을 위한 것이 아니라 다른 사람을 위한 것

리더십은 이전과는 다른 행동과 태도를 요구한다. 리더가 되기 전에는 자기 자신이 성장하는 것이 성공의 핵심이었지만 리더가 되면 다른 사람들을 성장시키는 것이 핵심이 된다. [81]

모든 기회를 활용하여 자격이 있는 사람들에게 자신감을 심어줄 수 있어야 한다. 후하에 칭찬해 주어야 하며, 이때 내용은 구체적이면 구체적일수록 좋다. [428]

당신은 비전에 대해 질릴 때까지 끊임없이 이야기해야만 한다. 언젠가 나는 나 자신이 그 말을 하는데 완전히 질려버릴 정도로 회사의 방침에 대해 너무 많이 이야기한 적이 있었다. 하지만 그 메시지가 어떤 사람들에게는 항상 새롭게 들린다는 것을 깨달았다. 그러니 당신도 계속 반복해서 모두에게 이야기를 해야 한다. [89]

긍정적인 전망으로 일과를 대하는 관리인은 정말이지 긍정적인 전망을 가진 낙관적인 사람들로 가득 찬 팀이나 조직을 이끌게 된다. 반면 비관적인 불평꾼들은 결국 그 자신처럼 불행한 동료들만 이끌게 된다. 불행한 팀이 승리하기 위해서는 혹독한 시간을 거쳐야 한다. [91]

리더로서 당신의 직무는 부정적 사고로 흐르는 성향과 맞서 싸우는 것이다. 이는 당신의 팀이 봉착한 도전을 달콤하게 포장하라는 의미가 아니다. 이는 그러한 난관을 극복하려는 활기차고 적극적인 태도를 보여주어야 함을 의미한다. [91]

배움에 있어서도 당신이 본보기가 되어야 한다. 당신이 상사라는 이유만으로 모든 지식의 원천이 되는 것은 아니다. [100]

축하는 사람들에게 승리자의 기분을 느끼게 하며 인정과 긍정적 에너지의 분위기를 만들어낸다. [101]

성취의 순간을 인정해 주지 않기에는 우리 삶의 너무 많은 부분을 일이 차지하고 있다. 가능하면 많은 기회를 잡아라. 그리고 그것에서 커다란 축하 행사를 만들어내라. 당신이 축하하지 않으면 아무도 하지 않을 것이다. [102]

리더가 되는 쉬운 공식은 없다. 리더십은 도전적인 일이다. 항상 서로 상충하는 요구 사이에서 줄타기를 해야 하며, 항상 책임을 져야 하고, 항상 압력을 받아야 한다.

하지만 훌륭한 리더는 분명히 존재한다. 그리고 그 모습은 각양각색의 모습으로 나타난다. 리더 중에는 조용한 사람도 있고 허풍스러운 사람도 있다. 분석적인 리더가 있는가 하면 충동적인 리더도 있다. 팀에 대해 가혹한 리더도 있고 팀을 배려하는 리더도 있다. 피상적으로 보면 이러한 리더들 사이에 어떤 공통점이 있는지 말하기가 아주 곤란할 정도이다.

하지만 이면을 잘 들여다보면 분명 최고의 리더는 자신의 직원들을 열정적으로 배려한다는 것을 알게 될 것이다. 직원들의 성장과 성공에 대해서 말이다. 그리고 겉으로 보기에 이들의 모습이 편안하다는 것을 알게 될 것이다. 이들은 도덕성과 낙관적인 생각 그리고 인간애로 내면이 꽉 차 있는 진정한 리더이다. [102]

무엇인가를 시도하고, 실패하여 거기에서 깨달음을 얻거나 혹은 성공을 해도 다시 시도해 볼 수 있는 자신감을 얻는 과정을 통해 사람들은 점점 더 향상된다. [103]

➜ 성공도 실패도 다 그 과정 안에는 배울 것이 있게 마련이고 성공을 했다하더라도 결과에만 만족하며 아무런 새로운 시도도 하지 않는다면 그 성공은 오래가지 못한다.

6 인재의 고용 - 승리할 수 있는 사람들로 조직을 구성하라

고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세 가지

1. 도덕성(integrity) : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가?

2. 지적 능력(intelligence) : 강한 지적 호기심을 가지고 있는가?

3. 성숙성 (maturity) : 자신의 감정을 조절할 줄 아는가? [106]

후보자의 학벌은 그림의 일부에 불과하다는 것이다. 특히 지적 능력과 관련해서는 말이다. [107]

➜ 학벌만으로 능력을 보장해 주는 시대는 이미 먼 옛날이야기다.

승리하는 팀을 만드는 4E와 1P

1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2. Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3. Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4. Execute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가? [108]

적극적인 에너지를 가진 사람들은 삶을 사랑한다. [109]

재미있는 사실은 보통 열정을 가진 사람들은 일에 있어서만 흥분하지 않는다는 것이다. 이들은 모든 것에 열정을 보이는 경향이 있다. 이들은 스포츠 광이거나 모교를 광적으로 후원한다거나 혹은 특정 정당의 열렬한 옹호자이다. 그 어떤 것에 열정을 보이든 간에 이들의 혈관에는 삶의 활력이 넘쳐흐른다. [112]

➜ 삶에 열정이 가지지 않고서야 어떻게 일에 열정을 가질 수 있겠는가.

고위 경영진을 채용할 때 점검해야 할 네 가지

1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4. 회복력(resilence) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가? [113]

그를 이길 수 있는 사람은 아무도 없다. 일어날 일로 아는 능력이란 상상이 불가능한 것을 상상해 내는 것이다. [114]

훌륭한 리더는 자신을 가장 멍청한 사람으로 만들 수 있을 정도로 우수한 사람들을 모으는 용기를 가져야 한다. 그것이 상식에 부합되지 않는 이야기라는 것은 나도 안다. 당신은 리더가 팀 내에서 가장 똑똑한 사람이기를 바랄 것이다. 하지만 만일 리더 자신이 가장 똑똑한 사람인 것처럼 행동한다면 최고의 결정을 내려야 할 시기에는 필요한 자원의 절반도 받지 못할 것이다. [115]

➜ 아무리 높은 위치에 있다 하더라도 세상 어딘가에 그보다 뛰어난 사람은 존재하기 마련이다. 이래서 사람은 끊임없이 전진하기를 게을리 해서는 안 되나 보다.

오늘날의 글로벌 비즈니스 세계에서는 어떤 리더이든지 말에서 한번은 떨어질 수 있다. 리더라면 반드시 안장에 다시 올라앉는 방법을 알아야 한다. [116]

업무가 어렵고 힘들다고 이야기할 때 좋은 후보는 과도한 열의로 무조건 해내겠다는 태도가 아니라 호기심과 강한 자신감을 보여주며 의자를 고쳐 앉는다. [117]

도덕성은 어떤 사람을 고용하든 필요한 것이다. [118]

나는 마침내 비즈니스와 함께 성장하거나 조직의 다른 부분으로 이동해 갈 수 있는 잠재력이 있는 사람을 선호해야 보상이 따른다는 사실을 알게 되었다. 고도의 숙련된 기술을 가진 ‘차단제 같은 사람들(빠른 성과를 가져다주지만 주어진 자리 이상에 대해서는 미래가 전혀 없는 사람)’ 을 고용하고 싶은 마음은 쉽게 들게 마련이다. 당장의 필요를 해결해 주기 때문이다. 하지만 차단제의 효과는 금방 떨어진다. 그들은 익숙한 업무에 싫증을 느끼거나 나의 초기 경험처럼 업무의 어려움으로 인해 금세 궁지에 몰리게 된다. 자신의 상사가 어디로 갈지 갈피를 잡지 못하는 것을 보는 직원들 역시 낙담하게 된다. 이렇게 되면 직원들은 자기 자신의 기회에 대해서도 의심하게 된다. 따라서 이에 대해 좋은 지침은 경력을 더 이상 발전시킬 수 없는 사람을 고용하지 말라는 것이다. 어떤 기능 부서의 총책임자나 CEO가 아닌 이상에는 말이다. [121]

당신이 고용하는 모든 사람은 도덕성과 지적 능력 그리고 성숙성을 갖추고 있어야 한다. 그런 사람들을 발견했다면 다음에는 네 가지 E와 열정을 가진 사람을 열심히 찾아야 한다. 상위 직급의 고용에 있어서는 그것과 더불어 진실성과 예견 능력, 조언을 구하기 위해 기꺼이 다른 사람을 끌어들이려는 태도 그리고 회복력을 가진 사람들을 찾아내야 한다. 그 모두를 한데 모아라. 이들이 바로 승리하는 사람들이다. [124]

7 인력관리 - 적합한 선수를 얻었다. 이제 무엇을 해야 하는가?

사람들에게 동기를 부여하기 위해서는 차별화된 보상과 인정이 필요하다. 그리고 기업이 인재를 계속 유지하기 위해서는 그 두 가지 보상을 모두 해줄 필요가 있다. 이것은 아주 단순한 사실이다. [135]

승리하는 기업에서는 실적에 대한 인정이든, 금전적인 것이든 혹은 다른 무엇이든 그런 보상이 부족하여 인재를 떠나가게 만들지 않는다. [136]

훌륭한 사람들은 절대 자신이 게임에서 최고의 자리에 도달했다고 생각하지 않는다. 그리고 그들은 그곳에 다다르기 위해서 사력을 다한다. [137]

➜ 최선의 위치에 닿기 위해 온 힘을 다하고 그 위치에 서게 되더라도 그 자리가 최고라고 여기지 않는다면 그곳에서 안주하며 있을 수 없겠구나.

기업이 직원들에게 종신고용을 약속할 수는 없다. 그런 보장을 하기에는 글로벌 경쟁이 너무 격심하고 경제순환 주기가 너무 짧고 자주 반복된다.

하지만 직원들의 취업 능력(employability)의 향상을 위해 모든 기회를 제공하겠다는 약속은 할 수 있다. 취업 능력이란 새로운 고용시장에서 직원들이 더 매력적인 대상이 되도록 만드는 능력을 일컫는다. [137]

훈련도 보상이나 인정과 마찬가지로 동기를 부여한다. 훈련은 직원들에게 성장할 방법을 알려주고 회사가 직원들에게 관심을 가지고 있다는 것 그리고 그들에게 미래가 있다는 것을 보여줌으로써 직원들에게 의욕을 북돋워 주는 것이다. 만일 당신이 그것을 제대로 하고 있다면 직원들은 당신과 함께 그 미래를 만들어나가고 싶어 할 것이다. [138]

사제 - 부모 타입의 핵심 그룹의 지도적 위치를 놓고 HR를 중요 부서로 만들어라. 정직하고 실제적인 평가 시스템을 통해 직원들로 하여금 자신이 직무를 얼마나 잘 수행하고 있는지 정확하게 알게 하라. 금전적 보상, 인정, 훈련을 현명하게 활용하여 사람들에게 동기를 부여하고 인재를 보유하라. 힘겨운 관계에서 발을 빼지 말고 정면으로 맞서라. 조직에서 가장 많은 부분을 차지하는 중위 70퍼센트 사람들에게 충분한 관심을 보여라. 그리고 마지막으로 조직을 수평 구조로 만들어라.

이 여석 가지 실행 지침을 정착시키기까지는 오랜 시간이 걸린다. 하지만 기업은 건물도, 기계도, 기술도 아니다. 기업은 사람이다. 사람 관리를 빼고 어떤 일이 더 중요하단 말인가? [148]

8 각자의 길, 해고 - 어쩔 수 없이 해야만 하는 일

9 변화 - 산도 움직일 수 있다

진정한 변화를 추구하는 기업은 보다 담대하게 위태롭고 예측 불가능한 상황을 직시하고, 그 속에서 기회를 최대한 이용할 수 있는 용기가 있어야 한다. 이러한 능력은 어느 정도의 결단력과 때로는 두둑한 배짱을 필요로 하지만 그만큼 커다란 보상이 뒤따른다. [175]

절망의 잿더미에서는 또 다른 일자리와 미래가 피어오를 수 있다. [176]

➜ 바닥을 치게 되었다면 그 다음은 위로 올라갈 일 말고 무슨 일이 있겠는가.

10 위기관리 - 절망적인 상황에서 회복되기까지

진정한 위기는 그냥 사라지지 않는다. 기존의 프로세스를 대폭 손질하거나 새로운 프로세스를 도입하는 해결책이 필요하기 때문에 대개의 경우 사람들의 일상과 경력에 커다란 충격을 가져올 수밖에 없다. [181]

우리는 각각의 위기로부터 무엇인가를 배울 수 있으며 이는 우리를 더욱 현명하게 만들고 회사를 더욱 효과적인 조직으로 만든다. 멀리 내다본다면 생지옥과도 같은 순간도 그나마 버틸 만한 일로 받아들일 수 있을 것이다. [181]

➜ 아무리 힘든 순간도 지나고 되돌아보면 견딜만했고 잘 들여다보면 그 안에서 많은 것을 배운 나를 볼 수도 있다.

어느 위기나 마찬가지이다. 문제와 원인, 그 해결책에 대해 공개적으로 밝힐수록 이를 지켜보는 조직 내외의 사람들에게서 더 많은 신뢰를 얻을 수 있다. 신뢰야말로 위기상황 동안 당신에게 절대적으로 필요한 것이다. [190]

당신의 문제를 철저히 공개함과 동시에 당당히 나서서 자신의 입장을 적극적으로 밝혀야 한다. 그렇게 하지 않고 몸을 낮춘다면 다른 사람들은 당신의 이런 행동이 당신 스스로 죄를 인정하는 것이라고 받아들일 것이다. 피고가 당당히 스스로를 변론하지 않으면 일반인들(변호사들은 아니라고 하더라도)은 그가 자신의 죄를 인정하는 것이라고 생각하는 것과 마찬가지이다. [192]

가혹하게 들릴지 몰라도 희생이 따르지 않는 위기란 드물다. 희생이란 결코 만만하거나 유쾌한 일은 아니다. 하지만 유감스럽게도 회사가 다시 전진하기 위해서는 불가피한 일이다. [194]

아무리 끔찍한 위기라도 모든 위기는 우리에게 교훈을 준다. [194]

➜ 어쩌면 우리가 무엇인가를 배워야만 하는 시기에 위기가 오는 지도 모른다.

당신에게 일어났던 일이 결코 유쾌한 일은 아닐 테지만 한발 물러나서 보면 무엇인가 놀라운 것을 발견하게 될 것이다. 그것은 바로 예전보다 훨씬 근사해진 당신의 비즈니스이다. [195]

➜ 이렇게 위기는 또 다른 기회를 만들어 주나 보다.

제3부 당신의 경쟁력

11 전략 - 전략은 단순하다

승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다. [200]

전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. [201]

아무리 좋은 깨달음이라도 끊임없이 연구하고 노력하는 학습문화가 없다면 지속적인 경쟁우위를 확보하기 어렵다. [202]

올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일매일 베스트 프렉티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다.

구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구멍가게를 운영하는 것처럼 행동하라. [224]

12 예산수립 - 예산수립 관행의 개혁

13 조직 확장을 통한 성장 - 새로운 일을 시작할 때 당신이 해야 할 일은

혹시 사업이 실패로 돌아간다면 당당히 자신의 책임을 인정하라. 책임을 전가하거나 구차한 핑계를 대지 마라. 그저 당신이 성공하리라 믿었던 일이 잘 풀리지 않았을 뿐이다. [249]

➜ 구차한 변명을 늘어놓는다면 스스로 배울 기회를 놓치게 될 지도 모르는 일이다.

성장은 위대한 것이다. 뭔가 새로운 것을 시작하는 것만큼 흥분되고 가슴 설레는 일도 없다. 특히 기존의 것에서부터 시작되는 새로운 출발이라면 더 말할 필요도 없다. [256]

14 인수합병 - 인수합병의 치명적인 함정들

변화에 대한 일부 저항은 어쩌면 당연한 일이다. 하지만 하루아침에 늘어난 인재풀에서 자신의 일자리를 지키고 싶다면, 솔직히 말해 즐겁게 일하고 싶다면 패배자처럼 행동하지 마라. 합병 거래를 지지하고 이를 성공시킬 방법을 찾아라. 그리고 무엇이든 해낼 수 있다는 자세를 가져라. 이제 좋은 시절은 다 갔다고 생각하라. 하지만 더 좋은 시절이 당신을 기다리고 있다고 생각하라. [281]

15 6시그마 - 치과에 가는 것보다는 덜 괴로운 일이다

제4부 당신의 경력

16 적합한 일자리 - 당신에게 가장 잘 맞는 평생 직업을 찾아라

훌륭한 일자리는 당신의 삶에 활력을 불어넣어 주고 의미를 부여한다. 하지만 잘못된 일자리는 당신에게서 삶의 의미를 고갈시켜 버릴 수도 있다. [296]

올바른 일자리는 대체 어떻게 찾는다는 말인가?

첫 번째 대답은 아주 간단하다. 직장에서 일하는 사람이라면 누구나 겪어야 하는 과정, 즉 끈적거리고 시간이 걸리며 부침(ups and downs)이 있고, 서로 영향을 미치는 과정을 참고 견뎌내는 것이다. 어떤 일자리를 구하게 되면 당신은 직장생활을 통해 좋아하는 일과 싫어하는 일, 잘하는 일과 못하는 일을 알게 된다. 그러고 나면 당신은 조만간 자신에게 맞는 일에 더 가까이 갈 수 있는 직장을 찾아 일자리를 옮기게 된다. 이런 직장을 찾는 과정은 어느 날 ‘이봐, 드디어 나에게 맞는 일을 찾았어’라고 깨닫게 되는 순간까지 계속 반복될 것이다. [297]

➜ 처음부터 내 입에 딱 맞는 일자리를 찾기는 어렵다. 자신이 속한 조직 그 안에서 부딪치며 배우다 보면 스스로에게 맞는 업무가 무엇인지 알게 되고 그 업무에 필요한 역량을 쌓으려고 노력하게 될 것이다. 그 다음은 그 역량을 가지고 자신과 맞는 색깔을 가진 곳으로 옮기면 되겠지.

당신과 감성이 맞지 않는 회사에서 일한다면 당신은 단지 겉으로만 함께 어울리는 척하고 있는 자기 자신의 모습을 발견할 수 있을 것이다. 매일같이 거짓된 모습으로 산다는 것은 얼마나 소모적인 일인가! [300]

어떤 일이 다른 모든 면에서 이상적으로 보일지라도 조직의 감성을 함께 공유할 수 없다면 그 일은 당신에게 적합하지 않은 것이다. [302]

➜ 자신의 가치관과 맞는 조직을 찾는 것도 쉽지는 않은 일이다.

직업에 대한 주인의식이 충돌하는 불행을 방지할 수 있는 유일한 현실적 방책은 당신이 직장을 선택하는 과정에서 ‘과연 누구를 위해 그런 선택을 하는지’를 스스로 분명히 하는 것이다. [310]

내가 앞서 말했듯이 모든 일에는 부침이 있다. 하지만 일 자체의 본질이 그 일에 대한 당신의 흥미를 어느 정도 불러일으키지 못한다면 그 일에 종사하지 마라. 또한 의미 있는 일을 언제 찾을 수 있을지에 대해 걱정하지 마라. 분명 당신은 그것을 느낄 수 있을 것이다. [313]

일로부터 일을 찾는 것이 훨씬 더 쉬운 일이다. 더 나아가 지금의 자리에 그냥 남아 있을 뿐 아니라 더 열심히 일해야 한다. 지금 맡은 바 업무에서 훌륭한 성과를 내는 것이야말로 새로운 일자리를 찾는 가장 빠른 길이다. [316]

➜ 맞지 않는다고 느껴지면 관둘 이유를 찾아내 그만두기를 여러 번 했었다. 안 맞으면 그만 두는거지란 생각이 강했는데 지금 생각해보면 그 안에서 스스로를 적응시키고자 노력했다면 더 시간이 흐른 후에 관두게 되더라도 빈손으로 나오는 일은 없었을 것 같다.

하이드릭 앤드 스트러글의 선임 회장이자 미국에서 가장 존경받는 헤드헌터 가운데 한 명인 게리 로슈는 ‘당신이 어쩔 수 없는 상황에 처해 있다 할지라도 일만 잘하고 있다면 두 부류의 외부 관찰자, 즉 헤드헌터와 경쟁자는 그 사실을 잘 알고 있다’고 조언한다. [316]

➜ 성실하게 자신의 일을 한다면 그것을 눈여겨 봐주는 사람은 반드시 존재하나 보다.

그는 최근에 내게 이런 말을 했다. “훌륭하게 일을 수행하는 사람들은 높은 배의 돛대와 같습니다. 우리는 수평선 너머에서도 그 돛대를 볼 수 있으며 그들을 우리 항구로 데려오려고 늘 애쓰고 있습니다.” [316]

그런데 스스로 패배자라고 느껴질 때 어떻게 승리자처럼 행동할 수 있을까? 나는 찰리에게 그것을 물어보았다.

그는 자신 스스로를 ‘자신감의 보고(reservoir of self-confidence)’라고 부른다고 했다. 즉 든든한 가족 그리고 과거 자신이 성취한 일들과 자기 스스로에 대한 긍정적인 감정을 저장해 놓은 곳에 의지한다는 것이다. 그는 그러한 내적 자산을 이용하여 비즈니스 동료들과 연락을 유지하고 새로운 기회가 위한 네트워크를 구축했다. 또한 이를 통해 사회적으로 뿐만 아니라 커뮤니티 모임에서도 활발히 지낼 수 있었다. [318]

상황에 대하여 책임을 지는 주인의식은 내가 여태껏 수백 번 들어온 전형적인 자기 방어보다 그 사람을 더 매력적이게 만든다. [319]

➜ 실패도 당당히 자신의 책임으로 돌릴 수 있는 마음가짐을 가지고 있다면 설사 지금 당장은 실패했다 하더라도 그것을 딛고 더 높이 뛰어오를 수 있게 된다.

그는 구직 시장에 나섰을 때 자신 이외의 어느 누구도 비난하지 않았다. 그는 그 경험으로부터 무엇을 배웠고 다음번 일에서는 어떻게 다르게 실행할지를 인터뷰하는 사람들에게 자신 있게 말했다. “저는 이제부터는 보다 대외적인 일에 집중하기로 결심했습니다. 그리고 실적이 떨어지는 사람들에 대해서는 더 빠른 결정을 내리도록 할 것입니다. 제 목표 중 하나는 똑같은 실수를 두 번 다시 반복하지 않는다는 것을 입증하는 것입니다.” [320]

➜ 실패를 인정하고 그것을 통해 배울 수 있는 자세를 가지고 있다면 세상은 나를 향해 손을 내밀어 줄 것이다.

해고가 된 상황에서 허세를 부리며 자신을 소개하기를 원하는 회사는 없다. 따라서 현실적이며 낙관적인 자세를 보여주는 것이 필요하다. 당신이 가진 자신감의 저장고에 의존하라. 무슨 일이 일어났는지를 솔직히 밝히고, 거기에서 무엇을 배웠는지를 말하라. 그리고 ‘그저 기회를 한 번 주십시오’라고 자신 있게 요청하라. 누군가는 분명 기회를 줄 것이다. [320]

사람들은 자신에게 맞는 일을 찾는 것을 매우 서두르는 편이다. 그렇지만 염두에 두어야 할 사장이 두 가지 있다.

첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그 일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을지 여부를 알 수 있다.

둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다. 너무 무정하게 들릴 수도 있지만 그것이 바로 현실이다. 마지막에는 능력이 있는 사람들만이 기회를 잡는다. 반대로 일이 사람을 찾아내는 것이다.

따라서 당신이 만약 훌륭한 일자리를 찾기를 원한다면 당신이 하고 싶은 일을 선택하고 좋아하는 사람들과 함께 있는지를 확인하라. 그리고 그 일에 최선을 다하라.

그렇게 한다면 당신은 분명 훌륭한 일자리를 갖게 될 것이며 당신 인생에서 다른 직장을 찾는 일은 절대 없을 것이다. [321]

➜ 극히 단순한 일임에도 이렇게 실천하지 못했던 이유는 뭘까? 몰라서 못한 건 아니다. 그 상황을 견딜 인내심이 부족했던가 보다.

17 승진의 길 - 지름길은 없다

내 경험상 한 명의 올바른 멘터란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다. [339]

최고의 멘터들은 계획되지 않고 미리 정해져 있지 않은 방식으로 당신을 돕는다. 어떠한 형태가 되었든지 그들이 당신에게 주는 모든 것을 즐겨라. [342]

➜ 배움의 자세를 가지고 있는 사람에게는 도움의 손길도 자연스럽게 따라오나 보다.

경력에 관해 당신은 스스로의 운을 만들어가야 한다. 직장생활을 하는 동안 당신은 몇 번이나 회사를 바꿀 수도 있고 어쩌면 직업까지 바꿀 수도 있다. 그러나 앞으로 계속 나가기 위해서 해야 하는 일은 몇 가지 있다. 기대를 넘어서고, 업무의 범위를 넓히며, 상사가 당신을 위해 자신의 정치적 자본을 써야 하는 이유를 만들지 않는 것이다. 또한 부하직원을 정성스럽게 관리하고 상사들의 주목을 받을 수 있는 업무를 담당하며 멘터들을 찾고 긍정적 태도를 펼치는 것이다. 그리고 실패를 했을 때나 실패가 예상되더라도 머리를 꼿꼿이 들고 그것을 몰아내라.

➜ 어쩌면 실패는 누구나 안고가야 할 사항일지도 모른다. 그것을 다루는데 익숙해지지 않는다면 계속 전진하기란 어려울 것이다.

그러기 위해서는 많은 일들이 필요하다고 생각할지도 모르지만 여기에 지름길이란 없다.

그 여정을 따라가다 보면 당신이 원하는 승진을 하지 못할 때도 있을 것이다. 그러나 먼 길을 가다보면 결국에는 (그리고 때로는 당신이 기대했던 것보다 더 빨리) 당신의 목적지에 도달할 것이다. [347]

18 어려운 문제 - 고약한 상사에게 대처하는 법

나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다. [350]

어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다. [351]

19 일과 생활의 균형 - 모든 것을 가지기 위해서 당신이 알아야 할 것

당신은 회사에서 일과 생활의 균형을 얻어내기 위해서는 그럴 만한 자격을 얻어야만 한다는 사실이다. 그리고 그 과정에는 시간이 걸린다. [380]

➜ 처음부터 균형을 맞춰가기란 어렵겠지. 원하는 것을 요구하는 목소리를 낼 수 있을 만큼의 성과를 보여준 후에야 그런 기회를 가질 수 있는 것이 너무도 당연한 일임을 많은 시간 그것이 주어지기를 바라고만 있었던 것은 아닌지...

개별적인 협상이라는 문화에서 벗어나 취업규칙서(rule-book)에만 맞춰서 일하는 이런 사람들은 자신들이 주장하는 권리를 스스로에게서 억지로 얻어내고 있는 것이다. [382]

자신의 가치와 우선순위를 찾아낼 수 있는 사람은 오직 자신뿐이다. 당신만이 자신이 바라는 트레이드 오프가 무엇인지를 알 수 있고 당신만이 그 결과를 마음속에 그려볼 수 있다. 그리고 오직 당신만이 당신이 선택한 균형에 맞추어 일과 가정 모두에 관한 스케줄을 세우고 생활을 정비할 수 있다. [385]

일과 생활의 균형이 당신의 꿈과 열정을 실현시킬 수 있는지를 확인해야 한다. 그것이 일을 많이 하는 것을 의미한다면 그렇게 하라. 당신은 당신 주위에 있는 사람들에 대한 책임이 있지만 그렇다고 해도 균형이라는 명목으로 당신의 삶에 다른 사람의 개념에 맞추어 살 수는 없다. [389]

일과 생활의 균형은 당신 혼자 내리는 결정이 아니다. 당신의 선택이 주변의 다른 사람들에게 어떤 영향을 미치는지를 직시해야 하는 결정이다.

그러나 당신의 계획이 스스로에게 즐거움을 가져다주지 못한다면 세상 모든 균형은 단지 의무일 뿐이다. 그런 경우라면 어느 날 아침, 눈을 떴을 때 자신만 제외하고 모든 사람이 다 행복한, 그런 특수한 종류의 지옥에 있는 자신을 깨닫게 될 것이다. 그리고 그것은 어느 누구에게도 도움이 되지 않는다. [390]

➜ 결국 지옥으로 몰아내는 것도 나 자신이구나.

에필로그

20 세계 각지에서 - 꼭 짚고 넘어가야 할 질문들

승리하는 회사가 되기 위해서는 능력 위주 시스템을 가져야 한다. 실적에 따라 상위, 중위, 하위 사이를 분명히 구분해 주는 차별화가 필요하다. 이 시스템은 솔직하고 공정하며 조직이 최고의 팀으로 실전에 임하는 가장 효과적인 방법이다. [403]

승리하는 기업들은 이익을 사회에 환원하고 모든 사람이 승리의 주인공이 되게 한다. [415]

3. ‘내가 저자라면’

이 책에서는 잭 웰치가 생각하는 승리하기 위해서 따라야 할 지침, 고려해야 할 규칙, 받아들여야 할 가정, 피해야 할 실수를 장별로 제시하고 있다. 전략을 논하는 장에서는 3단계 과정에 대해서, 적합한 직업을 찾는 것에 관한 장에서는 좋은 신호와 경고신호에 대해 이야기 한다. 크게 네 부분으로 나누어져 있는데, 1부는 경영에 있어 가장 기본적이면서도 가장 핵심적인 원칙에 해당하는 부분인 그의 경영철학에 관해 다루고 있다. 2부는 조직의 내부 구조에 대한 부분으로 리더십, 고용, 인력관리, 해고와 변화관리, 위기관리의 방법 등을 살펴보고 있다. 3부는 당신의 경쟁력으로, 조직 바깥의 외부 세계에 대한 이야기이다. 4부는 경력관리에 관한 부분으로 평생 일자리를 찾는 방법, 승진하기 위해서는 어떤 노력을 해야 하는지등에 관하여 다루고 있다. 각장은 저자가 회사를 경영하면서 겪게 되었던 사건들과 만나게 된 사람들을 사례로 들어 각 장을 더욱 풍부하게 해주고 있다.

책은 질문에 대답하는 것과 같은 형식을 취하고 있는데 저자가 퇴직 후 만났던 수많은 사람들이 그에게 했던 질문들을 답하기 위해서 알고 있는 것들을 다시 한 번 검토하여 확실히 이해하고 그 지식들을 분류, 정리한 것이 바탕이 되었다. 그는 승리하는 기업들은 이익을 사회에 환원하고 모든 사람이 승리의 주인공이 되게 한다. 고 말한다. 이 말을 그에게 적용해보면 승리한 사람은 자신의 재능을 사회에 환원하고 모든 사람이 승리의 주인공이 되게 도와준다. 로 바꿀 수 있지 않을까? 자신의 생애를 걸쳐 얻게 된 비즈니스의 노하우를 아낌없이 모두에게 보여주고 있으니 말이다.

내가 저자라면 실패했던 사례들도 실어 그 과정 안에서 어떤 것을 배웠는지에 대해서도 말해주고 싶다. GE라는 우량 기업의 회장까지 올라가면서 그도 수많은 실패들을 경험했을 것이다. 그라면 그것을 통해 많은 교훈을 얻고 앞으로 전진하기 위한 발판으로 누구보다 잘 활용했을 것 같다. 그가 진솔하게 말해주는 실패담 안에서 깨닫게 된 교훈들을 말해준다면 더 많은 것을 배울 수 있지 않았을까 하는 아쉬움이 남는다.